戰(zhàn)略使命愿景目標(biāo)課件

公司層的戰(zhàn)略公司層的戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略愿景/使命建立財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計策略公司戰(zhàn)略的構(gòu)成因素公司戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的方法建立戰(zhàn)略愿景/使命建立使命或愿景指出組織的長期管理任務(wù)尋求的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)未來的市場地位未來聚焦的顧客成為什么樣的公司確定方向的第一項任務(wù)建立使命或愿景指出組織的長期管理任務(wù)確定方向的第一項任務(wù)戰(zhàn)略愿景的特點描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑界定公司未來10年的業(yè)務(wù)構(gòu)成公司獨有的，而不是泛泛之論提出一家公司獨有的定位和依循的路徑愿景不是獲利真正的愿景或使命是指出我們通過做什么去獲利?要求運用管理人員的前瞻能力戰(zhàn)略愿景的特點描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略愿景的要素定義現(xiàn)在和

未來公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出長期

路徑以一種令人激動

和

鼓舞的

方式表達(dá)出來戰(zhàn)略愿景的要素定義現(xiàn)在和未來公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出長業(yè)務(wù)使命:拉賽爾公司拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性運動服裝、全系列輕型紡染編織紡織品的設(shè)計、制造和銷售公司。公司的制造活動包括將原生纖維轉(zhuǎn)化為成品服裝和紡織品的全過程。我們的產(chǎn)品銷售給運動產(chǎn)品經(jīng)銷商，百貨商店和特殊的專賣店、大眾商人和其它服裝制造商業(yè)務(wù)使命:拉賽爾公司拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性業(yè)務(wù)使命:

麥當(dāng)勞通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費者提供具有較高價值的又熱、味道又好、速度又快的食品。麥當(dāng)勞每天通過超過90個國家的20000家以上的餐廳為大約3千萬以上的顧客提供服務(wù)。業(yè)務(wù)使命:

麥當(dāng)勞通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消使命的寬窄窄到足以表明自己的獨特的真正的領(lǐng)域作為作什么不做什么的邊界高層管理試圖帶領(lǐng)公司實現(xiàn)的目標(biāo)多元化公司傾向于使用比較寬泛的業(yè)務(wù)界定使命的寬窄窄到足以表明自己的獨特的真正的領(lǐng)域一家多元化公司的使命陳述泰晤士鏡報公司泰晤士鏡報是一家媒體和信息公司，主要從事報刊出版、書、雜志及其他讀物的出版，有線電視以及廣播電視業(yè)務(wù)一家多元化公司的使命陳述泰晤士鏡報公司決策的時機:

愿景是什么?企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)對公司未來進行創(chuàng)造性的思考戰(zhàn)略聚焦：改變顧客需求新的技術(shù)有吸引力的外部市場成長或衰退的機會決策的時機:

愿景是什么?企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)Intel對進行戰(zhàn)略反思的時刻八十年代中期以前以往的業(yè)務(wù)聚焦于記憶芯片八十年代中期以后放棄記憶芯片采用新的戰(zhàn)略愿景成為PC行業(yè)的微處理器的超級供應(yīng)商使PC中央處理器遍布工作單位和家里成為驅(qū)動PC技術(shù)前進的無可爭議的領(lǐng)先者Intel對進行戰(zhàn)略反思的時刻八十年代中期以前戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值澄清長期方向減少無方向決策的風(fēng)險傳遞組織目標(biāo)和角色使得基層管理者的相關(guān)行動保持方向一致性幫助組織為未來做準(zhǔn)備戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值澄清長期方向建立目標(biāo)確定在一定的時間達(dá)到特定的績效必須以定量的形式和截止日期進行表達(dá)必須取得結(jié)果表達(dá)為什么時候取得多少怎樣的結(jié)果建立公司發(fā)展方向的第二項任務(wù)建立目標(biāo)確定在一定的時間達(dá)到特定的績效建立公司發(fā)展方向的第二戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能立即終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)體系類型改進公司財務(wù)業(yè)績的結(jié)果加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$目標(biāo)體系類型改進公司財務(wù)業(yè)績加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)戰(zhàn)略管理原則每個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)兩類目標(biāo)!戰(zhàn)略管理原則每個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)兩類目標(biāo)!舉例:財務(wù)目標(biāo)取得每年10%的增長率利潤每年增長15%凈利潤率從2%增長到4%富有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）績效強大的財務(wù)和信用評級股價上升(超過S&P500)獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）收入來源更加多元化舉例:財務(wù)目標(biāo)取得每年10%的增長率舉例:戰(zhàn)略目標(biāo)更大的市場份額比競爭對手更快的上市比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量比關(guān)鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的品牌比對手更好的顧客服務(wù)成為公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品舉例:戰(zhàn)略目標(biāo)更大的市場份額公司目標(biāo):麥當(dāng)勞公司每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度公司目標(biāo):麥當(dāng)勞公司每天在每一個飯店為每一個顧客提供1公司目標(biāo):3M公司公司30%的年銷售額必須來自那些低于4年的產(chǎn)品公司目標(biāo):3M公司公司30%的年銷售額必須來自那些公司目標(biāo):米勒啤酒使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機會，競爭性的工資補償。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)地位。獲得兩位數(shù)的年度每股收益率，提高與收益增長相一致的紅利發(fā)配，在機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流匯報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。公司目標(biāo):米勒啤酒使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)公司目標(biāo):3M公司獲得20%的資產(chǎn)回報率每年獲得10%的凈銷售增長率保持每年每股收益平均增長率為15%保持全部的資產(chǎn)負(fù)債率低于40%凈收入的25%到35%用于支付紅利公司目標(biāo):3M公司獲得20%的資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略管理原則建立一個更加強大的長期競爭地位相對于改善短期盈利能力來說，它能夠更長期地為股東帶來利益!戰(zhàn)略管理原則建立一個更加強大的長期競爭地位相對于改善短期盈利戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力及終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)時，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略意圖的含義暗示公司長期過程重要突出的特定位勢作為員工努力工作的戰(zhàn)斗口號是深深根植的獲勝信念戰(zhàn)略意圖的含義暗示公司長期過程重要突出的特定位勢短期目標(biāo)和長期目標(biāo)短期目標(biāo)很快就可以獲得的目標(biāo)實現(xiàn)長期業(yè)績目標(biāo)的階梯中期目標(biāo)在3到5年內(nèi)可以獲得的目標(biāo)為以后獲得長期業(yè)務(wù)而現(xiàn)在采取的行動短期目標(biāo)和長期目標(biāo)短期目標(biāo)所有層級都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過程是從上到下而不是從下到上!1.首先建立整個組織范圍的目標(biāo)2.其次，建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)3.再次，建立功能和部門目標(biāo)4.最后是個人目標(biāo)所有層級都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過程是從上到下而不是從下到上!設(shè)計策略組織策略解決以下問題怎樣使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實為以下目的制定博弈計劃使公司占據(jù)更有利的產(chǎn)業(yè)位置建立持久的競爭優(yōu)勢確定發(fā)展方向的第三項任務(wù)設(shè)計策略組織策略解決以下問題確定發(fā)展方向的第三項任務(wù)多元化公司的策略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的種類對變化情況的應(yīng)對通過多元化增加競爭優(yōu)勢強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置和盈利性增加新的業(yè)務(wù)資本分配的方法撤出弱小的單元多元化公司的策略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的種類對變化情況的公司戰(zhàn)略的任務(wù)采取行動實現(xiàn)多元化采取行動提高個多元化業(yè)務(wù)的業(yè)績在各業(yè)務(wù)單元中捕捉協(xié)同機會，產(chǎn)生2+2=5的效果!確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元公司戰(zhàn)略的任務(wù)采取行動實現(xiàn)多元化單一業(yè)務(wù)單元的策略構(gòu)成戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴對條件變化的反應(yīng)基本的競爭方法獲取競爭優(yōu)勢的舉措地理覆蓋范圍策略和縱向整合策略制造策略營銷策略研發(fā)策略人力資源策略財務(wù)策略單一業(yè)務(wù)單元的策略構(gòu)成戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略伙伴對條件變化的反應(yīng)使命、目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)Level1Level2Level3Level4公司層目標(biāo)整個公司范圍的愿景公司層策略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)單元層次的愿景業(yè)務(wù)層策略功能目標(biāo)功能愿景功能策略運作目標(biāo)運作愿景運作策略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響公司層次經(jīng)理業(yè)務(wù)層次經(jīng)理職能經(jīng)理車間經(jīng)理和低層管理者雙向影響雙向影響使命、目標(biāo)和策略網(wǎng)絡(luò)Level1Level2Level戰(zhàn)略管理原則沿著組織的層級自上而下地將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來需要團隊的合作努力戰(zhàn)略管理原則沿著組織的層級自上而下地將公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起影響公司戰(zhàn)略的因素競爭狀況&產(chǎn)業(yè)吸引力社會、政治、規(guī)制性因素公司機會&威脅公司戰(zhàn)略情況關(guān)鍵管理人員的影響資源優(yōu)勢&劣勢共同的價值觀和文化確定內(nèi)外因素的相關(guān)性確定和評價選擇機會設(shè)計策略外部因素內(nèi)部因素影響公司戰(zhàn)略的因素競爭狀況&社會、政治、公司機會公司戰(zhàn)略公司的社會責(zé)任公司活動的展開必須不越公眾利益和道德的雷池對社會取向和期望做出積極反應(yīng)愿意并且親歷親為，成為有關(guān)規(guī)章的模范執(zhí)行者平衡好股東利益和社會大眾的利益成為社區(qū)中的好公民公司的社會責(zé)任公司活動的展開必須不越公眾利益和道德的雷池公司層的戰(zhàn)略公司層的戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略愿景/使命建立財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計策略公司戰(zhàn)略的構(gòu)成因素公司戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的方法建立戰(zhàn)略愿景/使命建立使命或愿景指出組織的長期管理任務(wù)尋求的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)未來的市場地位未來聚焦的顧客成為什么樣的公司確定方向的第一項任務(wù)建立使命或愿景指出組織的長期管理任務(wù)確定方向的第一項任務(wù)戰(zhàn)略愿景的特點描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑界定公司未來10年的業(yè)務(wù)構(gòu)成公司獨有的，而不是泛泛之論提出一家公司獨有的定位和依循的路徑愿景不是獲利真正的愿景或使命是指出我們通過做什么去獲利?要求運用管理人員的前瞻能力戰(zhàn)略愿景的特點描繪公司未來的戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略愿景的要素定義現(xiàn)在和

未來公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出長期

路徑以一種令人激動

和

鼓舞的

方式表達(dá)出來戰(zhàn)略愿景的要素定義現(xiàn)在和未來公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成描繪出長業(yè)務(wù)使命:拉賽爾公司拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性運動服裝、全系列輕型紡染編織紡織品的設(shè)計、制造和銷售公司。公司的制造活動包括將原生纖維轉(zhuǎn)化為成品服裝和紡織品的全過程。我們的產(chǎn)品銷售給運動產(chǎn)品經(jīng)銷商，百貨商店和特殊的專賣店、大眾商人和其它服裝制造商業(yè)務(wù)使命:拉賽爾公司拉塞爾公司是一家縱向一體化的國際性業(yè)務(wù)使命:

麥當(dāng)勞通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消費者提供具有較高價值的又熱、味道又好、速度又快的食品。麥當(dāng)勞每天通過超過90個國家的20000家以上的餐廳為大約3千萬以上的顧客提供服務(wù)。業(yè)務(wù)使命:

麥當(dāng)勞通過干凈、友好的餐廳為世界各地的大眾消使命的寬窄窄到足以表明自己的獨特的真正的領(lǐng)域作為作什么不做什么的邊界高層管理試圖帶領(lǐng)公司實現(xiàn)的目標(biāo)多元化公司傾向于使用比較寬泛的業(yè)務(wù)界定使命的寬窄窄到足以表明自己的獨特的真正的領(lǐng)域一家多元化公司的使命陳述泰晤士鏡報公司泰晤士鏡報是一家媒體和信息公司，主要從事報刊出版、書、雜志及其他讀物的出版，有線電視以及廣播電視業(yè)務(wù)一家多元化公司的使命陳述泰晤士鏡報公司決策的時機:

愿景是什么?企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)對公司未來進行創(chuàng)造性的思考戰(zhàn)略聚焦：改變顧客需求新的技術(shù)有吸引力的外部市場成長或衰退的機會決策的時機:

愿景是什么?企業(yè)家的精神挑戰(zhàn)Intel對進行戰(zhàn)略反思的時刻八十年代中期以前以往的業(yè)務(wù)聚焦于記憶芯片八十年代中期以后放棄記憶芯片采用新的戰(zhàn)略愿景成為PC行業(yè)的微處理器的超級供應(yīng)商使PC中央處理器遍布工作單位和家里成為驅(qū)動PC技術(shù)前進的無可爭議的領(lǐng)先者Intel對進行戰(zhàn)略反思的時刻八十年代中期以前戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值澄清長期方向減少無方向決策的風(fēng)險傳遞組織目標(biāo)和角色使得基層管理者的相關(guān)行動保持方向一致性幫助組織為未來做準(zhǔn)備戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值澄清長期方向建立目標(biāo)確定在一定的時間達(dá)到特定的績效必須以定量的形式和截止日期進行表達(dá)必須取得結(jié)果表達(dá)為什么時候取得多少怎樣的結(jié)果建立公司發(fā)展方向的第二項任務(wù)建立目標(biāo)確定在一定的時間達(dá)到特定的績效建立公司發(fā)展方向的第二戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能立即終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!戰(zhàn)略管理原則當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)體系類型改進公司財務(wù)業(yè)績的結(jié)果加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)果財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$目標(biāo)體系類型改進公司財務(wù)業(yè)績加強公司競爭力和長期市場位置的結(jié)戰(zhàn)略管理原則每個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)兩類目標(biāo)!戰(zhàn)略管理原則每個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)兩類目標(biāo)!舉例:財務(wù)目標(biāo)取得每年10%的增長率利潤每年增長15%凈利潤率從2%增長到4%富有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）績效強大的財務(wù)和信用評級股價上升(超過S&P500)獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）收入來源更加多元化舉例:財務(wù)目標(biāo)取得每年10%的增長率舉例:戰(zhàn)略目標(biāo)更大的市場份額比競爭對手更快的上市比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量比關(guān)鍵對手更低的成本比競爭對手更寬的產(chǎn)品線比競爭對手更好的品牌比對手更好的顧客服務(wù)成為公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先者比對手更寬的地理范圍覆蓋面比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品舉例:戰(zhàn)略目標(biāo)更大的市場份額公司目標(biāo):麥當(dāng)勞公司每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度公司目標(biāo):麥當(dāng)勞公司每天在每一個飯店為每一個顧客提供1公司目標(biāo):3M公司公司30%的年銷售額必須來自那些低于4年的產(chǎn)品公司目標(biāo):3M公司公司30%的年銷售額必須來自那些公司目標(biāo):米勒啤酒使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。獲得美國啤酒市場50%的市場份額。為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機會，競爭性的工資補償。在國際啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)地位。獲得兩位數(shù)的年度每股收益率，提高與收益增長相一致的紅利發(fā)配，在機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流匯報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。公司目標(biāo):米勒啤酒使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在行業(yè)公司目標(biāo):3M公司獲得20%的資產(chǎn)回報率每年獲得10%的凈銷售增長率保持每年每股收益平均增長率為15%保持全部的資產(chǎn)負(fù)債率低于40%凈收入的25%到35%用于支付紅利公司目標(biāo):3M公司獲得20%的資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略管理原則建立一個更加強大的長期競爭地位相對于改善短期盈利能力來說，它能夠更長期地為股東帶來利益!戰(zhàn)略管理原則建立一個更加強大的長期競爭地位相對于改善短期盈利戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力及終于完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)時，它實際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖!戰(zhàn)略意圖的含義當(dāng)一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略意圖的含義暗示公司長期過程重要突出的特定位勢作為員工努力工作的戰(zhàn)斗口號是深深根植的獲勝信念戰(zhàn)略意圖的含義暗示公司長期過程重要突出的特定位勢短期目標(biāo)和長期目標(biāo)短期目標(biāo)很快就可以獲得的目標(biāo)實現(xiàn)長期業(yè)績目標(biāo)的階梯中期目標(biāo)在3到5年內(nèi)可以獲得的目標(biāo)為以后獲得長期業(yè)務(wù)而現(xiàn)在采取的行動短期目標(biāo)和長期目標(biāo)短期目標(biāo)所有層級都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過程是從上到下而不是從下到上!1.首先建立整個組織范圍的目標(biāo)2.其次，建立業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)3.再次，建立功能和部門目標(biāo)4.最后是個人目標(biāo)所有層級都需要目標(biāo)制定目標(biāo)的過程是從上到下而不是從下到上!設(shè)計策略組織策略解決以下問題怎樣使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實為以下目的制定博弈計劃使公司占據(jù)更有利的產(chǎn)業(yè)位置建立持久的競爭優(yōu)勢確定發(fā)展方向的第三項任務(wù)設(shè)計策略組織策略解決以下問題確定發(fā)展方向的第三項任務(wù)多元化公司的策略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的種類對變化情況的應(yīng)對通過多元化增加競爭優(yōu)勢強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的位置和盈利性增加新的業(yè)務(wù)資本分配的方法撤出弱小的單元多元化公司的策略公司戰(zhàn)略多元化的程度多元化的種類對變化情況的公司戰(zhàn)略的任務(wù)采取行動實現(xiàn)多元化采取行動提高個多元化業(yè)務(wù)的業(yè)績