工程管理與品質(zhì)提升方案

工程管理與品質(zhì)提升方案房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，購房者對房屋品質(zhì)的要求越來越高,越來越專業(yè)，同時我公司的開發(fā)速度也越來越快，原來的單項目開發(fā)，精耕細作的模式已不能滿足公司發(fā)展需要，各地區(qū)公司都進入了多項目快速開發(fā)模式。成都公司在這個轉(zhuǎn)換的過程中，充分感受到了保持和提高樓盤品質(zhì)的難度和壓力，其中的經(jīng)驗和教訓在此與兄弟公司共享。發(fā)言分四個方面：1、多項目快速開發(fā)模式下樓盤品質(zhì)現(xiàn)狀；2、原因分析；3、對策；4、特大型項目的管理特點。多項目快速開發(fā)模式下樓盤品質(zhì)現(xiàn)狀中海地產(chǎn)在外素有“工科中?！钡拿雷u，言外之意就是中海的樓盤設(shè)計合理、施工質(zhì)量好、做工精細、居住舒適。在近幾年入伙的樓盤中，這樣的贊譽有減弱甚至遭到質(zhì)疑的趨勢。其中除了客戶的要求提高之外，我們的產(chǎn)品確實不同程度出現(xiàn)了以下問題：1.1產(chǎn)品細節(jié)考慮不周如美觀與功能沒有很好的兼顧，如外墻線條造成戶間互通、管線易攀爬等治安隱患；室外空調(diào)位布置不合理、尺寸小不能滿足空調(diào)放置要求等功能缺陷。1.2工程質(zhì)量和現(xiàn)場文明滑坡工程施工過程中的質(zhì)量控制和安全文明施工控制減弱，工程觀感質(zhì)量和現(xiàn)場形象在同行中失去領(lǐng)先位置和樣板作用。一些質(zhì)量通病沒有很好的預(yù)防，比如各分包單位交叉施工因組織協(xié)調(diào)不到位引起的半成品破壞；外窗周邊的塞縫處理、泛水做法不規(guī)范造成的外墻滲漏水;室內(nèi)抹灰施工工藝和材料配比控制不嚴，施工單位偷工減料造成墻地面開裂、空鼓、返砂等；回填土不密實引起的地面沉降或小型構(gòu)筑物結(jié)構(gòu)裂縫；景觀效果不佳等問題時有發(fā)生。1.3入伙期間投訴率較高，投訴具有持續(xù)性項目入伙期間業(yè)主的質(zhì)量投訴率較高，入伙難度大；大項目多期連續(xù)開發(fā)，多批次入伙，公司范圍內(nèi)更是一兩個月就有一次集中入伙,各項目業(yè)主維權(quán)團體互相交流和學習，維權(quán)技巧和要求不斷提高，使得接待投訴和入伙后整改甚至成了公司的一項日常性工作。如果對業(yè)主投訴反應(yīng)不夠迅速，處理不夠妥當，激化了矛盾，使本不是問題的也成問題，損害了公司聲譽。1.4各項目表現(xiàn)參差，反映出項目團隊的不同風格對上述一些樓盤品質(zhì)下降的問題，各項目的表現(xiàn)從程度上和環(huán)節(jié)上有所不同。有的嚴重些，有的輕些；有的在環(huán)境上，有的在建筑主體上；有的設(shè)計問題多些，有的施工質(zhì)量通病多些，有的是銷售承諾與實際表現(xiàn)的不符的突出些。反映了項目團隊的不同管理風格和知識結(jié)構(gòu)的強弱項的不同。原因分析出現(xiàn)以上問題的主要原因如下：2.1開發(fā)周期加快對品質(zhì)的壓力工期和質(zhì)量是一對矛盾，開發(fā)周期加快，在市場比較火爆的形勢下，員工沒有意識到品質(zhì)的重要性或者措施沒跟上，一定程度上存在著“蘿卜快了不洗泥”的現(xiàn)象。2.2多項目運作對管理資源的稀釋在單項目向多項目運作的轉(zhuǎn)換過程中，各方面資源沒有及時跟上,比如人力資源的數(shù)量和質(zhì)量包括個人能力的提高沒有跟上公司發(fā)展的步伐。原來公司對項目的管理是幾層領(lǐng)導一管到底，如今是領(lǐng)導分塊管理，沒有形成對項目的的日常性的監(jiān)管；現(xiàn)在一個工程師的管理幅度相當于原來的一個部門經(jīng)理的管理幅度；新進員工多，文化認同，工作思路，工作標準等方面均一般需要三個月甚至半年時間的適合或矯正，而項目開發(fā)進度迫使我們將一些新員工當老員工使用，監(jiān)管和傳幫帶深度不夠，等等原因使得管理資源遭到稀釋，達不到以往精耕細作的要求。2.3大公司病導致的工作效率下降公司員工人數(shù)不斷增多，信息傳遞鏈條加長，管理幅度加大，大公司病不同程度的出現(xiàn)，工作效率下降。2.4供應(yīng)商和分包商資源不足房地產(chǎn)熱帶來整個建筑市場熱，好的材料供應(yīng)商和施工承包商供不應(yīng)求，在任務(wù)的壓力下水平不高的單位和人員也成為我公司的合作伙伴，使管理難度加大。2.5對新隊伍的控制力信心不足在開發(fā)周期緊張的情況下，如果使用新隊伍，一旦出現(xiàn)工期延誤，難以補救，風險較大，這些擔憂在一些管理人員中存在，導致對使用新隊心存余悸，更加劇了施工資源的緊張。2.6項目發(fā)展過程中的政策調(diào)整最近幾年國家的房地產(chǎn)政策調(diào)整比較頻繁，對房地產(chǎn)的限制越來越嚴格，銷售條件的限制、節(jié)能的新要求、等均打亂了正常工期，項目結(jié)利條件的臨時變動及越來越苛刻，使施工過程中時而停工，時而搶工，加大了品質(zhì)管理的難度。2.7項目發(fā)展過程中的產(chǎn)品定位調(diào)整工程開工以后開發(fā)過程中根據(jù)市場的變化對產(chǎn)品定位的調(diào)整，增加了設(shè)計修改工作量和施工返工工作量，對施工質(zhì)量帶來了不利影響。2.8經(jīng)驗繼承不夠各部門隨著工作量的加大，苦于應(yīng)付“緊急”的事，疏于思考“重要”的事。忙于事務(wù)，疏于總結(jié)。對以往管理、技術(shù)兩方面的經(jīng)驗、教訓繼承不夠，管理流程不夠清晰，技術(shù)無標準或標準不統(tǒng)一，結(jié)果是更忙更亂，造成一些低級錯誤重復(fù)發(fā)生。對策多項目快速開發(fā)是市場形勢所迫，符合公司發(fā)展要求和員工的根本利益，是大勢所趨，不可改變，面對以上新問題，只有迎難而上，尋找解決辦法。成都公司主要采取一些措施：3.1改進項目管理模式，推行項目發(fā)展經(jīng)理制項目發(fā)展經(jīng)理制已在多個地區(qū)公司實行，雖然深度有所不同，但實踐證明這是多項目快速開發(fā)模式下的必由之路。以項目為單位組成項目團隊，由項目發(fā)展經(jīng)理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門項目主管，能夠減少環(huán)節(jié)，提髙效率。3.2專業(yè)過程的分解，成立景觀項目組室外景觀工程在專業(yè)上有其特殊性，當前以土建工程師為主流的項目管理人員，在景觀工程規(guī)模較大的項目中，在知識結(jié)構(gòu)上存在問題，難以做到精細化管理，成都公司在國際社區(qū)成立了景觀項目組,負責景觀工程管理，成員主要由景觀工程管理經(jīng)驗豐富景觀工程師和設(shè)計師、水電工程師組成，能夠更快的處理設(shè)計與現(xiàn)場的結(jié)合，更好的把握施工效果。景觀項目組主要成員能夠固定下來，管理多個項目，根據(jù)各項目不同進展情況統(tǒng)籌管理。景觀工程圖紙難以準確全面反應(yīng)設(shè)計意圖，有很多問題需要設(shè)計師現(xiàn)場根據(jù)實際情況及時調(diào)整設(shè)計，尤其園林工程效果把握，空間較大。施工單位往往會鉆空子，偷工減料，所以景觀工程管理，一般要求設(shè)計管理經(jīng)驗豐富的景觀工程師進行控制，最好設(shè)計院有設(shè)計代表駐現(xiàn)場，在喬木的選購、進場、栽種等環(huán)節(jié)均要到現(xiàn)場把關(guān)。3.3成立發(fā)展管理部，解決共性問題多項目運作過程中，各項目的共性問題，由發(fā)展管理部協(xié)調(diào)管理,集中優(yōu)勢兵力解決，避免項目各行其是，達到節(jié)約資源，提高效率的目的。發(fā)展管理部主要做以下工作：過程控制，每月組織對各項目質(zhì)量、安全文明、進度、管理進行綜合檢查評比。統(tǒng)一標準，如初裝修工程做法等。制定防治質(zhì)量通病的施工工藝，比如外墻外保溫做法的防水處理、防盜門劃傷、欄桿腐蝕生銹等成品保護難題的防治措施等，為各項目提高技術(shù)支持。組織業(yè)務(wù)培訓；專題研究，如防水做法、節(jié)能做法以及其他新技術(shù)等的調(diào)研。3.4發(fā)揮整改組的作用，把住最后關(guān)口公司成立整改組，能夠由中海物業(yè)公司抽調(diào)人員，具體負責各項目入伙過程中的跟蹤檢查，發(fā)揮其人員穩(wěn)定、專業(yè)和各項目之間可靈活調(diào)動的優(yōu)勢，減少人力資源浪費。主要做如下工作：入伙前集中檢查整改，逐條逐點消項介入分戶驗收配合發(fā)展部過程檢查3.5設(shè)計部組織制定標準做法，提高二裝設(shè)計能力積累以往樓盤設(shè)計經(jīng)驗，設(shè)計部組織制定標準做法，供新樓盤設(shè)計套用或參考，大大提高設(shè)計效率和圖紙質(zhì)量。當前各大設(shè)計院因為任務(wù)飽滿，設(shè)計深度大多不能滿足施工要求，尤其是建筑細部節(jié)點做法不詳，二裝設(shè)計深度不足，欄桿、鋁窗、百葉等只有方案圖或分格圖，標準做法對提高設(shè)計效率和質(zhì)量效果非常明顯。重點形成以下成果：制定產(chǎn)品標準；完善細部節(jié)點做法，編制公司標準圖集。3.6簡化和規(guī)范管理流程，減少扯皮，提高管理效果不斷總結(jié)項目開發(fā)管理經(jīng)驗，及時調(diào)整和規(guī)范管理程序，明晰、簡化管理流程，盡量減少部門間責任不清，無人負責，多人負責無人牽頭的現(xiàn)象。最有效的是管理程序流程化，使每個管理環(huán)節(jié)責任到人。既可明確責任，提高員工工作積極主動性，又可使新入職的員工快速進入工作狀態(tài)，對熟悉工作非常有效。3.7適當簡化分包，減少協(xié)調(diào)工作量，加強質(zhì)量控制在有限的人力資源下，為了有更多的精力用于加強質(zhì)量控制，能夠在引進好的分包單位的前提下，簡化分包，減少協(xié)調(diào)工作量。嘗試設(shè)計總包、主體總包、景觀總包等，就是方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、立面設(shè)計等打包發(fā)包，土建施工、防水施工、公裝施工、欄桿施工等打包發(fā)包，硬景施工、軟景施工、環(huán)境水電施工打包發(fā)包。3.8提高門檻，優(yōu)化合作資源內(nèi)地的設(shè)計單位、施工單位以及材料供應(yīng)商的能力與沿海城市有一定差距，外部環(huán)境政府管理部門對施工單位工程質(zhì)量管理的力度也較小，使得分包商水平普遍較低，如果局限于在本地尋找合作資源,必然難以滿足品質(zhì)的要求，能夠引進適量的在沿海城市有多年工程經(jīng)驗的分包商，對原合作單位會起到很好的帶動和刺激作用，促進工程品質(zhì)的提高。3.9發(fā)揮公司對項目月度考核的激勵作用公司發(fā)展管理部每月組織對所有項目進行月度考核，考核內(nèi)容包括項目管理、監(jiān)理管理、施工質(zhì)量、進度、安全文明等，并打分排序，全公司內(nèi)公布，公司月例會時講評，對排名靠后的項目實施處罰，對監(jiān)理單位、施工單位排名靠后的由公司主管領(lǐng)導約談和處罰，形成公司內(nèi)部比、學、趕、幫、超的良好氛圍。3.10執(zhí)行限時回復(fù)制度，推動部門運轉(zhuǎn)各部門之間的聯(lián)系單，實施限時回復(fù)制度。每個月部門工作月報中均對與本部門有關(guān)的聯(lián)系單的收發(fā)情況進行總結(jié)匯報，公司的項目發(fā)展月例會時公布，未按時回復(fù)或按要求時間完成工作的由部門負責人做出檢討。使人人感受到自己肩上的壓力，有效的推動了部門之間工作的運轉(zhuǎn)。3.11明確責任，嚴格追究對工程開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)的因工作失誤引起的品質(zhì)問題和業(yè)主投訴的品質(zhì)問題，分析原因，查清責任，嚴肅處理。3.12加強對監(jiān)理單位的管理，有效傳遞壓力在與監(jiān)理單位的監(jiān)理合同中約定，監(jiān)理費釆用固定部分加獎勵基金的辦法。每平米監(jiān)理費中留2元作為獎勵基金，其中1元在施工過程中由項目部根據(jù)監(jiān)理表現(xiàn)，每月考核打分確定，另外1元根據(jù)入伙前物管驗收檢查的缺陷點數(shù)量的多少和業(yè)主投訴率確定。3.13抓好“項目策劃”之綱，有遠慮則無近憂入伙過程中業(yè)主提出的很多質(zhì)量問題，是因為裝飾階段工期緊張,倉促施工造成的。項目施工往往有前期緊，中間松，后期緊的現(xiàn)象，大多是材料不能到貨、裝修施工圖紙跟不上施工進度或設(shè)計修改所致,根本原因是項當前期沒有認真進行項目策劃，對項目發(fā)展進度計劃的制定不夠詳細，或?qū)椖堪l(fā)展計劃跟進不到位所致。項目發(fā)展總進度計劃是項目管理的綱領(lǐng)性文件，項目發(fā)展經(jīng)理必須給予充分重視，認真組織編制，做到不漏項，邏輯合理，在過程中根據(jù)實際條件變化及時調(diào)整。各項準備工作如設(shè)計單位選定時間、方案設(shè)計時間，工程樣板確定時間、材料定樣時間、材料采購時間、加工供貨時間等要編進計劃。在計劃合理的基礎(chǔ)上還要對相關(guān)部門提早跟進，不斷跟進才能保證工程有條不紊的實施。對質(zhì)量通病或難以保證質(zhì)量的特殊工程，應(yīng)重點做好質(zhì)量策劃。比如首層地面沉降或者建在回填土上的結(jié)構(gòu)柱、墻、樓梯沉降，影響很壞，處理難度大。因為工期和天氣等因素的限制，回填土壓實達到能夠承受結(jié)構(gòu)荷載的難度比較大，所以項目部應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場條件，及時提出修改設(shè)計的建議或制定其他質(zhì)量保證措施。3.14堅持樣板先行制度樣板現(xiàn)行，事半功倍。工程進展到有條件進行工程樣板施工時，應(yīng)盡早施工交房標準樣板房，把建筑、安裝、裝飾工程等盡量施工齊全，能夠發(fā)現(xiàn)未在圖紙審查中發(fā)現(xiàn)的各專業(yè)圖紙的沖突以及功能缺陷,避免大面施工后的大量返工。也減少了施工隊伍對過多設(shè)計修改的抵觸情緒，減少管理難度。3.15新技術(shù)的積極調(diào)研和謹慎使用凡事有利就有弊，新技術(shù)同樣如此。比如節(jié)能新技術(shù)、新材料當前層出不窮，但魚目混雜，真假難辨，所以我們既要積極調(diào)研，研究各種新材料體系的施工工藝，又要著重調(diào)研它有什么缺點和不足。一定要看該新技術(shù)在已完工工程中使用的效果。如沒有已完工工程業(yè)績支持，就直接使用，應(yīng)該慎之又慎。3.16員工培訓和技術(shù)交流，提高管理能力意識提高是前提，能力提高是根本。要想把提供工程品質(zhì)落到實處，還要重視員工培訓和技術(shù)交流，包括工作中的老員工帶新員工，部門內(nèi)的專題研討，以及同行之間的交流學習等，逐步達到了解同行現(xiàn)狀、明晰技術(shù)標準、提高管理水平、滿足客戶需求的目的。青蛙爬出井口，才能知道天有多大。3.17管理總結(jié)的充分應(yīng)用，避免錯誤重犯前事不忘，后事之師。對以往犯過的錯誤的認真總結(jié)和汲取，避免同樣的錯誤多次發(fā)生，還是當前沒有解決好的問題。在公司內(nèi)部應(yīng)做到資源共享，避免各項目自己總結(jié)，甚至每個人獨自總結(jié)，互不共享，這是對以往所繳學費的巨大浪費。定期在公司范圍內(nèi)組織以下交流，并建立相關(guān)檔案資料。定期進行管理總結(jié)；重視客服、物業(yè)的反饋意見，尤其是建筑智能化系統(tǒng)設(shè)計、建筑使用功能、配套設(shè)施布置等方面多傾聽物業(yè)意見，在圖紙會審，施工分判、過程驗收等環(huán)節(jié)邀請物管人員協(xié)助把關(guān)；共享項目后評估成果。3.18“慎重”違規(guī)，減少返工現(xiàn)在業(yè)主的維權(quán)意識和專業(yè)能力越來越強，對違反法律和規(guī)范的設(shè)計做法應(yīng)該慎重，避免最后不能通過政府驗收或業(yè)主驗收時的返工,失去業(yè)主的信任。3.19加強全員的“銷售合同”意識因為種種原因，房地產(chǎn)工程的設(shè)計修改較多，最終設(shè)計與銷售合同不符的實例很多，所以要求銷售人員、設(shè)計管理人員、項目管理人員等樹立“銷售合同"意識，認真評審合同，在簽訂銷售合同時盡量留有余地；熟悉合同條款，在設(shè)計修改和施工時留意變更與合同是否沖突，避免被動。4.特大型項目的管理特點在不斷涌現(xiàn)的大盤市場條件下，我們意識到特大型項目的管理與單個小型項目存在著諸多的區(qū)別，我們有必要對這種項目作比較深入地研究和總結(jié)。在此以成都公司中海國際社區(qū)為例，做一個較全面的總結(jié)和分析，供大家參考。中海國際社區(qū)項目，于2004年以方案競拍方式取得土地，該地塊占地面積約1986畝，綜合容積率為0.9,建筑面積約130萬平方米，項目共劃分為13個地塊，見下圖：該項目集市政、商業(yè)、住宅、學校、醫(yī)院等建筑形態(tài)于一體，其中住宅又包含小高層、多層、疊拼洋房、聯(lián)排、雙拼別墅等多種物業(yè)類型。整個項目開發(fā)周期較長時間跨度大，同期修建有六條市政規(guī)劃道路，且地塊不“干凈"：空中有三條高壓輸電線路斜跨地塊上方，地面有灌溉渠兩條，地下有直徑1600自來水主供管且年久失修。諸多的不利因素對地塊開發(fā)帶來太多困難。經(jīng)過總結(jié)、梳理，國際社區(qū)有別于一般性項目的管理特點如下：4.1總體規(guī)劃與開發(fā)節(jié)奏、順序優(yōu)勢在于總體控制性規(guī)劃較為清晰，各項規(guī)劃指標以及平面控規(guī)在各地塊方案設(shè)計前期既以確定，避免了盲目設(shè)計；拿地條件所限（市政道路、多種航空限高、較低的容積率、市政電力設(shè)施等），對設(shè)計優(yōu)化加大了前所未有的難度；③總體發(fā)展計劃在項目初期不夠明確，也為整個項目的開發(fā)節(jié)奏、順序的控制，甚至公司年度指標的完成，都帶來不小的影響；4.2物管前期介入，建設(shè)過程管理和后期方案該項目物業(yè)管理前期介入存在滯后現(xiàn)象，因為對這種特大型項目的物業(yè)管理特征敏感度不夠，沒有在項目方案和設(shè)計階段實行實質(zhì)性介入，是導致現(xiàn)在一些已入伙項目系統(tǒng)不完善,物業(yè)管理困難的原因之一，如路燈取電計量問題、市政景觀用水問題、先后入伙樓盤設(shè)備控制室倒置問題等；對整個大地塊，我們實行了已入伙項目、已完工市政規(guī)劃道路和待開發(fā)小地塊及項目周邊綜合物業(yè)管理，應(yīng)該說取得了預(yù)期效果。在項目建設(shè)過程中，及時意識到物業(yè)綜合管理的重要性。因項目建設(shè)周期很長，已入伙、在建未入伙、未開工地塊同時存在于本項目，業(yè)主、準業(yè)主、施工單位車輛人員等也在同時穿梭于地塊之內(nèi)，如果沒有統(tǒng)一有效的交通組織、平面布置和有效管理，將是不可想象的。經(jīng)過地產(chǎn)與物業(yè)的充分討論，引入“城市化”管理概念，擬定了一整套建設(shè)過程的大地塊物業(yè)管理方案，且施行效果良好；物業(yè)后期管理方案也被提上日程。在管理處設(shè)置、物管模式、市政（電力）設(shè)施是否移交、大地塊交通組織、車流控制、治安管理等方面已形成初步意向性方案，為今后的物業(yè)管理和項目開發(fā)提供了基礎(chǔ)和依據(jù)；4.3規(guī)劃指標和相關(guān)法律法規(guī)國際社區(qū)項目各項規(guī)劃指標、各種用地界限和市政設(shè)施繁多。在前兩年的項目管理中，出現(xiàn)了一些因為預(yù)見能力、敏感度和得過且過的心理而導致工作產(chǎn)生的失誤，幾度出現(xiàn)違背規(guī)劃條件、規(guī)范強條的事件，雖然通過各種努力使其最終得以圓滿處理，但為我們敲響了警鐘。也成為本項目今后工作中的重點之一。4.4整體與個體的關(guān)系特大項目開發(fā)，我們剛才已談到了總體規(guī)劃、發(fā)展計劃的概念。因為前期發(fā)展思路和各地塊開發(fā)順序的變化，使設(shè)計、施工計劃的安排應(yīng)對出現(xiàn)問題，如設(shè)備控制中心倒置，這里我們僅就最近發(fā)現(xiàn)的問題做一個分析；6B地塊先于5A地塊入伙，而6B消防控制中心卻設(shè)置在5A地下室，使得消防功能無法具備，消防驗收難以進行；1#藍岸地塊同樣存在類似問題。這里我們強調(diào)個體即各小地塊必須要在整體思路（整個項目）的統(tǒng)籌下考慮問題。4.5市政先行，設(shè)施配套市政先行，分段建設(shè)是最早形成的思路。做得不太如意的是沒能做到市政工程提前開工建設(shè)。05年4月I）線道路和110電力隧道遷改與1#地藍岸住宅幾乎同時開工，給現(xiàn)場管理制造了很多麻煩，需要認真總結(jié)；六條市政規(guī)劃道路按照地塊開發(fā)計劃（第二套）由北向南建設(shè)，同時打通E、F線道路，使整個項目在住宅開發(fā)的同時，逐步分階段形成“井”字形交通網(wǎng)絡(luò)，既滿足了工程施工需要，又為業(yè)主入伙使用提供了便捷的交通道路，還為后續(xù)樓盤的持續(xù)銷售創(chuàng)造了舒適的看樓路線。設(shè)施配套也是大項目持續(xù)開發(fā)所必須及時完善的。國社項目建設(shè)一開始就考慮到業(yè)主入托、入學、購物、就醫(yī)等硬件設(shè)施的及時配套。項目開發(fā)到07年低，在入伙后的很短時間內(nèi)就先后建成并投用了外方和中方小學、幼兒園、農(nóng)貿(mào)市場、麥當勞餐廳、室外泳池以及互惠超市等配套，第二個幼兒園和中學已開建。今年還將在年中開始修建大型購物街等大型公共建筑。應(yīng)該說在配套建設(shè)方面，國際社區(qū)打的是有準備之仗。但電力配套建設(shè)方面，受政府辦事能力和服務(wù)意識方面的制約，到當前為止外部電源仍未建成通電，對項目后期開發(fā)產(chǎn)生較大阻力。當前公司正在盡最大努力尋求突破。4.6品質(zhì)投訴特點國社項目業(yè)主品質(zhì)投訴具有持續(xù)性特點：因為該項目系滾動持續(xù)開發(fā)，前期入伙業(yè)主因為配套不完善,周邊環(huán)境有待開發(fā)，還有較大一部分投資型業(yè)主的原因，不急于入住，對房屋質(zhì)量驗收不積極，甚至入伙時也不到現(xiàn)場。導致入伙后相當長一段時間，陸續(xù)有業(yè)主接房驗收，造成集中入伙整改特征不明顯，變?yōu)槌掷m(xù)整改。還有一個品質(zhì)要求高的特點：因為該項目地處三環(huán)以外4公里多，相對周邊樓盤來講房屋售價較高，受市場因素影響后期業(yè)主購房價格上漲較快，造成心理期望值偏高，不自覺地會對比前期樓盤，當發(fā)現(xiàn)在價格發(fā)生較大變化的同時，樓盤品質(zhì)并未有明顯提升，自不過然地形成不平衡心態(tài)，提高質(zhì)量標準，加大質(zhì)量投訴率。量大面廣、容易集結(jié)、社會影響大，也是大項目質(zhì)量投訴的重要特征：就國際社區(qū)而言，各地塊業(yè)主（甚至包含未入伙工程），很容易通過網(wǎng)絡(luò)等方式形成集結(jié)之勢，若有一件小事處理不好或不當，極有可能在短時間內(nèi)形成群訴事件，難以收拾。好在成都公司已經(jīng)深刻地意識到這個問題，已經(jīng)制定出多項應(yīng)對策略和內(nèi)部措施、制度，已建立了一套快速應(yīng)對機制。當然，這套機制在實踐當中，還需不斷完善和修正業(yè)主對居住配套期望值較髙也是品質(zhì)投訴的焦點之一。在此又要提到項目整體發(fā)展思路和整體規(guī)劃方案的重要性。因為前期銷售對業(yè)主提出的有關(guān)配套投用和表現(xiàn)時間解釋不清或錯誤說辭，造成業(yè)主與公司產(chǎn)生誤解，最終又沒能給出有說服力的答復(fù)，導致投訴升級。國際社區(qū)項目因整體發(fā)展計劃的變更和局部的規(guī)劃調(diào)整，也使銷售承諾引發(fā)了很多業(yè)主投訴。4.7現(xiàn)場工程管理的經(jīng)驗和特點①施工生活區(qū)、辦公區(qū)實行提前規(guī)劃、集中管理，對于提高如此大項目的管理效果、水平以及辦事效率等起到了積極作用。當然，這樣做的前提是在大發(fā)展計劃、地塊規(guī)劃明確的基礎(chǔ)之上的。在后期開發(fā)的地塊內(nèi)設(shè)置集中攪拌站，既節(jié)約了投資，也提高了工程進度，更明顯的是為項目物資供應(yīng)的管控提供了有利條件。待開發(fā)土地的利用也關(guān)系到現(xiàn)場工程管理。國際社區(qū)項目在生活、辦公區(qū)搭建、攪拌站設(shè)置、可利用地材的堆存、環(huán)境改造方面，以及地塊規(guī)劃展現(xiàn)方面，應(yīng)該說是與物業(yè)過程介入管理息息相關(guān)的，簡單地說就是項目規(guī)劃和物業(yè)管理充分合作，合理分工，使待開發(fā)地塊的價值得到有效使用，既為銷售創(chuàng)造了條件，又降低了工程成本。國際社區(qū)按規(guī)劃條件劃分為13個地塊，平均每個地塊面積一百多畝。前期工程一家監(jiān)理單位一個監(jiān)理部要同時監(jiān)理三個地塊，從工作成效看，明顯感覺