供應(yīng)商管理與成本降低課件

供應(yīng)商管理與成本降低供應(yīng)商管理與成本降低采購與供應(yīng)商管理的意義（核心價(jià)值所在）利潤杠桿效應(yīng)資產(chǎn)收益率信息源的作用對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營效率的影響支持戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理的意義（核心價(jià)值所在）利潤杠桿效應(yīng)供應(yīng)商管理與成本降低課件供應(yīng)商管理與成本降低課件采購與供應(yīng)商管理的基本原則（1）

采購與供應(yīng)商管理的基本原則（1）采購與供應(yīng)商管理的基本原則（2）

采購與供應(yīng)商管理的基本原則（2）

交易前部分1）調(diào)查貨源2）選定合格的供應(yīng)商（新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證）3）將供應(yīng)商入系統(tǒng)4）技術(shù)支持、培訓(xùn)交易部分1）價(jià)格、付款條件2）安排訂貨/準(zhǔn)備3）交貨/運(yùn)輸保險(xiǎn)4）關(guān)稅5）支付貨款6）質(zhì)量檢查、退還貨交易后部分1）生產(chǎn)線上的廢品2）客戶退貨3）維修件4）維修與維護(hù)5）顧客信譽(yù)/企業(yè)信譽(yù)

所有權(quán)成本（總成本）＝交易前部分交易部分交易后部價(jià)格成本冰山價(jià)格采購交貨與付款條件支持服務(wù)不合格品培訓(xùn)IQC生產(chǎn)線廢品存貨維修溝通、協(xié)調(diào)NFSTD價(jià)格成本冰山價(jià)格采購交貨與付款條件支持服務(wù)不合格品培訓(xùn)IQC對(duì)采購與供應(yīng)商管理的6R＋1R要求RightQuality正確（合適）的質(zhì)量RightPrice正確（合適）的價(jià)格RightTime正確（恰當(dāng)）的時(shí)間RightQuantity正確（合適）的數(shù)量RightPlace正確（合適）的地點(diǎn)RightService正確（合格）的服務(wù)Reliability可靠穩(wěn)定的供應(yīng)能力對(duì)采購與供應(yīng)商管理的6R＋1R要求RightQuality建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系體系應(yīng)包括的要素

NFSTD建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系體系應(yīng)包括的要素NFSTD建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估的目的評(píng)估的周期

評(píng)估的內(nèi)容質(zhì)量合格率定義：質(zhì)量合格率＝（）×100％準(zhǔn)時(shí)交貨率定義：準(zhǔn)時(shí)交貨率＝（）×100％

建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估的目的建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估的內(nèi)容（續(xù)）服務(wù)滿意率定義：服務(wù)滿意率＝（50％×及時(shí)服務(wù)次數(shù)＋50％×服務(wù)合格次數(shù)）/要求服務(wù)總次數(shù)×100％供應(yīng)商評(píng)估總分總分＝交貨合格率×50％＋交貨準(zhǔn)時(shí)率30％＋服務(wù)滿意率×20％建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估的內(nèi)容（續(xù)）供應(yīng)商評(píng)定等級(jí)與對(duì)待政策

等級(jí)得分資格對(duì)待政策A》90合格供應(yīng)商優(yōu)秀,為長期合作伙伴,最優(yōu)先采購。B70～89合格供應(yīng)商良好,可優(yōu)先采購。C60～69試用期供應(yīng)商一般,但受到警告,應(yīng)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)或改進(jìn)環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則考慮更換供應(yīng)商。D》60試用期供應(yīng)商存在重大環(huán)境影響或重要職業(yè)安全衛(wèi)生風(fēng)險(xiǎn)，受到警告,應(yīng)在規(guī)定限期內(nèi)改進(jìn)環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則更換供應(yīng)商。E《60試用期供應(yīng)商受到警告，根據(jù)實(shí)際情況決定：1）立即取消其供貨資格，分配訂單給其它供應(yīng)商；2）在規(guī)定限期內(nèi)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)或改進(jìn)環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生狀況，否則更換供應(yīng)商；3）在執(zhí)行2）的同時(shí)開發(fā)新供應(yīng)商。備注：1）D級(jí)及下劃線部分為ISO14001/18001體系用;2）分?jǐn)?shù)等級(jí)可自行設(shè)定。供應(yīng)商評(píng)定等級(jí)與對(duì)待政策等級(jí)得分資格對(duì)待政策A》90合格供建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系對(duì)供應(yīng)商的其它評(píng)估方法供應(yīng)商評(píng)估總分＝質(zhì)量合格率×30％＋準(zhǔn)時(shí)交貨率×30％＋價(jià)格得分×30％＋服務(wù)滿意率×10％加入價(jià)格因素：已確認(rèn)的可接受物料合理價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，滿分30分；供應(yīng)商的實(shí)際價(jià)格每高于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1％扣2分，扣完為止；每低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1％加2分，最高加10分；服務(wù)滿意分：扣加分制；出問題后不積極配合扣2分，扣完為止；積極主動(dòng)提供服務(wù)加2分；

建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系對(duì)供應(yīng)商的其它評(píng)估方法關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

關(guān)鍵績效測量指標(biāo)設(shè)置一（％）設(shè)置二（％）備注Q質(zhì)量合格率50301）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量及復(fù)雜程度越高權(quán)重越大；2）關(guān)鍵績效測量體系所包含指標(biāo)越多權(quán)重越小。D準(zhǔn)時(shí)交貨率30301）企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、要求快速交貨緊迫則權(quán)重越大；2）同上。S服務(wù)滿意率20101）高科技、項(xiàng)目管理為導(dǎo)向的企業(yè)權(quán)重大，通用標(biāo)準(zhǔn)類型產(chǎn)品權(quán)重??；2）同上。P價(jià)格N/A301）由企業(yè)選擇是否納入關(guān)鍵績效測量體系；2）同上；3）權(quán)重設(shè)置不宜太大。其它指標(biāo)N/AN/A可適當(dāng)選取其它指標(biāo)，但不宜太多，以免使體系過于復(fù)雜。關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置關(guān)鍵績效設(shè)置一（％）設(shè)置二備注建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系對(duì)供應(yīng)商的其他參數(shù)的評(píng)估LeadtimeLeadtime變化對(duì)物料計(jì)劃體系的影響及時(shí)調(diào)整MRP/ERP系統(tǒng)中的參數(shù)評(píng)估流程根據(jù)各企業(yè)的組織架構(gòu)確定評(píng)估小組的建立質(zhì)量部負(fù)責(zé)交貨合格率采購部負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)交貨率和服務(wù)滿意率物料工程部負(fù)責(zé)價(jià)格的審查建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系對(duì)供應(yīng)商的其他參數(shù)的評(píng)估建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估結(jié)果的后續(xù)處理調(diào)整AVL(合格供應(yīng)商名錄）評(píng)估結(jié)果規(guī)檔建立并完善供應(yīng)商檔案通知相關(guān)部門及相關(guān)人員評(píng)估結(jié)果通知供應(yīng)商重點(diǎn)跟綜有問題（E及C級(jí)）的供應(yīng)商對(duì)合格供應(yīng)商的資格定期審查每1～2年一次使用供應(yīng)商評(píng)審表根據(jù)審查結(jié)果調(diào)整AVL建立完整的對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系評(píng)估結(jié)果的后續(xù)處理建立供應(yīng)商績效管理與評(píng)估體系的誤區(qū)建立供應(yīng)商績效管理與評(píng)估體系的誤區(qū)新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立成立新供應(yīng)商評(píng)審小組（？）技術(shù)、工藝部門質(zhì)量部門物料工程采購部門財(cái)務(wù)部門（特別是針對(duì)重要、獨(dú)家、唯一供應(yīng)商）備注:一個(gè)小組可以負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目評(píng)審小組的類別原材料類生產(chǎn)設(shè)備類檢測設(shè)備類后勤設(shè)備類動(dòng)力設(shè)備類等新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立成立新供應(yīng)商評(píng)審小組（？）供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證小組（以制造型企業(yè)為例）小組成員應(yīng)具備的知識(shí)/技能1.工程－－國家/行業(yè)/企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)與工藝2.品質(zhì)－－質(zhì)量保證體系、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢驗(yàn)方法與設(shè)施3.制造－－可制造性、工藝與設(shè)備管理、作業(yè)程序4.生管－－交期、排程、車間現(xiàn)場管理5.供應(yīng)商（鏈）管理－－供貨商選擇、開發(fā)與認(rèn)證、AVL維護(hù)6.采購－－交貨與運(yùn)輸方式、商務(wù)條款

7.財(cái)務(wù)－－成本與報(bào)價(jià)分析、付款條款等8.各成員技能互補(bǔ)

9.良好的談判技巧與能力（關(guān)鍵談判者）供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證小組（以制造型企業(yè)為例）小組成員應(yīng)具備新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)時(shí)所考慮的因素一般經(jīng)營概況（調(diào)查表）生產(chǎn)設(shè)備能力與產(chǎn)能技術(shù)能力R&D：研發(fā)資源、人才、設(shè)備、軟件等工藝開發(fā)能力質(zhì)量體系與質(zhì)量保證能力質(zhì)量體系認(rèn)證檢驗(yàn)設(shè)備過程控制文件、圖紙及更改交付質(zhì)量新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)時(shí)所考慮的因素新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)時(shí)所考慮的因素商務(wù)（商業(yè)）體系報(bào)價(jià)流程市場與銷售計(jì)劃體系IT信息化體系采購及內(nèi)部物料控制成本控制用戶滿意度管理人員的素質(zhì)財(cái)務(wù)狀況新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)時(shí)所考慮的因素財(cái)務(wù)狀況分析對(duì)于長期合作的大型采購項(xiàng)目，要求第三方財(cái)務(wù)審計(jì)（世界著名財(cái)務(wù)公司）；現(xiàn)金流量資金流動(dòng)率（應(yīng)收/銷售額）平均應(yīng)收/應(yīng)付周期庫存周轉(zhuǎn)率庫存周期固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率獲利能力償債能力財(cái)務(wù)狀況分析對(duì)于長期合作的大型采購項(xiàng)目，要求第三方財(cái)務(wù)審計(jì)（新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查表（以某跨國公司為例）公司簡況地址、電話、聯(lián)絡(luò)人、主要領(lǐng)導(dǎo)人等；員工人數(shù)、產(chǎn)品種類與范圍、產(chǎn)量、規(guī)模等；財(cái)務(wù)簡報(bào)信用等級(jí)經(jīng)營理念客戶滿意度準(zhǔn)時(shí)交貨率：目標(biāo)值與實(shí)際值交貨期績效測量體系改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量管理體系工程能力(設(shè)計(jì)、開發(fā)、技術(shù)支持）環(huán)境保護(hù)新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查表（以某跨國公新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評(píng)分（以某跨國公司為例）調(diào)查項(xiàng)得分（1，3，5）×權(quán)重___=____經(jīng)營理念5信用等級(jí) 5產(chǎn)品可適用性15公司規(guī)模5客戶滿意測量體系20持續(xù)改進(jìn)20質(zhì)量體系20工程能力10環(huán)境保護(hù)10

新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評(píng)分（以某跨國新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評(píng)分結(jié)果（以某跨國公司為例）100－210：供應(yīng)商基本情況初步調(diào)查結(jié)果達(dá)不到要求，不作考慮211－380：初步情況調(diào)查結(jié)果表明供應(yīng)商的基本情況基本上符合需要，在選擇與比較后可作進(jìn)一步開發(fā)與認(rèn)證工作；381－550：初步情況調(diào)查結(jié)果表明供應(yīng)商的基本情況優(yōu)秀且非常令人滿意，盡快進(jìn)行開發(fā)與認(rèn)證工作新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商一般概況調(diào)查評(píng)分結(jié)果（以某新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立建立新供應(yīng)商評(píng)價(jià)（審）標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)操案例）一般概況（調(diào)查表）質(zhì)量體系采購物料控制過程控制物料控制圖紙和更改控制交付質(zhì)量新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立建立新供應(yīng)商評(píng)價(jià)（審）標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)操新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告（以某跨國公司為例）由評(píng)審小組在供應(yīng)商工廠現(xiàn)場審計(jì)時(shí)使用各項(xiàng)得分由評(píng)審小組各成員去掉最高最低分后的平均分確定，或小組成員各自為自己所審查的項(xiàng)目打分以供應(yīng)商得分占總分的比例來作標(biāo)準(zhǔn)判斷（優(yōu)于用總得分絕對(duì)分作判斷標(biāo)準(zhǔn)）80％以上評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)標(biāo)70％～80％評(píng)價(jià)結(jié)果條件性達(dá)標(biāo)；帶附加條件（如暫不考慮或等待樣品合格后視試供貨期類表現(xiàn)再作評(píng)價(jià)）70％以下評(píng)價(jià)結(jié)果未達(dá)標(biāo)，此供應(yīng)商不靠慮開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告（以某跨國公司為例新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告

可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、實(shí)際需求或側(cè)重點(diǎn)增加評(píng)價(jià)范圍時(shí)效性開發(fā)能力SCM（供應(yīng)鏈管理）環(huán)境保護(hù)自行設(shè)計(jì)關(guān)鍵性問題新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(秒/件）產(chǎn)能件/小時(shí)步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)125

機(jī)臺(tái)230

機(jī)臺(tái)315

工位424

工位521

串聯(lián)、并聯(lián)、混合產(chǎn)品A的各工序耗時(shí)狀況生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(秒/件）產(chǎn)能件/小時(shí)步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)18045

機(jī)臺(tái)29040機(jī)臺(tái)310534工位430120工位535102

串聯(lián)、并聯(lián)、混合產(chǎn)品B的各工序耗時(shí)狀況生產(chǎn)能力與生產(chǎn)瓶頸分析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位生產(chǎn)能力（產(chǎn)能）的系統(tǒng)型評(píng)估生產(chǎn)能力的度量方法流程型生產(chǎn)生產(chǎn)能力的度量準(zhǔn)確清晰，取決于設(shè)備與與實(shí)際運(yùn)行時(shí)間；加工組裝型生產(chǎn)大批量、單一品種：可用具體產(chǎn)品數(shù)量表示；多品種生產(chǎn)：用代表型產(chǎn)品數(shù)量表示－－即結(jié)構(gòu)與工藝具有代表型、產(chǎn)量與勞動(dòng)力乘積最大的產(chǎn)品；在產(chǎn)品品種繁多、各品種的結(jié)構(gòu)、工藝和勞動(dòng)量構(gòu)成差別大時(shí)，無法用代表產(chǎn)品表示，這時(shí)需用虛擬產(chǎn)品或假定產(chǎn)品表示；投入度量許多生產(chǎn)企業(yè)，特別是多品種少批量生產(chǎn)時(shí)，用設(shè)備的數(shù)量、每月可利用的設(shè)備機(jī)時(shí)等表示；常用于服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力（產(chǎn)能）的系統(tǒng)型評(píng)估生產(chǎn)能力的度量方法新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證流程（1）流程工作類容生成的文件1

新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證計(jì)劃2技術(shù)要求3供應(yīng)商選點(diǎn)與評(píng)審4報(bào)價(jià)5批準(zhǔn)6樣品試制1）確定項(xiàng)目2）進(jìn)程控制與報(bào)告1）圖紙2）技術(shù)要求與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)1）尋找潛在供應(yīng)商2）供應(yīng)商現(xiàn)場審查1）價(jià)格比較2）成本分析(*)1）選擇合作供應(yīng)商；1）工藝分析與控制2）技術(shù)參數(shù)修改1）項(xiàng)目計(jì)劃2）項(xiàng)目進(jìn)度表1）圖紙2）技術(shù)要求1）供應(yīng)商一般情況調(diào)查表2）供應(yīng)商評(píng)（價(jià)）審報(bào)告1）價(jià)格清單1）工藝記錄新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證流程（1）1新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證流程（2）流程工作類容生成的文件7樣品認(rèn)可8審批9協(xié)議10小批試定單11轉(zhuǎn)類審批12采購?fù)卣褂?jì)劃1）檢測樣品，安排必要的試驗(yàn)與檢驗(yàn)；2）確認(rèn)工藝；3）制定“交驗(yàn)規(guī)范”1）批準(zhǔn)試用供應(yīng)商1）技術(shù)協(xié)議2）商務(wù)協(xié)議1）履行協(xié)議1）質(zhì)量及交貨統(tǒng)計(jì)2）試用結(jié)論(轉(zhuǎn)類或取消)審批1）批準(zhǔn)合格供應(yīng)商1）首樣報(bào)告；2）使用報(bào)告；3）工藝文件；4）交驗(yàn)規(guī)范1）供應(yīng)商審批表；1）協(xié)議1)統(tǒng)計(jì)報(bào)告2）供應(yīng)商轉(zhuǎn)類審批表1）更新合格供應(yīng)商名錄AVL新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證體系的建立新供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)證流程（2）7采購談判的難易程度分析按企業(yè)類別跨國公司、外企民營企業(yè)按企業(yè)規(guī)模小規(guī)模/起步階段中、大型規(guī)模按產(chǎn)品的發(fā)展階段新產(chǎn)品上市初期供貨phase-in成熟產(chǎn)品穩(wěn)定供貨期產(chǎn)品Phase－out單次采購與重復(fù)采購采購談判的難易程度分析按企業(yè)類別采購談判的難易程度分析談判雙方的強(qiáng)弱勢對(duì)比強(qiáng)勢弱勢雙方勢均力敵采購談判的難易程度分析談判雙方的強(qiáng)弱勢對(duì)比成功談判的目標(biāo)高效率雙方達(dá)成合作協(xié)議雙方對(duì)協(xié)議結(jié)果都滿意談判結(jié)束后雙發(fā)能保持良好（正常）的關(guān)系成功談判的目標(biāo)高效率談判高手所必備的素質(zhì)自信良好的語言表達(dá)能力與對(duì)問題或要求的清楚的描述聆聽：充分了解供應(yīng)商的想法、要求和動(dòng)態(tài)談判高手所必備的素質(zhì)自信把話說到心坎上－－劉墉壞話好說，狠話柔說，大話小說笑話冷說，重話輕說，急話緩說長話短說，虛話實(shí)說，廢話少說把話說到心坎上－－劉墉壞話好說，狠話柔說，大話小說談判高手所必備的素質(zhì)事前充分有效的準(zhǔn)備為不同的談判項(xiàng)目做相應(yīng)的準(zhǔn)備了解你的供應(yīng)商

事前充分的準(zhǔn)備＝成功了一半良好的談判常識(shí)與常用談判技巧缺乏談判技巧所遭受的損失保持良好的談判態(tài)度友善（友好）的姿態(tài)建設(shè)性和合作式的方式讓步的心態(tài)避免個(gè)人情緒影響，顧全大局為重事前充分的準(zhǔn)備＋正確的談判態(tài)度＝談判成果談判高手所必備的素質(zhì)事前充分有效的準(zhǔn)備事前充分的準(zhǔn)備＋正確的不打無準(zhǔn)備之仗!你準(zhǔn)備好了嗎?你通常在談判前做那些有效的準(zhǔn)備？有效的談判前的準(zhǔn)備不打無準(zhǔn)備之仗!有效的談判前的準(zhǔn)備談判前的信息收據(jù)與分析市場行情市場報(bào)價(jià)價(jià)格成本分析供應(yīng)商比較優(yōu)勢分析挑戰(zhàn)分析談判前的信息收據(jù)與分析市場行情如何了解你的供應(yīng)商核心理念與核心價(jià)值觀他們的戰(zhàn)略目標(biāo)他們的發(fā)展歷史、經(jīng)營管理現(xiàn)狀資源狀況他們的利益和要求他們作決定的權(quán)限采購方在供應(yīng)商心目中的地位與分量…...充分的了解對(duì)手將會(huì)使你在談判過程中處于有利地位如何了解你的供應(yīng)商核心理念與核心價(jià)值觀充分的了解對(duì)手將會(huì)使你準(zhǔn)備談判內(nèi)容（或項(xiàng)目）及希望達(dá)成的目標(biāo)采購中典型的談判項(xiàng)目：價(jià)格（成本）交貨生產(chǎn)周期付款方式庫存質(zhì)量服務(wù)準(zhǔn)備談判內(nèi)容（或項(xiàng)目）及希望達(dá)成的目標(biāo)采購中典型的談判項(xiàng)目：介紹階段: --雙方確立共同的基礎(chǔ)背景平臺(tái)….沖突階段 --雙方確立及顯示差異,展示各自所處環(huán)境,沖突面出現(xiàn)….綜合階段--雙方尋找共同點(diǎn),尋找其他能達(dá)成協(xié)議的途徑?jīng)Q定階段 --確定最后交易條件，確定雙方承諾談判的幾個(gè)階段:談判的幾個(gè)階段:重要性：怎樣去把握影響到雙方初步信任的建立，是走向第二步的基礎(chǔ)需要做的是:營造一種積極的氣氛，顯示共同點(diǎn)。雙方都滿意是共同的目的需要考慮的是：1。 對(duì)方將會(huì)使用什么方法？你將如何應(yīng)付2。你方將采用什么方法？對(duì)方將會(huì)如何反擊3。如何控制局面，繼續(xù)下一個(gè)階段第一階段: 介紹階段重要性：第一階段: 介紹階段重要性：清楚地知道問題出現(xiàn)的方面，這些問題的優(yōu)先次序。那些在談判范圍內(nèi)，那些不在。需要做的是:1.控制情緒。區(qū)別談判行為和問題實(shí)質(zhì)不要混淆雙方的沖突點(diǎn)。避免：1。做實(shí)質(zhì)內(nèi)容的讓步2。情緒化爭執(zhí)第二階段: 沖突階段重要性：第二階段: 沖突階段重要性：

時(shí)間管理是重點(diǎn)，直接導(dǎo)致最后的結(jié)果。整個(gè)過程不應(yīng)太倉促，應(yīng)在完成沖突階段后，雙方有較為滿意的感受，愿意尋找解決方案來解決雙方的要求差異問題。需要做的是:逐漸改變方式。改變談判級(jí)別：個(gè)人或組織總結(jié)雙方同意的條款，再次溝通雙方合作的背景聚焦對(duì)方合作成員，使他們發(fā)揮作用。避免：1。過急處理2。再次回顧過去的問題第三階段: 綜合階段重要性：第三階段: 綜合階段重要性：

此階段中的協(xié)議制定和確認(rèn)非常重要,是隨后協(xié)議成功執(zhí)行的關(guān)鍵.需要做的是:清楚地總結(jié)協(xié)議,確信雙方清楚地知道達(dá)成的協(xié)議/承諾.如果對(duì)方?jīng)]有最后確認(rèn)的權(quán)利,那么盡量獲得對(duì)方原則上通過的協(xié)議.立即草擬協(xié)議書或備忘錄.避免：1。如果風(fēng)險(xiǎn)大過對(duì)方,盡量避免起草協(xié)議書給對(duì)方第四階段: 決定階段重要性：第四階段: 決定階段目標(biāo)達(dá)成情況:對(duì)方達(dá)成了那些特別的條款我方達(dá)成了那些特別的條款我方那些目標(biāo)沒有完成我方作出了那些不應(yīng)該的讓步我方還可以對(duì)哪些作出讓步我方希望對(duì)方作出哪些讓步及時(shí)檢查與評(píng)估談判進(jìn)展或結(jié)果目標(biāo)達(dá)成情況:及時(shí)檢查與評(píng)估談判進(jìn)展或結(jié)果談判掌控:共同點(diǎn),分歧的確認(rèn)談判方式的選擇談判環(huán)境的控制戰(zhàn)術(shù)的使用四個(gè)階段的管理語言藝術(shù)與溝通技巧及時(shí)檢查與評(píng)估談判進(jìn)展或結(jié)果談判掌控:及時(shí)檢查與評(píng)估談判進(jìn)展或結(jié)果需要改善的地方:對(duì)方顯示了哪些優(yōu)勢我方如何展現(xiàn)更多的強(qiáng)勢（可以做得更好）從這次的談判中我方需要改善的地方（以便達(dá)成所期望的結(jié)果）檢查評(píng)估談判需要改善的地方:檢查評(píng)估談判采購方強(qiáng)勢時(shí)的談判策略借勢____強(qiáng)勢____故意透露__________的信息采購方強(qiáng)勢時(shí)的談判策略借勢____采購方弱勢時(shí)的談判策略____策略____合作讓供應(yīng)商“______”成為供應(yīng)商的“____”采購方弱勢時(shí)的談判策略____策略電話談判,需要使用選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)以達(dá)到最好的結(jié)果1.使用電話會(huì)議2.必要的準(zhǔn)備3.語言中權(quán)利的使用4.問題（項(xiàng)目/事項(xiàng)）逐一討論、交換意見5.結(jié)束談話要點(diǎn)6.起草、審定并簽署會(huì)議備忘錄有效的電話談判

電話談判,需要使用選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)以達(dá)到最好的結(jié)果有效的談判前:準(zhǔn)備基本的觀念做好妥協(xié)的準(zhǔn)備喜怒不形于色任何時(shí)候不能低估供應(yīng)商不在酒桌上進(jìn)行談判（？）保持理性,不能做事太過分自己這方的緊張會(huì)給對(duì)方留下軟弱的印象避免我方將分歧暴露給對(duì)方成功談判的基本規(guī)則談判前:成功談判的基本規(guī)則談判期間:對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行判斷觀察與感受對(duì)手的肢體語言（眼睛轉(zhuǎn)動(dòng)的方向,手勢、表情等），判斷對(duì)手的真是心里識(shí)別出他們的領(lǐng)導(dǎo)—誰能夠真正作出讓步的決定如果他們討論一個(gè)問題時(shí)猶猶豫豫,那么這就是他們的弱點(diǎn)如果供應(yīng)商沒有（準(zhǔn)備）關(guān)鍵問題的任何信息.這是他們的弱點(diǎn)善于發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商談判對(duì)手之間的意見分歧保持緊張,注意力其中.在傾聽對(duì)方的發(fā)言時(shí)直視其眼睛成功談判的基本規(guī)則談判期間:成功談判的基本規(guī)則談判期間:戰(zhàn)略確定供應(yīng)商代表職權(quán)的范圍評(píng)估供應(yīng)商承受能力的最低限度積極、誠懇地進(jìn)行交談陳述你的問題以鼓勵(lì)積極的答復(fù)有利時(shí)在一些次要的方面作出讓步如果能夠在談判的初期作出讓步,你應(yīng)該要求供應(yīng)商作出回報(bào)以簡單的問題開始談判避免采取一種模棱兩可的態(tài)度,供應(yīng)商可能會(huì)因此離席而去成功談判的基本規(guī)則談判期間:成功談判的基本規(guī)則談判期間:3. 策略:不要進(jìn)行沒有根據(jù)的爭論保持冷靜不要作出超越職權(quán)的承偌對(duì)于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默不要突然越出主題,保持討論按照計(jì)劃進(jìn)行,時(shí)間是寶貴的成功談判的基本規(guī)則談判期間:成功談判的基本規(guī)則談判期間:4. 打破談判的僵局:進(jìn)行另一個(gè)問題的討論“我理解你們的狀況,但現(xiàn)在也請(qǐng)你盡力來理解我的情況”“我建議一種解決方案”轉(zhuǎn)向其它與談判無關(guān)的活動(dòng)。。。成功談判的基本規(guī)則談判期間:成功談判的基本規(guī)則把話說到心坎上盡可能使用開放式的語言談判中的戰(zhàn)術(shù):“如果…..”,“你考慮….”為雙方提供了一條途徑去獲取對(duì)方更多的信息,幫助雙方更準(zhǔn)確的達(dá)成協(xié)議.采購人員對(duì)銷售方產(chǎn)品的價(jià)格成本結(jié)構(gòu)了解越多,就越容易作出好的決定銷售人員對(duì)采購方的特別要求和限制了解越多,就更能清楚地知道產(chǎn)品定位和如何服務(wù)對(duì)方.采購談判中的語言藝術(shù)把話說到心坎上采購談判中的語言藝術(shù)采購人員基于最好的信息需要敏銳的作出商業(yè)決定,“如果……”是一種好方法去了解對(duì)方的信息…1.“如果我們的定單增加一倍……”2.“如果我們給你們簽一年或兩年的合同…”3.“如果我們把訂單全部給你們，…”3.“如果我們?nèi)∠ＷC期維修服務(wù)…..”4.“如果我們不只采購臺(tái)式電腦,還采購鼠標(biāo)….”“如果……”采購人員基于最好的信息需要敏銳的作出商業(yè)決定,“如果……”

“如果….”可以獲取供應(yīng)商更多的…..“如果….”可能給供應(yīng)商的銷售人員施加壓力,帶著這些問題,銷售員不得不與自己公司的有關(guān)部門(工程,生產(chǎn),報(bào)價(jià),售后服務(wù)等)探討協(xié)商.銷售員很難對(duì)“如果…”說“NO”.結(jié)果:很多銷售員為避免這些麻煩,開始在授權(quán)范圍內(nèi)讓步.“如果……” “如果……”如果已決定在某些問題上作出讓步,不要忘記在其他方面要求對(duì)方作出讓步,以此作為回報(bào).“如果我們降低價(jià)格,你可以考慮我們的包裝多次回收嗎?”“如果你同意付款條件,我們可以考慮簽兩年合作協(xié)議”.3.“如果我們按照貴公司的要求,降低單價(jià),延長付款期,貴公司能保證一年多少量給我們公司?”“如果…”,“你考慮……”在讓步中的使用如果已決定在某些問題上作出讓步,不要忘記在其他方面要求對(duì)方采購談判實(shí)戰(zhàn)技巧要點(diǎn)與注意事項(xiàng)尊重對(duì)手，談判桌上決不可漫不經(jīng)心誠信為本情感培養(yǎng)盡可能使用開放式的語言有耐心，不求速成；做好多個(gè)回合的談判準(zhǔn)備控制情緒，但必要時(shí)要有魄力－－以便給競爭對(duì)手壓力摸清對(duì)手的決策權(quán)利體系采購談判實(shí)戰(zhàn)技巧要點(diǎn)與注意事項(xiàng)尊重對(duì)手，談判桌上決不可漫不經(jīng)采購談判實(shí)戰(zhàn)注意事項(xiàng)獨(dú)立思考、想辦法，不過分依賴上司關(guān)鍵決策前請(qǐng)示形成談判書面記錄（備忘路、合作協(xié)議或合同）監(jiān)督談判后的執(zhí)行狀況采購談判實(shí)戰(zhàn)注意事項(xiàng)獨(dú)立思考、想辦法，不過分依賴上司如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對(duì)供貨的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的共識(shí)質(zhì)量的含義：什么是質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)：客戶、企標(biāo)、行標(biāo)、國（家、季）標(biāo)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)量化、文字（件）化零缺陷（100％）合格率（批、PO）AQL水平抽樣標(biāo)準(zhǔn)MIL105（對(duì)應(yīng)國標(biāo)）雙方以正式（規(guī)）的方式傳遞標(biāo)準(zhǔn)供貨協(xié)議中的質(zhì)量條款章節(jié)單獨(dú)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)供貨過程中標(biāo)準(zhǔn)的修訂必要時(shí)以供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對(duì)供貨的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的共識(shí)如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對(duì)供貨的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的共識(shí)（續(xù)）采購人員（與供應(yīng)商打交道的人員）充分理解相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商充分理解了采購方所要求的標(biāo)準(zhǔn)耐心聽取供應(yīng)商的反饋意見適當(dāng)?shù)慕忉尨_信供應(yīng)商有能力達(dá)到采購方所要求的標(biāo)準(zhǔn)建立完整、嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證流程必要時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂（雙方討論達(dá)成共識(shí)）

如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量雙方對(duì)供貨的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的共識(shí)如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量盡量了解你的供應(yīng)商：生產(chǎn)工藝過程內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)能力質(zhì)量管理體系。。。。。。

如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量盡量了解你的供應(yīng)商：如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析供應(yīng)商產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)狀定性描述：措辭準(zhǔn)確、恰當(dāng)定量分析：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)找準(zhǔn)反饋質(zhì)量問題的正確渠道供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（銷售）員供應(yīng)商的銷售主管供應(yīng)商的質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門或QC小組（經(jīng)理、總監(jiān)）建立質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)采購方團(tuán)隊(duì)（QC小組、物料工程小組、CFTT）供應(yīng)商形成Team（采購方＋供應(yīng)商）：SCIT如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析供應(yīng)商產(chǎn)生質(zhì)量問題的現(xiàn)狀某世界500強(qiáng)跨國公司的物料工程組織（小組）供應(yīng)商的開發(fā)、認(rèn)證、績效評(píng)估與管理對(duì)供應(yīng)商的管理與技術(shù)支持、溝通與協(xié)調(diào)物料的標(biāo)準(zhǔn)化ECN組織、流程管理與協(xié)調(diào)物料替代、成本降低工程物料數(shù)據(jù)庫（MDB）的管理與維護(hù)物料采購價(jià)格控制與管理、市場價(jià)格分析與預(yù)測原材料、零部件、WIP、FG質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)NPI、GA流程管理與協(xié)調(diào)問題物料的跟蹤處理、讓步放行審批積壓庫存的分析與處理跟蹤某世界500強(qiáng)跨國公司的物料工程組織（小組）供應(yīng)商的開發(fā)、認(rèn)如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量與供應(yīng)商一道分析產(chǎn)生問題的原因盡量面對(duì)面，特別是嚴(yán)重質(zhì)量問題使用簡潔有效的質(zhì)量問題分析工具魚骨圖（因果圖）直方圖排列圖分層法統(tǒng)計(jì)分析表法腦力激蕩與供應(yīng)商一道探討如何解決質(zhì)量問題糾正措施預(yù)防措施（完全徹底解決問題的可性行方案與措施）傾聽供應(yīng)商的聲音（訴苦、牢騷、建議）如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量與供應(yīng)商一道分析產(chǎn)生問題的原因魚骨圖Causes原因質(zhì)量問題People

人員Materials

材料Equipment

設(shè)備（大原因）Method

方法Environment

環(huán)境（中原因）（小原因）魚骨圖Causes原因質(zhì)量PeopleMaterial如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量及時(shí)跟進(jìn)已供貨物料的糾正狀態(tài)讓步接受退換貨監(jiān)督改進(jìn)（預(yù)防）方案的實(shí)施狀況采購方改善設(shè)計(jì)（新設(shè)計(jì)）采用新原材料新設(shè)備、新模具新流程、新方法人員培訓(xùn)（新人員）實(shí)施改進(jìn)方案后的階段性評(píng)估PDCA，持續(xù)改進(jìn)最后一招：開發(fā)新供應(yīng)商如何與供應(yīng)商溝通和改善質(zhì)量及時(shí)跟進(jìn)已供貨物料的糾正狀態(tài)了解供應(yīng)商的運(yùn)作模式流程型生產(chǎn)離散型生產(chǎn)代理商Maketostock（按庫存生產(chǎn)）Assemblytoorder（按訂單組裝）Maketoorder（按訂單生產(chǎn)）Eng.toorder（按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)）了解供應(yīng)商的運(yùn)作模式流程型生產(chǎn)Maketostock（如何合理確認(rèn)正常的交貨期Throughputtimevs.Leadtime生產(chǎn)過程時(shí)間與交貨期理解TT和LT的含義Throughputtime與車間生產(chǎn)時(shí)間正確理解生產(chǎn)部的“生產(chǎn)時(shí)間”的含義三者之間的關(guān)系如何合理確認(rèn)正常的交貨期Throughputtimevs如何合理確認(rèn)正常的交貨期Throughputtimevs.Leadtime生產(chǎn)過程時(shí)間與交貨期客戶下訂單工廠下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單訂單交付客戶ThroughputtimeLeadtime客戶下訂單工廠下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單訂單交付客戶LeadtimeThroughputtime如何合理確認(rèn)正常的交貨期Throughputtimevs構(gòu)成訂單交貨期的基本要素工程設(shè)計(jì)工藝準(zhǔn)備原材料準(zhǔn)備（Sourcing、供應(yīng)商LT等）原材料IQC生產(chǎn)排隊(duì)時(shí)間生產(chǎn)過程（含WIP及FG的IPQC）其它零星時(shí)間（內(nèi)部非增值流程或手續(xù)辦理時(shí)間等）成品物流運(yùn)輸時(shí)間余量

構(gòu)成訂單交貨期的基本要素工程設(shè)計(jì)供應(yīng)商訂單交貨期承諾不準(zhǔn)確的原因分析供應(yīng)商外部原因：供應(yīng)商的采購與供應(yīng)商（管理）因原材料供貨問題（質(zhì)量、交貨期等）不能及時(shí)安排生產(chǎn)供應(yīng)商內(nèi)部原因定單處理流程有問題，交貨期承諾考慮不周全生產(chǎn)能力有限或階段性生產(chǎn)負(fù)荷太大（淡季、旺季）緊急訂單影響生產(chǎn)任務(wù)排程等待時(shí)間內(nèi)部生產(chǎn)管理其它問題（設(shè)備、溝通與協(xié)調(diào)等）如何改善：針對(duì)（內(nèi)部＋外部）影響因素

供應(yīng)商訂單交貨期承諾不準(zhǔn)確的原因分析供應(yīng)商外部原因：供應(yīng)與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）把握訂單出問題的先兆訂單交貨出問題時(shí)的全力跟進(jìn)了解問題的內(nèi)幕掌握供應(yīng)商的糾正與補(bǔ)救措施跟蹤措施的執(zhí)行狀況到供應(yīng)商現(xiàn)場督察與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）把握訂單出問題的先兆與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）轉(zhuǎn)變觀念－－將供應(yīng)商視為自己的制造部門（外部工廠）要求供應(yīng)商承諾交貨期并信守承諾標(biāo)準(zhǔn)交貨期承諾淡旺季的區(qū)別緊急訂單的交貨期承諾向供應(yīng)商提供較為準(zhǔn)確的預(yù)測（Forecast）要求供應(yīng)商預(yù)留產(chǎn)能（甚至擴(kuò)大產(chǎn)能）利用BlankOrder要求供應(yīng)商備安全庫存（成品、WIP或原材料）與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）轉(zhuǎn)變觀念－－將供應(yīng)商視為預(yù)測解決交貨期問題工廠交貨期LT（9wks）下定單要求交貨客戶要求的交貨期（《9wks）T（時(shí)間）接受訂單交貨預(yù)測解決交貨期問題工廠交貨期LT下定單要求交貨客戶要求的交貨與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）采購部門和供應(yīng)商的早期參與－－EPSI（earlypurchasingandsupplierinvolvement）成為供應(yīng)商（最）有價(jià)值（或重視）的客戶戰(zhàn)略合作伙伴合作中講究信譽(yù)及時(shí)安排付款（不找借口拖欠貨款）與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系（包括私人關(guān)系）訂單得到重視并優(yōu)先排產(chǎn)要求供應(yīng)商改善與提升管理水平VMI（VendorManagedInventory）與供應(yīng)商一道改善和縮短交貨期（LT）采購部門和供應(yīng)商的早期參讓供貨商管理庫存VMIVMI—VendorManagedInventory供貨方負(fù)責(zé)管理和控制客戶的庫存供貨方隨時(shí)可以得到客戶的庫存信息雙方事先商定（約定）庫存水平雙方事先商定（解決）付款方式（如自動(dòng)付款系統(tǒng)）存貨地點(diǎn)位于客戶倉庫－－客戶負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、操作等費(fèi)用存貨位于臨近客戶的第三方倉庫存貨地點(diǎn)位于供貨方

讓供貨商管理庫存VMIVMI—VendorManaged讓供貨商管理庫存VMI供貨商可派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實(shí)際使用客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。供貨商的工廠與客戶的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃(MRP)

資料。對(duì)于那些持續(xù)穩(wěn)定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量或液位顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。讓供貨商管理庫存VMI供貨商可派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的思維與行為誤區(qū)都是

的問題不

供應(yīng)商不了解供應(yīng)商的。找不準(zhǔn)

。不了解

。不了解

狀況。

方各部門對(duì)

認(rèn)知不統(tǒng)一。采購人員不了解

。與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的思維與行為誤區(qū)都是與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的思維與行為誤區(qū)

的清晰、簡潔和明白和準(zhǔn)確的描述（書面）

前不作詳細(xì)準(zhǔn)備

過程中不愿了解具體的

。不愿了解詳細(xì)

，所以對(duì)

缺乏判斷力

！缺乏

。不及時(shí)求助支持未得到（要求）

。與供應(yīng)商溝通和改善績效過程中的思維與行為誤區(qū)所有權(quán)成本（總成本）交易前成本交易成本交易后成本所有權(quán)成本（總成本）交易前成本

總成本（All-incost）或所有權(quán)成本（TCO－－TotalCostofOwnership）直接成本（產(chǎn)品可量化成本）直接生產(chǎn)人工成本（DirectLabor）物料（DirectMaterial）間接成本固定費(fèi)用可變費(fèi)用生命周期成本針對(duì)設(shè)備的購買和使用標(biāo)準(zhǔn)成本又稱計(jì)劃成本

成本的類型總成本（All-incost）或所有權(quán)成本（TCO－－T間接成本的計(jì)算基本法則成本庫（CostPool）:分類累計(jì)傳統(tǒng)計(jì)算方法－－以成本驅(qū)動(dòng)元素“CostDriver”來攤消（較少采用）DirectlaborMachinehour計(jì)算公式間接費(fèi)用攤消比例X％＝（工廠所有間接成本之和）/（工廠所有直接人工費(fèi)用）存在一定的局限性多品種Directlabor及Machinehour所占成本比例大幅下降物料成本所占比例越來越大作業(yè)成本法（ABC成本法）（1991年開始）間接成本的計(jì)算基本法則成本庫（CostPool）:分類累計(jì)學(xué)習(xí)曲線及其應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)生的原因人的學(xué)習(xí)速度物料、工具、裝備的改進(jìn)工作流程、方法及支持系統(tǒng)的改善工作及相關(guān)人員的適應(yīng)性工人的流動(dòng)率提升產(chǎn)能的動(dòng)力競爭壓力成本確定、目標(biāo)管理、談判簡單任務(wù)如包裝等，可用95％學(xué)習(xí)曲線中等復(fù)雜任務(wù)：采用80％～90％學(xué)習(xí)曲線高復(fù)雜任務(wù)：70％～80％學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線概念的延伸學(xué)習(xí)曲線及其應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)生的原因如用對(duì)數(shù)紙繪制，則成直線如用對(duì)數(shù)紙繪制，則成直線90％學(xué)習(xí)曲線示例生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間（H）1001000200900400810800729生產(chǎn)數(shù)量每增大一倍，所需工時(shí)下降至以前的90％90％學(xué)習(xí)曲線示例生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間（H）100供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及價(jià)格分析工具供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式成本累積價(jià)市場價(jià)價(jià)值取向價(jià)獲取現(xiàn)金流（冬眠）法戰(zhàn)略合作報(bào)價(jià)(長期飯票)法供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及價(jià)格分析工具供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式售價(jià)售價(jià)利潤利潤管理費(fèi)管理費(fèi)加工費(fèi)加工費(fèi)材料費(fèi)材料費(fèi)成本累計(jì)訂價(jià)法（加法法則）市場(行情）訂價(jià)法（減法法則）供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式售價(jià)售價(jià)利潤利潤管理費(fèi)管理費(fèi)加工費(fèi)加工費(fèi)供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式價(jià)值取向（認(rèn)知價(jià)值）法：無替代，自認(rèn)為技術(shù)含量高提供客戶看中的價(jià)值估計(jì)客戶的心里價(jià)值取向

供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式價(jià)值取向（認(rèn)知價(jià)值）法：供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式獲取現(xiàn)金流（冬眠）法：

也稱變動(dòng)成本耐久法。在市場高度競爭情況下，采取只要能夠稍稍高于變動(dòng)成本的訂價(jià)方法。在財(cái)務(wù)管理上努力避免負(fù)現(xiàn)金流出現(xiàn)。

供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式獲取現(xiàn)金流（冬眠）法：供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式損益平衡點(diǎn)訂價(jià)法固定成本變動(dòng)成本收益盈虧平衡點(diǎn)銷售數(shù)量總成本線總收入線供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式損益平衡點(diǎn)訂價(jià)法固定成本變動(dòng)成本收益盈虧平衡供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式戰(zhàn)略合作報(bào)價(jià)(長期飯票)法：

客戶與供應(yīng)商有長期合同穩(wěn)固市場占有率基本收入以負(fù)擔(dān)固定成本。供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方式戰(zhàn)略合作報(bào)價(jià)(長期飯票)法：影響供應(yīng)商報(bào)價(jià)的市場因素市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)壟斷：唯一供應(yīng)商壟斷競爭：少量供應(yīng)商與很多采購者壟斷售價(jià)：價(jià)格控制（如OPEC）充分競爭：價(jià)格基于需求基于成本的價(jià)格在成本基礎(chǔ)上的標(biāo)高考慮投資回報(bào)影響供應(yīng)商報(bào)價(jià)的市場因素市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)影響供應(yīng)商報(bào)價(jià)的市場因素可變價(jià)格策略低價(jià)進(jìn)入策略（先低后升）虧損策略（某種產(chǎn)品虧損價(jià)吸引客戶）其它（如不計(jì)某些費(fèi)用的特別價(jià)格等）價(jià)值取向（供應(yīng)商對(duì)價(jià)值的感知）替代品（替代服務(wù)）獨(dú)特的價(jià)值可比較性影響供應(yīng)商報(bào)價(jià)的市場因素可變價(jià)格策略供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及分析工具供應(yīng)商報(bào)價(jià)的依據(jù)原材料成本生產(chǎn)經(jīng)營成本包裝運(yùn)輸稅收與利潤購買數(shù)量付款條件競爭對(duì)手價(jià)/市場價(jià)與客戶的關(guān)系供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及分析工具供應(yīng)商報(bào)價(jià)的依據(jù)供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及分析工具決定一個(gè)合適價(jià)格幾個(gè)步驟多渠道詢價(jià)比價(jià)自行估價(jià)議價(jià)供應(yīng)商價(jià)格分析的工具ABC成本核算法

供應(yīng)商價(jià)格分析技巧及分析工具決定一個(gè)合適價(jià)格幾個(gè)步驟采購與供應(yīng)管理成本降低工程產(chǎn)品線清理整合供應(yīng)鏈改善采購技術(shù)恰當(dāng)運(yùn)用縱向/橫向一體化戰(zhàn)略外包非核心業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)流程再造（BPR）把握市場行情的變化購買期貨尋找更優(yōu)秀的供應(yīng)商降低現(xiàn)有供應(yīng)商的物料價(jià)格采購與供應(yīng)管理成本降低工程產(chǎn)品線清理采購與供應(yīng)管理成本降低工程供應(yīng)商改善加工作業(yè)（生產(chǎn)工藝）對(duì)原有的設(shè)計(jì)重新檢討改進(jìn)運(yùn)用價(jià)值（物料）工程VA/VE分析利用學(xué)習(xí)曲線國產(chǎn)化尋找可能代替的物料招投標(biāo)包裝材料回收利用、降低包裝成本減低維護(hù)費(fèi)用改善儲(chǔ)運(yùn)方法運(yùn)用戰(zhàn)略采購策略采購與供應(yīng)管理成本降低工程供應(yīng)商改善加工作業(yè)（生產(chǎn)工藝）現(xiàn)代采購新技術(shù)與新趨勢內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)EDI(ElectronicDataInterchange)電子數(shù)據(jù)交換（XML）E－采購/電子商務(wù)采購網(wǎng)上發(fā)布需求信息、等待供應(yīng)商聯(lián)系網(wǎng)上競標(biāo)委托第3方采購：獲取數(shù)量折扣采購?fù)獍侵饕锪现Ц恫少弬蚪鸾⒉少張F(tuán)隊(duì)SE/CE并行工程減少供應(yīng)商數(shù)量本地化聯(lián)合采購戰(zhàn)略采購（聯(lián)盟）現(xiàn)代采購新技術(shù)與新趨勢內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)和設(shè)計(jì)（R&D）客戶需求數(shù)據(jù)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)采購（Sourcing）成本核算與成本管理市場和營銷物料需求計(jì)劃工藝準(zhǔn)備生產(chǎn)制造并行工程的跨部門和多職能示意圖研發(fā)和設(shè)計(jì)客戶需求數(shù)據(jù)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)采購成本核算市場和營銷物料并行工程成果的實(shí)例統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)周期下降60%生產(chǎn)周期縮短10%產(chǎn)量提高400%產(chǎn)品返修率下降83%設(shè)計(jì)變更下降25%庫存下降60%

以上數(shù)字摘自美國AT&T

的報(bào)告

[企業(yè)過程創(chuàng)新]三聯(lián)書店出版105頁并行工程成果的實(shí)例統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)周期下降60%運(yùn)用價(jià)值（物料）工程進(jìn)行價(jià)格/成本管理去除(Eliminate)※消除沒有必要或低價(jià)值的功能項(xiàng)目※刪除終端使用者認(rèn)為不必要的規(guī)格簡化(Simplify)※對(duì)設(shè)計(jì)中的『過度規(guī)格』予以消除變更(Change)※改變材質(zhì)或流程替代(Substitute)※尋求有同樣功能的替代品運(yùn)用價(jià)值（物料）工程進(jìn)行價(jià)格/成本管理去除(Elimina執(zhí)行VA/VE的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能是否可以剔除若該項(xiàng)目非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該項(xiàng)目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該項(xiàng)目是否可以使用庫存中的相似品替代？訂定的公差要求是否超出實(shí)際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面處理精度？可否能將該項(xiàng)目定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準(zhǔn)？能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？是否該項(xiàng)目設(shè)計(jì)便于運(yùn)送，以將所花的運(yùn)費(fèi)降到最低？包裝成本能否降低？供貨商是否被要求提供降低成本建議？執(zhí)行VA/VE的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能是否可以剔除是否有價(jià)值分析提案NFSTD價(jià)值分析提案NFSTD招投標(biāo)適應(yīng)的場合及優(yōu)缺點(diǎn)適用場合成本難以（精確）估計(jì)市場無可比性需要特殊安裝、開通（工具）及維護(hù)一次性采購采購參數(shù)變化大、無重復(fù)性價(jià)格不是唯一因素一次性大量（單）采購可能帶來的缺限（特別是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料）對(duì)供應(yīng)商無法及時(shí)進(jìn)行資格認(rèn)證質(zhì)量、交貨期難以保證售后服務(wù)差招投標(biāo)適應(yīng)的場合及優(yōu)缺點(diǎn)適用場合

采購價(jià)格管理兩個(gè)基本原則總成本（TC）最低原則：采購適當(dāng)價(jià)格適當(dāng)價(jià)格并不是采購最低價(jià)格應(yīng)為既定物料品質(zhì)，交貨期或其他條件下所能得到的最低價(jià)格（TotalCost最低）采購價(jià)格管理之一大原則：勿隨時(shí)、無根據(jù)要求降價(jià)采購價(jià)格管理兩個(gè)基本原則總成本（TC）最低原則：采購物料成本降低工程

供應(yīng)商歷史數(shù)據(jù)分析年采購總量TOP10供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)格走勢分析新年度采購量預(yù)測制定目標(biāo)（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則對(duì)TOP10供應(yīng)商逐個(gè)制定降價(jià)指標(biāo)其它供應(yīng)商制定一般性指標(biāo)相關(guān)部門的充分討論分析指標(biāo)分解到相關(guān)部門及相關(guān)人員采購物料成本降低工程采購物料成本降低工程

目標(biāo)的實(shí)施尋求相關(guān)資源的支持與供應(yīng)商的談判多種渠道獲取PPVPPV的月報(bào)與監(jiān)控年度評(píng)估PPV年度總結(jié)報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)有功人員制定下年度的目標(biāo)采購物料成本降低工程采購物料成本降低工程

越做越難做，越難做越要做！

----互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)載（陳昌友格言）采購物料成本降低工程越做越難做，越難做越要做！采購談判實(shí)戰(zhàn)技巧總結(jié)（來自于案例的）1）2）3）4）5）6）采購談判實(shí)戰(zhàn)技巧總結(jié)（來自于案例的）1）供應(yīng)鏈的起源

如何借助企業(yè)外部資源優(yōu)勢提升竟?fàn)幜Γ?/p>

與上游供應(yīng)商及下游服務(wù)商/分銷商建立合作伙伴關(guān)系，獲取競爭優(yōu)勢----供應(yīng)鏈產(chǎn)生了！競爭的轉(zhuǎn)化：

單個(gè)企業(yè)之間的競爭衍變成供應(yīng)鏈之間的競爭供應(yīng)鏈的起源如何借助企業(yè)外部資源優(yōu)勢提升竟?fàn)幜?？企業(yè)實(shí)用的供應(yīng)鏈管理概念

供應(yīng)商（2）供應(yīng)商（1）生產(chǎn)制造廠分銷商零售商最終客戶采購與供應(yīng)管理企業(yè)內(nèi)部供需鏈分銷與（第3方）物流信息流供應(yīng)鏈（價(jià)值鏈）供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D物流/資金流企業(yè)實(shí)用的供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)分銷商零售商最終采供應(yīng)鏈管理的基本概念1以顧客為中心,以市場需求為原動(dòng)力;2企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù),建立核心競爭力,將非核心業(yè)務(wù)外包;3各企業(yè)緊密合作,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享利益;4BPR－－對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；5利用信息系統(tǒng)（如ERP、CRM等）優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；6縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求；7減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。供應(yīng)鏈管理的基本概念1以顧客為中心,以市場需求為原動(dòng)力;供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與重要性低成本低原材料采購價(jià)格低原材料定購成本（交易成本）低庫存水平低物流成本生產(chǎn)周期縮短；準(zhǔn)時(shí)交貨率提高企業(yè)應(yīng)變與反應(yīng)能力提高企業(yè)贏利能力提升客戶滿意度/忠成度上升企業(yè)競爭力得到提升重要性：對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，占公司總成本的60%--80%現(xiàn)已成為一種新的管理模式供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與重要性低成本香港利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理案例接到來自歐洲一零售商的10000件成衣訂單在香港進(jìn)行設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制（高附加值工作）從韓國購買紗并運(yùn)往臺(tái)灣地區(qū)進(jìn)行紡織和染色到日本YKK（日本一家大型拉鏈廠商）在中國內(nèi)地的工廠定購拉鏈（日本的拉鏈和紐扣是最好的）再把紗和拉鏈運(yùn)到泰國進(jìn)行生產(chǎn)（考慮到配額和勞動(dòng)力問題，泰國生產(chǎn)是最好的）又由于客戶要求緊急交貨，同時(shí)使用泰國的5家工廠同時(shí)生產(chǎn)收到訂單5周后，10000件衣服就出現(xiàn)在歐洲客戶的貨架上，顏色款式及質(zhì)量完全一樣（就像是一家廠生產(chǎn)一樣）產(chǎn)品商標(biāo)上是泰國制造，但卻不完全是泰國產(chǎn)品分解整個(gè)生產(chǎn)過程，并為每個(gè)過程尋求最加解決方案：不尋求哪個(gè)國家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是對(duì)價(jià)值鏈（生產(chǎn)過程）進(jìn)行分解，對(duì)美一個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)香港利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理案例接到來自歐洲一零售商的10000縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略縱向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)略“大而全”或“小而全”的經(jīng)營模式：原料、零部件、半成品、到成品的一條龍生產(chǎn)方式生產(chǎn)工藝、模具及工裝設(shè)備等往往自主開發(fā)縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略縱向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)很強(qiáng)的生產(chǎn)加工能力新產(chǎn)品開發(fā)與市場開拓能力可能相對(duì)較弱物料管理品種多、計(jì)劃與庫存管理復(fù)雜庫存占用資金大、庫存周轉(zhuǎn)相對(duì)較慢生產(chǎn)工藝設(shè)備等相關(guān)資源投入大資源易形成浪費(fèi)企業(yè)的經(jīng)營方向掉頭難適合進(jìn)料/來料加工性企業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)（核心競爭力）縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略橫向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)略適應(yīng)快速多變的市場需求強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)市場開拓與營銷外包非核心業(yè)務(wù)（Outsourcing）保留適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)與組裝縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略橫向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略橫向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)略的優(yōu)勢物料管理品種相對(duì)較少、物料與庫存管理相對(duì)簡單庫存占用資金較少、庫存周轉(zhuǎn)快生產(chǎn)工藝設(shè)備等相關(guān)資源投入小、利用率高、不易形成浪費(fèi)強(qiáng)調(diào)整合一切外部資源供應(yīng)鏈（網(wǎng)絡(luò)）對(duì)市場的超強(qiáng)快速反應(yīng)能力以最優(yōu)的質(zhì)量、最快的速度、最低的成本滿足市場多變的要求便于企業(yè)業(yè)務(wù)方向的快速調(diào)整對(duì)高科技（Hi-Tech)等技術(shù)含量高、產(chǎn)品變化快的行業(yè)尤為適用縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略橫向一體化生產(chǎn)/制造戰(zhàn)縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略MakeorBuy決策是采購與供應(yīng)管理戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分是企業(yè)（特別是總公司、集團(tuán)公司）總體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略的分解）縱向/橫向一體化（外包戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略MakeorBuy21世紀(jì)采購新觀點(diǎn)從采購管理走向供應(yīng)管理采購總成本與企業(yè)利潤才是關(guān)鍵,并非（單純的）采購價(jià)格發(fā)展與供貨商的戰(zhàn)略（策略性）伙伴關(guān)系議價(jià)(Negotiation)

要從價(jià)值觀點(diǎn)出發(fā)團(tuán)隊(duì)采購戰(zhàn)略－－愈來愈重視第一線的采購團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力采購職能在組織（企業(yè)）中的地位日益上升21世紀(jì)采購新觀點(diǎn)從采購管理走向供應(yīng)管理采購與供應(yīng)策略的選擇按物料對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的重要性和采購風(fēng)險(xiǎn)將所有需采購物資（物料）劃分為：Non-criticalcomponents（material）LeveragecomponentsBottleneckcomponentsStrategiccomponents采購與供應(yīng)策略的選擇按物料對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的重要性和采購風(fēng)險(xiǎn)將原材料的不同定位及其采購策略選擇Strategy543210012345采購風(fēng)險(xiǎn)(Risk)對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績的影響策略性原材料非關(guān)鍵(一般)原材料高成本原材料瓶頸原材料策略=價(jià)格影響力策略=戰(zhàn)略聯(lián)盟策略=統(tǒng)合數(shù)量策略=減少風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用競爭與最佳供應(yīng)商達(dá)成長期購買和約長期關(guān)系聯(lián)盟合約改善物流成本

改善交易成本替換品/重新設(shè)計(jì)減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高高低低采購金額（Value)原材料的不同定位及其采購策略選擇Strategy50采購與供應(yīng)策略的選擇SupplyStrategyCommoditySegmentationStrategicLeverageBottleneckNon-criticalPartnership/allianceX

Long-termcontractXXXXStandardizationXXXXQualityimprovementXX

OverheadcostreductionXX

Xconsolidationofrequirement

X

XCompetitivebidding

X

XPricerollback

X

XSupplierreduction

X

XCrosscommodityleverage

XXXInternalpricebenchmarking

XXXNewsupplierdevelopment

X

Substitute

X

采購與供應(yīng)策略的選擇SupplyStrategyComm

培養(yǎng)與供應(yīng)商的親密關(guān)系（2003年資料摘錄）培養(yǎng)與供應(yīng)商的親/近關(guān)系必獲利與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)(ROIC)這套衡量標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。”果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展德克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系培養(yǎng)與供應(yīng)商的親密關(guān)系（2003年資料摘錄）戰(zhàn)略

為戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造條件逐步（適當(dāng)）減少供應(yīng)商數(shù)量將采購量集中到向少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商采購?fù)獍鼞?zhàn)略（OUTSOURCING)橫向一體化戰(zhàn)略利用供應(yīng)商的核心優(yōu)勢外包非關(guān)鍵零部件、半成品甚至成品的生產(chǎn)（非核心業(yè)務(wù)）減少資金投入（設(shè)備、工藝開發(fā)）降低生產(chǎn)制造與營運(yùn)成本建立并維持與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議（主合同）戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系為戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造條件戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

主合同（協(xié)議）協(xié)議基本條款合作方名稱、協(xié)議簽訂地點(diǎn)、時(shí)間、代表人等；合作期限合作范圍與內(nèi)容（包括供貨物品名稱、型號(hào)規(guī)格、年需求數(shù)量等）技術(shù)規(guī)范與相關(guān)圖紙質(zhì)量要求與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)包裝條款運(yùn)輸方式與交付條款價(jià)格條款付款條款保險(xiǎn)違約責(zé)任仲裁不可抗拒力戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系主合同（協(xié)議）戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

協(xié)議基本條款（續(xù)）售后服務(wù)與維修條款質(zhì)量問題的緊急響應(yīng)安全庫存緊急供貨的響應(yīng)成本模型成本降低計(jì)劃工藝開發(fā)預(yù)測運(yùn)作與監(jiān)控價(jià)格質(zhì)量定期審計(jì)備注：主合同不等于P.O戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系協(xié)議基本條款（續(xù)）戰(zhàn)略采購－－與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系供應(yīng)商管理的兩種模式正常交易模式伙伴模式

參考資料：供應(yīng)商的關(guān)系比較研究供應(yīng)商管理的兩種模式正常交易模式參考資料：供應(yīng)商的關(guān)系比較研供應(yīng)商關(guān)系管理策略交易關(guān)系合作關(guān)系聯(lián)盟關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系管理策略交易關(guān)系交易關(guān)系的特征雙方都不重視對(duì)方的狀況一系列的獨(dú)立交易，每個(gè)交易都是獨(dú)立的條件成本和數(shù)據(jù)不共享，以保密為原則價(jià)格是這種關(guān)系的焦點(diǎn)確定價(jià)格所需的采購時(shí)間最小化適合通用性好、品種及供貨渠道充足的物品（物料）的采購（如電子采購）交易關(guān)系的特征雙方都不重視對(duì)方的狀況交易關(guān)系的優(yōu)勢確定價(jià)格需要的時(shí)間短，因此交易成本低對(duì)采購人員的技能水平要求低，不需要專業(yè)技能的訓(xùn)練對(duì)供應(yīng)商的管理成本最低對(duì)采購需求的計(jì)劃性要求低，采購的隨意性大交易關(guān)系的優(yōu)勢確定價(jià)格需要的時(shí)間短，因此交易成本低交易關(guān)系的劣勢在交易關(guān)系中存在的困難比其他任何關(guān)系中大得多；質(zhì)量控制成為難點(diǎn)；不靈活，不適應(yīng)市場變化要求供應(yīng)上做出的靈活反應(yīng)經(jīng)常導(dǎo)致交貨期問題；供應(yīng)商的服務(wù)水準(zhǔn)最低；交易關(guān)系中的采購商較之其他形式更缺乏效率，因?yàn)樵谶@種關(guān)系中，供應(yīng)商受到的制約程度最低；交易關(guān)系更容易導(dǎo)致對(duì)采購上的供應(yīng)中斷；供應(yīng)商對(duì)采購商的產(chǎn)品沒有興趣投入時(shí)間和資源；交易關(guān)系的劣勢在交易關(guān)系中存在的困難比其他任何關(guān)系中大得多；合作關(guān)系的優(yōu)劣勢合作關(guān)系和交易關(guān)系的主要差別在于合作的相互依賴性和必要性降低供應(yīng)商的總成本減少供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定的關(guān)系令供應(yīng)商更加樂意進(jìn)行技術(shù)投入（投資）合作關(guān)系的主要劣勢在于建立、管理和維持合作關(guān)系所投入的人力、物力、資源和時(shí)間多（大）。合作關(guān)系的優(yōu)劣勢合作關(guān)系和交易關(guān)系的主要差別在于合作的相互依供應(yīng)聯(lián)盟（戰(zhàn)略聯(lián)盟）合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要不同點(diǎn)在于制度信任（InstitutionalTrust)供應(yīng)聯(lián)盟（戰(zhàn)略聯(lián)盟）合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要不同點(diǎn)在于制度信戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要優(yōu)勢總成本更低；縮短進(jìn)入市場的時(shí)間（ETM）質(zhì)量更趨穩(wěn)定提高和供應(yīng)商之間的技術(shù)流動(dòng)提高供應(yīng)連續(xù)性ESI及FR（供應(yīng)商的早期介入以及對(duì)市場變化的快速反應(yīng)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要優(yōu)勢總成本更低；戰(zhàn)略聯(lián)盟的共同特征最大程度保障相互之間的利益；降低非正常交易成本；降低質(zhì)量不穩(wěn)定成本；市場響應(yīng)能力增加；戰(zhàn)略聯(lián)盟的共同特征最大程度保障相互之間的利益；供應(yīng)商的關(guān)系策略與供應(yīng)商的關(guān)系戰(zhàn)略供應(yīng)商合作供應(yīng)商商業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的關(guān)系策略與供應(yīng)商的關(guān)系戰(zhàn)略供應(yīng)商合作供應(yīng)商商業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的關(guān)系策略關(guān)系特征基礎(chǔ)階段合作階段相互依存階段集成階段關(guān)系重點(diǎn)交易和價(jià)格以交易為主，但較積極協(xié)作和配合相互的和發(fā)展的公開的和以戰(zhàn)略為中心供應(yīng)商的地位幾個(gè)供應(yīng)商之一是更偏好的供應(yīng)商首要的或獨(dú)家的，也可能是第二供應(yīng)商獨(dú)家的，或首要的退出的難以程度容易不困難，但也稍不方便困難很高的退出障礙，分離具有創(chuàng)傷性信息的共享沒有，以交易為基礎(chǔ)的信息有限的大量的，有些是敏感信息公開的，甚至于有關(guān)敏感主題的信息聯(lián)系通過關(guān)鍵客戶管理人員和采購人員傳遞關(guān)鍵客戶管理人員和采購人員的業(yè)務(wù)聯(lián)系所有必要的人員項(xiàng)目小組和工作團(tuán)隊(duì)組織和流程調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化主要是標(biāo)準(zhǔn)化，可能局部適應(yīng)性小修改使雙方流程合理化，對(duì)組織做某些調(diào)整聯(lián)合流程，新的組織計(jì)劃無，或極少的短期預(yù)測預(yù)測聯(lián)合戰(zhàn)略計(jì)劃長期的聯(lián)合戰(zhàn)略計(jì)劃信任水平既不信任也不懷疑不完全信任開始真正的信任，保護(hù)意識(shí)降低在所有層次都值得信任關(guān)系潛力有限的可能是良好的，但不易贏得非常好非常好或優(yōu)秀的，雙贏局面（盈利）供應(yīng)商的關(guān)系策略關(guān)系特征基礎(chǔ)階段合作階段相互依存階段集成階段供應(yīng)商的關(guān)系策略扶持優(yōu)秀供應(yīng)商持續(xù)開發(fā)優(yōu)質(zhì)和有潛力的供應(yīng)商沿產(chǎn)品線建立供應(yīng)鏈與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系逐步提高采購的集中度減少供應(yīng)商庫（數(shù)量）逐步淘汰劣質(zhì)、平庸供應(yīng)商積極主動(dòng)維護(hù)和發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商年會(huì)對(duì)供應(yīng)商的管理輸入（如培訓(xùn)等）供應(yīng)商的關(guān)系策略扶持優(yōu)秀供應(yīng)商哪些行為易傷害與供應(yīng)商的關(guān)系不尊重供應(yīng)商相關(guān)工作人員居高臨下，盛氣凌人發(fā)脾氣、摔電話、甚至辱罵供方不虛心（學(xué)習(xí)），不懂裝懂合作中出了問題推卸責(zé)任：都是供應(yīng)商的錯(cuò)不講究（不注意）誠信小到Appointment時(shí)間到大的合作Issue拖欠貨款，甚至是惡意（故意）溝通與解決問題過程中官僚主義，不切實(shí)際，往往提出些無禮要求交貨期、趕貨改進(jìn)質(zhì)量要求服務(wù)哪些行為易傷害與供應(yīng)商的關(guān)系不尊重供應(yīng)商相關(guān)工作人員哪些行為易傷害與供應(yīng)商的關(guān)系（續(xù)）不傾聽供應(yīng)商的聲音合作中的意見改善建議缺乏合作精神，對(duì)供應(yīng)商要求的支持和幫助配合力度不夠不熱情不及時(shí)不盡力讓供應(yīng)商失望、感到無助強(qiáng)行壓價(jià)，不考慮供應(yīng)商利益哪些行為易傷害與供應(yīng)商的關(guān)系（續(xù)）不傾聽供應(yīng)商的聲音保持與供應(yīng)商良好關(guān)系的通常注意點(diǎn)尊重和平等對(duì)待供應(yīng)商，哪怕是最基層的送貨員或司機(jī)樹立人格上平等、業(yè)務(wù)上友好合作的思想對(duì)等招待誠信盡量不拖欠貨款虛心學(xué)習(xí)，盡量了解供應(yīng)商出了問題不推卸責(zé)任是自身的問題如實(shí)坦誠的承擔(dān)責(zé)任－－往往贏得尊敬溝通問題、尋求解決方案時(shí)以雙方協(xié)作的方式以建設(shè)性的方法解決沖突（constructively，notdestructively）公平、公正、合理切實(shí)可行雙方都能接受協(xié)調(diào)或談判結(jié)果保持與供應(yīng)商良好關(guān)系的通常注意點(diǎn)尊重和平等對(duì)待供應(yīng)商，哪怕是保持與供應(yīng)商良好關(guān)系的通常注意點(diǎn)耐心傾聽供應(yīng)商的聲音定期溝通，重視反饋意見對(duì)合理改進(jìn)要求立即確認(rèn)并實(shí)施加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的配合度提出降價(jià)時(shí)要有計(jì)劃性不隨意提出降價(jià)盡量不強(qiáng)行壓價(jià)視供應(yīng)商為企業(yè)的外部生產(chǎn)廠（車間）保持與供應(yīng)商良好關(guān)系的通常注意點(diǎn)耐心傾聽供應(yīng)商的聲音發(fā)展與供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)合作伙伴關(guān)系的高階手段供需雙方

。供應(yīng)商

。

。

。利用自身優(yōu)勢，幫助供應(yīng)商

。幫助

。培養(yǎng)供應(yīng)商

，協(xié)助供應(yīng)商

。

發(fā)展與供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)合作伙伴關(guān)系的高階手段供需雙方發(fā)展與供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)合作伙伴關(guān)系的高階手段雙方聯(lián)合實(shí)施_________________________。

實(shí)施前衛(wèi)的采購與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略逐步減少供應(yīng)商庫提高采購量的集中度由多家備份供應(yīng)商轉(zhuǎn)向少數(shù)關(guān)鍵甚至是獨(dú)家供應(yīng)商倡導(dǎo)雙贏的合作理念特別是不上規(guī)模的采購向供應(yīng)商傳遞先進(jìn)和優(yōu)秀的價(jià)值觀建立__________________________。

發(fā)展與供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)合作伙伴關(guān)系的高階手段雙方聯(lián)合實(shí)施____控制供應(yīng)商的方法完全競爭控制招投標(biāo)供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃中的“替補(bǔ)”Backup合約控制ContractManufacturing股權(quán)控