浙江農(nóng)林大學(xué)管理學(xué)題庫3第四章 決策

第四章決策一、判斷題群體決策與個人決策相比有許多優(yōu)點，所以在組織活動中均應(yīng)采用群體決策方式。（X）西蒙認為，企業(yè)中的決策就是依據(jù)最優(yōu)的評價標準，選擇出最優(yōu)的決策方案。（X）決策的目的就是選擇一個最佳方案。（X）決策樹分析方法對確定型、不確定型和風(fēng)險型決策都是適用的。（X）非確定型決策方法中的悲觀原則也稱為小中取大準則。（V）業(yè)務(wù)決策，又稱管理決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略性決策過程中的具體決策。（V）有限理性模型又稱西蒙模型或西蒙最滿意模型。它是一個比較現(xiàn)實的模型，它認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。（V）行為決策學(xué)派認為決策是一個選優(yōu)過程，所以決策結(jié)果是基于已有資源背景下尋求利潤或收益的盡可能大。（X）只要決策者按正確的決策程序和決策方法辦事，就一定能找到最優(yōu)的決策方案。（X）企業(yè)戰(zhàn)略決策思想越深入人心，其戰(zhàn)略的實施就越有效。（V）群體決策易于采用高風(fēng)險的決策。（V）人決策比群體決策創(chuàng)造力高。（X）風(fēng)險型決策也稱隨機決策，即決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定可能有幾種狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的，所以不管哪個決策方案都是有風(fēng)險的。（V）戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定。（X）滿意決策模型是在“決策者的理性是有限的”這一認識的基礎(chǔ)上提出的。（V）在決策者素質(zhì)一定的條件下，群體決策比個人決策創(chuàng)造力高，且失誤的可能性也小。（V）下級參與決策程度越深，決策的質(zhì)量就越高。（X）必須迅速做出的決策屬于時間敏感決策，時間敏感決策對速度的要求甚于質(zhì)量。（V）決策允許反復(fù)試驗，以取得最佳效果。（X）信息越多并不能保證決策就越科學(xué)。（V）二、單項選擇：決策條件或自然狀態(tài)是明確的，一個方案只有一種結(jié)果，這種決策稱為（D）A．預(yù)測性決策 B．風(fēng)險性決策C．管理決策 D．確定性決策越是組織上層主管人員，所做出的決策越傾向于：（C）A.戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B．戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險的C．戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險的D．戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的決策者個性影響最大的決策類型是：（B）A.確定型決策B．不確定型決策C.多目標決策D．程序型決策下列決策哪一項屬于程序化決策？（D）A．突發(fā)洪水，確定搶險救災(zāi)方案B．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整C．開發(fā)新產(chǎn)品D．物料訂購以下項目中不是決策特征的是：（D）A.明確而具體的決策目標B．有兩個以上的備選方龔C.以了解和掌握的信息為基礎(chǔ)D．追求的是最優(yōu)最好的方案決策者在決策時，要確定一套標準進行方案的比較選擇，一般來講要求這些標準應(yīng)當是：（B）A.絕對理性的B．令人滿意的C.最優(yōu)的D.完全合決策效果的優(yōu)劣主要以（D）作為標準。A.決策的質(zhì)量或合理性B．下屬對決策的接受程度C.作出決策所需要的時間D．以上三者都是相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客隨意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹，顧客擁有的決策權(quán)限是：（B）A．很大，因為他可以任意挑選馬匹B．很小，因為他的決策前提受到了嚴格控制意中C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策D.無法判斷，因為決策權(quán)限大小取決于所做決策的類型與重要程度現(xiàn)代各類組織‘尤其是企業(yè)'外部環(huán)境變化劇烈，其生存與發(fā)展并不全取決于組織內(nèi)部的各種條件，而在很大程度上取決于（A），尤其是高層管理者的（A）。管理者；決策能力管理者；個人品德高層管理者；能力決策；能力（A）是運用數(shù)學(xué)方法，對所要研究的問題進行系統(tǒng)、全石供具體數(shù)據(jù)和可行方案，使決策者能進行宏觀判斷和全面管理技術(shù)。A．運籌學(xué)B．優(yōu)選法C．模糊數(shù)學(xué)D．計算機數(shù)學(xué)現(xiàn)代決策理論的創(chuàng)始人是1978年度諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者：（B）A．美國的馬歇貝爾教授 B．美國的西蒙教授C．前蘇聯(lián)的李森科院士 D．科斯教授美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說過：“等到委員會討論在射擊，野鴨子早就飛走了?！标P(guān)于這句話，正確的理解是：(D)A．委員會決策目標往往不明確B．委員會決策的正確性往往較差C．群體決策往往不能把握市場的動向D.群體決策往往不講究時效性，只考慮作出合理的決策有兩個賣冰棍的個體戶，平日里每天每人均能賣200支。某日天氣不太好，甲進貨時少進了100支，一天下來，全部賣掉，甲高興自己的精明。乙進貨時乙，其父囑：“多進100支，今天‘早雨不過午',10點鐘雨停，12點陽光燦爛，13點開始悶熱。”因其父昨天已看了天氣預(yù)報，其子遵囑，進了300支，一天下來，也全賣掉了，乙高興其父精明。據(jù)此，你同意以下哪種看法？(A)A．科學(xué)預(yù)測是正確決策的依據(jù)理的B．甲與乙的做法相當于兩個企業(yè)的相對萎縮和絕對擴大C．乙父比乙子精明吏D．人算不如天算片西蒙研究現(xiàn)代管理理論得出的結(jié)論是：(C)A．管理就是策劃B．決策就是管理C.管理就是決策D．管理就是實現(xiàn)計劃主要是根據(jù)決策人員的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行的決策是：(B)A．確定型決策 B．不確定型決策C.程序化決策 D．非程序化決策人們在實踐中創(chuàng)造了若干種在不確定條件下的決策系列，采用何利(B)和決策的實際情況而定。A.晤性B．性格C．能力D.知識占有水平非確定型決策問題的主要特點在于：(B)A.各方案所面臨的自然狀態(tài)未知B．各自然狀態(tài)發(fā)生的概率C.各方案在各自然狀態(tài)下的損益值未知D．各自然狀態(tài)發(fā)生的概尊樂觀決策原則的理論基礎(chǔ)是：(A)A.假定未來狀態(tài)中最有利情況必然發(fā)生B.假定未來狀態(tài)中最不利情況必然發(fā)生C.假定未來狀態(tài)中最有利情況肯定不發(fā)生D.假定未來狀態(tài)中各種情況等可能發(fā)生企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人智力來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：(B)A．多目標協(xié)調(diào)B．集體智慧C．動態(tài)規(guī)劃D．下級意見企業(yè)經(jīng)營方案決策最終所選出的方案一般為：(B)A．成本最低的方案 B.較為滿意的方案C.各個目標都最佳的方案 D.實現(xiàn)利潤最大的方案非理性決策具備下列哪個特征？（D）A.知識完備B．價值觀一致C.擇優(yōu)D．實現(xiàn)利潤最大的方案某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個由各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你的看法是：（C）A．這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什么影響B(tài)．這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率C．這種處理方式的改變增加了溝通范圍，有利于戰(zhàn)略決策的實施D．這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率“一件預(yù)計可能會出錯的事情，往往一定會出錯?！薄耙患虑槌鲥e其他事情也跟著錯。”類似的話給人們的啟示是：（D）A．決策的制定與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現(xiàn)B．制定計劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識，問題出現(xiàn)時應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計劃C．應(yīng)變計劃的制定是計劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計劃過程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時再倉促應(yīng)對D.要注意認真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論某投資公司準備對一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對項目進行可行性論證。在以下各因素中，你認為哪一因素對該項目的未來發(fā)展前景最無影響？（C）A．家長對培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B．政府對兒童游樂項目的管理政策C．初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平D．其他游樂項目對兒童的吸引力“決策者的理性限制”,其中的“限制”不包括下列因素中的哪一種？（A）A．決策者的權(quán)力有限B.決策者的知識有限C．決策者預(yù)見能力有限D(zhuǎn).決策者的設(shè)計能力有限不確定性決策和風(fēng)險性決策的主要區(qū)別在于：（C）A.風(fēng)險的大小B．可控程度C.能否估計事件的概率D．環(huán)境的穩(wěn)定性決策者的個性對（C）決策影響最大。風(fēng)險型B.肯定型C.非確定型 D.程序化例外決策，是具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復(fù)使用的。這類決策屬于：(C)A.風(fēng)險型決策B．不確定型決策C.非程序化決策D．多目標決策歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧敃r顧客購買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，則為時已晚―福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗。這個實例說明了：(B)A．對市場需求的變化，只要使用適當?shù)慕y(tǒng)計方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗B．福特公司的失敗主要是因為其市場研究人員過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實中出現(xiàn)的變化C．依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗決策法D．就一項重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實例就有力地說明了這一點決策過程的第一步是B。A明確目標 B.診斷問題C.擬訂方案通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標是_A___。長期目標 B.中期目標 C.短期目標通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標是。A長期目標 B.中期目標C.短期目標通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標是__C__。長期目標 B.中期目標 C.短期目標如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點a)的是B。A?如何改善生產(chǎn)條件 B.如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)C?如何擴大生產(chǎn)規(guī)模 D?如何降低生產(chǎn)成本如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么下列通常不是其決策重點a)的是D。如何密切關(guān)注競爭對手的動向如何對競爭對手的行為做出快速反應(yīng)如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品D如何降低生產(chǎn)成本在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是__A__。組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力市場需求情況C消費者的偏好在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是_匚。組織自身的生產(chǎn)條件 B.組織自身的生產(chǎn)能力C市場需求情況組織中的大多數(shù)決策均屬于_B_決策。A時間敏感型B.知識敏感型下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因的是亙。只能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找決策者能力的缺乏選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢決策者只需要有滿意的結(jié)果針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是—。A.名義小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法 C.德爾菲技術(shù)下列方法中的丄是用來解決不確定型決策問題的。A大中取大法B.數(shù)學(xué)規(guī)劃 C.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化喜好風(fēng)險的人往往會選擇風(fēng)險程度 _而收益 的行動方案。A較高，較高 B.較高，較低 C.較低，較低 D.不確定知識敏感型決策是指那些對時間要求而對質(zhì)量要求—的決策。A.不高，較高B.較高，也較高較咼，不咼D.不咼，也不咼是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。A?戰(zhàn)略決策 B?戰(zhàn)術(shù)決策 C?管理決策 D?業(yè)務(wù)決策非程序化決策的決策者主要是丄。A?高層管理者B?中層管理者 C?基層管理者 D?技術(shù)專家下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是—。相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論所發(fā)表的建議必須要深思熟慮鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充完善已有的建議在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好時，可以采取—。A.名義小組技術(shù) B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)下列_A_是由波士頓咨詢公司提出來的。A.經(jīng)營單位組合分析法 B.頭腦風(fēng)暴法C.政策指導(dǎo)矩陣法三、 多項選擇：科學(xué)的決策過程，包括下列哪些環(huán)節(jié)？（ABCDE）識別問題確定目標和標準擬定方案評價和選擇方案E.實施方案決策樹的構(gòu)成要素包括（ABCDE）決策節(jié)點方案枝狀態(tài)節(jié)點概率枝損益值盈虧平衡法是通過對（CDE）只見數(shù)量關(guān)系的分析，建立數(shù)學(xué)模型，并對企業(yè)進行有效的經(jīng)營決策的方法。銷售單價銷售收入成本產(chǎn)量利潤下列不屬于企業(yè)短期決策的是_ABC___。A.投資方向選擇 B.人力資源開發(fā)C.組織規(guī)模確定 D.企業(yè)日常營銷集體決策的優(yōu)點是—ABCDE___。A.能夠最大范圍地匯總信息 B.擬定更多的備選方案C.能得到更多的認同D.更好地溝通做出更好的決策當決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，比如定量分析的目標函數(shù)如何確定，特別是當多個決策者意見有分歧時，可以米用AC 的決策方法。A.定性B.定量C.以定性為主決策的特點有ABD。A.目標性B.可行性C.不可選擇性D.滿意性最優(yōu)性下列屬于例外問題的有ABCD。A.組織結(jié)構(gòu)變化 B.重大投資C.重要人事任免 D.重大政策制定四、 填空題決策被定義為管理者識別并解決問題 的過程，或者管理者利用機會的過程。決策的主體是 。管理者既可以單獨作出決策，這樣的決策被稱為個體決策 ；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策 。決策的目的是解決問題或利用機會。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。適量的信息是決策的依據(jù)。古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的。西蒙在《管理行為》一書中提出“有限理性 ”標準和“滿意度”原則。決策過程的第一步是診斷問題 或 。在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的 中低層管理者 進行;而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的高層管理者 進行。壟斷程度高容易使組織形成以 生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。激烈的競爭容易使組織形成以 市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是市場需求情況 。如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，則這樣的決策被稱為時間敏感性決策。如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感性 決策。人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險厭惡性、風(fēng)險中立性和風(fēng)險愛好性。程序化決策涉及 例行問題，非程序化決策涉及例外問題。從環(huán)境的可控制程度看，可把決策分為 確定型決策性、風(fēng)險型決策性、不確定型決策。收集信息時要進行成本-收益 分析。在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討論效果并不好時，可以采取名義小組技術(shù)。集體決策方法主要有頭腦風(fēng)暴法、名乂小組技術(shù) 和 德爾菲技術(shù)三種。管理者有時需對企業(yè)某部門的經(jīng)營活動方向進行選擇，可采用經(jīng)營單位組合分析法 和政策指導(dǎo)矩陳法兩種方法。經(jīng)營單位組合分析法認為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率 兩個維度。對于“瘦狗”型的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)該采取收縮甚至放棄 的戰(zhàn)略。政策指導(dǎo)矩陣法從市場前景和相對競爭能力 兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。定量決策方法主要有確定型決策、不確定型決策 和風(fēng)險型決策三種。常用的解決不確定型決策問題的方法有小中取大法 、大中取大法和最小最大后悔值法 。五、 名詞解釋：決策決策定義為“管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程”。風(fēng)險型決策如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。名義小組技術(shù)在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解程度有很大較大分歧，直接開會討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)育后大隨聲附和的情況。這時，可以采取“名義小組技術(shù)”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提決策建議，并盡可能詳細地將自己提H｛的備選方案寫成文字資料。然后召集議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策程序化決策程序化決策是指按規(guī)定的程序、處理方法和標準去解決管理中結(jié)構(gòu)性問題的一類決策。非程序化決策非程序化決策是針對非結(jié)構(gòu)性問題、沒有現(xiàn)成的解決方案可供借鑒的決策。簡述“小中取大法”。央策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小、中取大法。六、 簡答題：如何理解決策含義？答：(1)決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。集體決策有哪些優(yōu)點？答：能夠最大范圍地匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；更好地溝通；做出更好的決策。簡述古典決策理論。答：古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的。古典決策理論認為，應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；(3)決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；(4)決策者進行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息+晴報的情況下，是完全可以做出完成組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。簡述行為決策理論。答：西蒙在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有'央策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：(1)人是有限理性的；(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用；(3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解；｝[掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解；(4)在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對得風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案；(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的．‘有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認為央策過程應(yīng)是一個漸進過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進行適時的調(diào)整和補充。組織文化是如何影響決策的？答：在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化(特別是重大變化)的行動方案會產(chǎn)生抵觸情緒，并以實際行動抵制。在這種文化氛圍中，決策者會在決策之前預(yù)見到，帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很有可能招致失敗，而在保守型文化中的人們不會輕易容忍失敗，他就會產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動方案從自己的視野中剔除出去。其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選擇并付諸實施，進一步強化了文化的保守性。在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對待失敗。在這樣的組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案。有時候進行決策的目的就是制造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產(chǎn)生影響。具有倫理精神的組織文化會引導(dǎo)決策者采取符合倫理的行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導(dǎo)致決策者為了達到目的而不擇手段。決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？答：(1)問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對于此類決策，快速行動要比如何行動更重要，也就是說，對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機會時以及在生死存亡的緊急關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說明的是，時間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時問寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識。組織中的大多數(shù)決策均屬于此類。⑵問題的重要性：問題的重要性對決策的影響是多方面的：①重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；②越重要的問題越有可能由群體決策，因為與個體決策相比，在群體決策時，問題被認識得更全面，決策的質(zhì)量可能更高；③越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。簡述頭腦風(fēng)暴法的特點及原則。答：頭腦風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：(1)各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；(2)建議不必深思熟慮，越多越好；(3)鼓勵獨立思考、奇思妙想；(4)可以補充完善已有建議。簡述運用德爾菲技術(shù)的步驟。答：(1)根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3)管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。(4)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。決策的影響因素有哪些？答：(1)環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。決策問題的，性質(zhì)：包括問題的緊迫性、問題的重要性。決策主體的因素：包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？答：診斷問題或識別機會：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評估問題和機會；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。明確目標：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動路線。擬訂方案：這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理必須把其試圖實現(xiàn)的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人意見。篩選方案：管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢／劣勢能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標準(如所要的質(zhì)量)并仔細考慮每方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險。最后對各種方案進行排序。另外，管理者必須仔細考察所掌握的全部事并確信自己已獲得足夠的信息。執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。評估效果：用方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該熏新回到前面四個步驟，對方案進行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。決策遵循的原則是什么？為什么?答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。現(xiàn)實中，(1)組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些岡素的一切信息；(2)對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；(3)任何方案都要在未來實施而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致?，F(xiàn)實中的L述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。七、 計算題據(jù)市場預(yù)測，今后幾年市場對某公司產(chǎn)品的需求會擴大(概率0.7)，但少的可能(概率0.3)，公司面臨幾種可能的選擇：第一：擴建廠房更新設(shè)備，需投資700萬元，若需求量擴大，公司每年可獲利300萬元；若需求量減少公司每年虧損50萬元，服務(wù)期限5年。第二：使用老廠房，更新設(shè)備，需投資400萬元，若需求擴大，每年可獲利100萬元；若需求減少，每年也可獲利60萬元，服務(wù)期限5年。第三：先更新設(shè)備，一年后，若銷路好，再擴建廠房，每年可獲利300萬元，共需投資800萬元，服務(wù)期限總共是5年。試利用決策樹理論，對方案進行抉擇。(1)根據(jù)條件繪制決策樹。結(jié)點④300X1.0X4-400-800(萬元)結(jié)點⑤100X1.0X4-400(萬元)由于800>400故決策II選擇擴建廠房。結(jié)點①[300X0.7X5+(-50)X0.3X5]-700=275(萬元)結(jié)點②[100X0.7X5+60X0.3X5]-400二40(萬元)結(jié)點③[100X0.7X1-1-800X0.7+60X0.3X5]-400=320(萬元)結(jié)論：由于320>275>40所以應(yīng)選擇第三方案，即先更新設(shè)備，若銷路好一年后再擴建廠房。．某公司2004年銷售收入為180000元，銷售成本為160000元，其中固定成本88000元，若2005年計劃增加廣告費3200元，產(chǎn)品單價仍為40元／件。要求：(l)預(yù)測2005年該公司的保本點；(1)根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)可知：2004的固定成本為88000元，2005年固定成本不變，仍為88000兀；2004年銷售額為180000元，產(chǎn)品單價為40元／件，銷售量為180000/40=4500件；2004年總的變動成本為160000-88000—72000元，單件變動成本為72000/4500-16元。(2)若2005年計劃實現(xiàn)目標利潤52800元，則目標銷售額應(yīng)為多少？(2)2005年的保本點計算為：(設(shè)2005年保本點的產(chǎn)銷量為Q)固定成本88000+增加廣告費3200+變動成本16Q-40Q求出2005年保本點的產(chǎn)銷量為3800件。3.某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。該產(chǎn)品有二種方案：a.改進生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表7-5，問企業(yè)在何種情況選擇何種方案？表7-5市場預(yù)測損益值表、\^自然狀態(tài)收益方案 ?二丄銷路好銷路一般銷路差a.改進生產(chǎn)線180120-40b.新建生產(chǎn)線240100-80c與其他企業(yè)協(xié)作1007016第四章案例(答案)案例1新民鐘表公司新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)接合部，固定資產(chǎn)約5000萬元，是一個1000人的國有中型企業(yè)。公司自20世紀50年代成立以來，有過輝煌的歷史。進入90年代后，全國手表行業(yè)中除飛亞達、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機械表和機芯。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機芯100萬只，主要賣給香港的中間商，每個機芯的售價在12.60-12.70元。由于沒有達到約1000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，每個機芯的成本為12.50元左右，比同行廠家高許多。公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5%，并且其主要購買對象在農(nóng)村。目前企業(yè)實際上已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多角化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新民度假村”公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦起了養(yǎng)豬場、養(yǎng)雞場和養(yǎng)兔場。公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會。李總經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一心，黃土變成金。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題?！痹诶羁偨?jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元，再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就土法上馬了。開工第一個月贏利40萬元。李總經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！钡呛镁安婚L，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新民度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷人了極度困難之中。問題：．從管理的角度來看，你認為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什作？(D)A．精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來B．市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的C．職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦D．企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響和決定了企業(yè)的發(fā)展方向．你認為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機械表？(C)A．應(yīng)當繼續(xù)生產(chǎn)機械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品B．應(yīng)當生產(chǎn)高檔機械表，許多高價名牌手表都很好銷C．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，機械表產(chǎn)品已經(jīng)進人衰退期D．不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機械表，目前沒有一家手表廠經(jīng)營是成功的．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？(D)A．正確，因為鐵礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急B．正確，李總經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C．錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達成共識D．錯誤，項目上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對項目風(fēng)險未做充分．新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？(A)A．戰(zhàn)略決策B．日常決策C．程序性決策D．產(chǎn)品決策．你認為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖場和鐵礦砂廠這三個項目，在哪些方面存在著共同性與相互促進作用？(D)A．市場營銷B．生產(chǎn)技術(shù)C．日常管理D．以上都不對．該公司多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？(A)A．上馬項目論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面B．李總經(jīng)理對工作不夠投人，沒有依靠職工群眾力量C．企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的機會未充分利用D．企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員案例2E公司的發(fā)展E公司創(chuàng)建于1958年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電工業(yè)總公司(PTIC集團)的核心成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1958年建廠到1979年，E公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟模式下進行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。1980年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標已遠遠不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有3000多萬元生產(chǎn)能力的E公司只拿到了90萬元的計劃生產(chǎn)檔標。此時E公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量，1984年企業(yè)的平均勞動生產(chǎn)率達到16031元，銷售收人為2785萬元，均比1980年增加了一倍。這一決策的重要性，還在于增強了E公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利。因此1985年后，E公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了原電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力，使E公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局，對提敲公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進起點，起了較為關(guān)鍵的作用。20世紀80年代末期，E公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線特高頻設(shè)備)大部分為模擬制式，盡管當時還擁有一定的市場，但從長遠來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退。在這關(guān)鍵時刻，E公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會以高于30％的速度超前發(fā)展，電話會大面積普及，而且會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當時國家通信建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進口，美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的NEC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場。鑒于這一情況，E公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商——美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進合同；二是冒險加盟UJD04型數(shù)字程控交換機的合作攻關(guān)。這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了E公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機，1992年就提前完成了“八五”原定計劃，實現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收人猛增至15億元，1996年實現(xiàn)銷售收人40億元，全員勞動生產(chǎn)率高達86.2萬元，與1958年建廠時相比國有資產(chǎn)增加了200余倍。E公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強奮進、跳躍發(fā)展的成功之路。但是，E公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險。目前E公司移動電話手持機、基站系統(tǒng)有80％的關(guān)鍵部件還依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重；由于自主研發(fā)的投人還較少，E公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司。E公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。此外，E公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，對通信設(shè)備企的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進人中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。問題：E公司決策成功的主要原因是：(C)A．決策的合理性B．決策的可行性C．決策的超前性D．決策的及時性E公司生產(chǎn)電視機、電風(fēng)扇和電源接插件是：(D)A．經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤B．產(chǎn)品選擇錯誤C．市場分析錯誤D．適應(yīng)市場需求的正確決策E公司與M公司合作的意圖主要是：(A)A．獲得制造技術(shù)B．獲得管理技術(shù)C．獲得營銷網(wǎng)絡(luò)D．獲得開發(fā)技術(shù).E公司跳躍發(fā)展的秘訣是：(D)A．政府支持B．國外公司的支持C．科技、人才的支持D．超前認識．從本案例看，E公司的經(jīng)營風(fēng)險主要是：(C)A．高水平人才少B．產(chǎn)品單一C．未來產(chǎn)品方向不明D．對國外公司的依賴案例3蘇星公司的戰(zhàn)略選擇蘇星公司是一家以生產(chǎn)牙膏為主的企業(yè)。最近，公司召開了一次高層管理會議，重點討論公司的中期發(fā)展戰(zhàn)略?？偨?jīng)理高先生認為，隨著時間的推移，蘇星公司的銷售額和市場占有率將很難再有所提高，幾個主要股東不會滿意這種低增長，他們已習(xí)慣了蘇星在前幾年的高增長。因此，高總經(jīng)理不同意單純在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴充公司主業(yè)規(guī)模的主張，而強烈主張公司應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。高總在會議上這樣分析：“根據(jù)我所掌握的資料，我公司目前的主業(yè)市場需求將趨于穩(wěn)定。但是有兩點我們必須注意：第一點是在過去的一年中，我們的主業(yè)市場上新增加了三家競爭對手，而且估計還有三家不久將會加入到我公司的主要行業(yè)中來。盡管這些現(xiàn)實的和潛在的競爭者在其目標市場選擇上避開了與我公司完全重合，但它們遲早會直接或間接地對我們形成沖擊。據(jù)我所知，其中有兩家公司正在籌備引進國外設(shè)備，通過擴張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位生產(chǎn)成本，估計兩三年后，國內(nèi)牙膏市場將出現(xiàn)一輪新的價格戰(zhàn)，這肯定將影響我們的業(yè)績。所以，高價格和高利潤的時代已快過去了。在我看來，從現(xiàn)在起，我們將面對嚴酷的競爭。第二點是現(xiàn)在國外一些發(fā)達國家已經(jīng)開始流行一種漱口液，這種漱口水不僅具有牙膏的功能，而且具有清潔喉部的功效。另外，這種漱口液產(chǎn)品不需要使用牙刷，用起來很方便。我估計用不了很長時間，國內(nèi)各個城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。毫無疑問，這將對我公司的主業(yè)形成直接沖擊。因此，我的意見是，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整，而絕不能再像以前那樣，對牙膏產(chǎn)品經(jīng)營保持那么高的投入?！睍?，大家非常認真地聽取了高總經(jīng)理的報告，但是最后并沒有完全采納這位總經(jīng)理的分析。許多人并不是不同意高總的分析，而是擔(dān)心對于公司的主業(yè)調(diào)整一旦沒有計劃設(shè)想的那樣順利，那么，公司的效益下滑將超出人們可以接受的范圍。大多數(shù)人覺得比較穩(wěn)妥的做法是分兩個方面同步進行：一方面穩(wěn)住牙膏這一主產(chǎn)品的經(jīng)營；另一方面，積極著手尋找新的生產(chǎn)領(lǐng)域。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。高總認為，在牙膏市場上，為迎接公司即將面臨的激烈競爭，必須設(shè)法進一步擴大市場。這就是：一方面，對現(xiàn)有市場進行滲透，設(shè)法鼓勵公司顧客多消費蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場進行開發(fā)。在對主市場的滲透方面，高總和公司其他高級主管經(jīng)過反復(fù)研究，提出了下列三項基本策略：第一，強化促銷活動。準備與當?shù)卣约坝嘘P(guān)醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合，在全國各大城市開展宣傳活動。估計全部宣傳活動結(jié)束以后，可以增加銷售額1.12億元，利潤2300萬元。第二，改變產(chǎn)品包裝。分別針對單身用戶、兩口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費牙膏。這樣一來，估計可以增加9％的年銷量。第三，實行差別價格策略。據(jù)市場研究部門估計，在各種用戶群中，三口之家對降價是最敏感的，降價5個百分點可導(dǎo)致大約10個百分點的利潤增加。以上三種策略，成功的概率各有不同。高總經(jīng)理等人估計，第一項策略的成功有六成把握，而第二、第三項策略成功的可能性分別為35％和70％。在新市場開發(fā)方面，高總等人最終決定，以城市人口中55--65歲的消費群為目標市場，推出一種有固齒功效的藥物牙膏，盡快將新產(chǎn)品投放市場。因為該項調(diào)查報告表明，在我國中老年中，平均6％的人有固齒的需要，而目前國內(nèi)市場上還沒有相應(yīng)的產(chǎn)品。資料來源：2000年MBA聯(lián)考管理試題問題：．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件？(B)A．按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營B．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域C．按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去D．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準備．在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？(A)A．追蹤決策和初始決策B，初始決策和追蹤決策C．都是追蹤決策D．都是初始決策3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費潛力的判斷是：(C)A．中性的B．樂觀的C．悲觀的D．不定的4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？(B)A．變大B．變小C．無法判斷D．不會改變，因為替代品威脅的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5．關(guān)于蘇星公司為進行市場滲透設(shè)計的三項策略，下列哪種說法是不正確的？(D)A．三項策略均有一定的風(fēng)險B．第二項策略風(fēng)險最大C．第三項策略風(fēng)險最小D．第三項策略收益最大案例4長達公司的戰(zhàn)略決策長達公司是以生產(chǎn)民用橡膠制品為主的中小型企業(yè)。公司產(chǎn)品品種繁多，大小20余種，主要是傳統(tǒng)的民用產(chǎn)品，有一部分也供給其他企業(yè)做配件。橡膠制品行業(yè)目前處于技術(shù)含量不高、產(chǎn)品微利、競爭卻非常激烈的狀況。但在經(jīng)濟形勢日趨好轉(zhuǎn)、國民經(jīng)濟保持穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境下，整個行業(yè)也略有發(fā)展，近年來平均發(fā)展速度大體上為5％。長達公司這幾年由于產(chǎn)品品種的緣故，銷路尚可，銷售增長率緩慢上升，平均保持在4.5％-4.8環(huán)的水平。該公司產(chǎn)品有部分出口，但由于出口量不大，因此國內(nèi)、國外的銷售工作均由銷售部負責(zé)。最近公司正在為如何開拓市場，擴大市場占有率而花費心機。公司總經(jīng)理召集各部門經(jīng)理進行商議。會上有人提出問題在于缺乏有競爭力的產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品都是別的企業(yè)也有的，大家都“在一個鍋里搶飯”，不如另辟蹊徑?，F(xiàn)在社會上棒球愛好者極多，特別是中小學(xué)生在課余時間普遍練習(xí)棒球。而真正的棒球釘鞋價錢太高，普通的膠底鞋又不甚合用。公司可以開發(fā)出一種硬質(zhì)的膠底鞋，來滿足市場的需要，同時也為自己開辟出一個新的市場。大家對此非常贊同，于是圍繞這一創(chuàng)意展開廣泛討論。研究與開發(fā)部門認為開發(fā)這一新產(chǎn)品技術(shù)上不成問題；但生產(chǎn)部門提出是新建還是改建生產(chǎn)線，需要慎重考慮。銷售部也提出原來的產(chǎn)品尚有一定市場，不應(yīng)放棄。財務(wù)部經(jīng)理告訴大家，由于公司的產(chǎn)品在市場上的銷路尚可，因此資金的周轉(zhuǎn)基本正常?？傊?，從目前公司各方面情況來看，條件還是有利的。經(jīng)過研究，生產(chǎn)硬質(zhì)膠底鞋的創(chuàng)意正式通過。研究與開發(fā)部隨后研制出一種專供打棒球用的硬底膠鞋，質(zhì)量也不錯。生產(chǎn)部門隨即改造了一條普通膠底鞋生產(chǎn)線將新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)。與此同時，銷售部在全國展開廣告宣傳，并將產(chǎn)品推向市場。但是，事與愿違，銷售成績并不理想，批發(fā)商和零售商因產(chǎn)品滯銷而紛紛要求退貨。可以說這一計劃是全盤失敗了。問題：1.該公司為發(fā)展新產(chǎn)品而召開的會議上，各部門經(jīng)理紛紛發(fā)言，此時他們行使的是：(D)A．直線職權(quán)B．職能職權(quán)C．參謀職權(quán)D．決策權(quán)．案例中雖未詳細描述，但根據(jù)現(xiàn)有的資料，推知該公司開發(fā)新產(chǎn)品的決策屬于：(D)。A．確定型決策B．風(fēng)險型決策C．戰(zhàn)術(shù)型決策D．非確定型決策．換個角度考慮，長達公司開發(fā)出的硬膠底鞋對真正的棒球釘鞋的威脅是哪種？(B)A．很大B．很小C．沒有D.無法判斷．長達公司失敗的原因是：(B)A．決策錯誤B．沒有進行市場需求調(diào)查C．促銷方式有問題D．產(chǎn)品不適用．現(xiàn)在已是產(chǎn)品滯銷，最可行的補救措施是：(D)A．加大促銷工作力度，讓消費者真正了解產(chǎn)品B．停止生產(chǎn)并回收產(chǎn)品，重新加工成其他橡膠再生制品C．停止生產(chǎn)并設(shè)法以成本價將存貨處理掉D．重新進行市場調(diào)查，根據(jù)消費者需要改進產(chǎn)品案例5立德公司的出路在哪里？立德公司建于1958年，現(xiàn)已發(fā)展成為研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營移動通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如果沒有特色就很難獲利。1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)的新產(chǎn)品，參加了電子工業(yè)部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力使立德公司形成了“激光照排為主，數(shù)字特高頻與移動通信為輔”的經(jīng)營格局，對提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進起點，起到了較為關(guān)鍵的作用。20世紀80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線特高頻設(shè)備)大都為模擬制式，市場面臨衰退。在這關(guān)鍵時刻，立德公司的高層決策者看到，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還預(yù)測到，郵電將會以高于30％的速度發(fā)戰(zhàn)，電話會大面積普及且向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當時國家通信建設(shè)急需的移動通信設(shè)備依靠直接進口。鑒于此，立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機技術(shù)引進合同；二是加盟HJD04型數(shù)字程控交換機的合作攻關(guān)。兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機。1992年就提前完成了“八五”原定計劃，實現(xiàn)銷售收入40億元，1993年銷售收人猛增到15億元；1996年實現(xiàn)銷售收入40億元，全員平均勞動生產(chǎn)率高達86.2萬元，與1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了二百多倍。立德公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強奮進、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險，其基站系統(tǒng)的80％關(guān)鍵部件依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重。因此立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司。自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。其次，立德公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大。通訊產(chǎn)品的高利潤將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進人中國市場，因此，競爭會更加激烈。問題：1．立德公司成功的主要原因是：(C)A．決策的合理性B．決策的可行性C．決策的超前性D．決策的及時性2．立德公司在未來的發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動是：(A)A．選擇新的國際大公司合作B．自主開發(fā)新的產(chǎn)品C．加強產(chǎn)品營銷D．強調(diào)資本運營．立德公司與M公司合作的意圖是：(B)A．獲得制造技術(shù)B．獲得管理技術(shù)C．獲得營銷網(wǎng)絡(luò)D．獲得開發(fā)技術(shù)．總而言之，立德公司跳躍發(fā)展的秘訣是：(A)A．超前認識B．國外公司的支持C．科技、人才的支持D．政府支持5．從本案例看，立德公司的經(jīng)營風(fēng)險主要是：(D)高水平人才少產(chǎn)品單一未來產(chǎn)品方向不明對國外公司的依賴案例6阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌人地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！問題：埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？答：主要啟示是：現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策，人們在作出決策時，對于決策結(jié)果究竟要達到什么樣的預(yù)定目標的認識往往與價值判斷有關(guān)；任何決策方案在帶來實現(xiàn)預(yù)定目標所希望的正面效果的同時，往往也可能引起各種負面效果。案例7阿迪達斯與耐克如果你是一位長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯的運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。這種喲袋鼠皮繃緊鞋邊的四釘跑鞋用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成萬萬以前不好運動的人們對體育產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑據(jù)估計，到1980年有2500萬-3000萬美國人加人了慢跑運動，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，達斯并沒有大規(guī)模地進人慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brooks)、新布蘭斯(NewBalance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)，由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)