采購及倉儲管理試題庫

..>第一講一、選擇1.以下哪一項不屬于采購的間接作用〔D〕A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化B減少庫存C增強(qiáng)柔性D通過實際本錢的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤2.以下關(guān)于采購的地位哪像說法是錯誤的〔C〕A采購本錢是企業(yè)本錢管理中的主體和核心局部，采購是企業(yè)管理中"最有價值〞的局部。B從采購價值的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中的"上游控制〞的主導(dǎo)力量。C質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。D采購不僅能減少所采購的物資或效勞的價格，而且能夠通過多種方式增加企業(yè)的價值。3.采購程序的第一步是什么〔D〕A描述需求B確定價格C發(fā)出采購訂單D提出需求4.采購程序的最后一步是什么〔D〕A結(jié)案B記錄與檔案維護(hù)C產(chǎn)品檢驗D退貨處理5.采購的原則中不包含以下哪一項〔C〕A商業(yè)原則B整體效應(yīng)原則C慎重性原則D適用性原則6.以下不屬于現(xiàn)代采購的特點的是〔C〕A產(chǎn)量少B合同期限長C倉庫大D合作關(guān)系是長期的7.以下不屬于采購管理的開展趨勢的是〔A〕A采購管理分散化B協(xié)同采購C環(huán)境問題D電子采購8.以下不屬于傳統(tǒng)采購管理的特點的是〔C〕A供應(yīng)商時相互對立的B每月交貨C信息溝通頻率是連續(xù)的D倉庫大9.以下哪項不屬于廣義的采購方式〔D〕A租賃B借貸C交換D融資10.采購對于生產(chǎn)生活的意義在于能夠提供生產(chǎn)或生活所需、但自己缺乏的資源。以下資源中，屬于物質(zhì)資源的是〔B〕A信息B工具C文化用品D技術(shù)以下屬于商流過程的是〔D〕A運輸B存儲C包裝D等價交換購置屬于采購中的〔A〕活動A商流B物流C訂購D購置供應(yīng)更偏重于〔B〕活動A商流B物流C訂購D購置以下不屬于有形采購的是〔D〕A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購15.以下屬于無形采購的是〔D〕A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購16.采購是企業(yè)管理中〔B〕的局部A最有意義B最有價值C最具誘惑D最難操作17.采購是整體供應(yīng)鏈管理中〔B〕的主導(dǎo)力量。A下游控制B上游控制C中間控制D后續(xù)控制18.以下不屬于全面質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)的是〔D〕A采購品質(zhì)量控制B過程質(zhì)量控制C產(chǎn)品質(zhì)量控制D供應(yīng)質(zhì)量控制19.以下屬于采購管理的直接作用的是〔D〕A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化B減少庫存C增強(qiáng)柔性D通過實際本錢的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤20以下不屬于采購程序的是〔D〕A描述需求B確定價格C發(fā)出采購訂單D簽訂合同二、判斷采購就是采購管理?！病痢巢少彶少徏劝塘饕舶锪?。〔√〕采購是指通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。〔√〕采購按其對象的不同只可分為直接物料和間接物料，沒有其他形式?！病痢硰膬r值地位的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中"上游控制〞主導(dǎo)力量?！病痢巢少彸绦虻牡谝徊绞敲枋鲂枨?。〔×〕傳統(tǒng)采購過程是典型的信息對稱博弈過程?！病痢硞鹘y(tǒng)采購管理的運輸策略是單一品種整車發(fā)送，現(xiàn)代采購管理的運輸策略是多品種整車發(fā)送?！病獭巢少徆芾淼募谢梢栽鰪?qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的開展?！病獭畴娮硬少徥遣少徆芾淼囊环N開展趨勢。〔√〕1.×2.√3.√4×5.×6.×7.×8.√9.√10.√11.狹義的采購除購置外，還可以通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。〔×〕12.采購是一種經(jīng)濟(jì)活動。采購是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主要組成局部?！病獭?3.在中國，供應(yīng)一詞的根本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品和效勞的過程，偏重于商流活動，而采購更偏重于物流活動?！病痢?4.采購本錢是企業(yè)管理中的主體和核心局部，采購是企業(yè)管理中"最有價值〞的局部?！病獭?5.全面質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié):采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制、及產(chǎn)品質(zhì)量控制?！病痢?6.采購程序的最后一步是結(jié)案?！病痢?7.傳統(tǒng)采購管理的采購數(shù)量是小批量，而現(xiàn)代采購的采購數(shù)量是大批量?！病痢?8.環(huán)境問題是采購管理的開展趨勢之一?！病獭?9.廣義的采購是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購方案、審核方案、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判確定價格和交換條件，最終簽訂合同并按照要求收貨付款的過程?！病痢?0.采購是從資源市場獲取資源的過程。這些資源，既包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；既包括物質(zhì)資源〔如原材料、設(shè)備、工具等〕，也包括非物質(zhì)資源〔如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)?！病獭?.×2.√3.√4×5.×6.×7.×8.√9.√10.√11.×12.√13.×14.√15.×16.×17.×18.√19.×20.√三、簡答1.采購的地位2.采購的作用3.采購管理的開展趨勢答案要點1.〔1〕采購的價值地位〔杠桿作用〕采購本錢是企業(yè)管理中的主體和核心局部，采購是企業(yè)管理中"最有價值〞的局部。〔2采購的供應(yīng)地位從供應(yīng)的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中的"上游控制〞的主導(dǎo)力量?！?〕采購的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后效勞、效勞水平、綜合實力等。2.一、直接作用采購管理在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大奉獻(xiàn)：〔1〕采購管理可以通過實際本錢的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤?！?〕通過與供應(yīng)商一起對質(zhì)量和物流進(jìn)展更好的安排，采購管理能為更高的資本周轉(zhuǎn)率作出奉獻(xiàn)。〔3〕通過科學(xué)的采購流程管理，能對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組及組織構(gòu)造的改革作出奉獻(xiàn)?！?〕采購部門通過與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。二、間接作用〔1〕產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化〔2〕減少庫存〔3〕增強(qiáng)柔性〔4〕對產(chǎn)品設(shè)計和革新的奉獻(xiàn)〔5〕提高企業(yè)部門間的協(xié)作水平3.〔1〕協(xié)同采購〔2〕物流中采購的整合〔3〕采購與生產(chǎn)方案的結(jié)合〔4〕采購管理集中化〔5〕采購管理職能化〔6〕采購管理專業(yè)化〔7〕制造/購置決策〔8〕全面質(zhì)量管理和即時生產(chǎn)〔9〕環(huán)境問題〔10〕電子采購四、名詞解釋1.采購2.訂購3.供應(yīng)4.開發(fā)原料來源5.購置6.購置答案狹義的采購是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購方案、審核方案、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判確定價格和交換條件，最終簽訂合同并按照要求收貨付款的過程。廣義的采購除了以購置的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán)，來到達(dá)滿足要求的目的。訂購時采購過程的一局部，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，它還被用在沒有詢問供應(yīng)商的條件下直接發(fā)出采購訂單的情況。在中國，供應(yīng)一次的根本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或效勞的過程，偏重于物流活動。它包括尋找供應(yīng)源、保證供應(yīng)的連續(xù)性、確保供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源的信息等活動。購置一詞一般用于固定資產(chǎn)和設(shè)備的采購。購置主要指獲取商品所有權(quán)的采購活動，是采購中的商流活動。五、案例利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，運用供應(yīng)鏈管理的理念，經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。利豐集團(tuán)的貿(mào)易業(yè)務(wù)〔簡稱利豐貿(mào)易〕是集團(tuán)中最重要的組成局部，從事消費產(chǎn)品的出口，以美國、歐州和日本為主要市場，采購基地主要集中在亞州。經(jīng)營品種包括服裝、飾物、家具、禮品、家居用品、手工藝品、玩具、運動用品等。利豐貿(mào)易本身并沒有生產(chǎn)廠，而是通過協(xié)調(diào)6000多家產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和本錢效益高的供貨商進(jìn)展生產(chǎn)，滿足客戶對產(chǎn)品品質(zhì)和交貨時間的嚴(yán)格要求。從利豐的案例中，你得到哪些啟示？答案要點1、采購職能是任何一個時期，任何一個企業(yè)的重要職能；利豐因為熟悉采購市場，因此迅速擴(kuò)展為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)；2、目前的企業(yè)處于爭奪供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)的時期，誰都想成為供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)者。傳統(tǒng)意義上認(rèn)為，制造企業(yè)是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，但利豐的案例告訴我們，流通企業(yè)〔貿(mào)易公司〕同樣可能成為供應(yīng)鏈上的霸主。3、在任何一種產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈上，誰處于優(yōu)勢地位非常重要，其他的上下游企業(yè)就會為他所控制。任何一個企業(yè)的開展，離不開良好的效勞。第二講選擇下面直接面向需求的采購模式是(C)A.訂貨點采購模式采購模式采購模式采購模式2.二級法人單位、子公司、分廠、車間;離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基較遠(yuǎn)，其供應(yīng)本錢低于集中采購時的本錢;異國、異地供應(yīng)得情況;產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗或少量變型產(chǎn)品所需要的物品，應(yīng)中選擇(A)方式。A.分散采購B.間接采購C.集中采購D.遠(yuǎn)期合同采購3.以下哪些不是集中采購所適用的采購主體〔D〕A集團(tuán)范圍實施的采購活動B跨國公司的采購C連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購D異國異地供應(yīng)的情況4.以下哪些不是分散采購所適用的采購主體〔D〕A二級法人單位、子公司、分廠、車間。B離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)本錢低于集中采購本錢的情況。C異國、異地供應(yīng)的情況D跨國公司的采購5.以下哪些不是分散采購的優(yōu)點〔A〕A分散的市場調(diào)查B較少的官僚采購程序C較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)D與供應(yīng)商直接溝通6.以下哪個不是詢價采購的特點〔D〕A不是面向整個社會所有的供應(yīng)商，而是在充分調(diào)查的根底上，篩選了一些比較有實力的供應(yīng)商。B采購過程比較簡單、工作量小。C邀請性采購D市場資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費用的物品。以下哪個不是即時制采購的優(yōu)點〔D〕A大幅度減少原材料和外購件的庫存B提高采購物資的質(zhì)量C降低原材料和外購件的采購價格D采購過程比較簡單、工作量小。在眾多的供應(yīng)商中選擇最正確供應(yīng)商的采購方式是〔C〕A集中采購B分散采購C招標(biāo)采購D詢價采購國際性招標(biāo)的缺點〔B〕A能以對買主有力的價格采購到需要的設(shè)備和工程B中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的開展中國家所占的份額比較少C能引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)、和工程技術(shù)及管理經(jīng)歷D為合格的投標(biāo)人提供公平的投標(biāo)時機(jī)以下哪個不是議標(biāo)的主要方式〔D〕A直接邀請議標(biāo)方式B比價議標(biāo)方式C方案競賽議標(biāo)方式D公開議標(biāo)方式11招標(biāo)文件的內(nèi)容不包含以下哪一項〔D〕A招標(biāo)通告B投標(biāo)須知C合同條款D招標(biāo)評議12.以下哪項不是評標(biāo)、決標(biāo)的方法〔B〕A最低標(biāo)價為根底的評標(biāo)方法B專家評判法C綜合評標(biāo)法D以壽命周期本錢為根底的評標(biāo)方法及打分法13.以下哪個不屬于網(wǎng)上招標(biāo)的作用〔A〕A不必見面，省去不必要的解除B簡化程序，提高效率C防止腐敗D標(biāo)準(zhǔn)市場秩序14.以下哪項屬于招標(biāo)采購中特殊合同條款的內(nèi)容〔B〕A不可抗力因素B交貨條件C合同終止程序D有關(guān)稅收的規(guī)定招標(biāo)編制程序中的第一項程序是〔A〕A確定編制標(biāo)底的人員B進(jìn)展市場調(diào)查C編制和確定標(biāo)底D密封標(biāo)底并送受托的招標(biāo)機(jī)構(gòu)保存以下哪項不屬于標(biāo)底編制的依據(jù)〔A〕A領(lǐng)導(dǎo)的命令B正常交易時以市場價格作為編制標(biāo)底的根本依據(jù)C依法管制價格時以管制價格為標(biāo)底D無法確定市場價格時，參考交易實例價格編制標(biāo)底以下哪個不是集中采購的優(yōu)點〔C〕A如果采購決策都集中控制的話，所以購物料就比較容易到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化。B減少了管理上的重復(fù)勞動。C大幅度減少原材料和外購件的庫存D可以節(jié)省運費和獲得供應(yīng)商折扣。以下哪個不是分散采購適用的客體〔B〕A小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的物品。B二級法人單位、子公司、分廠、車間。C分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力的物品。D產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗所需的物品。19.以下哪個不是選擇集中采購或分散采購時應(yīng)考慮的標(biāo)準(zhǔn)〔D〕A采購需求的通用性B地理位置C供應(yīng)市場構(gòu)造D領(lǐng)導(dǎo)的命令判斷1.分散采購是相對于集中采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)?！病痢?.如果采購決策都集中控制的話，所以購物料就比較容易到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化是分散采購的優(yōu)勢?！病痢?.二級法人單位、子公司、分廠、車間是集中采購所適用的采購主體?！病痢?.大宗或批量物品，價值高或總價多的物品是集中采購所適用的采購客體?！病獭?.集中采購是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購?！病痢?.批量優(yōu)惠采購環(huán)節(jié)是聯(lián)合采購所帶來的好處?！病獭?.采購過程比較簡單、工作量小是詢價采購的特點?！病獭?.制定采購批量的策略不同不是即時制采購與傳統(tǒng)采購的不同點?！病痢?.降低原材料和外購件的采購價格是即時制采購的優(yōu)點?！病獭?0.供方開展競爭，提高采購質(zhì)量、降低采購本錢是招標(biāo)方式的優(yōu)點。〔√〕11.國內(nèi)招標(biāo)要求招標(biāo)者制作完整的英文標(biāo)書，在國際上通過各種宣傳媒介登載招標(biāo)廣告?！病痢?2.國內(nèi)招標(biāo)通常用于合同金額比較小〔50萬美元以下〕、采購品種比較分散、分批交貨時間較長、勞動密集型產(chǎn)品、商品本錢較低而運費較高、當(dāng)?shù)貎r格明顯低于國際市場等情況下的采購?！病獭?3.不適用公開的公告形式是議標(biāo)的特點?！病痢?4.議標(biāo)的主要方式有直接邀請議標(biāo)方式、比價議標(biāo)方式、方案競賽議標(biāo)方式?！病獭?5.組織招標(biāo)小組、選擇招標(biāo)方式、準(zhǔn)備招標(biāo)文件是招標(biāo)投標(biāo)階段的工作?！病痢?6.招標(biāo)采購中資格預(yù)審的內(nèi)容包括、根本資格預(yù)、專業(yè)資格預(yù)審?！病獭?7.綜合評標(biāo)法不是評標(biāo)、決標(biāo)的方法?！病痢?8.進(jìn)展市場調(diào)查不是標(biāo)底編制程序之一?！病痢?9.中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的開展中國家所占的份額比較少是國際性招標(biāo)的優(yōu)點?！病痢?0.能以對買主有力的價格采購到需要的設(shè)備和工程是國際性招標(biāo)的缺點?！病痢?.×2.×3.×4.√5.×6.√7.√8.×9.√10.√11.×12.√13.×14.√15.×16.√17.×18.×19.×20×三、簡答1.集中采購的優(yōu)勢；2.分散采購所適用的主體和客體；3.標(biāo)底的編制依據(jù)；4.即時制采購的優(yōu)點；5.網(wǎng)上招標(biāo)的作用。答案要點1.〔1〕有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進(jìn)貨本錢和物流本錢，爭取主動權(quán)?！?〕易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后效勞支持等諸多方面的支持與合作?！?〕集中采購責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效地遏制腐敗?！?〕有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的開展，同時也有利于提高工作效率?！?〕如果采購決策都集中控制的話，所以購物料就比較容易到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化?！?〕減少了管理上的重復(fù)勞動?！?〕可以節(jié)省運費和獲得供應(yīng)商折扣。2.分散采購適用的采購主體和客體〔1〕分散采購適用的采購主體二級法人單位、子公司、分廠、車間。離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)本錢低于集中采購本錢的情況。異國、異地供應(yīng)的情況〔2〕分散采購適用的采購客體小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的物品。分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營的情況。市場資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費用的物品。分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力的物品。產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗所需的物品3.標(biāo)底一般根據(jù)以下原則確定正常交易時以市場價格作為編制標(biāo)底的根本依據(jù)依法管制價格時以管制價格為標(biāo)底無法確定市場價格時，參考交易實例價格編制標(biāo)底因新產(chǎn)品開發(fā)、特殊規(guī)格品等特殊物品以及勞務(wù)的特殊性，無市場價格和適當(dāng)?shù)慕灰讓嵗齼r格時，可以以本錢加利潤的方法確定標(biāo)底。4.〔1〕大幅度減少原材料和外購件的庫存〔2〕提高采購物資的質(zhì)量〔3〕降低原材料和外購件的采購價格5.〔1〕簡化程序，提高效率〔2〕防止腐敗〔3〕標(biāo)準(zhǔn)市場秩序四、名詞解釋1.集中采購2.分散采購3.詢價采購4.即時制〔JIT〕采購5.招標(biāo)采購6.邀請招標(biāo)7.議標(biāo)8.網(wǎng)上招標(biāo)答案集中采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。2.分散采購是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。3.詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)展比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。用于對合同價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或效勞的采購.4.即時制〔JIT〕采購是一種理想的采購方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。5.招標(biāo)采購是指通過在一定范圍內(nèi)公開購置信息，說明擬采購物品或工程的交易條件，邀請供應(yīng)商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，經(jīng)過比較分析后，按既定標(biāo)準(zhǔn)選擇條件最優(yōu)的投標(biāo)人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。6.邀請招標(biāo)也成為有限競爭性招標(biāo)或選擇性招標(biāo)，即由招標(biāo)單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參與競爭。7.議標(biāo)也成為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo)，即通過談判來確定中標(biāo)者。8.網(wǎng)上招標(biāo)是指依托現(xiàn)有的電子技術(shù)，將招投標(biāo)各環(huán)節(jié)借助互聯(lián)網(wǎng)實施管理，對招標(biāo)過程實行全程監(jiān)控的一種招標(biāo)方式。五、案例分析東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購方案：為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負(fù)責(zé)自己的采購事項，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購置)。在總部曾經(jīng)有一個兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購置衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，采購人員開場尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。這個集中化采購體系根本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購置所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購早，然后到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點鐘。在下個星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不適宜時有權(quán)力加以否認(rèn)或者減少采購量。不過，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。在新方案實施1個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對這一方案加以抵抗，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕承受新的采購體系。而且，為所有的采購申請所設(shè)立的1個星期的周轉(zhuǎn)期限在實際當(dāng)中也不是都能到達(dá)的。這個案例給我們哪些啟示"俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從哪些方面著手？答案要點：陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費，增加了公司運營的本錢。公司采購集中化不僅是采購管理開展的趨勢，更是切實降低采購本錢的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會受到舊思維和既得利益者的抵抗和反對，前進(jìn)的道路上會有很多困難和挑戰(zhàn)。俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個方面著手：．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅決支持，為變革的實施提供組織上的保證：．建立一個強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊的建立是實施變革的關(guān)鍵。．對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們承受新的管理方式。第三講選擇以下哪個不屬于電子采購模式的問題〔D〕A低效率的商品選擇過程B費時的手工訂貨操作C不規(guī)則采購，易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象D加強(qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理以下哪個不屬于電子采購的優(yōu)點〔B〕A節(jié)省時間，提高采購效益B昂貴的存貨本錢或采購本錢C采購本錢顯著降低D優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理以下哪個不是電子采購的模式〔D〕A賣方一對多模式B買方一對多模式C第三方系統(tǒng)門戶D多對多模式供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以做出采購決策屬于電子采購的什么模式〔A〕A賣方一對多模式B買方一對多模式C企業(yè)私用交易平臺D第三方系統(tǒng)門戶實現(xiàn)國際網(wǎng)絡(luò)平臺的功能與EDI系統(tǒng)的平安性的結(jié)合是哪種電子采購模式的特點〔C〕A賣方一對多模式B買方一對多模式C企業(yè)私用交易平臺D第三方系統(tǒng)門戶6過分關(guān)注價格，無視與供應(yīng)商的關(guān)系是哪種電子采購模式的缺點〔D〕A賣方一對多模式B買方一對多模式C企業(yè)私用交易平臺D反向拍賣7.實現(xiàn)電子采購必須實現(xiàn)的技術(shù)支持包括〔C〕A數(shù)據(jù)庫技術(shù)BEDI技術(shù)C領(lǐng)導(dǎo)支持D金融電子技術(shù)8.實施電子采購的第一步是〔A〕A提供培訓(xùn)B建立數(shù)據(jù)源C成立正式的工程小組D廣泛調(diào)研，收集意見9.實施電子采購的最后一步是〔D〕A建立企業(yè)電子采購網(wǎng)站B應(yīng)用之前測試所有功能模塊C培訓(xùn)使用者D網(wǎng)站發(fā)布10.以下哪項不屬于戰(zhàn)略采購的共有能力〔C〕A總本錢建模B創(chuàng)立采購戰(zhàn)略、C整合供應(yīng)網(wǎng)D建立并維持供應(yīng)商關(guān)系11.以下哪項不屬于戰(zhàn)略采購的特殊能力〔A〕A總本錢建模B整合供應(yīng)網(wǎng)C利用供應(yīng)商創(chuàng)新D開展全球供應(yīng)基地12.以下不屬于創(chuàng)立雙贏采購的根本原則〔C〕A發(fā)揮多功能團(tuán)隊效應(yīng)B實施嚴(yán)密的全球調(diào)研C采納每個企業(yè)的意見D考察采購總本錢13.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢演變不包括〔B〕A即時制(J1T)管理的要求；B越來越人性化C供應(yīng)網(wǎng)的層次化和專業(yè)化；D信息交換的增強(qiáng)。14.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則不包括〔D〕A戰(zhàn)略性的構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)B采用有差異的供應(yīng)政策C在協(xié)商一致的根底上進(jìn)展跨職能的規(guī)劃D物盡其用15.一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤不包括〔A〕A不經(jīng)調(diào)查，盲目確定B用以前的界定而沒有定義新的能創(chuàng)造更多價值的邊界；C讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任，卻又處處干預(yù)他們；D在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與企業(yè)之間定義16.利用供應(yīng)商創(chuàng)新的第一個步驟〔A〕A選擇工程，組建團(tuán)隊B設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)C重新檢查子系統(tǒng)邊界D選擇供應(yīng)商17.利用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個步驟〔C〕A選擇工程，組建團(tuán)隊B設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)C開場產(chǎn)品設(shè)計D選擇供應(yīng)商判斷昂貴的存貨本錢或采購本錢是電子采購的優(yōu)點?！病痢臣訌?qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理是電子采購的缺點?！病痢迟I方一對多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以做出采購決策?！病痢?.賣方一對多模式是指采購方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息，供采購方評估，并通過采購方網(wǎng)站雙方進(jìn)展進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的的全過程?！病痢?.門戶〔Portals〕是描述在Internet上形成的各種市場的術(shù)語。有兩類根本門戶：垂直門戶、水平門戶?！病獭?.反向拍賣指的是購置方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)展拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)展競價來爭取訂單?！病獭?.過分關(guān)注價格，無視與供應(yīng)商的關(guān)系是網(wǎng)上拍賣的優(yōu)點。〔×〕8.戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關(guān)系與競爭關(guān)系之間尋求平衡的采購模式?！病獭?.整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、開展全球供應(yīng)基地是戰(zhàn)略采購的共有能力。〔×〕10.把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果是創(chuàng)立雙贏采購戰(zhàn)略的原則之一?！病獭?1.跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購不是創(chuàng)立雙贏采購戰(zhàn)略的原則之一?！病痢?2.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則包括物盡其用?！病痢?3.設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)是利用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個步驟。〔×〕14.一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤包括不經(jīng)調(diào)查，盲目確定?！病痢?5.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢演變包括越來越人性化?！病痢?6.采用有差異的供應(yīng)政策是改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)性能的有效手段，在一個供應(yīng)網(wǎng)中，通常*些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，本錢更高或者所花時間更多?！病獭?7.一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的統(tǒng)計根底上，企業(yè)對供應(yīng)網(wǎng)的整合過程要依賴一定的統(tǒng)計分析工具和技術(shù)?！病獭?.×2.×3.×4.×5√6.√7.×8.√9.×10.√11.×12.×13.×14.×15.×16.√17.√三、簡答1.電子采購的優(yōu)點；2.網(wǎng)上拍賣的優(yōu)缺點；3.實施電子采購的步驟；4.戰(zhàn)略采購包含的能力；5.創(chuàng)立雙贏采購戰(zhàn)略的原則。答案1.〔1〕節(jié)省時間，提高采購效益〔2〕采購本錢顯著降低〔3〕優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理〔4〕加強(qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理〔5〕增強(qiáng)了效勞意識，提高了效勞質(zhì)量〔6〕增加交易的透明度，減少"暗箱操作〞2.〔1〕優(yōu)點提高速度節(jié)約本錢〔2〕缺點過分關(guān)注價格，無視與供應(yīng)商的關(guān)系。3.〔1〕提供培訓(xùn)〔2〕建立數(shù)據(jù)源〔3〕成立正式的工程小組〔4〕廣泛調(diào)研，收集意見〔5〕建立企業(yè)電子采購網(wǎng)站〔6〕應(yīng)用之前測試所有功能模塊〔7〕培訓(xùn)使用者〔8〕網(wǎng)站發(fā)布4.戰(zhàn)略采購共包含六種能力：〔1〕共有的能力：總本錢建模、創(chuàng)立采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系〔2〕特殊的能力：整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、開展全球供應(yīng)基地把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果2、發(fā)揮多功能團(tuán)隊作用3、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購4、實施嚴(yán)密的全球調(diào)研5、考察持有總本錢6、細(xì)分費用支出四、名詞解釋1.電子采購2.賣方一對多模式3.反向拍賣4.戰(zhàn)略采購5.買方一對多模式答案1.所謂電子采購就是用計算機(jī)系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的文書系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)支持完成采購工作的一種業(yè)務(wù)處理方式，也成為網(wǎng)上采購。2.賣方一對多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以做出采購決策。3.反向拍賣指的是購置方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)展拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)展競價來爭取訂單。4.戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關(guān)系與競爭關(guān)系之間尋求平衡的采購模式。5.買方一對多模式是指采購方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息，供采購方評估，并通過采購方網(wǎng)站雙方進(jìn)展進(jìn)一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的的全過程。五、案例分析美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計，過去18年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢"前任美國本田高級副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋："一切都始于公司的哲學(xué)理念。〞確實如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時就作為根底的"公司哲學(xué)理念〞，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大，它引導(dǎo)著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的"挑戰(zhàn)性精神〞，即"保持國際化觀點，努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。〞在這個原則根底上，本田在每個不同市場上都開展了自己的獨立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運作進(jìn)展外鄉(xiāng)化，使之與每一個地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實踐中，而其中的三種則開展得尤為突出，它們是：建立總本錢模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。美國戰(zhàn)略采購管理成功的原因何在？答案要點一、利用供應(yīng)商進(jìn)展創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為"參與設(shè)計〞的機(jī)制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個新工程的最初期，本田從外部供應(yīng)商中"邀請〞嘉賓設(shè)計師——每次100個之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。二、建立總本錢模型本田對本錢建模的關(guān)注開場于其對本錢管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個例子："假設(shè)有人在三年前說：‘我們必須從1998Accord車型中減少30％的本錢。’這看起來是不可能的。〞但是本田確實做到了。三、建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)開展了一個有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的"你在哪里生產(chǎn)就在哪里購置〞的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80％的零部件及材料。第四講以下哪項不是市場調(diào)查的目的〔C〕A為編制和修訂采購方案進(jìn)展需求確定。B確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場競爭情況。C采購需求調(diào)查D挖掘潛在市場及供應(yīng)商。市場調(diào)查的正式調(diào)查階段，其內(nèi)容可分為采購需求調(diào)查、〔A〕、政策法規(guī)情況調(diào)查。A供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查B供應(yīng)渠道關(guān)系調(diào)查C客戶關(guān)系調(diào)查D客戶予供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查市場調(diào)查的方法分為統(tǒng)計分析研究法和〔C〕A詢問法B觀察法C現(xiàn)場直接調(diào)查法D試驗法現(xiàn)場直接調(diào)查法可分為三種：詢問法、觀察法〔D〕A命令法B誘導(dǎo)法C座談法D試驗法以下哪個行業(yè)屬于賣方完全壟斷市場〔A〕A供電B鋼鐵C石油D期貨市場以下哪個行業(yè)屬于壟斷性競爭市場〔D〕A供電B鋼鐵C石油D日用消費品以下哪個行業(yè)屬于寡頭壟斷下的市場〔B〕A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D期貨市場以下哪個行業(yè)屬于完全競爭市場〔D〕A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D期貨市場以下哪個行業(yè)屬于買方寡頭壟斷市場市場〔D〕A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D汽車工業(yè)中半成品市場以下哪個行業(yè)屬于買方完全壟斷市場〔D〕A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D美國車輛的采購市場采購方主動進(jìn)展供應(yīng)商生產(chǎn)研究的主要因素不包括〔B〕A技術(shù)的不斷創(chuàng)新B政府政策C供應(yīng)市場的不斷變化D匯率的變動供應(yīng)市場分析的的第一步是〔A〕A確定目標(biāo)B本錢效益分析C可行性分析D制定分析方案供應(yīng)市場分析的的最后一步是〔C〕A確定目標(biāo)B本錢效益分析C撰寫總結(jié)報告及評估D制定分析方案產(chǎn)業(yè)范圍、經(jīng)濟(jì)增長率通貨膨脹等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次〔A〕A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析供求狀況、行業(yè)效率和市場供應(yīng)構(gòu)造等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次〔B〕A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析16.供應(yīng)商財務(wù)審計、質(zhì)量體系與水平、工藝水平等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次〔C〕A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析采購量預(yù)測中定性預(yù)測方法〔B〕又叫專家意見法。A類推法B特爾非法C用戶調(diào)查法D經(jīng)歷判斷法移動平均法屬于采購量預(yù)測中的〔B〕A定性預(yù)測方法B定量預(yù)測方法C定性與定量相結(jié)合的方法D既不是定性也不是定量方法供求關(guān)系預(yù)測中，供大于求時，〔A〕A價格會下降B價格會上升C價格不變D價格時升時降需求分析方法不包括〔C〕A統(tǒng)計分析法B推導(dǎo)分析法C定性測量法DABC法判斷確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場競爭情況是采購市場調(diào)查的目的之一?！病獭?.采購市場調(diào)查的步驟與一般市場調(diào)查步驟相似，分為以下三個階段：調(diào)查前的準(zhǔn)備、綜合分析整理資料和提出調(diào)查報告?！病痢?.市場是供應(yīng)和需求的綜合?！病獭?.按照產(chǎn)生的原因，完全壟斷可分為自然壟斷、政府壟斷?！病痢?.多數(shù)日用消費品、耐用消費品和工業(yè)產(chǎn)品的市場屬于賣方完全壟斷市場?！病痢?.鋼鐵和石油市場是典型的寡頭壟斷下的競爭市場?！病獭?.壟斷性競爭市場市場具有高度的透明性，不同供應(yīng)商的產(chǎn)品構(gòu)造、質(zhì)量與性能幾乎沒有差異，市場信息完備，產(chǎn)品的進(jìn)入障礙小?！病痢?.汽車工業(yè)半成品和部件的市場屬于賣方完全壟斷市場?！病痢?.美國的戰(zhàn)斗機(jī)的市場、鐵路用的機(jī)車和車輛的采購市場等屬于賣方完全壟斷市場。〔×〕10.采購方主動進(jìn)展供應(yīng)市場研究的主要因素有以下幾個方面：技術(shù)的不斷創(chuàng)新、供應(yīng)市場的不斷變化、匯率的變動、產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移?！病獭?1.供應(yīng)市場分析的層次包括宏觀經(jīng)濟(jì)分析、中觀經(jīng)濟(jì)分析、微觀經(jīng)濟(jì)分析。〔√〕12.類推法屬于采購預(yù)測的定量預(yù)測方法。〔×〕13.定量預(yù)測方法的優(yōu)點是比較簡單迅速，費用較省；缺點是主觀性強(qiáng)，容易出現(xiàn)誤差。〔×〕14.指數(shù)平滑法屬于采購預(yù)測的定量預(yù)測方法?！病獭?5.推導(dǎo)分析法通常以月為單位編制采購方案，目前多數(shù)企業(yè)采用的方法。這種方法的優(yōu)點是采購需求容易確定，采購任務(wù)容易完成；缺點是市場響應(yīng)不靈敏，庫存負(fù)擔(dān)重，風(fēng)險大。〔×〕16.庫存量=現(xiàn)有庫存量—提取數(shù)量+在途庫存量—延期購置量〔√〕17.定量采購是指按預(yù)先確定的訂貨間隔進(jìn)展采購補(bǔ)充庫存的一種方式。〔×〕18.不需要經(jīng)常檢查和盤點庫存，節(jié)省費用是定期采購的優(yōu)點?！病獭?9.定量采購控制法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。〔×〕的根本思想是，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)?！病獭?.√2.×3.√4.×5.×6.√7.×8.×9.×10.√11.√12.×13.×14.√15.×16.√17.×18.√19.×20.√三、名詞解釋1.采購市場調(diào)查2.供應(yīng)市場分析3.賣方完全壟斷市場4.壟斷性競爭市場5.物料需求方案答案1.采購市場調(diào)查，是指企業(yè)運用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)有目的地搜集供應(yīng)市場信息，記錄、整理、分析市場情況，了解市場的現(xiàn)狀及其開展趨勢，為采購預(yù)測提供客觀的、正確的資料，是進(jìn)展需求確定和編制采購方案的根底環(huán)節(jié)。2.供應(yīng)市場分析是指為滿足公司未來開展的需要，針對所采購的物品或效勞進(jìn)展供應(yīng)商、供應(yīng)價格、供應(yīng)量等相關(guān)情報數(shù)據(jù)的調(diào)研、收集、整理和歸納，從中分析出所有相關(guān)要素以獲取最大回報的過程。3.賣方完全壟斷是指市場上有一個供應(yīng)商、多個購置者。4.壟斷性競爭市場是指有少量賣方和許多買方的市場，新的賣方通過產(chǎn)品的差異來區(qū)別于其他的賣方。5.物料需求方案〔MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP〕是20世紀(jì)60年代開展起來的一種計算機(jī)物料需求量和需求時間的系統(tǒng)，是一種生產(chǎn)方案與控制技術(shù)，它代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。四、簡答1.采購市場調(diào)查的目的2.供應(yīng)市場的構(gòu)造3.供應(yīng)市場分析的步驟4.采購預(yù)測的作用5.定期采購的特點答案要點1.〔1〕為編制和修訂采購方案進(jìn)展需求確定?！?〕確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場競爭情況?！?〕挖掘潛在市場及供應(yīng)商?！?〕規(guī)劃企業(yè)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略。2.〔1〕賣方完全壟斷市場〔2〕壟斷性競爭市場〔3〕寡頭壟斷下的競爭市場〔4〕完全競爭市場〔5〕買方寡頭壟斷市場〔6〕買方壟斷市場3.〔1〕確定目標(biāo)〔2〕本錢效益分析〔3〕可行性分析〔4〕制定分析方案〔5〕方案的實施〔6〕撰寫總結(jié)報告及評估4.〔1〕采購預(yù)測是企業(yè)采購決策的前提?！?〕是企業(yè)編制采購方案的依據(jù)。〔3〕是企業(yè)增強(qiáng)競爭能力和提高經(jīng)營管理水平的重要手段。5.〔1〕定期采購的優(yōu)點降低訂單處理本錢，降低運輸本錢；不需要經(jīng)常檢查和盤點庫存，節(jié)省費用；〔2〕定期采購的缺點不經(jīng)常檢查和盤點庫存，對商品的庫存動態(tài)不能及時掌握，遇到突發(fā)性的大量需要，容易造成缺貨并帶來損失。定期采購控制法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。案例分析聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點，在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，防止庫存帶來的風(fēng)險，第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，根本上每兩天就有一個機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產(chǎn)品的降價速度也非常快，則就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些根本狀況。首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團(tuán)有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。另外一點，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、效勞器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，根本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來到達(dá)更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是根本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個根本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，則這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求，則現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種平安庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會有1－2天成品的平安庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對的主要問題。就如何解決這四個方面的問題談?wù)勀愕目捶?。答案要點第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較準(zhǔn)確的預(yù)測。預(yù)測最根本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比方說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進(jìn)展線性的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。通過這種預(yù)測模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預(yù)測。第二方面在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進(jìn)展快速調(diào)整。預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購方案方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)方案方面怎么樣進(jìn)展快速調(diào)整。首先介紹一下在采購方案方面的調(diào)整。采購方案的調(diào)整，除了剛剛講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、平安庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的方案，從而確定我們采購方案應(yīng)該怎么樣進(jìn)展調(diào)整和改變。目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的方案能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。另外一局部，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)方案方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)展合作，根本上每年會有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)方案系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)方案的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)方案提供應(yīng)供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的方案，來到達(dá)和供應(yīng)商的協(xié)同。這是我們實際在生產(chǎn)方案方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一局部已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)方案系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的局部在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應(yīng)訂單需求。這是第二局部，我們怎么樣在預(yù)測和供應(yīng)商之間波動時能夠很好的調(diào)整方案。另外剛剛介紹過通過銷售的預(yù)測以及采購方案和銷售方案的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的方案和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。另外一方面，三局部，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動的進(jìn)展配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購方案、生產(chǎn)方案，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應(yīng)對，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來到達(dá)市場的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供應(yīng)鏈管理方面的一個全景圖。通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求，從而到達(dá)高效的決策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛剛說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。最后一局部簡單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)展供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)展同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及本錢方面，需要進(jìn)展一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商能夠保持最正確的競爭力，這是在協(xié)同方面。另外一點，采取全程嚴(yán)密的策略，首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強(qiáng)日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善工程的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)展供應(yīng)商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因為當(dāng)前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競爭?；趧倓傇诠?yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進(jìn)展一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)展供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進(jìn)展一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、效勞、幾個和供應(yīng)以及本錢五個方面來進(jìn)展評估。另外，會根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)展一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的管理，從而更好的做到對供應(yīng)商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。這是聯(lián)想對供應(yīng)商策略以及對物料采購的策略，也是根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而到達(dá)在不同情況下采購資源的最大化。則在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常嚴(yán)密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為本錢制造更多方便效勞，以及一些工作的開展；第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的效勞，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)展一些審核的工作。第三局部是對供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。第四局部是對供應(yīng)商效勞方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修效勞方面的支持的管控，另外對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。第五講選擇1.以下不屬于采購方案編制的目的的是〔C〕A預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。B防止材料存儲過多、積壓資金和占用存儲的空間。C取悅領(lǐng)導(dǎo)D配合公司生產(chǎn)方案與資金調(diào)度。以下不屬于編制采購方案的根底資料的是〔D〕A生產(chǎn)方案B用料清單C存量卡D盤存表采購方案的編制程序的第一步是〔A〕A準(zhǔn)備訂單方案B評估訂單需求C計算訂單容量D制定訂單方案4.組織中戰(zhàn)略方案的開發(fā)分為三個層次不包括〔D〕A組織或企業(yè)層次B業(yè)務(wù)層次C職能層次。D技術(shù)層次5.以下目標(biāo)指定的原則不包括〔B〕A目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)B目標(biāo)的可行性C目標(biāo)的整合D目標(biāo)的可測性制定戰(zhàn)略采購方案需要考慮的因素不包括〔B〕A產(chǎn)品與效勞是已有的還是新開發(fā)的B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指示C*項產(chǎn)品與效勞的市場動態(tài)D*項產(chǎn)品或效勞的供應(yīng)商之間的競爭7.根據(jù)時間的長短，可以將預(yù)算分為長期預(yù)算和〔A〕A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算8.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和(D)A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算9.根據(jù)其內(nèi)容的不同分為財務(wù)預(yù)算〔C〕和業(yè)務(wù)預(yù)算。A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算10.采購中涉及的預(yù)算不包括〔D〕A原材料預(yù)算BMRO預(yù)算C資產(chǎn)預(yù)算D業(yè)務(wù)預(yù)算MRO工程的例子不包括〔D〕A辦公用品B潤滑油C機(jī)器修理零部件D日用品編制采購預(yù)算的影響因素不包括〔D〕A物料標(biāo)準(zhǔn)本錢的設(shè)定B生產(chǎn)效率C預(yù)期價格D人員素質(zhì)編制采購預(yù)算的本卷須知不包括〔C〕A改變績效評估方式B采取合理的預(yù)算形式C人員素質(zhì)D建立趨勢模型談判目標(biāo)分為三個層次不包括〔B〕A理想目標(biāo)B人生目標(biāo)C現(xiàn)實目標(biāo)D立意目標(biāo)采購談判開局階段需要做的幾項工作不包括〔D〕A進(jìn)一步加深彼此的了解和溝通B洞察對方，調(diào)整策略C刺激對方的興趣D制定談判策略一些常用的談判技巧中買方占優(yōu)勢的談判技巧不包括〔D〕A借刀殺人B化整為零C壓迫降價D釜底抽薪合同的首部不包括以下內(nèi)容〔C〕A名稱BC單價與總價簽訂日期采購合同訂立的原則不包括〔C〕A平等原則B自愿原則C以各自利益為重D公平原則19.索賠一般有三種情況，不包括以下哪項〔D〕A買賣雙方的貿(mào)易索賠B向承運人的運輸索賠C向保險人的保險索賠。D向政府索賠二、判斷1.編制采購方案應(yīng)到達(dá)預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動的目的?！病獭?.組織中戰(zhàn)略方案的開發(fā)分為三個層次：組織或企業(yè)層次，業(yè)務(wù)層次，技能層次?！病痢?.目標(biāo)的可行性是采購職能目標(biāo)指定的原則?！病痢?.*項產(chǎn)品與效勞的市場動態(tài)不是制定戰(zhàn)略采購方案需要考慮的因素?！病痢?.在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率是預(yù)算的作用?！病獭?.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為長期預(yù)算和短期預(yù)算?！病痢?.根據(jù)時間的長短分為財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算?！病痢?.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。〔√〕9.改變績效評估方式是編制采購預(yù)算的本卷須知?！病獭?0.采購談判可分為準(zhǔn)備階段、正式洽談階段和成交階段?！病痢?1.釜底抽薪是買方占優(yōu)勢的談判技巧?！病痢?2.一份買賣合同主要由首部、正文與尾部三局部組成?！病獭?3.以各自利益為中心是采購合同訂立的原則。〔×〕14.付款審批有管理辦公室或財務(wù)部門專職人員進(jìn)展，審核內(nèi)容包括以下兩個方面內(nèi)容:單據(jù)的匹配性、單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)性?！病痢?5.采購合同管理是索賠一般有三種情況：買賣雙方的貿(mào)易索賠、向承運人的運輸索賠、向保險人的保險索賠?！病獭?6.索賠期限、索賠證據(jù)是索賠和理賠的本卷須知?！病獭?7.采購方案的編制程序中第一環(huán)節(jié)是評估訂單需求。〔×〕18.固定資產(chǎn)采購的預(yù)算只包括初始本錢?！病痢?9.構(gòu)造復(fù)雜、技術(shù)要求嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購，在設(shè)計制造、安裝、試驗、本錢價格等方面需要通過談判，進(jìn)展詳細(xì)的商討和比較是采購談判主要適用于的情況之一?！病獭?0.談判者要有耐心，要很好地控制自己的情緒是談判成功的關(guān)鍵因素之一。〔√〕1.√2.×3.×4.×5.√6.×7.×8.√9.√10.×11.×12.√13.×14.×15.√16.√17.×18.×19.√20.√三、簡答1.編制采購方案的目的2.采購方案的編制程序3.制定戰(zhàn)略采購方案需要考慮的因素4.預(yù)算的作用5.采購談判的適用條件答案1.〔1〕預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。〔2〕防止材料存儲過多、積壓資金和占用存儲的空間。〔3〕配合公司生產(chǎn)方案與資金調(diào)度?！?〕使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時機(jī)購入材料?！?〕確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和本錢。2.〔1〕準(zhǔn)備訂單方案〔2〕評估訂單需求〔3〕計算訂單容量〔4〕制定訂單方案3.〔1〕產(chǎn)品與效勞是已有的還是新開發(fā)的〔2〕*項產(chǎn)品與效勞的市場動態(tài)〔3〕*項產(chǎn)品或效勞的供應(yīng)商之間的競爭〔4〕產(chǎn)品與效勞的可得性〔5〕在途庫存本錢〔6〕可能的供應(yīng)商生產(chǎn)所需產(chǎn)品或提供所需效勞的意愿4.〔1〕保障戰(zhàn)略方案和作業(yè)方案的執(zhí)行，確保組織向良好的方向開展。〔2〕協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源〔3〕在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率〔4〕通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出〔5〕將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)展監(jiān)控5.采購談判主要適用于以下幾種情況：〔1〕構(gòu)造復(fù)雜、技術(shù)要求嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購，在設(shè)計制造、安裝、試驗、本錢價格等方面需要通過談判，進(jìn)展詳細(xì)的商討和比較。〔2〕多家供貨商互相競爭時，通過采購談判，使愿意成交的個別供貨商在價格方面做出較大的讓步?！?〕采購的商品供貨商不多，但企業(yè)可以自制或向國外采購，或可用其他替代商品，通過談判，可幫助做出有利的選擇?！?〕需用的商品經(jīng)公開招標(biāo)，但開標(biāo)結(jié)果在規(guī)格、價格、交貨日期、付款條件等方面無一供貨商能滿足要求時，可通過談判再做決定。但在公開招標(biāo)時，應(yīng)預(yù)先聲明開標(biāo)結(jié)果達(dá)不到招標(biāo)要求時，須經(jīng)談判決定取舍?！?〕需用的商品，原采購合同期滿、市場行情有變化并且采購金額較大時，應(yīng)通過談判提高采購質(zhì)量。四、名詞解釋1.戰(zhàn)略方案2.預(yù)算3.財務(wù)預(yù)算4.專門決策預(yù)算5.業(yè)務(wù)預(yù)算答案1.戰(zhàn)略方案是一種方法，用這一方法確定長遠(yuǎn)開展方向，并且建立到達(dá)這一目標(biāo)的手段。2.所謂預(yù)算就是用金額來表示的方案，是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化。3.財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在方案期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等。4.專門決策預(yù)算是指企業(yè)為特定投資決策工程或一次性業(yè)務(wù)所編制的專門預(yù)算，其目的是為了幫助管理者做出決策。5.業(yè)務(wù)預(yù)算則是指方案期間日常發(fā)生的各種經(jīng)營性活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、本錢預(yù)算、管理費用預(yù)算等。五、案例分析天津*半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠的供應(yīng)商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應(yīng)商。正在此時，香港*半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協(xié)助該廠購置所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結(jié)果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么？有的出價很高。A公司拿的探詢結(jié)果未到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，具體人員與工人進(jìn)展了討論，最后得出了一致的結(jié)論。問題：1．A公司的探詢是否成功"為什么"2天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整"為什么"3．天津公司的探詢要做何調(diào)整"為什么？答案要點天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結(jié)果。有結(jié)果時，條件太苛刻，非誠意報價。2.天津工廠的委托有時序錯誤，必須調(diào)整。香港公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港的探詢可能加快進(jìn)度，但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，防止探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內(nèi)容和策略，并把該工程的探詢統(tǒng)一組織起來。同時要重新部署探詢地區(qū)和對象，不給外商造成有多個同樣工程在詢價的錯覺。第六講一、選擇1.以下哪項不屬于采購訂單管理流程設(shè)計的目標(biāo)〔D〕A簡化工作手續(xù)B減少管理層級C消除重復(fù)業(yè)務(wù)D節(jié)省開銷EPR系統(tǒng)的根本程序的第一步〔D〕A請購單錄入/維護(hù)B采購單錄入C采購訂單維護(hù)D采購訂單確認(rèn)常用的支付方式不包括以下哪項〔B〕A買方直接付款B托收承付C銀行托收D信用證買方直接付款不包括以下哪種方式〔A〕A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收銀行托收分為光票托收和〔D〕A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收按信用證的付款方式分，可將信用證分為即期信用證、遠(yuǎn)期信用證、承兌信用證和〔C〕A保兌的信用證B非保兌的信用證C議付信用證D可撤銷的信用證按信用證是否可撤銷，將信用證分為〔D〕和不可撤銷的信用證。A保兌的信用證B非保兌的信用證C議付信用證D可撤銷的信用證支付方式的選擇的依據(jù)不包括〔C〕A根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇B根據(jù)貨物的市場行情選擇支付方式C根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)授意情況選擇支付方式D根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式以下屬于采購質(zhì)量管理流程中事前管理的內(nèi)容的是〔B〕A檢視供應(yīng)商是否按照標(biāo)準(zhǔn)施工B了解供應(yīng)商的承制能力C提供試制品以供品質(zhì)檢測D派駐檢驗員抽查在制品的品質(zhì)以下屬于采購質(zhì)量管理流程中事后考評的內(nèi)容的是〔C〕A檢視供應(yīng)商是否按照標(biāo)準(zhǔn)施工B了解供應(yīng)商的承制能力C淘汰不合格供應(yīng)商D派駐檢驗員抽查在制品的品質(zhì)采購質(zhì)量檢驗體系的三件制包括自檢、互檢和〔B〕A簽名檢B專檢C質(zhì)量復(fù)查D追溯選擇表示商品品質(zhì)的方法中屬于憑實物表示品質(zhì)的方法的是〔D〕A憑規(guī)格買賣B憑等級買賣C憑標(biāo)準(zhǔn)買賣D看貨買賣選擇表示商品品質(zhì)的方法中不屬于憑說明表示品質(zhì)的方法的是〔B〕A憑規(guī)格買賣B憑等級買賣C看貨買賣D憑標(biāo)準(zhǔn)買賣以下不屬于不合格品的處理方式是〔D〕A返工B返修C原樣使用D懲罰責(zé)任者以下不屬于影響供應(yīng)價格的因素的是〔B〕A供應(yīng)商本錢的上下B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的命令C規(guī)格與品質(zhì)D采購數(shù)量多少16.適合于壟斷性行業(yè)，如電力等的供應(yīng)商定價方法是〔B〕A理解價值定價法B本錢加成定價法C目標(biāo)利潤定價法D市價法17.最常用于寡頭壟斷市場。如較成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家的鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等的供應(yīng)商定價方法是〔D〕A理解價值定價法B本錢加成定價法C目標(biāo)利潤定價法D競爭定價法18.只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況的供應(yīng)商定價方法是〔B〕A理解價值定價法B本錢加成定價法C目標(biāo)利潤定價法D競爭定價法現(xiàn)金付款比月結(jié)付款的采購價格通常要低；以堅硬的貨幣付款比其他貨幣付款具有價格優(yōu)勢是價格折扣中的〔B〕A數(shù)量折扣B付款折扣C地理折扣D推廣折扣以下不屬于VA的特征的是〔D〕A以顧客為中心，即以市場或買主需要為依據(jù)B運用功能中心的研討方式，以本錢分析到達(dá)節(jié)省本錢的目的，但它是從產(chǎn)品設(shè)計的設(shè)想出發(fā)，并以確保功能為前提C以團(tuán)隊合作的方式，凝聚了設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)管理、采購人員的智慧。D提高功能，降低本錢，大幅度提高價值二、判斷1.設(shè)計采購訂單管理流程的根本目標(biāo)是符合邏輯、符合實際；簡捷、實用、標(biāo)準(zhǔn)；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流?！病痢诚到y(tǒng)下的采購訂單管理分析的根本程序第一步是采購單錄入。〔×〕3.訂貨付現(xiàn)，見單付款是銀行托收支付方式?！病痢?.信用證：可分為可撤銷和不可撤銷的，保兌的和非保兌的，即期和遠(yuǎn)期的等。〔√〕5.根據(jù)貨物的市場行情選擇支付方式不屬于支付方式的選擇的依據(jù)?！病痢?.檢視供應(yīng)商是否按照標(biāo)準(zhǔn)施工屬于采購質(zhì)量管理流程中的事前規(guī)劃內(nèi)容?！病痢?.嚴(yán)格執(zhí)行驗收標(biāo)準(zhǔn)是采購質(zhì)量管理流程中的事后考評內(nèi)容。〔√〕8.建立質(zhì)量檢驗體系中的三檢制包括互檢，自檢和簽名制?！病痢?.選擇表示商品品質(zhì)的方法包括憑實物表示品質(zhì)和憑說明表示品質(zhì)?！病獭?0.憑標(biāo)準(zhǔn)買賣是選擇表示商品品質(zhì)的方法包括憑實物表示品質(zhì)的方法?！病痢?1.返工、返修、原樣使用、降級、退貨都屬于不合格品的處理方法?！病獭?2.目標(biāo)利潤定價法是以利潤為依據(jù)制訂賣價的方法?！病獭?3.適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況是目標(biāo)利潤定價法?！病痢?4.競爭定價法適合于壟斷性行業(yè)，如電力等?！病痢?5.集中采購是指將各部門的需求集中起來，采購單位便可以較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量價格折扣?！病獭?6.以顧客為中心，即以市場或買主需要為依據(jù)是VA的特征?！病痢?7.銀行托收可分為光票托收，跟單托收。〔√〕18.采購文件應(yīng)包括：采購商品的準(zhǔn)確標(biāo)識、采購商品的技術(shù)和質(zhì)量要求等。〔√〕1.×2.×3.×4.√5.×6.×7.√8.×9.√10.×11.√12.√13.×14.×15.√16.×17.√18.√簡答1.設(shè)計采購訂單管理流程的根本目標(biāo)與原則2.支付方式的選擇的依據(jù)：3.選擇表示商品品質(zhì)的方法4.供應(yīng)商的定價方法答案1.目標(biāo):簡化工作手續(xù)、減少管理層級、消除重復(fù)業(yè)務(wù)、打破部門界限、實現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)合作、進(jìn)展工作平行處理、縮短工作周期。根本原則：符合邏輯、符合實際；簡捷、實用、標(biāo)準(zhǔn)；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流。2.〔1〕根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇；〔2〕根據(jù)貨物的市場行情選擇支付方式；〔3〕根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式。3.憑實物表示品質(zhì)〔1〕看貨買賣〔2〕憑樣買賣憑說明表示品質(zhì)〔1〕憑規(guī)格買賣〔2〕憑等級買賣〔3〕憑標(biāo)準(zhǔn)買賣4.〔1〕本錢加成定價法〔2〕目標(biāo)利潤定價法〔3〕理解價值定價法〔4〕競爭定價法〔5〕投標(biāo)定價法四、名詞解釋1.訂貨付現(xiàn)2.信用證3.三檢制4.學(xué)習(xí)曲線5.集中采購6.價值分析答案訂貨付現(xiàn)是指賣方要求買方在訂貨時即預(yù)付全部或局部貨款。信用證是銀行根據(jù)進(jìn)口人〔買方〕的請求，開給出口人〔賣方〕的一種保證承擔(dān)支付貨款責(zé)任的書面憑證。所謂三檢制，就是實行操作者的自檢、工人之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結(jié)合的一種檢驗制度。4.根本概念是隨著產(chǎn)品的積累產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的本錢會以一定的比例下降。5.集中采購是指將各部門的需求集中起來，采購單位便可以較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量價格折扣。6.價值分析〔VA〕又稱價值工程〔VE〕，是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或效勞進(jìn)展功能分析，以最低的總本錢可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或效勞的必要功能，從而提高產(chǎn)品或效勞的價值。五、案例分析AcreageFoods，美國一個主要的跨國食品加工企業(yè)。貝蒂是這家公司負(fù)責(zé)購進(jìn)生產(chǎn)所需要的水果產(chǎn)品的老采購員。這個公司在其產(chǎn)品中使用各種濃縮果汁、濃湯、調(diào)味料。貝蒂的職責(zé)之一是每年與供應(yīng)商就這些配料購置合同進(jìn)展磋商。其中一種配料——番石榴濃縮汁在世界多個國家季節(jié)性生長和收獲。貝蒂現(xiàn)在正在檢查一項支出。這筆支出是用于支付給一家菲律賓的番石榴種植及加工商的。該公司已經(jīng)和這個高質(zhì)量的供應(yīng)商合作多年了。番石榴濃縮汁產(chǎn)于菲律賓一個偏遠(yuǎn)的地區(qū)，要運至加工廠進(jìn)展?jié)饪s、包裝，然后出口海外?？谖丢毺氐姆裣盗挟a(chǎn)品以其美味著稱，而其特殊口味的制成來源于供應(yīng)商所采用的特殊加工過程。番石榴濃縮汁目前FOB價為029美元/磅,用銀箔進(jìn)展內(nèi)包裝,每包有產(chǎn)品50磅,配以皺紋紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個托板堆40個紙箱，以便裝入集裝箱。每個集裝箱可裝20個托板，通過海運運出。海運費用為每集裝箱2300美元。集裝箱到了美國港口后，再以每箱250美元的運費運至本地倉庫儲存。美國海關(guān)收取貨物本身價格〔不含運費〕15%的關(guān)稅。該公司每個月需要一集裝箱番石榴濃縮汁。集裝箱在本地存儲到需要提貨加工為止。月庫存費用為每托板55美元。此外，倉庫收取每托板6美元的進(jìn)出費作為管理本錢。AcreageFoods公司的資本本錢為18%。假設(shè)1年中番石榴濃縮汁的需求不變。廠家需要番石榴濃縮汁時，集裝箱由本地運輸公司從倉庫運來，每箱運價150美元，每托板質(zhì)量控制本錢約為2美元，公司估計由于產(chǎn)品的特性，購置和儲存番石榴濃縮汁會有一定的損失，并入公司產(chǎn)品預(yù)算時，番石榴濃縮汁以97%計，另外3%為產(chǎn)品損耗，這些損耗品是不可以從生產(chǎn)商處兌換的。一些事前未發(fā)現(xiàn)的腐壞變質(zhì)的番石榴濃縮汁要從商店的貨架上撤掉并回收，每次產(chǎn)品回收會發(fā)生的現(xiàn)付本錢為20000美元，供應(yīng)商不承擔(dān)彌補(bǔ)這些損失的責(zé)任。公司記錄說明，這種事件平均每8個月發(fā)生1次。此外，公司會計政策要求劃出全部采購總額的15%作為管理本錢。(1)計算每磅番石榴濃縮汁從菲律賓運到美國的本錢。(2)計算每磅番石榴濃縮汁從碼頭運到倉庫的本錢。(3)計算每磅番石榴濃縮汁從倉庫到進(jìn)入生產(chǎn)的本錢。(4)計算該公司購置每磅番石榴濃縮汁的全部相關(guān)本錢，需要考慮案例中提出的全部相關(guān)本錢。(5)如果AcreageFoods的目標(biāo)是降低購置物料的總本錢，討論公司可在番石榴濃縮汁供應(yīng)鏈中降低本錢的具體選擇方案。〔1〕：0.29+2300/〔20*40*50〕美元/磅〔2〕：〔250〕/〔20*40*50〕美元/磅〔3〕：〔〔4〕：假設(shè)一年中番石榴濃縮汁的需求不變，每月需要一個集裝箱的番石榴濃縮汁。A.番石榴濃縮汁FOB價為0．29美元／磅，用銀箔進(jìn)展內(nèi)包裝，每包50磅，配以紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個托板堆40個4號紙箱，以便裝入集裝箱。每個集裝箱可裝20個托板，合每個集裝箱裝載40000磅濃縮汁。B.海運費用為每箱2300美元，2300/〔20×40×50〕合每磅美元。海運費用：2300/〔20×40×50〕美元/磅C.每箱250美元的運費運至本地倉庫儲存，250/〔20×40×50〕合每磅美元。碼頭至倉庫運費：250/〔20×40×50〕美元/磅D.美國海關(guān)收取貨物本身價格(不含運費)15％的關(guān)稅，0.29×15%合每磅美元。關(guān)稅：美元/磅E.集裝箱在本地存儲到需提貨加工時，月庫存費為每托板5．50美元，〔5.5×20)/(20×40×50)合每磅美元。保管費：〔美元/磅F.倉庫收取每托板6．00美元的進(jìn)出費作為管理本錢，(6×20)/(20×40×50)合每磅美元。倉庫管理費：美元/磅G資本本錢為18％，G=0.18÷12×〔A+B+C+D+E+F〕美元。H.本地運輸公司從倉庫運來，每箱運價150美元，150/(20×40×50)合每磅美元。本地運費：美元/磅I.每托板質(zhì)量控制本錢約為2美元，(2×20)/(20×40×50)合每磅美元。質(zhì)量控制本錢：美元/磅J.運輸、存儲和向生產(chǎn)線配送番石榴濃縮汁會造成3％的損失，0.29×3%,K＝美元/磅K.平均每8個月發(fā)生一次產(chǎn)品回收發(fā)生的現(xiàn)付本錢為20000美元，20000/(8×20×40×50)合每月每磅產(chǎn)品分?jǐn)偯涝，F(xiàn)付本錢：美元/磅L.公司會計政策要求劃出全部采購總額的15％作為管理本錢。1.本錢美元/磅2.本錢2＝美元/磅3.本錢3＝美元/磅。4.本錢4＝美元/磅。5.降低本錢的途徑：物流系統(tǒng)化〔倉庫位置優(yōu)化，庫存控制，生產(chǎn)和采購方案銜接；物流質(zhì)量管理；海陸聯(lián)運；運輸配送協(xié)同等〕；改變采購方式和訂貨周期等。第七講一、選擇1.供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)不包括〔C〕A商品質(zhì)量適宜B本錢低C供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定D整體效勞水平好供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)包括〔C〕A商品質(zhì)量適宜B本錢低C供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定D整體效勞水平好供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)不包括〔A〕A商品質(zhì)量適宜B供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定C供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好D供應(yīng)商員工的狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)中整體效勞不包括以下哪些效勞〔B〕A安裝效勞B答疑效勞C培訓(xùn)效勞D維修效勞調(diào)查了解供應(yīng)商、考察供應(yīng)商、考核選擇供應(yīng)商、招標(biāo)選擇、協(xié)商選擇是供應(yīng)商選擇的方法的〔B〕A直觀判斷法B考核選擇C客觀選擇D主觀選擇供應(yīng)商審核的方法不包括〔C〕A調(diào)查法B現(xiàn)場打分評比法C群眾評選法D總體本錢法供應(yīng)商審核的內(nèi)容不包括〔C〕A供應(yīng)商經(jīng)營的情況B技術(shù)能力C與供應(yīng)商的關(guān)系好壞D管理制度供應(yīng)商審核中不屬于供應(yīng)商經(jīng)營狀況審核的是〔B〕A供應(yīng)商的歷史B是否通過ISO9000認(rèn)證C負(fù)責(zé)人的資歷D財務(wù)狀況以下屬于供應(yīng)商審核中質(zhì)量管理的內(nèi)容的是〔B〕A供應(yīng)商的歷史B是否通過ISO9000認(rèn)證C負(fù)責(zé)人的資歷D財務(wù)狀況供應(yīng)商認(rèn)證流程的第一步是〔A〕A供應(yīng)商自我認(rèn)證B成立供應(yīng)商認(rèn)證小組C針對認(rèn)證的內(nèi)容，確定相應(yīng)的指標(biāo)評價體系D匯同質(zhì)量、工程、生產(chǎn)等部門進(jìn)展現(xiàn)場調(diào)查供應(yīng)商的生產(chǎn)情況認(rèn)證不包括〔D〕A生產(chǎn)機(jī)構(gòu)B生產(chǎn)工藝過程C生產(chǎn)人員D供應(yīng)商財務(wù)狀況供應(yīng)商績效考核的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是〔C〕A來料批次合格率B準(zhǔn)時交貨率C價格水平D訂單變化承受率供應(yīng)商績效考核的質(zhì)量指標(biāo)是〔A〕A來料批次合格率B準(zhǔn)時交貨率C價格水平D訂單變化承受率自我開展型的伙伴供應(yīng)商的特征是〔D〕A強(qiáng)化合作B公開、信賴C競爭游戲D優(yōu)化協(xié)作按管理層次，信息的類型可分為戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)術(shù)信息和〔C〕A管理信息B社會信息C作業(yè)信息D一次信息按應(yīng)用領(lǐng)域分，信息的類型不包括〔C〕A管理信息B社會信息C作業(yè)信息D技術(shù)信息以下不屬于信息屬性的是〔D〕A事實性B時效性C不完全性D可信性以下不屬于信息系統(tǒng)的構(gòu)成的是〔D〕A信息采集B信息處理C信息存儲D信息買賣以下不屬于企業(yè)采購管理信息系統(tǒng)的功能的是〔D〕A根底信息管理B供應(yīng)商管理C采購申請D智能提示管理信息系統(tǒng)的可行主要考慮的方面不包括〔D〕A技術(shù)可行性B經(jīng)濟(jì)可行性C管理可行性D政策可行性二、判斷1.商品質(zhì)量適宜是供應(yīng)商選擇的長期標(biāo)準(zhǔn)?！病痢?.總本錢包括取得本錢、作業(yè)本錢和處置本錢?！病獭?.供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好是供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)。〔×〕4.考核選擇不是供應(yīng)商選擇的方法?！病痢?.質(zhì)量管理是供應(yīng)商審核的內(nèi)容之一?！病獭?.供應(yīng)商認(rèn)證流程的第一步是成立供應(yīng)商認(rèn)證小組。〔×〕7.供應(yīng)商績效考核的原則是確保供應(yīng)商的質(zhì)量，同時在供應(yīng)商之間進(jìn)展比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)展合作，而淘汰績效查的供應(yīng)商?！病痢?.來料批次合格率是供應(yīng)商績效考核的供應(yīng)指標(biāo)。〔×〕9.來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商