精益生產(chǎn)和CELL生方式教材課件

3A理念：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式(LeanProduction)3A理念：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過(guò)程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過(guò)程。OUTIN資源產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本——持續(xù)獲得利潤(rùn)過(guò)程控制永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本所謂管理，是指利用擁有的OUTIN產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值三種經(jīng)營(yíng)思想為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型售價(jià)=成本＋利潤(rùn)成本上升要保持原有利潤(rùn)必須提高售價(jià)壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型利潤(rùn)=售價(jià)－成本成本保持不變，用售價(jià)決定利潤(rùn)缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)思想三種經(jīng)營(yíng)思想為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無(wú)法完全掌控3、利潤(rùn)中心型成本=售價(jià)－利潤(rùn)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來(lái)越便宜，為保持目標(biāo)利潤(rùn)不變，追求成本越來(lái)越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場(chǎng)份額，保持領(lǐng)先地位。產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無(wú)法完全掌控3、利潤(rùn)中心型精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)?JustInTime(JIT)?在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋?柔性生產(chǎn)根據(jù)市場(chǎng)需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對(duì)應(yīng)生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）?JustInTime目錄第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過(guò)程的3大要點(diǎn)第五部分:裝配行業(yè)正在興起的柔性生產(chǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價(jià)值流程分析目錄第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不足的時(shí)代）福特汽車1980年以前。少品種大批量生產(chǎn)以批量降低成本成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不足少品種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問(wèn)題點(diǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費(fèi)問(wèn)題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問(wèn)題點(diǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：JIT：粗放式 精益求精式。什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：?

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：?

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；只有識(shí)別認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JI庫(kù)存的浪費(fèi)某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)成本制度，統(tǒng)計(jì)了近3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：原材料月保管金額總計(jì)：3000萬(wàn)元/月/月1.成品月保管金額總計(jì)：原材料保管使用面積：成品保管使用面積：5000萬(wàn)元4250平方米 /月8250平方米 /月2.該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元/平方米.月使用人員：原材料組成品組——30名工人+1名職員——15名工人+1名職員3.該公司工人平均費(fèi)用1250元/月；職員2560元/月庫(kù)存的浪費(fèi)某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)成本制度，統(tǒng)計(jì)了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等）為5萬(wàn)元/月，請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬成本。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦以下全是庫(kù)存浪費(fèi)零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供應(yīng)商訂購(gòu)的在途零部件已發(fā)貨的在途成品?????以下全是庫(kù)存浪費(fèi)?浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生回避問(wèn)題真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下 應(yīng)該保持庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的認(rèn)可浪費(fèi)庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該 習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)管理制度無(wú)意識(shí)浪費(fèi)形成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在誰(shuí)也不認(rèn)為不合理即成事實(shí)好象應(yīng)該有必要沒(méi)辦法應(yīng)付了事浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程回避問(wèn)題真正解決問(wèn)題暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)應(yīng)制造太多的浪費(fèi)制造量＞市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量??制造太多的浪費(fèi)制造量＞市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)?停滯（等待）的浪費(fèi)·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事；·時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做；·機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來(lái)，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費(fèi)觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)辛辛苦苦一年才有10%純利。庫(kù)存與在制品的金額占年度營(yíng)業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)??觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多?搬送的浪費(fèi)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)。搬送的浪費(fèi)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，動(dòng)作的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動(dòng)作稍慢，對(duì)生產(chǎn)也不會(huì)有太大的影響，就不會(huì)潛心研究動(dòng)作浪費(fèi)造成的效率低下問(wèn)題。動(dòng)作的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等???管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理?第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既企業(yè)全過(guò)程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒(méi)有順暢的交流。1、常常會(huì)發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來(lái)不便。2、同時(shí)也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系—生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)計(jì)劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、訂購(gòu)材料等進(jìn)行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計(jì)劃????生產(chǎn)管理內(nèi)容??生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場(chǎng)上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫(kù)存、在制品以及庫(kù)存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則JIT生產(chǎn)計(jì)劃?周度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量，下周大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便制造、采購(gòu)等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃:根據(jù)市場(chǎng)客戶需求, 完成品在庫(kù)及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 在周度計(jì)劃的基礎(chǔ)上改定, 形成未來(lái)一周或幾日的的生產(chǎn)計(jì)劃。周度生產(chǎn)計(jì)劃+周次生產(chǎn)計(jì)劃+翌日生產(chǎn)計(jì)劃JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則?周度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)JIT周度生產(chǎn)計(jì)劃的制定------滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)周度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其它部門N-1周18日N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β19日確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造N周18日N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造JIT周度生產(chǎn)計(jì)劃的制定------倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)周度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：接市場(chǎng)部門3周19日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3周19日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505合同評(píng)審? 致生產(chǎn)部：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對(duì)不能完成? 若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致生產(chǎn)部：合同評(píng)審? 致庫(kù)房：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。? 1、有 2、不足? 若選2時(shí)，請(qǐng)附上品名及數(shù)量明細(xì)清單? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致庫(kù)房：合同評(píng)審? 致采購(gòu)：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫(kù)房清單)? 1、能按時(shí)調(diào)達(dá) 2、不能? 若選1時(shí)，請(qǐng)附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時(shí)間\定單明細(xì)清單? 若選2時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致采購(gòu)：合同評(píng)審? 致XX部：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對(duì)不能完成? 若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致XX部：出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表實(shí)際定單實(shí)際定單庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值工廠庫(kù)存及生產(chǎn)一覽庫(kù)存上限值增產(chǎn)庫(kù)存下限值時(shí)間N周N+1周N+2周工廠計(jì)劃與庫(kù)存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周減產(chǎn)時(shí)間N周N+1周N+2周流通在庫(kù)第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周過(guò)剩不足出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表實(shí)際定單實(shí)際定單庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值工生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃DADDAA出庫(kù)最終產(chǎn)品使用零件入庫(kù)車間生產(chǎn)零件入庫(kù)車間生產(chǎn)車間計(jì)劃車間計(jì)劃一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路DADDAA出庫(kù)最終產(chǎn)品使用JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示主生產(chǎn)計(jì)劃參考參考生產(chǎn)看板？123N-1N工作中心信息流物流物流同信息流不分離,反向倒推JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品訂單倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)A車間生產(chǎn)指令采購(gòu)訂單A車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨信息流主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品訂單倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)A車間生產(chǎn)指令采購(gòu)訂單A車間看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。D成品計(jì)劃看板A車間計(jì)劃車間計(jì)劃+看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行時(shí)間及數(shù)量。D成品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計(jì)劃A型：50臺(tái)B型：50臺(tái)……往返10分X零件往返16分Y零件1個(gè)/臺(tái)2個(gè)/臺(tái)零件類別每臺(tái)使用量裝配線使用工序X零件2個(gè)/臺(tái)工序1Y零件1個(gè)/臺(tái)工序15工序1工序2……工序15裝配生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒，下午13:30開始裝配B型產(chǎn)品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計(jì)劃……往返10分往返16分2個(gè)2張看板總結(jié)A零件取貨看板看板流程（信息）零件流程（實(shí)物）A零件生產(chǎn)指示看板前工序完成A放置處零件A制造工序裝配線（需要零件A）2張看板總結(jié)A零件看板流程（信息）零件流程（實(shí)物）A零件前工3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖粗能力計(jì)劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡(jiǎn)稱RCCP）粗能力計(jì)劃是對(duì)關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生的一種能力需求計(jì)劃，它的計(jì)劃對(duì)象只是針對(duì)設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計(jì)算量要比能力需求計(jì)劃小許多。主生產(chǎn)計(jì)劃的可行性主要通過(guò)粗能力計(jì)劃進(jìn)行校驗(yàn)。??粗能力計(jì)劃（Rough-cutCapacity??討論：主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則討論：主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則第三部分：精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第三部分：企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)1、凈利潤(rùn)（NetProfit，NP）：賺錢絕對(duì)量2、投資收益率（Returnoninvestment，ROI）一定時(shí)期收益與投資比3、現(xiàn)金流量（CashFlow，CF）：短期內(nèi)現(xiàn)金收入與支出企業(yè)目標(biāo)-----工廠的實(shí)際作業(yè)三個(gè)指標(biāo)1、產(chǎn)銷率（Throughput，T）：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)生產(chǎn)并銷售出去的量，通過(guò)銷售獲取現(xiàn)金的速度

——T要進(jìn)入工廠的錢 2、庫(kù)存（Inventory，I）：一切暫時(shí)不用的資源

——I在工廠的占用與存放的錢3、運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量過(guò)程的一切花費(fèi)，含直接費(fèi)用與間接費(fèi)用

——OE將庫(kù)存I→產(chǎn)銷量T要付出的錢工廠的實(shí)際作業(yè)三個(gè)指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａｄ Ｔｉｍｅ庫(kù)存I運(yùn)行費(fèi)OE產(chǎn)銷率T現(xiàn)金流量CF投資收益率ROI凈利潤(rùn)NP企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａ回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫(kù)存金額/本周實(shí)際使用金額例：2周周末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬(wàn)元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬(wàn)元/1千萬(wàn)元=2周回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫(kù)存金額/本周實(shí)際使用金額事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率5月、6月份問(wèn)題是：月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率122700萬(wàn)元------------12850萬(wàn)元3900萬(wàn)元22985萬(wàn)元3060萬(wàn)元33030萬(wàn)元3090萬(wàn)元43400萬(wàn)元3230萬(wàn)元53500萬(wàn)元1900萬(wàn)元64188萬(wàn)元2280萬(wàn)元事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率物料管理的3個(gè)要點(diǎn):不斷料不呆料不積料物料管理的3個(gè)要點(diǎn):不斷料不呆料不積料安全庫(kù)存量定義:一般的計(jì)算公式:安全庫(kù)存量=安全庫(kù)存量一般的計(jì)算公式:最低庫(kù)存量定義:一般計(jì)算公式:最低庫(kù)存量=最低庫(kù)存量定義:一般計(jì)算公式:最大庫(kù)存量定義:計(jì)算公式:最大庫(kù)存量=最大庫(kù)存量定義:計(jì)算公式:最大庫(kù)存量=訂貨量:計(jì)算公式:一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量訂貨量=訂貨量:計(jì)算公式:一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量訂貨量=討論：計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則討論：計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則討論：如何降低庫(kù)存方法討論：如何降低庫(kù)存方法第四部分:JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)第四部分:JIT在制造過(guò)程實(shí)施本次內(nèi)容一、JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？（建議）三、企業(yè)目前如何做？（建議）本次內(nèi)容JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)?在制造過(guò)程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個(gè)流JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)?在制造過(guò)程中追求：頸8A B C D E F G H I J平衡生產(chǎn)（能力匹配）不平衡時(shí)的庫(kù)存、損耗111110 1010 10889 9瓶生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6頸平衡生產(chǎn)（能力匹配）111110 1010 1089 9瓶節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動(dòng)時(shí)間（ｅｘ.27900秒）線速＝生産計(jì)劃臺(tái)數(shù)或目標(biāo)臺(tái)數(shù)Ｂ節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動(dòng)時(shí)間（ｅｘ.27900“秒”的重要性27900秒／800臺(tái)＝35秒／臺(tái)????27900秒／27900秒／27900秒／34秒＝820臺(tái)／日30秒＝930臺(tái)／日28秒＝996臺(tái)／日“秒”的重要性27900秒／800臺(tái)＝35秒／臺(tái)?27900流水線平衡率159160120804001201201109710090線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺(tái)=159.4=160秒180140 140 126100 9560201工程 2工程 3工程 4工程 5工程 6工程 7工程 8工程 9工程 10工程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間流水線平衡率1591601201201109710090線速計(jì)算：流水線平衡度計(jì)算：流水線平衡度精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化? 個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率?將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。120個(gè)工序220元工序395個(gè)－5元工序4100個(gè)10元工序1100個(gè)10元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化120個(gè)工序2工序3工序4工序1同期化的一種傳統(tǒng)一個(gè)流在制品A車間子流水線在制品主流水線B車間同期化的一種傳統(tǒng)一個(gè)流在制品A車間子在制品主流水線B車間同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過(guò)程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（LeadTime），管理扁平化???同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)???一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求一個(gè)流－－車間布局要改２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時(shí)間（小批量＼多品種）３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析）４、品質(zhì)不良追求極限５、營(yíng)造持續(xù)改善的文化５Ｓ管理為基石減少的人做配送二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時(shí)間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1、必須提高設(shè)備效率，產(chǎn)能不下降基礎(chǔ)上，增加生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量設(shè)備效率下降，產(chǎn)能不足增加設(shè)備生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量看板生產(chǎn)為工具減中間庫(kù)庫(kù)存２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點(diǎn)? 換模（含調(diào)試）時(shí)間必須縮短? 在保證安全與品質(zhì)條件下，沖壓＼注塑過(guò)程中人的輔助操作必須滿足設(shè)備最快的沖程? 生產(chǎn)信息流必須暢通，不依賴個(gè)人，要有清澈流程來(lái)控制? 充分關(guān)愛(ài)基層員工，讓他們充分參與管理，教育與鼓勵(lì)他們投入改善提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點(diǎn)? 換模（含調(diào)試）時(shí)間必須縮短設(shè)備效率提升常見(jiàn)的浪費(fèi)設(shè)備無(wú)效使用的現(xiàn)象有哪些？?設(shè)備效率提升常見(jiàn)的浪費(fèi)設(shè)備無(wú)效使用的現(xiàn)象有哪?我們企業(yè)在設(shè)備浪費(fèi)上有什么問(wèn)題我們企業(yè)在設(shè)備浪費(fèi)上有什么問(wèn)題設(shè)備損耗計(jì)算（某一日）工作時(shí)間管理停止時(shí)間（早晚令、5S等負(fù)荷時(shí)間故障停止20分LOSS停止時(shí)間品種切換20分稼動(dòng)時(shí)間品質(zhì)故障停止20分點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下）200分有效稼動(dòng)時(shí)間（生產(chǎn)量）速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè);實(shí)際周期0.8分/個(gè)）196分價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間4（最終良品日分不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）475分460分15分400分60分400個(gè)/日120分80分）392個(gè)/稼動(dòng)時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間設(shè)備損耗計(jì)算（某一日）工作時(shí)間管理停止時(shí)間（早晚令、5S等負(fù)計(jì)算：計(jì)算：產(chǎn)品快速切換常用方法??SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐快速生產(chǎn)切換法-------「一分鐘換模」生產(chǎn)制造過(guò)程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)?產(chǎn)品快速切換常用方法?SMED快速生產(chǎn)切換法-------「品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間SMED法有4個(gè)基本要求：????1)2)3).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;.將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”;.縮短內(nèi)部操作時(shí)間.4）.徹底的5S管理SMED法有4個(gè)基本要求：?1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外感想＼可以借鑒的感想＼可以借鑒的３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析）３、裝配線（人的效率節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次283022.725.4第３次31252417.8平均29.7328.1025.2326.734035302520151050A B C D123平均節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次28302制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時(shí)間結(jié)果變化無(wú)常盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時(shí)間結(jié)果不一致制造條件變化結(jié)果一致相同制造條件制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時(shí)間盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時(shí)間目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。準(zhǔn)確：說(shuō)明必須準(zhǔn)確以致每個(gè)人都能理解。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求準(zhǔn)確：說(shuō)明必須準(zhǔn)確以致每個(gè)人都能理解。目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求數(shù)量化--具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的，可執(zhí)行的。修訂：需要時(shí)必須修訂標(biāo)準(zhǔn)。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）修訂：需要時(shí)必須修訂標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的，可執(zhí)行的。數(shù)量化--具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化--具體：良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）數(shù)量化--具體時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定動(dòng)作分析動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。?掐秒表比賽動(dòng)作分析目的：?1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動(dòng)強(qiáng)度時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定?掐秒表比賽動(dòng)作分析目的：?1、事前動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則4個(gè)最基本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性????（1）（2）（3）減少動(dòng)作數(shù)同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作動(dòng)作的距離縮短（4）動(dòng)作舒適動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則?（1）減少動(dòng)作數(shù)（4）動(dòng)作舒適標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（Standard）Time=ST在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對(duì)應(yīng)時(shí)間,稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5個(gè)必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：沒(méi)有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（Standard）Time=ST在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)資料法簡(jiǎn)介通過(guò)時(shí)間研究對(duì)各種操作項(xiàng)目(例貼標(biāo)簽打螺絲)建立時(shí)間數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)值，或?qū)嶒?yàn)值（例如設(shè)備動(dòng)作時(shí)間）標(biāo)準(zhǔn)資料法，就是運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)中已經(jīng)存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間值，迅速而又經(jīng)濟(jì)地制訂同類（或類似）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的方法常見(jiàn)為標(biāo)準(zhǔn)資料=PTS法＋經(jīng)驗(yàn)值（實(shí)驗(yàn)值）???標(biāo)準(zhǔn)資料法簡(jiǎn)介???國(guó)際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法——PTS法預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PredeterminedTimeSystem），簡(jiǎn)稱PTS法。按照動(dòng)作的性質(zhì)將其分解成基本的動(dòng)素（動(dòng)作），同時(shí)事先明確其時(shí)間值，然后在將人所進(jìn)行的全部操作分解為基本的動(dòng)素（動(dòng)作），然后查表得出正常時(shí)間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。?國(guó)際上通行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算法——PTS法預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（PrModularArrangementofPredeterminedTimeStandardMOD將人的基本動(dòng)作分為21種，不同人做同一動(dòng)作（作業(yè)條件相同）所需時(shí)間基本相同（≤10%）。人身體不同部位做動(dòng)作時(shí)，其動(dòng)作所用時(shí)間值互成比例關(guān)系人的級(jí)次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動(dòng)作的時(shí)間消耗值，作為它的時(shí)間單位????模特法的21種動(dòng)作都以手指動(dòng)作一次(移動(dòng)距離2.5cm)的時(shí)間消耗值為基準(zhǔn)?1MOD=0.129SModularArrangementofPredete附加

因素重量因素１種獨(dú)立動(dòng)作時(shí)計(jì)４種其它動(dòng)作動(dòng)作７種可并行動(dòng)作時(shí)計(jì)３種大腿動(dòng)作１種腳步動(dòng)作１種下肢動(dòng)作抓握動(dòng)作３種終結(jié)動(dòng)作６種放置動(dòng)作６種移動(dòng)動(dòng)作５種上肢動(dòng)作附加 因重量因素１種獨(dú)立動(dòng)作時(shí)計(jì)４種其動(dòng)作７種可并行動(dòng)實(shí)際案例實(shí)際案例４、品質(zhì)不良追求極限４、品質(zhì)不良追求極限品質(zhì)預(yù)測(cè)類別類 別內(nèi) 容歷史問(wèn)題不再發(fā)生型過(guò)去歷史上發(fā)生了問(wèn)題，預(yù)測(cè)在現(xiàn)在新產(chǎn)品上會(huì)不會(huì)再發(fā)生類似問(wèn)題。包括設(shè)計(jì)、模具制作、制造生產(chǎn)過(guò)程等方面。特性值評(píng)價(jià)對(duì)能定量化的特性值，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，評(píng)價(jià)工程能力Cpk，確定批量生產(chǎn)時(shí)的保證方法公差、余裕度、位置評(píng)價(jià)對(duì)很難能定量化規(guī)范公差、余裕度、重要的配合位置可適應(yīng)的環(huán)境等，通過(guò)實(shí)驗(yàn)（上下限評(píng)價(jià)、環(huán)境評(píng)價(jià)等）確定。品質(zhì)預(yù)測(cè)類別類 別內(nèi) 容歷史問(wèn)題不再發(fā)生型過(guò)去歷可能發(fā)生的不良預(yù)測(cè)①現(xiàn)狀問(wèn)題摘出；組裝時(shí)有沒(méi)有更好作業(yè)方法排除呢？②作業(yè)分析，把可能發(fā)生的不良預(yù)測(cè)工程內(nèi)品質(zhì)預(yù)測(cè)表大機(jī)種NO作業(yè)要素部品番號(hào)可能發(fā)生的不良項(xiàng)目不良等級(jí)有效排除方法不良流出易欠品易裝反機(jī)種易裝錯(cuò)****自發(fā)操作治具其它組立機(jī)檢**品質(zhì)預(yù)測(cè)活動(dòng)具體推進(jìn)方法【工程內(nèi)品質(zhì)預(yù)測(cè)改善表】的活用可能發(fā)生的不良預(yù)測(cè)①現(xiàn)狀問(wèn)題摘出；組裝時(shí)有沒(méi)有更好②作業(yè)分析精益的柔性生產(chǎn)精益的柔性生產(chǎn)兩個(gè)汽車企業(yè)的案例一個(gè)汽車企業(yè)，設(shè)備自動(dòng)化程度高，一個(gè)廠只能生產(chǎn)一款車型，十余年來(lái)，隨產(chǎn)品品種增加為三種，有增加了兩個(gè)廠，現(xiàn)在有三個(gè)廠。一個(gè)汽車企業(yè)有一個(gè)廠，自動(dòng)化程度不太高，每一、兩年增加品種，６年來(lái)，用同一個(gè)廠同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)４種品種。該企業(yè)投產(chǎn)當(dāng)年就獲利。??兩個(gè)汽車企業(yè)的案例??高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好大批量長(zhǎng)期生產(chǎn)時(shí)成本低缺點(diǎn)：投資大、固定費(fèi)用高、贏利困難產(chǎn)品換代快時(shí)，回收投資慢、風(fēng)險(xiǎn)大多品種、小批量生產(chǎn)時(shí)，變更慢中國(guó)優(yōu)勢(shì)：在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期保持人工費(fèi)低???高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點(diǎn)???精益柔性生產(chǎn)2方面含義1、生產(chǎn)量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。2、時(shí)間的柔性，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間。柔性的含義：柔性生產(chǎn)的柔性正比與銷售能自由變化幅度，反比與能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間精益柔性生產(chǎn)2方面含義常見(jiàn)的柔性生產(chǎn)方式－－－以生產(chǎn)線為例混合生產(chǎn)固定＋變動(dòng)細(xì)胞（ＣＥＬＬ）式生產(chǎn)小推車式一人生產(chǎn)方式……??????常見(jiàn)的柔性生產(chǎn)方式混合生產(chǎn)?流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點(diǎn)流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點(diǎn)長(zhǎng) 處短 處大量生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)效率高。（因分割工程，作業(yè)者對(duì)單一工序技能高）生產(chǎn)量變動(dòng)時(shí)，損耗大，工序再分割時(shí)間長(zhǎng)，設(shè)備變動(dòng)困難。生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品運(yùn)送便利。（特別是較重的產(chǎn)品）設(shè)備投資大，回收周期長(zhǎng)，日常維護(hù)花費(fèi)大，必須按最大生產(chǎn)量設(shè)定生產(chǎn)線，占地面積大，投資風(fēng)險(xiǎn)大生產(chǎn)線線速控制容易，大量生產(chǎn)時(shí)對(duì)計(jì)劃的完成容易控制。多品種、小批量生產(chǎn)時(shí)變換損耗大。分割方式生產(chǎn)每個(gè)工序作業(yè)者時(shí)間短使得教育訓(xùn)練容易。全面提高作業(yè)者技能較困難，全員參加改善活動(dòng)較難。自動(dòng)化流水線特別適合長(zhǎng)期大批量連續(xù)生產(chǎn)單一品種的產(chǎn)品長(zhǎng) 處短 處大量生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)效率高。生產(chǎn)量變動(dòng)時(shí)，損耗大，工柔性生產(chǎn)方式四個(gè)方面的特征決定產(chǎn)品組裝、制造的生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備必須具備根據(jù)客戶要求即時(shí)對(duì)應(yīng)的柔性。.生產(chǎn)計(jì)劃必須準(zhǔn)確根據(jù)市場(chǎng)客戶情報(bào)來(lái)制訂。一般公司的生產(chǎn)計(jì)劃為月度計(jì)劃，應(yīng)將其過(guò)渡為周計(jì)劃。采購(gòu)部門必須能根據(jù)周計(jì)劃及時(shí)適量的調(diào)達(dá)零部件。其他部門得對(duì)應(yīng)速度要配合柔性生產(chǎn)變化????柔性生產(chǎn)方式四個(gè)方面的特征????感想感想六、VSM（價(jià)值流程圖）方法誕生與運(yùn)用? VSM（價(jià)值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報(bào)（業(yè)務(wù)）流程、實(shí)物流程的方法。? 上述幾個(gè)日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤(rùn)），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長(zhǎng)。? 我們?cè)谥榻侵薜钠髽I(yè)進(jìn)行咨詢時(shí)運(yùn)用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂(lè)（深圳）公司咨詢一年后，再同3A續(xù)簽2年咨詢六、VSM（價(jià)值流程圖）方法誕生與運(yùn)用? VSM（價(jià)值流VSM改善革新著眼點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)? 以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、占用資源業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)刪除? 根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM（ValueStreamMapping：價(jià)值流程圖）方法分析。VSM改善革新著眼點(diǎn)? 以創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，把不產(chǎn)生價(jià)值、以時(shí)間為著眼點(diǎn)（采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）→生產(chǎn)制造→成品出貨全過(guò)程? 在不增加資源的情況下，用縮短時(shí)間（LeadTime）為改善突破點(diǎn)，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）? 從明確市場(chǎng)需求→生產(chǎn)計(jì)劃制訂→生產(chǎn)組織的時(shí)間（Total LeadTime）出發(fā)縮短情報(bào)流時(shí)間、實(shí)物流時(shí)間? 在采用VSM（價(jià)值流程圖）方法同時(shí)，標(biāo)注每個(gè)情報(bào)流環(huán)節(jié)、實(shí)物流環(huán)節(jié)運(yùn)做時(shí)間（LeadTime）以時(shí)間為著眼點(diǎn)（采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）→生產(chǎn)制造→成品出貨全過(guò)程? 以自主大課題改善為核心? 通過(guò)VSM（價(jià)值流程圖）方法，尋找出價(jià)值損耗、時(shí)間損耗（Loss）? 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality (CTQ))選擇確定改善大課題? 在經(jīng)營(yíng)層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問(wèn)主導(dǎo)逐步過(guò)度到廈華管理人員為主導(dǎo)），基層員工個(gè)別自主提案。? 每個(gè)改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)具體事物問(wèn)題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實(shí)可操作，即3A公司經(jīng)營(yíng)理念“三現(xiàn)主義”。反對(duì)生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式”以自主大課題改善為核心? 通過(guò)VSM（價(jià)值流程圖）方法，尋找VSM（價(jià)值流程圖）方法目的表述時(shí)間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時(shí)間更短、損耗更小Loss價(jià)值損耗舊流程新流程生產(chǎn)組織時(shí)間VSM（價(jià)值流程圖）方法目的表述時(shí)間短、損耗小 持續(xù)自主課實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM活動(dòng)的流程化、可視化從后工序拉動(dòng)PULL浪費(fèi)的排除基本步驟價(jià)值流的觀點(diǎn)不是個(gè)別工程改善而是構(gòu)建基本畫面；不是部分最適、而是全體改善。1、從顧客價(jià)值角度出發(fā)那些是實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析3、雖不直接創(chuàng)造價(jià)值、但是產(chǎn)品立項(xiàng)開發(fā)、訂單處理（顧客與供應(yīng)商）、生產(chǎn)計(jì)劃編排都是生產(chǎn)體系必要的活動(dòng)一、從創(chuàng)造價(jià)值與耗費(fèi)時(shí)間著眼、識(shí)別浪費(fèi)和排除浪費(fèi)實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM活動(dòng)的流程化、可視化浪費(fèi)的排除基實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM1、實(shí)物和情報(bào)（業(yè)務(wù)）的流動(dòng)從客戶處開始追溯、沿著供應(yīng)商生產(chǎn)的線路、2、各個(gè)工序、業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)都仔細(xì)注意并進(jìn)行視覺(jué)描繪現(xiàn)狀圖?MAP）3、主要的問(wèn)題：時(shí)間、停滯、重復(fù)等必須標(biāo)注。流動(dòng)的理念是必要的）4、價(jià)值應(yīng)該怎樣進(jìn)行流動(dòng)的，將來(lái)的狀態(tài)價(jià)值流動(dòng)圖的描繪，將來(lái)價(jià)值流動(dòng)圖）從而明確系統(tǒng)改善目標(biāo)與方向沿著價(jià)值的實(shí)物流動(dòng)和情報(bào)流動(dòng)進(jìn)行視覺(jué)化實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM1、實(shí)物和情報(bào)（業(yè)務(wù)）的流動(dòng)從客實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM合，價(jià)值流動(dòng)全體系統(tǒng)的改善價(jià)值的流動(dòng)的責(zé)任者：VSM）1、在價(jià)值流程圖（ValueStreamMapping）完成后，開始進(jìn)行改善課題推進(jìn)，此時(shí)出現(xiàn)了價(jià)值的流動(dòng)的責(zé)任者 ValueStreamManager：VSM2、公司由各部門組成，但各部門并非同產(chǎn)品的價(jià)值的流動(dòng)吻按價(jià)值的流動(dòng)（ValueStream）的觀點(diǎn)、無(wú)負(fù)責(zé)人。3、為按價(jià)值的流動(dòng)（ValueStream）的方式實(shí)施改善，培訓(xùn)和成立跨部門工作課題改善推進(jìn)組（或稱清除障礙小隊(duì)），并任命改善推進(jìn)組負(fù)責(zé)人即價(jià)值的流動(dòng)的責(zé)任者。工程1各自的改善工程2各自的改善工程3各自的改善客戶實(shí)物、情報(bào)的價(jià)值流程圖VSM合，價(jià)值流動(dòng)全體系統(tǒng)的改善價(jià)值價(jià)值流程圖的有利點(diǎn)1、超過(guò)了單一工序、單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它是系統(tǒng)性考慮2、實(shí)物流程、情報(bào)（業(yè)務(wù)）的流程放在同一張畫面上系統(tǒng)分析，同時(shí)還是視覺(jué)化，3、可以一次性將現(xiàn)狀不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)、耗費(fèi)時(shí)間等浪費(fèi)全部展現(xiàn)與暴露，便于尋找改善課題4、它展示的動(dòng)態(tài)實(shí)物流動(dòng)與情報(bào)（業(yè)務(wù)）流動(dòng)。它要求針對(duì)具體現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，采取現(xiàn)實(shí)對(duì)策。這意味著與之相關(guān)人員必須組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改善，排斥用一套標(biāo)準(zhǔn)資料套用。5、流程圖中的數(shù)字包含了每個(gè)環(huán)節(jié)用的時(shí)間（L/T）可以制造緊迫感、同時(shí)改善前/后可以進(jìn)行測(cè)定3A將會(huì)用VSM法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找改善課題。不采用事先準(zhǔn)備一套標(biāo)準(zhǔn)資料去套用。價(jià)值流程圖的有利點(diǎn)1、超過(guò)了單一工序、單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它是系統(tǒng)總結(jié)第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過(guò)程的3大要點(diǎn)第五部分:柔性生產(chǎn)第六部分：目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價(jià)值流程分析總結(jié)第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例精益生產(chǎn)和CELL生方式教材課件3A理念：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式(LeanProduction)3A理念：現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過(guò)程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價(jià)值）過(guò)程。OUTIN資源產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本——持續(xù)獲得利潤(rùn)過(guò)程控制永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本所謂管理，是指利用擁有的OUTIN產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值三種經(jīng)營(yíng)思想為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型售價(jià)=成本＋利潤(rùn)成本上升要保持原有利潤(rùn)必須提高售價(jià)壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價(jià)中心型利潤(rùn)=售價(jià)－成本成本保持不變，用售價(jià)決定利潤(rùn)缺乏改善不思進(jìn)取的企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)思想三種經(jīng)營(yíng)思想為了保持高額利潤(rùn)，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無(wú)法完全掌控3、利潤(rùn)中心型成本=售價(jià)－利潤(rùn)在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來(lái)越便宜，為保持目標(biāo)利潤(rùn)不變，追求成本越來(lái)越低同時(shí)率先降價(jià)，以強(qiáng)占市場(chǎng)份額，保持領(lǐng)先地位。產(chǎn)品售價(jià)企業(yè)無(wú)法完全掌控3、利潤(rùn)中心型精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)?JustInTime(JIT)?在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋?柔性生產(chǎn)根據(jù)市場(chǎng)需求變化能及時(shí)（即時(shí)）柔性對(duì)應(yīng)生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）?JustInTime目錄第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過(guò)程的3大要點(diǎn)第五部分:裝配行業(yè)正在興起的柔性生產(chǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價(jià)值流程分析目錄第一部分:認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象案例JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不足的時(shí)代）福特汽車1980年以前。少品種大批量生產(chǎn)以批量降低成本成本降低進(jìn)一步擴(kuò)大批量JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費(fèi)旺盛，商品供應(yīng)相對(duì)不足少品種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問(wèn)題點(diǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費(fèi)問(wèn)題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費(fèi)多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費(fèi)，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問(wèn)題點(diǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：JIT：粗放式 精益求精式。什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：?

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；

盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善什么是浪費(fèi)什么是浪費(fèi)：?

不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；只有識(shí)別認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識(shí)工廠常見(jiàn)燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費(fèi)，首先建立JI庫(kù)存的浪費(fèi)某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)成本制度，統(tǒng)計(jì)了近3個(gè)月的數(shù)據(jù)如下：原材料月保管金額總計(jì)：3000萬(wàn)元/月/月1.成品月保管金額總計(jì)：原材料保管使用面積：成品保管使用面積：5000萬(wàn)元4250平方米 /月8250平方米 /月2.該工廠建筑面積每月費(fèi)用為：25元/平方米.月使用人員：原材料組成品組——30名工人+1名職員——15名工人+1名職員3.該公司工人平均費(fèi)用1250元/月；職員2560元/月庫(kù)存的浪費(fèi)某公司倉(cāng)庫(kù)管理科準(zhǔn)備建立評(píng)價(jià)在庫(kù)成本制度，統(tǒng)計(jì)了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦公用品、清潔費(fèi)用、電費(fèi)等）為5萬(wàn)元/月，請(qǐng)根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬成本。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉(cāng)庫(kù)管理科的經(jīng)費(fèi)（例辦以下全是庫(kù)存浪費(fèi)零部件、材料的庫(kù)存半成品的庫(kù)存成品的庫(kù)存已向供應(yīng)商訂購(gòu)的在途零部件已發(fā)貨的在途成品?????以下全是庫(kù)存浪費(fèi)?浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程問(wèn)題發(fā)生回避問(wèn)題真正解決問(wèn)題的長(zhǎng)久對(duì)策逃避產(chǎn)生浪費(fèi)暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)對(duì)一下 應(yīng)該保持庫(kù)存領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的認(rèn)可浪費(fèi)庫(kù)存已成習(xí)慣與應(yīng)該 習(xí)慣化惰性造成浪費(fèi)管理制度無(wú)意識(shí)浪費(fèi)形成浪費(fèi)長(zhǎng)期存在誰(shuí)也不認(rèn)為不合理即成事實(shí)好象應(yīng)該有必要沒(méi)辦法應(yīng)付了事浪費(fèi)的產(chǎn)生與固化過(guò)程回避問(wèn)題真正解決問(wèn)題暫時(shí)增加庫(kù)存應(yīng)應(yīng)制造太多的浪費(fèi)制造量＞市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量??制造太多的浪費(fèi)制造量＞市場(chǎng)需要：是浪費(fèi)?停滯（等待）的浪費(fèi)·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事；·時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做；·機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計(jì)圖并未送來(lái)，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費(fèi)觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)辛辛苦苦一年才有10%純利。庫(kù)存與在制品的金額占年度營(yíng)業(yè)額30%以上，財(cái)務(wù)報(bào)表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)??觀念上：庫(kù)存、停滯、制造太多?搬送的浪費(fèi)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)。搬送的浪費(fèi)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。搬運(yùn)的損失，動(dòng)作的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動(dòng)作稍慢，對(duì)生產(chǎn)也不會(huì)有太大的影響，就不會(huì)潛心研究動(dòng)作浪費(fèi)造成的效率低下問(wèn)題。動(dòng)作的浪費(fèi)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理救火式管理重復(fù)管理等???管理浪費(fèi)所有的事后管理與補(bǔ)救管理?第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理，既企業(yè)全過(guò)程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒(méi)有順暢的交流。1、常常會(huì)發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來(lái)不便。2、同時(shí)也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進(jìn)行一元化管理生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計(jì)劃管理體系—生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)計(jì)劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護(hù)產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、訂購(gòu)材料等進(jìn)行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計(jì)劃????生產(chǎn)管理內(nèi)容??生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場(chǎng)上，按交貨期進(jìn)行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫(kù)存、在制品以及庫(kù)存在流通渠道的積壓同時(shí)，使生產(chǎn)順暢進(jìn)行。JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則JIT生產(chǎn)計(jì)劃?周度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量，下周大致生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量等，以便制造、采購(gòu)等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃:根據(jù)市場(chǎng)客戶需求, 完成品在庫(kù)及最今實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 在周度計(jì)劃的基礎(chǔ)上改定, 形成未來(lái)一周或幾日的的生產(chǎn)計(jì)劃。周度生產(chǎn)計(jì)劃+周次生產(chǎn)計(jì)劃+翌日生產(chǎn)計(jì)劃JIT生產(chǎn)計(jì)劃與銷售之間規(guī)則?周度生產(chǎn)計(jì)劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)JIT周度生產(chǎn)計(jì)劃的制定------滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)周度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其它部門N-1周18日N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β19日確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造N周18日N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造JIT周度生產(chǎn)計(jì)劃的制定------倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)周度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：接市場(chǎng)部門3周19日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3周19日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600合同評(píng)審致評(píng)審合同相關(guān)部門：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505合同評(píng)審? 致生產(chǎn)部：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對(duì)不能完成? 若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致生產(chǎn)部：合同評(píng)審? 致庫(kù)房：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。? 1、有 2、不足? 若選2時(shí)，請(qǐng)附上品名及數(shù)量明細(xì)清單? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致庫(kù)房：合同評(píng)審? 致采購(gòu)：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫(kù)房清單)? 1、能按時(shí)調(diào)達(dá) 2、不能? 若選1時(shí)，請(qǐng)附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時(shí)間\定單明細(xì)清單? 若選2時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致采購(gòu)：合同評(píng)審? 致XX部：? 對(duì)于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對(duì)不能完成? 若選2、3時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評(píng)審? 致XX部：出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表實(shí)際定單實(shí)際定單庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值工廠庫(kù)存及生產(chǎn)一覽庫(kù)存上限值增產(chǎn)庫(kù)存下限值時(shí)間N周N+1周N+2周工廠計(jì)劃與庫(kù)存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周減產(chǎn)時(shí)間N周N+1周N+2周流通在庫(kù)第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周過(guò)剩不足出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表實(shí)際定單實(shí)際定單庫(kù)存上限值庫(kù)存下限值工生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進(jìn)式（Push）生產(chǎn)計(jì)劃DADDAA出庫(kù)最終產(chǎn)品使用零件入庫(kù)車間生產(chǎn)零件入庫(kù)車間生產(chǎn)車間計(jì)劃車間計(jì)劃一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路DADDAA出庫(kù)最終產(chǎn)品使用JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示主生產(chǎn)計(jì)劃參考參考生產(chǎn)看板？123N-1N工作中心信息流物流物流同信息流不分離,反向倒推JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（PULL）計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定正式指示主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品訂單倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)A車間生產(chǎn)指令采購(gòu)訂單A車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨信息流主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品訂單倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)A車間生產(chǎn)指令采購(gòu)訂單A車間看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。D成品計(jì)劃看板A車間計(jì)劃車間計(jì)劃+看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行時(shí)間及數(shù)量。D成品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計(jì)劃A型：50臺(tái)B型：50臺(tái)……往返10分X零件往返16分Y零件1個(gè)/臺(tái)2個(gè)/臺(tái)零件類別每臺(tái)使用量裝配線使用工序X零件2個(gè)/臺(tái)工序1Y零件1個(gè)/臺(tái)工序15工序1工序2……工序15裝配生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒，下午13:30開始裝配B型產(chǎn)品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計(jì)劃……往返10分往返16分2個(gè)2張看板總結(jié)A零件取貨看板看板流程（信息）零件流程（實(shí)物）A零件生產(chǎn)指示看板前工序完成A放置處零件A制造工序裝配線（需要零件A）2張看板總結(jié)A零件看板流程（信息）零件流程（實(shí)物）A零件前工3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖粗能力計(jì)劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡(jiǎn)稱RCCP）粗能力計(jì)劃是對(duì)關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生的一種能力需求計(jì)劃，它的計(jì)劃對(duì)象只是針對(duì)設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計(jì)算量要比能力需求計(jì)劃小許多。主生產(chǎn)計(jì)劃的可行性主要通過(guò)粗能力計(jì)劃進(jìn)行校驗(yàn)。??粗能力計(jì)劃（Rough-cutCapacity??討論：主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則討論：主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則第三部分：精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理第三部分：企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)1、凈利潤(rùn)（NetProfit，NP）：賺錢絕對(duì)量2、投資收益率（Returnoninvestment，ROI）一定時(shí)期收益與投資比3、現(xiàn)金流量（CashFlow，CF）：短期內(nèi)現(xiàn)金收入與支出企業(yè)目標(biāo)-----工廠的實(shí)際作業(yè)三個(gè)指標(biāo)1、產(chǎn)銷率（Throughput，T）：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)生產(chǎn)并銷售出去的量，通過(guò)銷售獲取現(xiàn)金的速度

——T要進(jìn)入工廠的錢 2、庫(kù)存（Inventory，I）：一切暫時(shí)不用的資源

——I在工廠的占用與存放的錢3、運(yùn)行費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量過(guò)程的一切花費(fèi)，含直接費(fèi)用與間接費(fèi)用

——OE將庫(kù)存I→產(chǎn)銷量T要付出的錢工廠的實(shí)際作業(yè)三個(gè)指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａｄ Ｔｉｍｅ庫(kù)存I運(yùn)行費(fèi)OE產(chǎn)銷率T現(xiàn)金流量CF投資收益率ROI凈利潤(rùn)NP企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來(lái)都賺錢的企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａ回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫(kù)存金額/本周實(shí)際使用金額例：2周周末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬(wàn)元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬(wàn)元/1千萬(wàn)元=2周回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫(kù)存金額/本周實(shí)際使用金額事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率5月、6月份問(wèn)題是：月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率122700萬(wàn)元------------12850萬(wàn)元3900萬(wàn)元22985萬(wàn)元3060萬(wàn)元33030萬(wàn)元3090萬(wàn)元43400萬(wàn)元3230萬(wàn)元53500萬(wàn)元1900萬(wàn)元64188萬(wàn)元2280萬(wàn)元事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率物料管理的3個(gè)要點(diǎn):不斷料不呆料不積料物料管理的3個(gè)要點(diǎn):不斷料不呆料不積料安全庫(kù)存量定義:一般的計(jì)算公式:安全庫(kù)存量=安全庫(kù)存量一般的計(jì)算公式:最低庫(kù)存量定義:一般計(jì)算公式:最低庫(kù)存量=最低庫(kù)存量定義:一般計(jì)算公式:最大庫(kù)存量定義:計(jì)算公式:最大庫(kù)存量=最大庫(kù)存量定義:計(jì)算公式:最大庫(kù)存量=訂貨量:計(jì)算公式:一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量訂貨量=訂貨量:計(jì)算公式:一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間需求量訂貨量=討論：計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則討論：計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則計(jì)算安全\最低\最大庫(kù)存原則討論：如何降低庫(kù)存方法討論：如何降低庫(kù)存方法第四部分:JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)第四部分:JIT在制造過(guò)程實(shí)施本次內(nèi)容一、JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？（建議）三、企業(yè)目前如何做？（建議）本次內(nèi)容JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)?在制造過(guò)程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個(gè)流JIT在制造過(guò)程實(shí)施的三大要點(diǎn)?在制造過(guò)程中追求：頸8A B C D E F G H I J平衡生產(chǎn)（能力匹配）不平衡時(shí)的庫(kù)存、損耗111110 1010 10889 9瓶生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6頸平衡生產(chǎn)（能力匹配）111110 1010 1089 9瓶節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動(dòng)時(shí)間（ｅｘ.27900秒）線速＝生産計(jì)劃臺(tái)數(shù)或目標(biāo)臺(tái)數(shù)Ｂ節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動(dòng)時(shí)間（ｅｘ.27900“秒”的重要性27900秒／800臺(tái)＝35秒／臺(tái)????27900秒／27900秒／27900秒／34秒＝820臺(tái)／日30秒＝930臺(tái)／日28秒＝996臺(tái)／日“秒”的重要性27900秒／800臺(tái)＝35秒／臺(tái)?27900流水線平衡率159160120804001201201109710090線速(節(jié)拍)=運(yùn)行時(shí)間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺(tái)=159.4=160秒180140 140 126100 9560201工程 2工程 3工程 4工程 5工程 6工程 7工程 8工程 9工程 10工程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間流水線平衡率1591601201201109710090線速計(jì)算：流水線平衡度計(jì)算：流水線平衡度精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化? 個(gè)別效率與整體效率個(gè)別效率?將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為重點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)。120個(gè)工序220元工序395個(gè)－5元工序4100個(gè)10元工序1100個(gè)10元精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化120個(gè)工序2工序3工序4工序1同期化的一種傳統(tǒng)一個(gè)流在制品A車間子流水線在制品主流水線B車間同期化的一種傳統(tǒng)一個(gè)流在制品A車間子在制品主流水線B車間同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過(guò)程除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃消除中間層，縮短前置時(shí)間（LeadTime），管理扁平化???同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)???一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短，問(wèn)題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求一個(gè)流－－車間布局要改２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時(shí)間（小批量＼多品種）３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析）４、品質(zhì)不良追求極限５、營(yíng)造持續(xù)改善的文化５Ｓ管理為基石減少的人做配送二、如要實(shí)施三大要點(diǎn)企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時(shí)間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1、必須提高設(shè)備效率，產(chǎn)能不下降基礎(chǔ)上，增加生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量設(shè)備效率下降，產(chǎn)能不足增加設(shè)備生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量看板生產(chǎn)為工具減中間庫(kù)庫(kù)存２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點(diǎn)? 換模（含調(diào)試）時(shí)間必須縮短? 在保證安全與品質(zhì)條件下，沖壓＼注塑過(guò)程中人的輔助操作必須滿足設(shè)備最快的沖程? 生產(chǎn)信息流必須暢通，不依賴個(gè)人，要有清澈流程來(lái)控制? 充分關(guān)愛(ài)基層員工，讓他們充分參與管理，教育與鼓勵(lì)他們投入改善提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點(diǎn)? 換模（含調(diào)試）時(shí)間必須縮短設(shè)備效率提升常見(jiàn)的浪費(fèi)設(shè)備無(wú)效使用的現(xiàn)象有哪些？?設(shè)備效率提升常見(jiàn)的浪費(fèi)設(shè)備無(wú)效使用的現(xiàn)象有哪?我們企業(yè)在設(shè)備浪費(fèi)上有什么問(wèn)題我們企業(yè)在設(shè)備浪費(fèi)上有什么問(wèn)題設(shè)備損耗計(jì)算（某一日）工作時(shí)間管理停止時(shí)間（早晚令、5S等負(fù)荷時(shí)間故障停止20分LOSS停止時(shí)間品種切換20分稼動(dòng)時(shí)間品質(zhì)故障停止20分點(diǎn)點(diǎn)停32次（5分鍾以下）200分有效稼動(dòng)時(shí)間（生產(chǎn)量）速度低下耗費(fèi)（基準(zhǔn)周期0.5分/個(gè);實(shí)際周期0.8分/個(gè)）196分價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間4（最終良品日分不良廢棄品耗費(fèi)（8個(gè)）475分460分15分400分60分400個(gè)/日120分80分）392個(gè)/稼動(dòng)時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間設(shè)備損耗計(jì)算（某一日）工作時(shí)間管理停止時(shí)間（早晚令、5S等負(fù)計(jì)算：計(jì)算：產(chǎn)品快速切換常用方法??SMED精益生產(chǎn)實(shí)踐快速生產(chǎn)切換法-------「一分鐘換?！股a(chǎn)制造過(guò)程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)?產(chǎn)品快速切換常用方法?SMED快速生產(chǎn)切換法-------「品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間品種切換（轉(zhuǎn)換）時(shí)間SMED法有4個(gè)基本要求：????1)2)3).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;.將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”;.縮短內(nèi)部操作時(shí)間.4）.徹底的5S管理SMED法有4個(gè)基本要求：?1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外感想＼可以借鑒的感想＼可以借鑒的３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析）３、裝配線（人的效率節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次283022.725.4第３次31252417.8平均29.7328.1025.2326.734035302520151050A B C D123平均節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次28302制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時(shí)間結(jié)果變化無(wú)常盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時(shí)間結(jié)果不一致制造條件變化結(jié)果一致相同制造條件制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時(shí)間盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時(shí)間目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。準(zhǔn)確：說(shuō)明必須準(zhǔn)確以致每個(gè)人都能理解。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求準(zhǔn)確：說(shuō)明必須準(zhǔn)確以致每個(gè)人都能理解。目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求數(shù)量化--具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的，可執(zhí)行的。修訂：需要時(shí)必須修訂標(biāo)準(zhǔn)。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）修訂：需要時(shí)必須修訂標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的，可執(zhí)行的。數(shù)量化--具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化--具體：良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）數(shù)量化--具體時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定動(dòng)作分析動(dòng)作分析或稱動(dòng)作研究是對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的全部作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行觀測(cè)分析，研究人的各種動(dòng)作浪費(fèi)，從而尋求省力、省時(shí)、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。?掐秒表比賽動(dòng)作分析目的：?1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動(dòng)強(qiáng)度時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定?掐秒表比賽動(dòng)作分析目的：?1、事前動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則4個(gè)最基本的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性????（1）（2）（3）減少動(dòng)作數(shù)同時(shí)進(jìn)行動(dòng)作動(dòng)作的距離縮短（4）動(dòng)作舒適動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則?（1）減少動(dòng)作數(shù)（4）動(dòng)作舒適標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（Standard）Time=ST在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時(shí)，每道工藝對(duì)應(yīng)時(shí)間,稱標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間5