連鎖企業(yè)員工培訓資料的分析

連鎖企業(yè)員工培訓資料的分析連鎖企業(yè)員工培訓第一節(jié)員工培訓的概述第二節(jié)員工培訓的系統(tǒng)設計第三節(jié)指導培訓實施第四節(jié)培訓評估第五節(jié)員工的職業(yè)管理簡單區(qū)分幾個概念學習——人的一生中，對任何未知事物的了解和掌握的過程教育——提高人的基本素質，時間長，實力很強的企業(yè)也辦教育如IBM培訓——范疇最小，時間短，三到六個月可看到效果宇航公司教育補償案例1、培訓使企業(yè)發(fā)展地推助劑2、培訓并非萬能3、培訓的綜合性4、培訓地互動性5、培訓效果地隱藏性四、培訓的基本類型1、培訓按培養(yǎng)方向可分為員工訓練和員工教育2、培訓按培訓主體劃分可分為企業(yè)培訓機構組織的培訓、專業(yè)培訓員工和專業(yè)培訓機構參與的培訓等3、培訓按時間序列可分為崗前培訓、崗中培訓以及新業(yè)務培訓等4、按培訓內容可分為企業(yè)培訓、員工手冊培訓、崗位專業(yè)培訓、新政策培訓、新技術培訓、班前培訓、素質提高培訓、管理培訓以及對培訓者的培訓等5、按培訓形式可分為：不脫產培訓、脫產培訓和自我開發(fā)

新員工危險期太另我失望了，這一天除了報到什么也沒有干！連個理我的都沒有，都不知道將來干什么。沒前途！第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。新員工前三個月是離職危險期新員工在職培訓選擇合適的在職培訓項目

1、針對性強的項目——只有在此部門才會發(fā)生

2、需要大量補充知識的項目——如公司獨特產品的培訓

3、完成周期較長的項目——設計階段性的培訓不同管理人員的培訓重點管理階層培訓重點基本溝通技巧行政運作人際關系策略規(guī)劃基層比較重要重要非常重要不重要中層不重要比較重要非常重要重要高層不重要比較重要重要非常重要內部人才培訓機制愛立信內部有學習型組織奧的斯內部有“未來”型人才梯隊通用電氣除首席執(zhí)行官、首席運營官、首席財務官等高層外，單設了首席教育官，全力培育“實用且耐用”的通用人才寶潔為員工特設的“P&G學院”提供系統(tǒng)的入職、語言、管理技能、專業(yè)技術培訓。其內部提升機制規(guī)定所有高級經理都是從新人做起。3．個人分析。是指在確定了與組織目標和任務相關的培訓計劃之后,根據(jù)個人當前的工作績效與要求達到的工作績效之間的差距,進而確定哪些員工需要培訓.培訓需求評估明確了指導者的優(yōu)勢及有經驗的與無經驗的指導者之間的差異，并為培訓提供了建議。需求評估使得克薩斯設備公司能夠通過有針對性的培訓來提高工程技術人員的技能，并使他們充滿自信。3、連鎖企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)⑴組織機構和人員⑵建立三級培訓體系⑶培訓經費⑷培訓政策與制度第三節(jié)指導培訓實施第三節(jié)指導培訓實施4、建立動態(tài)的信息系統(tǒng)⑴外部培訓信息⑵內部培訓信息第四節(jié)培訓評估一、培訓評估方案設計要素1、對照組在培訓評估設計中往往會出現(xiàn)對照組和實驗組。對照組的學員與實驗組的學員具有相同的特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目，它代表的是培訓前的情況。而實驗組的學員卻是參加培訓的學員。兩個組唯一的差別就是，一個參加培訓，而另一個不參加培訓。因此，兩個組的業(yè)績對比可以反映出入力資源開發(fā)培訓項目的效果。第四節(jié)培訓評估二、常見的培訓評估方案2、實驗設計培訓評估實驗研究是為了解決某一培訓問題，根據(jù)一定的教育培訓理論和建立的假設組織有計劃的評估實踐，經過一定時間對效果進行比較分析，從而得出結論的研究方法。有隨機產生的參照組，包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計和要素評估設計。第四節(jié)培訓評估三、選擇適當?shù)脑u估設計方案2、單一小組、事前測試和事后測試的設計單一小組、事前測評和事后測評的設計可以解決沒有數(shù)據(jù)進行對比的問題。這種設計要求在人力資源開發(fā)培訓項目開始之前和之后都收集數(shù)據(jù)，比一次性設計進了一步。這樣就可以將培訓之前的知識、技能或態(tài)度與培訓之后的知識、技能或行為進行比較，能更好地確定培訓項目所帶來的改進情況。第四節(jié)培訓評估三、選擇適當?shù)脑u估設計方案4、對照組的設計對照組的設計是兩個組的比較，即實驗組和對照組的比較，實驗組參加人力資源開發(fā)的培訓，而對照組不參加這種培訓。有關兩個組的數(shù)據(jù)是在培訓前和培訓后收集到的。與對照組比較，實驗組的結果表明了人力資源開發(fā)培訓項的效果。

培訓游戲1——少女或老婦

總結

1.“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，距離不同，觀察的角度不同，人物不同，得到結論也不同。對于同一個問題，由于大家立場和背景的不同，得到的結論大多不同甚至相左。

2.在同一個團隊中共事，不同的人會對同一件事情有不同的看法。對于一個管理者或組織者，對這種分歧誤用之，會導致集體的不合甚至決裂；善用之，則會集思廣益，事半功倍。

3.一個人看問題就像一根蠟燭，總有照不到的地方，有燈影下的黑暗。多個人一起看問題就有如手術燈，可以對其一覽無余。所以這個游戲同樣告訴我們溝通與合作的重要性。而對于一個團隊的普通參與者來說，這一點應該是更為重要的，分中求和，求同存異，應該是一個集體成功的要點

請將以下十五件物品按重要性排好次序，并附上簡單的解釋。

項目個人答案小組答案正確答案原因

一盒火柴

濃縮食物

五十呎尼龍繩

降落傘的絲質布料

可攜式發(fā)熱器

兩支點四五口徑手槍

一盒脫脂奶粉

二百磅氧氣桶

星際地圖

救生艇

磁力指南針

五加侖水

訊號火箭

急救箱連注射用針筒

太陽能FM無線電收發(fā)器

5.應視各種意見為中性及有建設性的，而不要視為一種作決定的絆腳石?；旧显蕉嗖煌庖姶嬖诘亩掖_是更容易引發(fā)沖突，但亦同時增加了各種可行方法可供選擇。

6.應對初步的共識存懷疑態(tài)度，然后尋求各人同意該項建議的背后原因，在正式討論該建議前必須確定各人均因為差不多的原因而同意取得共識。

7.避免一些交換式或妥協(xié)式的團體決定方式。例如：一位持異見的團員在此項目上最終妥協(xié)后，并不表示在下一個項目上各團員需因此而依他的意見行事。

8.請相信你的團員有能力做到大家決定要做的項目，不要作負面的想法及說一些使人絕望的說話。

第五節(jié)員工的職業(yè)管理一、職業(yè)生涯理論1、職業(yè)生涯發(fā)展理論⑴金茲伯格的職業(yè)選擇階段理論美國著名職業(yè)指導專家金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期。①幻想期（0—11歲）兒童們對大千世界，特別是對于他們所看到或接觸到的各類職業(yè)工作者，充滿了新奇、好玩的感覺。此時期職業(yè)需求的特點是：單純憑自己的興趣愛好，不考慮自身的條件、能力水平和社會需要與機遇，完全處于幻想之中。降落傘的絲質布料8阻隔太陽射線

可攜式發(fā)熱器13除了在黑暗的一邊月面外就沒想到用

兩支點四五口徑手槍11一個可能的推進方法

一盒脫脂奶粉12只是濃縮食物的翻版，但體積大得多

二百磅氧氣桶1最迫切的生存需要

星際地圖3基本的領航方法

救生艇9軍用救生艇的二氧化碳氣樽可用作推進劑

磁力指南針14月球磁場沒有分成兩極

五加侖水2補充在月面有光一面的大量體液流失

訊號火箭10與在視線范圍內的母船發(fā)出訊號

急救箱連注射用針筒7配合宇宙飛行服上的接駁口

太陽能FM無線電收發(fā)器5提供短距離通訊

第五節(jié)員工的職業(yè)管理⑵施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論⑤職業(yè)中期（25歲以上）⑥職業(yè)中期危險階段（35-45歲）⑦職業(yè)后期（40歲--）⑧衰退和離職階段（40歲--退休）⑨離開組織或職業(yè)--退休第五節(jié)員工的職業(yè)管理⑷塞普爾的職業(yè)生涯發(fā)展理論塞普爾是美國另一位有代表性的職業(yè)學家。他把人的職業(yè)發(fā)展劃分為如下大幾個的階段。①成長期（0--14