小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道

小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道資料僅供參考文件編號：2022年4月小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：《小松模式：全球化經濟下企業(yè)成功之道》真知在于行動

前言

我喜歡的格言中有一句叫做“知行合一”?！爸泻弦弧背鲎灾袊鞔枷爰彝蹶柮鞯摹秱髁曚洝?，意為“知”與“行”同然。這句格言告訴我們，真知唯有通過行動與實踐才能真正掌握，反過來，頭腦中所積累的知識如果不能通過行為、行動去發(fā)揮，則無法稱之為真知。

我深為這一思想所折服。1963年參加工作進了小松以后，當時總是覺得周圍的同事都是些在學習上非常努力的人，而自己所掌握的知識則似乎大不如人，正所謂書到用時方恨少。為了縮小與大家的差距，我暗下決心，一定要發(fā)奮努力，把不足的知識補上。然而問題是，僅靠這種惡補的方式，真的就能掌握知識嗎？

經過多年的工作實踐之后，我找到了答案：只有當我們直面現實中存在的問題，并為設法解決它而去學習時，才能真實地感受到自己能力的提高。當我還是推土機設計工程師的時候，經常到現場去為用戶的推土機排除故障，對我來說，這才是真正的“知行合一”，因此干起來也格外投入。到了后來，當設備出現故障時，許多用戶都會指名道姓地一定要我去為他們修理設備。

企業(yè)的經營同樣必須做到“知行合一”，僅靠知識是無法經營好企業(yè)的。首先要去實踐，如果實踐中遇到了問題，就應該隨機應變地修正方向，直至取得成功。隨著這一過程的不斷重復，真正屬于自己且具有原創(chuàng)性的知識將得以形成，管理企業(yè)的技能也將在不斷的磨礪中得以提高。

然而遺憾的是，當前許多企業(yè)中的做法卻似乎正好相反，那些脫離實踐的評論家式的知識對企業(yè)經營無任何意義。

本書并不是一本系統(tǒng)性地闡述經營學理論的教科書，在此與大家分享的僅僅是我在長期的工作實踐中所總結出來的一些“經營要點”，或者說是基于迄今為止我本人的經驗與觀察得出并在工作中得以實踐過的有關經營原則的點滴心得體會，希望能對大家有所啟發(fā)。

處于巨變之中的當今世界

在此，首先按本書的章節(jié)順序，對本書的輪廓作一概述。

導論首先講述了近年世界工程機械市場所發(fā)生的變化，之后，第1章將著重講述處于高速增長中的中國市場。

說到工程機械行業(yè)，這是一個很難與“風光”二字聯(lián)系到一起的行業(yè)，毋寧說是一個樸素而略帶硬漢形象的行業(yè)。然而，盡管夠不上風流倜儻，卻又是一個堪稱時代風向標的“先行指標行業(yè)”。但凡工程機械暢銷的地方，就像過去高度增長時期的日本也曾經歷過的那樣，緊接其后的將是一個經濟飛速發(fā)展的浪潮。

作為一家從事工程機械事業(yè)的企業(yè)，從小松的視角來看，當今的世界會是一個怎樣的世界呢或者說，身處這樣一個世界，面對轉瞬即逝的各種機遇，小松究竟在中國市場上做了哪些工作呢？

在今天的日本，仍有不少人還抱有這樣一種想法，即“中國還是一個落后的國家，所以只要將在日本或歐美所形成的技術和經營手法拿過去用用就足夠了”。然而，在我看來，事實上情況正好相反。

曾幾何時，美國的三大車企也曾同樣以這種眼光藐視過日本：“日本的汽車企業(yè)還很落后，不足為慮。它們的那些所謂競爭力僅僅是靠無視利潤而一味追求市場占有率或者是通過其他一些不正當的方式來實現的。”然而，事實上，日本車企的競爭力恰恰源自其出色的生產體制，正是由于當初未能正視日本車企的這一長處，美國的三大車企才逐漸地喪失了其競爭力，最終落到了其中兩家被清算重組的境地。

而恰恰是過去曾對三大車企的傲慢報以不屑的日本企業(yè)，到了今天，是否又在重蹈美國企業(yè)的覆轍呢也就是說，當今天面對中國時，這些企業(yè)是否也是在以與過去美國三大車企同樣的居高臨下的視角在看問題呢中國絕不是一個落后國家，現實中的中國市場以及中國的競爭環(huán)境充滿變化與動感，可以說是一個充滿朝氣、創(chuàng)新永無休止的地方。

在本書的第1章，我將根據小松在中國開展事業(yè)的經歷，給大家講述中國市場的有趣之處和獨到之處，當然還有其令人生畏之處。

能夠以高速增長作為前提的時代已經結束

第2、第3章將時間定格在進入21世紀之后的第一個十年，在這里將給大家講述小松在這十年里所經歷過的“兩次危機”。

第一個危機指的是在我就任小松社長伊始就遭遇到的2001年小松年度決算的巨額赤字。當時適值2000年IT泡沫破滅以及2001年美國“9?11”恐怖襲擊事件發(fā)生前后，這些事件給全球經濟抹上了一種不景氣的色彩，加之小松或者說整個日本又正好處在一個關鍵的時間點上，即始自20世紀90年代的“失去的十年”——這一日本獨有時期的第十個年頭，正是在這個時期，對于“今后再也無法以高速增長作為前提了”這一現實總算被日本社會各方面所認識。

作為企業(yè)來說，如果再不對從前那種以為“增長絕不會停止”的想法進行清算、對以此作為前提的經營方式進行徹底的改革并形成新的競爭力，對日本企業(yè)來說，21世紀的前景將會變得非常暗淡，這也是當時小松所處的尷尬境地。在第2章里將給大家介紹我作為社長當時是如何思考，又是基于怎樣的原則并實施了哪些改革措施的。

上一個危機之后接踵而至的另一個危機是2008年美國金融危機所引發(fā)的世界性經濟危機。

直到危機爆發(fā)以前，包括日本市場在內的世界經濟似乎一直都風調雨順，甚至可以說好得有些過頭，因為像原油這種大宗商品的價格竟然暴漲到了每桶140美元的水平，為此，當時的各主要國家都不得不采取貨幣緊縮政策。然而，過熱的經濟在美國金融危機的一擊之下轉瞬之間就跌入冰川，世界由此進入了一個不景氣的時代。當時甚至誕生了“需求蒸發(fā)”（比喻需求瞬間消失的現象）這樣的流行語，足見當時世界經濟不景氣的深刻程度。

對于當時正緊鑼密鼓地籌劃實施日本國內產能擴充計劃的小松來說，美國金融危機的爆發(fā)同樣讓我們措手不及。記得當時在接受《日本經濟新聞》報社記者采訪時，我是這樣描述當時的境況的：“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下一下子就沖了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個方向奔都無從判斷，我想此時大多數的企業(yè)家都會有跟我一樣的感受吧！”足見當時的經濟形勢變化的確太快、太突然，堪稱一次百年不遇的大變故。

本書第3章將以這次“危機”為主題，講述小松集團和外協(xié)企業(yè)當時是如何齊心協(xié)力共度時艱的，除所實施的大規(guī)模減產措施外，還將介紹作為小松高層的我當時是如何從企業(yè)經營的角度進行思考的。盡管作為本次金融危機的后遺癥而出現的“日元升值”現象提示著我們日本至今還沒有完全走出危機的陰影，但我仍愿借此機會試對此次危機作一總結，借此梳理一下我們在應對本次危機中究竟有哪些收獲，或者說，我們究竟通過危機學到了什么，又得到了哪些教訓。

事實上，當危機正在肆虐、“悲觀論”甚囂塵上時，我就經常在各種場合發(fā)表“盡管眼下形勢很嚴峻，但我們仍應該對前景保持樂觀”這樣的意見。之所以這么說，是因為我一直持有這樣一種觀點：“悲觀論不會給我們帶來任何有用之物。”對于我的這種樂觀心態(tài)，聽說當時有不少人在背后議論說：“坂根先生還真是一個能夠做到隨遇而安的人??！”但最終結果證明我沒有說錯，因為世界經濟到現在已基本避免了二次探底并呈現出企穩(wěn)態(tài)勢。在悲觀論調占據主導的氛圍里，為何我仍然能夠做到堅持自己的樂觀主義看法呢在后面的章節(jié)里我將試著給出答案。

日本企業(yè)的強項與弱項

談過“兩次危機”以后，第4章將再把時光倒推至20世紀90年代前期，在這里，我將通過小松在這一時期的所歷所為給大家講述“日本企業(yè)的強項與弱項”。

這一時期正好是我被公司派往在美國的合資公司工作的時期，我的職責是作為二把手協(xié)助由美國人擔任的CEO開展工作。當時該合資企業(yè)因關閉工廠之需正在籌備實施裁員計劃，我到了之后就受命推進這項工作?；叵肫饋?，這項工作不啻讓我獲得了一次能夠從企業(yè)的內部詳細觀察美國企業(yè)的寶貴機會。

該企業(yè)的員工絕大多數都來自美國合資方企業(yè)，盡管小松在這家美國企業(yè)的持股比例達到了50%，但無論是工作方式還是思維方式，這家企業(yè)與通常的美國企業(yè)幾乎沒有任何不同。對于在此之前只知道小松的我來說，一下子被放到這樣一家企業(yè)里工作，經歷的許多事情還真讓我時常產生“豁然開朗”的感覺。

的確，在這家合資企業(yè)工作的經歷讓我有過諸多感悟。例如，許多在日本企業(yè)很容易做到的事，到了美國企業(yè)卻變得異常艱難，反過來，許多無論從哪個角度看都讓人覺得還是美國企業(yè)的做法更合理的事，但在日本企業(yè)中卻因傳統(tǒng)習慣的束縛而令人一籌莫展。

在美國的這段工作經歷最使我受益匪淺的是，它事實上為我奠定了作為企業(yè)經營者所必需的基礎素質，即看問題時所應持有的合理角度及坐標系，對于我來說，這是一個受用終生的收獲，同時也是一段重要的“知行合一”的經歷。

如何才能實現一代更比一代強

在本書第5章、第6章里討論的主題是如何“磨礪強項”。

世界上確實存在這樣一類企業(yè)，在這類企業(yè)里，有著一位至高無上且具有非凡才能的領導者，在他的指引下，企業(yè)取得了輝煌的發(fā)展成就。

然而小松卻是一家普通得不能再普通的企業(yè)。小松的經營者都誕生于那些在小松土生土長并逐漸成長起來的“工薪階層”員工之中，數年后，企業(yè)經營的指揮棒又會再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。在這里，對于那些抱有“只要在自己任期內不出什么問題就萬事大吉”或者“通過實施M&A（企業(yè)并購）來吸引媒體的眼球而成為明星企業(yè)家”想法的企業(yè)家來說，小松不存在那種他們賴以生存的土壤。

小松歷代經營者之間同樣會有“攀比意識”，然而他們所相互競爭的是“如何讓小松在自己的任期內變得更強”。對小松的經營者來說，最大的追求莫過于在自己任期結束向下一任接班人交棒時，小松能夠變得比自己接過指揮棒時更加強大。只要這一傳統(tǒng)能夠不斷地得以傳承下去，終有一天，小松將會成為世界上優(yōu)秀企業(yè)大家庭中的一員。

在這種意識的引導下，在小松，無論是在產品開發(fā)體制還是品牌戰(zhàn)略體制以及包括董事會改革等在內的廣泛的企業(yè)管理層面上，以使小松變得更強為目的的改善活動都從未間斷過，本章將試著對這些舉措作一總結。

其中的一個例子就是被稱為“絕對優(yōu)勢工程”的產品開發(fā)項目的誕生。這一活動的基本出發(fā)點就是不做“雖堪稱小家碧玉但卻缺乏霸氣的產品”，要做就做在某一重點領域中具備突出性能（強人之處）的“絕對優(yōu)勢產品”。絕對優(yōu)勢工程正是基于我的這一理念而誕生的。

在中國市場上備受矚目的“混合動力工程機械”就是這一項目所取得的成果之一。

關鍵在于“如何取舍”

回想起來，我自小就不喜歡那種甘于平庸的做事方式，總喜歡弄出些能讓自己“遙遙領先”的點子來。記得上初中的時候我參加了學校的短跑隊，有一天我猛然意識到，作為短跑選手我永遠都不會有機會在百米跑上拔得頭籌，于是我立即就更改了自己的目標：“那我就改跑50米，這樣就一定能跑出第一?！苯涍^努力，最后果真成了在校際運動會上代表學校參加400米接力賽時的主力第一棒運動員。

進高中以后，由于不擅長英語和語文，特別是語法方面，所以不管怎么學都覺得蹩腳，但我對數學卻情有獨鐘，經常還會自己自學些課外的東西。有一次自己突發(fā)奇想，用另外一種方法解開了一道參考書上的例題，并將解題過程寄給了該書的編輯部，后來還收到了編輯部寄來的感謝信。在參加高考時，我給自己制訂了這么一個作戰(zhàn)計劃，就是不將時間浪費在英語、語文上，而是集中用于突擊數學。盡管當時普遍認為如果不能在所有科目上都取得高分就進不了好大學，然而我卻順利地考上了心儀的大學。這件事或多或少地說明，采用集中力量磨礪強項的作戰(zhàn)方法還是能夠取得相應成果的。

然而當說到企業(yè)經營時，僅“磨礪強項”還不夠，必須再加上一項“改革弱項”。特別是當企業(yè)處在第2章、第3章中所談到的那種危機時代中時，要想克服企業(yè)存在于內部的“弱項”，就需要勇敢面對那些背負已久的負面遺產，必須通過“外科手術”去鏟除它。

而當企業(yè)處于沒有危機發(fā)生的平常時期時，我認為，對于此時的企業(yè)來講，其最優(yōu)先的課題就是在自己所擅長的領域里加強磨礪，讓自己的強項變得更強。只有通過在自己擅長的領域深耕細作并以此磨礪出自己的個性，才能使企業(yè)具有讓競爭對手難以復制且僅屬于自己的競爭力。哈佛大學的邁克爾?波特教授曾經說過：“所謂戰(zhàn)略，其本質在于決定舍棄什么?！睆倪@個意義上說，當年參加高考時我所采取的備考戰(zhàn)略，即對自己不擅長的學科毫不留戀地予以舍棄，轉而集中力量猛攻數學的戰(zhàn)略還是帶有幾分正確性的。

呼喚領導力的時代

借此機會就當今的日本說幾句。

人們常用“失去的20年”來形容今天經濟處于停滯不前狀態(tài)的日本，然而究其原因，日本究竟是怎樣落到這一步的呢固然有出生率下降、老齡化社會等這些背景方面的因素，然而在我看來，最關鍵的乃是在“所有的日本人現在都成了束手無策的旁觀者”這一點上。雖然目前大家都對日本所處的現狀抱有很強的危機感，然而由于從沒有人為日本開出過明確的處方，所有人都因為不知道究竟該做些什么而只是在呆呆地看著而已。

而這一結果的產生，歸根結底，還是起因于“領導力的欠缺”、“領導力的匱乏”這件事上。盡管似乎大家都在討論，然而在敢于明確地指出日本今后的必由之路的小泉純一郎政府下臺之后，日本又再次陷入“領導者空位”的迷局，這對日本的影響絕不可小視。

無論是一個國家，還是一家企業(yè)或是其他組織，領導者所起的作用都是相同的，即通過指出明確的目標，使組織成員能夠步調一致地朝著同一個方向，讓大家將汗水與智慧有機地結合在一起并掀起一個又一個新的浪潮。

在本書的終章，我將從這一角度出發(fā)稍微轉換一下話題，把目光從企業(yè)經營投向國家治理上來，旨在對日本今后的發(fā)展方向作一思考。

小松之所以能夠做到克服各種危機，并最終發(fā)展成為一家全球化企業(yè)，我認為其根本原因就在于，在其發(fā)展過程中，領導者在指出方向這一點上沒犯什么大錯。自我進入小松以來至今已有48個年頭，因此，在給大家介紹小松的經營這一點上，我還是很有自信的。

從內容上看，本書當屬一種實踐性的企業(yè)經營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關領導力的書來讀。對于所有閱讀過本書的讀者，當其在各自的崗位上發(fā)揮其出色的領導力之際，本書中所談的點滴經驗如能夠對其有所裨益，我將不勝榮幸。

坂根正弘

2011年3月世界市場的大轉換率先感知時代變化的工程機械行業(yè)當前，世界經濟正處于一個前所未有的結構大轉換時期。具體來說，我們正經歷著這樣一個時代巨變，即迄今為止的世界經濟主導權完全由日美歐等發(fā)達國家所掌握的局面已經開始改觀，中國、印度等新興市場國家或中東等資源國家的發(fā)言權日益增大并開始引領世界經濟的增長。

對于小松所處的工程機械行業(yè)來說，同樣無法置身于這一時代變化的影響之外。事實上，與其他行業(yè)相比，工程機械行業(yè)將會更早地被暴露于這一時代變化的影響之下。

請看圖1-1。在20世紀90年代，日美歐三地市場對工程機械的需求基本上占到了世界總需求的80%，尤其令人感到驚異的是，在日本泡沫經濟達到頂峰的1990年前后，僅日本就占了世界工程機械需求的40%。盡管日本人口僅占全世界人口的2%，但由于在這一時期開工建設了大量的樓宇、水庫以及公路等基礎設施，建設中所使用的工程機械數量竟然達到了高于其人口比例20倍的程度。

雖然20世紀80年代初也曾經有過日美歐以外地區(qū)的工程機械需求占比達到30%~40%的時期，但其主要原因在于20世紀70年代石油危機導致的資源價格暴漲，特別是當時的中東以及前蘇聯(lián)地區(qū)的需求增長尤為顯著。因此可以說，這次需求增長終究是起因于政治性因素，所以沒持續(xù)多長時間也就結束了。

從這個意義上講，日本的泡沫經濟也是一種曇花一現的短暫現象。然而，如果將20世紀后期這一時期當做一個整體來看，通過圖1-1不難得出這一時期的“世界市場系由發(fā)達國家市場拉動，其他市場的規(guī)模尚小”的結論。

圖1-1工程、礦山機械需求地區(qū)分布

注：2010年數據為預測值。CIS指獨聯(lián)體國家。

資料來源：根據美國設備制造商協(xié)會（CIMA）等公布的數據制作整理。

之后，隨著新世紀的到來，市場趨勢也隨之發(fā)生了變化，即日美歐市場的比重持續(xù)降低，而其他市場則開始步入增長軌道。

正如大家所知道的那樣，在經歷了2008年那場金融危機之后，上述變化更顯現出不斷加速的態(tài)勢，其中中國的變化尤為引人注目。無論是從生產方面還是銷售方面來看，中國都已經超過美國而成為世界上最大的工程機械大國。此外，20世紀90年代以來持續(xù)低迷的資源價格，到了2000年以后又開始重新進入上升通道，隨著各地對新的礦山資源開發(fā)力度的加大，對礦山機械的需求也開始增加。

今天，人們常用取自4個主要新興市場國國名的打頭字母組成的BRICs一詞來代表金磚四國，然而在小松卻是將BRICs寫成BRICS，就是把那個表示復數形式的小寫s換成代表南非（SouthAfrica）的大寫S。之所以這樣做，是因為對小松來說，南非市場的重要性并不亞于BRICS中的任何其他國家。南非礦產資源豐富，這些礦產資源的開采使用了大量的小松礦山機械。

現在，小松在南非市場的銷售額已經接近小松在俄羅斯市場的銷售額。我在擔任小松社長期間，曾多次走訪過南非以及與之相鄰的博茨瓦納的鉆石礦，還到過坦桑尼亞的金礦以及俄羅斯薩哈林北部的天然氣和石油管道的鋪設現場。這些都是普通轎車難以進入的地方，去的時候只能乘坐硬座椅的吉普或是卡車，需要輾轉顛簸好幾個小時之后才能到達。今天，小松的工程機械市場已經遠遠超出日美歐的范圍而延伸到了整個世界，因此，作為小松的社長，會有很多機會走訪世界各地的用戶及其現場。前面已經講過，工程機械行業(yè)是“經濟整體的先行指標”。這是因為，要發(fā)展經濟，就得進行基礎設施的建設與開發(fā)，而建設與開發(fā)首先會帶來工程機械需求的增長，緊接其后的才是經濟的增長，這一點，在過去日本的高速增長期也得到過驗證?，F在，小松在南非開展的事業(yè)活動已經逐漸開始顯現出活力，這同時也預示著南非經濟在不久的將來將會步入一個快速增長的軌道。

與上述市場所發(fā)生的巨變相應，在過去的10年間，小松在世界各地區(qū)的銷售構成比也發(fā)生了根本的變化。2001年，我在就任小松社長之際曾對公司內外表達過這樣的觀點，即從今以后我們將迎來一個“以亞洲為中心的新興市場國的時代”，而現實中的變化速度更是遠遠超出了我當初的預想。

2000年前后的日美歐市場的工程、礦山機械需求約占世界總需求的80%，到現在這一比例已經降至30%左右。此外，預計2010年度小松在日本國內的銷售額也將降低到僅占全球銷售額15%的程度。圖1-2和圖1-3分別為小松2009年度的營業(yè)構成及工程機械、車輛營業(yè)收入的地區(qū)分布。

圖1-2營業(yè)收入構成（2009年度）

圖1-3工程機械、車輛營業(yè)收入的地區(qū)分布

在小松內部，日美歐市場被稱為“傳統(tǒng)市場”，而傳統(tǒng)市場已經不再是小松的主戰(zhàn)場。現在的主戰(zhàn)場已經轉移到了由中國引領的新興市場，我們將這一市場稱為“戰(zhàn)略市場”。小松在戰(zhàn)略市場上的銷售額占比已經接近70%。

在我最初進入小松工作的1963年，對于當時的小松來說，其最大的奮斗目標或許就是趕超美國的卡特彼勒公司。然而，隨著市場形勢的變化，將來出現新的競爭對手也不無可能，同時我也時常在想，或許再過十年，在高速增長的中國也將會產生棋逢對手的同行企業(yè)。將危機感轉化為質量改善的動力為便于讀者閱讀本書，在此，首先對工程機械市場的背景知識作一簡單介紹。

工程機械又稱建設機械，顧名思義，就是用來開展建設的機械。既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，也有在給履帶拖拉機的前面裝上推土鏟而形成的推土機等。

在人類開始使用推土機以前的很長時間里，推土作業(yè)一直是借助牛的力量來進行的。牛在英語里叫做“bull”，當推土機這種新型機械出現之后，牛就只有在一旁打瞌睡（doze）的份兒了，或許這就是英語里推土機（bulldozer）這一叫法的由來吧。如大家所知，推土機是用來平整土地的。工程機械有時被用來在城市開發(fā)中平整土地，有時被用來在露天礦山的采掘作業(yè)中用來開出巨大的礦坑，因此也可以說，工程機械就是那些“每天都跟地球打交道的機械”。

在世界工程機械市場上，曾經長期存在著一家鶴立雞群的全球性領軍企業(yè)，這家企業(yè)就是前面所提到的美國卡特彼勒公司?？梢哉f，卡特彼勒公司也是小松一直緊跟其后力圖追趕的企業(yè)。

我進入小松的時候正值日本政府決定開始實行資本自由化政策。作為首例大型外資企業(yè)進入日本的就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資項目，當時正好是我進入小松工作后的第二年。當時，對“進入日本市場的巨人企業(yè)卡特彼勒將憑借其壓倒性的優(yōu)勢橫掃小松”的擔憂在整個公司內蔓延。然而，事實上，這種危機感最終卻轉化成為小松開展質量改善的動力，并借此實現了質的飛躍。盡管如此，不能否認的是，“卡特彼勒終究是一個令人不得不仰視的存在”這一印象在過去相當長的時期里一直都在我的腦海里揮之不去。

進入20世紀80年代前期，情況逐漸起了變化。當時，在汽車以及半導體領域，眾多的日本企業(yè)開始向美國市場發(fā)起攻勢，進而引發(fā)了日美之間的貿易摩擦。事實上，在工程機械領域，同樣出現了“日本威脅論”、“小松威脅論”這樣的論調。其時，由于小松還積極開展與社會主義國家的商貿活動，20世紀80年代初曾經與蘇聯(lián)簽訂過大型貿易合同，這也使當時的小松受到了來自各方面的不小壓力。

然而，今天回顧這段歷史，我不得不說的是，與汽車行業(yè)的美國三大車企不同，在小松追趕卡特彼勒的過程中，卡特彼勒始終保持了一種極為理性的姿態(tài)。

或許是因為有過與日本三菱重工合資等經驗而對日本企業(yè)在生產、開發(fā)方面的長處有著深刻體會的緣故吧，當時的卡特彼勒董事長曾經說過“對日元的異常低估才是唯一最大的問題”，這與主張“日本企業(yè)正憑著各種不公平的行為試圖將外國企業(yè)拒之日本國內市場之外”的美國三大車企形成了鮮明的對比。

美國的三大車企是否也曾有過愿意放下身段向日本企業(yè)學習的謙虛姿態(tài)，今天已不得而知。自那之后，時間又過了四分之一世紀，三大車企中的兩家最終不得不接受被依法重組的命運，這與今天依然保持著活力的卡特彼勒公司相比，真可謂判若云泥。順便提一句，上述卡特彼勒公司董事長所說的那段話，事實上促成了1985年《廣場協(xié)議》的簽訂，之后日本就進入了日元升值的時代。日本工程機械企業(yè)的強項近年來亞洲市場的快速成長也是使小松與卡特彼勒之間的關系發(fā)生變化的一個重要因素。

卡特彼勒在美國市場具有壓倒性的競爭力。長期以來，雖然小松也在美國市場竭力拼搏，這個堡壘還是難以輕易地被攻克。然而，正如本章開頭部分所提及的那樣，近年來美國等發(fā)達國家市場的比重日漸降低，其他的新興市場卻開始呈現出快速增長的勢頭，特別是包括中國在內的亞洲市場的高速增長尤為令人矚目。

對于本來就誕生于亞洲一隅的小松來說，做好中國市場本身是一件責無旁貸、天經地義的事。與卡特彼勒公司相比，在搭乘“亞洲成長”順風車這一點上，小松應該有著天然的優(yōu)勢。

“日本企業(yè)具有很強的國際競爭力”，說到這一點，或許許多人首先想到的就是那些汽車制造商。豐田、本田等這些汽車制造商今天已經成為享譽世界的全球品牌，在這一點上，這些企業(yè)的確值得人們敬仰。

然而，在我看來，事實上日本工程機械企業(yè)所具有的國際競爭力較這些汽車廠家有過之而無不及。在種類繁多的工程機械中，今天，取代推土機坐上王者寶座的是液壓挖掘機。日本聚集著許多知名液壓挖掘機制造商，其中不乏小松、日立建機、神鋼建機、住友建機等，就連卡特彼勒也將其液壓挖掘機的R&D（研發(fā)）中心設在了日本。由于日本匯集了眾多有實力廠家的研發(fā)中心，因此說液壓挖掘機的相關技術基本上都是在日本誕生的絕不為過。

今天，日本的部分產業(yè)中出現了一種尷尬現象，即雖然在日本國內開發(fā)出了新的技術與產品，然而卻不為外部世界所認知，因而最終未能走進國際市場，這歸根結底還是因為缺乏國際視野所致。正因為如此，對日本來說，像液壓挖掘機這樣至今在技術上仍牢牢地保持著全球領導地位的領域更顯得彌足珍貴。今后，隨著中國本土工程機械制造商的崛起，可以預見未來的競爭環(huán)境將變得愈發(fā)白熱化，在這種形勢之下，對小松來說，繼續(xù)保持這種技術上的領導力尤為重要。國內外市場的價格倒掛現象工程機械這種產品說起來其實也是一種挺可憐的東西，這種話或許本不該由我來說。盡管它是一種集各種高端技術于一身、在開發(fā)及生產階段被傾注了大量勞力的產品，其售價卻出人意料的便宜。

輪胎直徑達4米的礦山用自卸車售價超過4億日元，乍一聽，或許會讓許多人產生工程礦山機械產品的價格很高的感覺。

然而，目前普及程度很高的那些工程機械的售價實際上卻非常低，如果按其車體重量算，基本上相當于每噸50萬~70萬日元的樣子。換算成千克就變成了相當于每千克500~700日元，這簡直根本沒法和牛肉、金槍魚等作比較，不僅如此，即便是冬天里被人推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機械賣得貴。我非常喜歡吃烤紅薯，所以我經常跟同行開玩笑說：“想不到我們居然連賣烤紅薯的都比不上！”

不僅如此，本來就賣不起價的工程機械，到了日本國內市場，其價格比國際市場的行情更是又低了一個檔次。這是因為，在日本國內聚集著太多的工程機械廠家，競爭一直處于白熱化狀態(tài)。盡管與泡沫經濟時代相比，市場規(guī)模已經大為縮小，然而玩家（工程機械企業(yè)）卻絲毫沒見減少?！芭c之所具有的實力相比，其收益完全不成比例”，對小松來說，這種處境同樣曾經是長時間里揮之不去的煩惱。

小松最終通過什么樣的舉措才使自己脫離了這一窘境關于這一點，后面的章節(jié)里將會詳述，在這里僅想簡單地說明一點，就是絕非僅僅通過提高工程機械售價的辦法來提升利潤這么簡單。即便是在日本國內市場占有率第一的小松，也無法輕易地給產品提價，這就是日本當今的實情。“與國際市場相比，日本工程機械的市場價格相對較低”，這一趨勢至今也沒有得到根本改變。

其結果會是什么呢讓我們通過二手車市場來看看究竟會有什么有趣的現象出現。不用說大家都知道，和汽車行業(yè)一樣，工程機械行業(yè)也有二手市場。過激競爭帶來的二手車人氣小松集團旗下有一家叫做KUEC的專做二手車的公司，基本上每年都會在橫濱、神戶等地舉辦3次左右的二手工程機械拍賣會。小松代理店回購的二手車在寬闊的展示場上匯聚一堂，以競拍的方式將這些二手車銷售給二手車貿易公司。

20世紀90年代初以來，原來只能是算小打小鬧的二手車業(yè)務，到了2000年前后突然發(fā)生了異變，這種變化著實令人驚異。由于來自中國香港等地的二手車經銷商蜂擁而至，這些經銷商競相搶購的結果就是最高價紀錄不斷地被刷新。對我們來說，最初對于到底是怎么回事可謂一頭霧水。

從那時起，每年幾次的拍賣會開始變得越來越帶有國際色彩。來自國外的二手車商人云集日本，預展中的二手車概要圖錄（記錄有型號及車齡等）也從原來僅有日語版變成了同時提供中文版、英文版。

然而，這些人為何要不遠千里特地跑到日本來買二手工程機械呢我認為原因之一就是這些年亞洲市場的高速增長造成了這些國家和地區(qū)的工程機械長期處于供不應求的狀態(tài)，因此對于這些二手設備經銷商來說，不管什么設備只要能夠買到手，回去后都能賣個好價錢。

還有一個不容忽視的原因就是日本市場的特殊性。在本身就過度競爭的日本市場上，工程機械往往被以低于國際市場行情的價格銷售，這也是造成世界各地經銷商云集日本的一個重要因素。

此外，日本的用戶在使用工程機械時十分注重對設備的檢查、保養(yǎng)，因此日本二手車車況很好且極少發(fā)生故障，深受國外用戶歡迎。在當時的拍賣會上，曾經出現過某些機型的二手車賣出了跟新車不相上下的價格的情況。

現在雖然在價格方面已經恢復了正常，但拍賣會仍然火爆異常。例如，2010年7月在橫濱舉行的拍賣會在兩天內共有366家500名客商參加，其中半數以上為外國買家。不僅有來自中國內地、香港等亞洲地區(qū)的，還有從美國、阿聯(lián)酋、俄羅斯等地遠道而來的參加者。

2010年秋，由世界主要21國首腦參加的APEC（AsiaPacificEconomicCooperation，亞太經濟合作組織）國際會議在橫濱召開，而同在橫濱舉辦的小松二手工程機械拍賣會上也匯集了來自30個國家和地區(qū)的客人。把這個拍賣會叫做“工程機械APEC”或許有些夸張，但一場拍賣會能夠吸引到這么多來自世界各地的參加者這件事本身表明，世界工程機械市場的一體化、全球化正以前所未有的速度逐步成為現實。歷經時代變化磨煉的小松在結束本章之際，再來看看全球化的大潮究竟給小松的事業(yè)帶來了什么樣的影響。

本章的開頭部分曾給大家介紹過日美歐這些發(fā)達國家市場所占的比重越來越低以及中國等新興市場近年來所取得的飛躍。從宏觀經濟來看，世界的GDP中作為發(fā)達國家的日美歐所占的比例約為60%，其他地區(qū)所占比例約為40%（2009年），顯然，在不遠的將來上述比例將會發(fā)生逆轉。

而在工程機械市場，上述驚天大逆轉已先于宏觀經濟一步提前成為現實，這是因為工程機械市場本身就是經濟的先行指標。作為一個超前的事例，將迄今為止小松在遭遇這些市場大變化時是如何應對以及現在還在進行著哪些探索等提供給大家，相信會對其他企業(yè)有所啟發(fā)。\第1章在中國市場上的挑戰(zhàn)與其他許多國家相比，中國是一個很有意思的國家。在新興市場國家中占據最重要的地位；與日本一衣帶水卻又彼此之間有著復雜的歷史糾葛；擁有能夠自己生產工程機械的制造業(yè)基礎，存在著為數不少且具一定實力的國內企業(yè)。對小松來說，中國市場既意味著最大的發(fā)展機遇，又是一個時常讓人平添幾分不安感的地方。在這樣的中國市場上，這些年小松究竟是怎樣走過來的呢今天，小松在中國面臨著哪些難題又是如何應對的呢本章將嘗試對這些問題作一解答。在中國市場上的挑戰(zhàn)世界上競爭最激烈的工程機械市場中國市場的確是一個獨具特色的市場，在那里，你得時刻做好遭遇那些堪稱中國特色困難的思想準備，如果你試著用教條主義的做事方法去應對，那么你很有可能最終要碰壁。大家或許都聽說過，不少日本企業(yè)最初帶著美好的憧憬去了中國，欲在高速增長的中國市場上一展身手，然而最終卻并沒能實現其當初所預想的那些驕人業(yè)績。人們都說這些年來小松在中國市場上做得不錯，這一點也的確是讓小松人引以為榮的地方。

在作為主要工程機械之一的液壓挖掘機市場上，包括小松在內的外資品牌廠家大約有十家，2000年以后，至少有14家中國國產品牌廠家也加入到這個市場中來，使得中國市場成了世界上競爭最為激烈的市場。在外資品牌中，小松的市場占有率持續(xù)保持著最高，即使加上中國本土品牌，也絲毫不遜色。

在這個競爭日趨白熱化的中國，小松分別在距青島不遠的山東省濟寧市以及距上海不遠的江蘇省常州市建有兩大生產基地。

小松中國事業(yè)發(fā)展的歷史大致可分為三個階段。第一階段為1956~1978年，這一時期小松完全是以整車出口的方式與中國開展貿易活動的；1979~1994年為第二階段，這一時期小松向中國國有企業(yè)進行了多項技術轉讓，此外，還與中國國有企業(yè)以合作生產的方式生產了部分小松品牌的產品；到了1995年，小松開始以直接投資的方式在中國建廠并開始了本地化生產，最初建設的就是濟寧和常州兩家工廠。

小松是最早在中國開展事業(yè)的國際工程機械廠商，然而令人多少有些不可思議的是，來自“小松”這兩個漢字的日本語發(fā)音“Komatsu”這一通用叫法在中國的普及程度似乎并不高，據說倒是這兩個漢字的中國讀法“XiaoSong”更為人所知、更讓中國人感到親切。作為小松，當然是期望能夠在全世界都統(tǒng)一使用“Komatsu”這一叫法，但在中國終究是難盡如人意。出現這種情況的原因是，盡管日中兩國都使用相同的漢字，然而卻有著各自不同的發(fā)音，例如我的名字“坂根”到了中國就不叫“Sakane”，而是被叫成“BanGen”，反過來，中國人到了日本，其名字也會被當成日語來發(fā)音，這些都讓人不禁感嘆日本與中國真是一對形似而神異的國家。在中國市場上的挑戰(zhàn)將代理店交給本土的中國人去做要想在中國把事業(yè)做得有聲有色、風生水起，究竟應該怎樣做呢應該說，有各種各樣的因素需要考慮，在此，先給大家介紹小松在中國市場銷售網絡建設上的做法。

工程機械不同于那些“只要賣出去就萬事大吉了”的產品，在把產品銷售給用戶之后，廠家仍需承擔起長期為用戶提供零部件更換等設備維修服務的責任。因此，要想在這個行業(yè)長久地做下去，一個前提條件就是必須建立起強有力的銷售、服務網絡以便為用戶提供優(yōu)質的產品支持。

小松開始考慮在中國建立自己的銷售網絡是在1995年前后，也就是開始以直接投資方式在中國進行本地化生產的時期。然而，在當時的中國，最常碰到的情況就是“業(yè)務上絕對不可或缺的東西在中國根本就不存在”，銷售網絡就是其中之一。由于當時根本無法通過收購現有網絡的方式來達到這一目的，小松只好從頭開始自己來構建網絡。

小松決定在中國的每一個省各設一家代理店。然而，究竟把代理店交給誰去做卻成了一個令人傷透腦筋的難題。雖然當時也有人提出“在報紙上登廣告招聘”的建議，但經深思熟慮之后，小松決定將代理店交給一些雖在資金方面尚不具備條件但卻有干勁、有能力的中國人去做。

小松的這一做法與另一家同行的做法相比可謂是天壤之別。這家公司在建立其在中國的銷售網絡時所采用的做法是，把自己在東南亞等地由華僑資本經營的已經成熟的代理商叫到中國來，讓他們以總代理的方式開展業(yè)務，每家代理店都負責很大范圍的區(qū)域。

然而小松的做法卻完全不同，小松最終決定將代理店交給本土的中國人去做。這些人當中，有的原來就曾在中國的國營工程機械企業(yè)工作過，對中國的商業(yè)習慣、用戶信息以及產品本身都有深入的了解，差的就只是資金而已。作為代理店，通常來說為維持一定量的庫存必須具有一定的資金能力，為解決這一難題，小松決定為他們提供創(chuàng)業(yè)初期所需的資金。

現在回頭來看，我認為，當初采取把代理店“交給本土的中國人去做”的做法是完全正確的。因為只有本土的中國人才能做到與中國用戶貼得更近，更容易掌握各個不同地方的信息。如果獲得了“接下來，某某地方將有一個水庫建設項目開工”這樣的信息，說明該地區(qū)的工程機械需求將會有一個提升。

順便說一下，在中國，90%的用戶是個人用戶，這一點與日本高速增長期的情況有些相似。當時，日本也有很多個人購買卡車來跑運輸，這些人被戲稱為“卡車男”。有意思的是，在今天的中國，又涌現出許許多多的“推土機男”、“挖機男”。

這是一些充滿朝氣的人，他們自己購買工程機械并且自己操作，輾轉于各個工地攬活兒干，夢想著有朝一日自己也能出人頭地。要想和這些人打好交道，掌握他們的動向，了解他們的喜怒哀樂，如果不是精通本地情況且能夠讀懂當地人商業(yè)心理的人絕對是難以做到的。在中國市場上的挑戰(zhàn)讓用戶理解小松的做法這些由中國人經營的代理店也沒有讓小松失望。我曾經聽說過這樣一件事。

2008年前后，小松曾組織俄羅斯小松代理店的總經理到中國去參觀學習。其間，設在石家莊的小松代理店的中國老板曾說過這樣一段話：

“我做小松的代理店已經有12個年頭了。回想起來，最困難的就是開始的那6年。在那個時期，我認為代理店就相當于一個獵人，首先要練好本領，然后就到“獵物”（客戶）可能會出沒的地方去并設法抓住他。那時候我就是以這種心態(tài)做工作的。

“然而到了第7年以后，我開始想，‘唉，不對吧，工作好像不應該這樣做的?！源蚰菚r候起，我開始認為，代理店更應該像個農夫。也就是說，即使是對老用戶也應該為他做點兒什么，比如說經常給他提供些有用的信息，為他提供更好的服務，這樣，到時候就能夠獲得定期的“收獲”（以舊換新，再次購入新機）。只要本本分分地做好應該做的工作，小松以及代理店的口碑就會越來越好，這樣，新的用戶就自然會來找你。弄懂這個道理后，我對自己眼前所從事的這個事業(yè)又有了新的信心，我相信這份事業(yè)絕對能夠長久地持續(xù)下去?！?/p>

這番話令我大為感動，同時也備感欣慰。因為從他的話里，我看到了小松精神（TheKomatsuWay，小松經營的基本，將在第6章詳述）在他那里得到了完美的傳承。同時，如果將這將件事反過來看，可以說要想讓所有代理店老板變成他那樣，的確是需要一定時間的。廠家和代理店擁有共同的目標、意識、方法論，所有人都能步調一致地朝著同一個方向邁進，要構筑起這樣的銷售服務網絡，絕非一朝一夕之功。對小松來說，與代理店之間的這種信賴關系已成為一種寶貴的經營資源，同時也是競爭對手無法模仿的地方?；蛟S這就是經營戰(zhàn)略論教科書中所說的“難以復制的競爭優(yōu)勢”吧。

但是，該做的事還有很多很多。今天中國市場的增長速度勢可漂石，為了使自己能夠跟上其發(fā)展、不掉隊，銷售服務網絡的體制也必須持續(xù)地進行擴大與強化。例如，要想強化服務，就得增加負責故障修理以及零部件更換的服務工程師。就目前情況看，在中國每年都必須新培養(yǎng)出400～500人的服務工程師才能滿足需要。這是因為，隨著小松工程機械的保有量逐年增大，對服務的需求也同樣隨之增加。

然而，如果是將上述培養(yǎng)服務工程師的任務交由各代理店自己去做，則不僅費時費力，而且代理店本身也不具備這種能力。為了解決這一問題，小松在與離濟寧不遠的山東交通學院以合作辦學的方式開設了為期6個月的服務工程師培養(yǎng)課程，每年兩期，費用由小松和代理店各承擔一半，這樣，各地的代理店都可以將需要培養(yǎng)的服務工程師送到山東省來進行培養(yǎng)。中國的教育機構在辦學方式上非常靈活，對企業(yè)所提出的各種要求都能積極回應，這令我們非常感動。誕生于中國的“流通零庫存”前面說到“在中國，想用教條主義的方法行事絕對行不通”，意思是說，如果因為“這在日本已經取得過成功”、“這種做法在美國曾經很有效”，所以就試圖把一些現有的產品、技術和經營手法等一成不變地拿到中國去的話，那么你注定要在中國遭遇滑鐵盧。雖然并不是主張大家都去“入鄉(xiāng)隨俗”，但在中國，一些中國式或者說是中國特色的東西在現實中確實存在，只不過不經過在當地長期的打拼，你可能根本看不出這些東西的存在。

現在在歐美各國有一個很流行的說法叫做“節(jié)約型創(chuàng)新”（frugalinnovation）。直譯過來就是“不花錢的創(chuàng)新”、“吝嗇的創(chuàng)新”這樣的意思，引起廣泛關注的印度塔塔汽車公司所開發(fā)的“廉價車”就是這種創(chuàng)新的一個典型例子。在人們的購買力還很低的新興市場國家，在保持同等質量的前提下，以低廉的成本開發(fā)制造出具有相同性能的產品，這一類做法或許就是上面所說的“節(jié)約型創(chuàng)新”吧。

然而小松在中國的做法卻與上述“節(jié)約型創(chuàng)新”不是一回事。首先，事實上小松工程機械在中國市場上的價格不比在日本市場上售價低。雖然其原因可以歸于日本市場的過激競爭，但小松在中國通過“流通零庫存”的方式實現的創(chuàng)新卻是一種無論是美國還是日本市場上都未曾做到的、堪稱具有中國特色的創(chuàng)新。

如果代理店自己保有庫存也就是流通庫存的話，被其占用的流動資金就會相應增加，最終將會對收益造成影響；而對于生產廠家來說，自己無法直接控制的流通庫存也是一件令人頭疼的事。而且一旦代理店保有過高的庫存，還有引發(fā)末端市場價格暴跌的風險。因此，如果能夠實現流通零庫存，則無論是對廠家還是對代理店都是一件有百利而無一弊的事情。

“流通零庫存”并不是說在代理店的展示場上連展示樣車都不放。特別是中國的客戶，在購買工程機械的時候，通常都要先試乘試駕，然后才決定是否購買或購買哪一臺。如果不讓用戶看實物，是無法把設備賣出去的。

但放置在代理店展示場上用于展示的工程機械并不一定非得是代理店自己的東西。小松的做法是，把所有權仍屬于小松的設備提供給代理店用做展示，讓用戶能夠看到實物，也能夠試乘試駕。這樣，對代理店來說，也就沒有必要將這些展示用的設備先行從廠家手里買斷，因此更有利于讓代理店專注于產品銷售的業(yè)務。

事實上，這種做法在中國取得了完全的成功，也就是說，在中國完全不存在什么“流通庫存”。所有整機在被售出以前，其所有權都屬于小松。通過這種辦法，小松在中國成功地建立起了高效的銷售體制。

之所以能夠在中國建立起這種高效的銷售體制，究其原因，首先是因為小松中國事業(yè)的歷史尚淺，無論對作為生產廠家的小松來說，還是對代理店來說，都是“一張白紙，好畫又新又美的圖畫”，因此比較容易開展新的具有挑戰(zhàn)性的工作。此外，如上面所述，中國代理店的創(chuàng)業(yè)者們當初本來就沒有維持大量庫存的資金，這一點，現在回想起來，還真算得上是“塞翁失馬，焉知非?！?。

還有一個重要因素就是，為做好流通管理工作而開發(fā)的ICT（信息通信技術）系統(tǒng)從一開始就包含了“零庫存”的概念，我經常贊揚這一系統(tǒng)是具有“21世紀的技術威力”的系統(tǒng)。這一系統(tǒng)在設計上考慮了將代理店的ICT系統(tǒng)與小松的ICT系統(tǒng)聯(lián)動，以便于小松能夠及時掌握銷售最前線的情況。比方說，如果通過這個系統(tǒng)準確地把握到了“30噸級的大型液壓挖掘機目前處于熱銷狀態(tài)”這一類的信息，就可以立即組織工廠進行增產對應，這樣，即使庫存為零，也可以在極大程度上避免“斷貨”、“商機流失”等情況的發(fā)生。從中國走向發(fā)達國家市場的先進理念對我本人來說，更有意思的是上述“流通零庫存”的做法現在已經走出中國國門，并在美國等世界上其他國家落地生根、開花結果。

這件事的意義在于，通常人們都認為“中國還很落后，所以只能從其他國家引進先進技術和管理手段”，然而，這件事情告訴我們，這種觀念已經落伍，并日益與時代的發(fā)展格格不入。

如果是在十年前，上述這種認為中國只能引進的看法還是很有市場的。在日美歐市場上，說到主流工程機械，通常是指液壓挖掘機，十年前由于中國的液壓技術比較落后，因此中國市場上基本上不存在液壓挖掘機這種東西。到后來小松、卡特彼勒等企業(yè)將液壓挖掘機帶到了中國，因而在很長的一段時間里，在中國液壓挖掘機市場上基本上是外資品牌處于支配性地位。

然而，現在形勢已經發(fā)生了很大的變化。雖然發(fā)動機、液壓件等核心零部件仍必須從日本等地采購，但中國本土的挖掘機制造商也已經能夠制造出不錯的液壓挖掘機了。盡管在質量、耐久性等方面還有不小差距，但總的來說，已經算得上可圈可點的了。

這僅僅是一個例子而已。事實上，在今天的中國，“離開外資就做不了”的事情已經所剩不多，缺的也只是像液壓挖掘機這一類的核心技術、經營手法以及人才等而已。

作為日本企業(yè)，已經不能再動不動就擺出一副以“中國人的老師”自居的面孔了。不僅如此，在像中國這樣一個巨大且極具增長潛力又競爭異常激烈的市場上，每天都會有各種各樣的新理念、新想法誕生，同時又是這些新理念、新想法的最理想的試驗場?！傲魍銕齑妗睙o疑也是在這樣一種環(huán)境中誕生的創(chuàng)新之一。我相信，或許有一天，日本、歐美等地的小松代理店會為了掌握這一誕生于中國的先進管理手法而結隊到中國來學習。通過康查士系統(tǒng)實現的市場“可視化”如果說小松在中國做得還算不錯的話，在市場“可視化”方面所做的工作功不可沒。

作為標準配置，在小松的工程機械設備上都裝有一種我們稱之為“康查士系統(tǒng)”的裝置。這一系統(tǒng)除具備GPS（全球定位系統(tǒng)）功能外，從發(fā)動機控制器、液壓泵控制器等處采集到的信息通過其通信功能被傳送到小松的數據中心。通過設備上的康查士系統(tǒng)，可以實現小松、用戶以及代理店對工程機械的所在位置、工作小時數、剩余燃料等信息的共享。

關于康查士系統(tǒng)的開發(fā)過程以及其所能發(fā)揮的作用，本書的后半部分將予以詳述，在這里僅就該系統(tǒng)在中國所發(fā)揮出來的威力作一簡單介紹。

或許在外部人士的眼里，康查士系統(tǒng)不過是一個用來進行債權管理的有用工具而已。在中國，用現金全款購買工程機械的人目前還不多，大多數情況下還是以按揭方式購買。產品銷售出去后碰到用戶不按時還款，在哪個國家都不是什么新鮮事，即使是日本過去也曾經有過這樣的時期，在我看來，這不過是一個社會在步入信用社會之前的一段過渡時期里所存在的短暫現象。在中國，逾期還款的情況并沒有外界所想象的那么嚴重，大部分的中國用戶都能做到毫不拖延地及時還款。當然，偶爾也會碰到因為“最近沒找到活兒干，希望能晚一點兒還款”的用戶。

當碰到用戶提出上述要求時，通過康查士系統(tǒng)馬上就可以對“是否真如用戶所說真的是沒有活兒干”進行確認，因為每一臺工程機械的工作情況在計算機屏幕上都一目了然。如果事實并非如用戶所說的那樣，“這臺設備活兒干得這么歡，怎么會掙不到錢還款呢”跟用戶這么說了之后，大多數用戶也就不會再找其他理由拖延還款了。

當然，如果真的碰到還是不愿意按時還款的用戶，雖然代理店可以通過康查士系統(tǒng)讓用戶設備的發(fā)動機停機，但這種做法實際上非到萬不得已是不會采用的，即使采用，也是基于用戶與代理店之間的銷售合同上的約定，并經多次催促后慎重地進行的。幸運的是，這種情況并不多見，因為現在的中國正處于高速增長的階段，在這樣一個活兒多得干不完的環(huán)境里，沒有用戶會愿意讓自己的設備停下來閑著。

事實上，小松在中國市場上的壞賬率一直都處于極低的水平，在這一點上，康查士系統(tǒng)的作用固然功不可沒，但絕非是靠鎖車來達到的，這一系統(tǒng)之所以能夠發(fā)揮作用，我認為，最關鍵的還是在于通過康查士系統(tǒng)，實現了小松與用戶雙方之間“可視化”，進而又促進了雙方的溝通與理解這一點上。通過設備的工作小時數來對未來需求進行預測因此，康查士系統(tǒng)的真正價值并不在債權管理上，實際上，其最大的作用毋寧說在于通過它可以對未來的市場走向進行預測這一點上。在中國全國范圍內分布著數萬臺小松的工程機械，通過康查士系統(tǒng)對這些工程機械的工作情況進行實時數據收集，然后通過對這些數據進行解析后對市場走向作出判斷。當坐在康查士的大屏幕前時，規(guī)模龐大且豐富多彩的中國工程機械市場本身仿佛因為變得“可視化”而栩栩如生地展現在我們眼前。

在2004年春中國政府實施宏觀調控之際，康查士系統(tǒng)在小松的應對工作中發(fā)揮了重要作用。對于這一輪宏觀調控給經濟造成沖擊的程度，在日本少有人知曉，但從其給工程機械行業(yè)帶來的影響遠超2008年美國金融危機以后的市場下滑這一點來看，其調控力度之大可想而知。

當時，日美歐等發(fā)達國家的經濟正處于復蘇階段，中國的出口也出現了強勁的增長。為給已經出現過熱苗頭的經濟降溫以避免經濟泡沫，中國政府作出了實施緊縮政策的宏觀調控的決定，并開始對全國近萬個開發(fā)區(qū)中的約6000個進行清理整頓。當年日本在泡沫經濟達到頂峰的時候，為避免對暴漲的土地價格火上澆油，日本政府也曾對原國有鐵路保有土地的開發(fā)項目采取了暫停建設的措施，然而中國政府在2004年所采取的措施卻相當于在全國范圍內實施了上述日本政府對原國有鐵路項目所采取的措施。

大家知道，開發(fā)區(qū)建設需要使用大量的工程機械。因此，一旦建設項目被叫停，工程機械也就成了擺設，當時通過康查士系統(tǒng)我們看到，之前基本上見不到的靜止不動的工程機械開始增多，之后短時間內就擴展到了整個中國。

面對這一異常事態(tài)，作為一家企業(yè)，當然無力讓它發(fā)生任何改變，但因為有了康查士系統(tǒng)，使小松能夠做到比同行廠家更早地察知到這一異常事態(tài)的到來。因此，小松及時采取了將在中國的工廠停工3個月的措施。由于這些停產措施采取得比較早，小松僅以極小的代價順利度過了這一困難時期。如果當時沒能及時察覺市場的急速變化而繼續(xù)生產的話，其結果必定是造成堆積如山的庫存，那樣的話就不得不降價銷售，進而給以后的事業(yè)運營造成混亂。

2004年的宏觀調控之后，除去2008年美國金融危機之后的一段短暫時期外，中國工程機械市場一直保持著高增長的發(fā)展勢頭。在這種形勢下，又出現了針對中國工程機械市場的懷疑論調，這些唱空中國工程機械市場并預言其早晚將會崩潰的論調在很長的時期內一直存在。

然而，小松并不贊同這些懷疑論調，反而在這一時期里對中國工程機械市場的走向基本上一直保持著樂觀的看法，其根據依然來自康查士系統(tǒng)。如果現實中真的出現了泡沫，那么因有大量客戶超前購機，系統(tǒng)屏幕上就應該出現很多靜止不動的工程機械。然而，實際上盡管存在著一定的地區(qū)差異，2004年市場大調整以來，工程機械的工作小時數總體來說一直都處于良好狀況，完全找不到支持那些懷疑論調的數據或征兆。

需要指出的是，像康查士系統(tǒng)這一類ICT系統(tǒng)并非萬能之物，不應指望通過它就能預測未來。2010年春的銷售旺季，由于某一機型的工程機械的需求超出了我們當初的預測，以至于主機工廠以及零部件外協(xié)企業(yè)都供不上貨，最后只好從日本的大阪工廠緊急進口了一批該機型的工程機械以解燃眉之急。然而，對小松來說，之所以將康查士系統(tǒng)視為自己的一個核心競爭力，是因為有了這一系統(tǒng)，小松可以對每個地區(qū)、每一機型的時時刻刻的變化情況進行監(jiān)測，并根據獲得的信息來把握廣袤的中國市場所發(fā)生的變化。工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件接下來，談談有關小松在中國進行生產的情況。上面談過，小松的兩大生產基地分別設在山東省和江蘇省兩地。目前，這兩處生產基地所面臨的當務之急是如何提高產能以跟上高速增長的市場需求。

小松在江蘇省的生產基地位于常州市，其地理位置正好處在上海與南京的連接線上。如果乘坐中國當今最先進的高鐵列車，從上海到常州只要40分鐘就能到，而從南京開往上海方向列車的第一個大站就是常州站。

實際上，常州工廠2011年年初才搬進新廠址。原來的舊廠是1995年建立的，當時周圍還都是田地，給人的印象是整個工廠就像浮在田野中的一片孤島。然而十幾年后的今天，工廠周圍早已成為鬧市，大量的高樓大廈矗立在工廠的周圍。

工廠搬遷的起因是這樣的，說起來還真有點兒中國特色。三年前的一天，常州市政府突然來人并告知工廠：“貴公司所在區(qū)域現在已經成為商住區(qū)，作為工業(yè)用地已不適合企業(yè)長遠發(fā)展，希望貴廠搬遷至其他地方。”

乍聽這一建議，小松不免感到有些吃驚。然而，之后聽了常州市政府所給出的搬遷條件，又讓人有“體諒入微”之感。常州市政府提出“將在市郊向貴公司提供新的用地”，并給出了以下的搬遷補償條件：

（1）為小松常州工廠提供兩倍于原廠址面積的用地，并與原用地等價置換；

（2）搬遷所需費用全額由常州市政府承擔。

對于小松來說，今后也有擴大常州工廠產能的必要，因此雙方很順利地就達成了搬遷協(xié)議。

新工廠用地位于一個大型工業(yè)園區(qū)內。在與之相鄰的地塊上，小松的外協(xié)企業(yè)也將進駐，將來彼此之間的協(xié)作將會變得更為緊密。此外，還將在另一相鄰地塊上建設小松的產品展示中心和培訓中心。

在我看來，從本次小松常州工廠搬遷過程中常州市政府所表現出來的應對姿態(tài)，實際上可以窺見中國經濟發(fā)展得如此火熱的一個重要因素，這就是中國的省市地方政府在促進當地的經濟發(fā)展中所發(fā)揮的主導作用。各級地方政府在不遺余力的招商引資的過程中，有時候甚至會自主決定向企業(yè)提供優(yōu)厚的優(yōu)惠政策。這樣做的結果是，企業(yè)的投資變得愈發(fā)活躍，而不斷誕生的新工廠等又會促進當地的就業(yè)。地方經濟的發(fā)展有助于地方政府的財政收入增加，由此又為新一輪經濟政策的出臺提供保障，如此形成了一種良性循環(huán)。

相比之下，日本的地方政府在政策上的自由度則相形見絀。日本的縣知事、市長等同樣也渴盼著企業(yè)能夠來自己的地方投資建廠以為本地增加就業(yè)機會，然而，現實中這些地方政府所能夠自主做到的事情非常有限。與各個地方政府處心積慮、想方設法不斷推出各種促進地方經濟發(fā)展政策的中國相比，日本的地方政府能夠發(fā)揮其創(chuàng)意的余地不大。因此，要想重振日本經濟，能夠讓地方有更大自主權的“地方主權”不可或缺。與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長在此，繼續(xù)給大家介紹小松在中國開展生產活動的情況。在小松設備所用的零部件中，有一種我們稱為“A類部件”的核心零部件，對于這類零部件，小松的方針是將其放在日本生產，而除此之外的其他零部件則在主機廠所在地區(qū)采購，目前當地采購率按金額計算已經達到60%左右。A類部件包括發(fā)動機、液壓件、車橋、變速箱等，之所以將此類部件放在日本生產，一方面是因為這一類部件對技術水平的要求高，且對小松未來的產品競爭力有重大影響，同時，由于對全世界的所有市場采取的都是同一方針，因此這一做法還有利于小松在零部件方面的成本保持在一個更有競爭力的水平上。

另一方面，小松在培育中國當地零部件生產企業(yè)方面同樣不遺余力。像工程機械中的液壓挖掘機上用的大臂（ARM）這樣的大型鈑金件，基本上都是在當地采購。因此，要提高這些零部件的產能，相應的投資也必須得跟上。

2010年小松在中國生產了約3萬臺液壓挖掘機，與2009年生產的17000臺相比，這一數字基本上相當于2009年的2倍，也就是說，一年就增產了13000千臺。要做到能夠自如地應對如此急速的高增長，除了小松自身的生產體制外，外協(xié)企業(yè)的實力提升同樣必不可少。小松在日本國內有一個由小松外協(xié)企業(yè)組成的組織——“綠色外協(xié)會”，小松在中國的外協(xié)企業(yè)也計劃于近期成立中國版的“綠色外協(xié)會”。成立“綠色外協(xié)會”的目的在于讓成員企業(yè)共享小松以及兄弟企業(yè)在質量管理以及工廠運營等方面的成功經驗，并借此讓外協(xié)企業(yè)的整體水平得到全面提升。

與此同時，小松正號召日本“綠色外協(xié)會”的成員企業(yè)到中國來投資設廠，進行本地化生產。小松在中國的產能擴張速度之快，在小松迄今所經歷的發(fā)展過程中也是前所未有的。上面所講“2010年比2009年增產了13000千臺”幾乎就占到了小松同年在全世界增產臺數33000臺的40%，其增長之快由此可見一斑。

為保證這種快速增產的實現，小松正考慮對A類部件以外的主要零部件采購采用兩條腿走路的方法，我們稱之為“雙軌制供應商體制”（doublesourcing）。在繼續(xù)大力扶持多年來與小松同舟共濟、共同發(fā)展過來的中國本土外協(xié)企業(yè)的同時，號召那些在日本與小松一道發(fā)展過來的綠色外協(xié)會成員企業(yè)也到中國來投資設廠，讓他們也能夠搭上處于高速增長之中的中國市場這一順風車。中國市場的容量之大完全可以讓兩者相得益彰、共同成長。挖掘機在中國的年工作小時數是日本的3倍另一方面，在中國這種處于高速增長階段的市場里，作為生產廠家最不能松懈的就是產品質量保證工作。只顧著一味地追求產量往往適得其反，因為一旦在產品質量上出現破綻，企業(yè)就有可能會面臨血本無歸的結局，尤其是對于追求“質量第一”的小松來說，則更將是致命傷。

為進一步強化產品質量保證工作，小松從日本向北京、上海、廣州、成都、沈陽、西安的六個地區(qū)辦事處派駐了專司質量管理的技術顧問。在通常由代理店反饋產品質量信息的基礎上，再加上由這些專職技術顧問直接聽取用戶的聲音或投訴，一旦發(fā)現問題就可以立即直接反饋給生產工廠以進行相應改善，這樣就使產品質量問題的回應速度得到了根本的提高。

實際上，上述做法的背后還有這樣一個特殊原因。在正處于經濟高速增長期的中國市場上，工程機械的使用環(huán)境非常嚴酷。與在日本工程機械的年工作小時數通常不超過1000小時（換算下來平均每天不到3小時）相比之下，在中國工程機械的年工作小時數通常要達到3000小時（相當于日本的3倍）。這是因為日本的施工項目規(guī)模通常都不大，再加上勞動法規(guī)以及噪聲管理等方面的嚴格限制，很少有能讓工程機械進行長時間作業(yè)的機會；而中國則不同，由于工程機械通常都是由個人機主所有，為了能早日收回投資并盡可能多地掙錢，這些機主會盡最大可能讓設備少停機多干活。

3年前，小松在日本率先將混合動力液壓挖掘機投放市場。與普通的液壓挖掘機相比，價格雖然貴些，但混合動力挖掘機具有油耗低這一突出特點，在我看來，混合動力挖掘機今后最受歡迎的市場很有可能是中國市場。其理由是，在工作小時數為日本3倍的中國，液壓挖掘機的燃油費用非常高，因此對于機主來說，即便是混合動力挖掘機購入時的價格略高些，但在長期的使用過程中，其整體運營費用還是比普通的液壓挖掘機要低得多。小松產品之所以能夠在中國市場站住腳，也正是因為小松一直致力于為中國用戶提供像混合動力挖掘機這樣的最尖端產品，再加上小松產品過人的耐久性，以及萬一設備發(fā)生故障時的可靠的產品支持體制，這些因素為小松贏得了良好的口碑。

“小松的產品雖然在價格上稍微貴一些，但可靠性高、停機少，從結果上看絕對劃算?！睋f這是小松中國代理店在說服那些猶豫不決的客戶時經常使用且屢屢奏效的一句話。能夠得到廣大中國用戶如此的高度信任，對小松來說，是絕對必須倍加珍惜的。因此，在質（質量）的穩(wěn)定、提高和量（產量）的擴大這兩者之間如何實現平衡，是小松面臨的一個極為重要的課題。將企業(yè)經營之舵交給從當地員工中成長起來的經營管理層在工廠運營方面，做好勞務管理工作是一項不得不認真對待的工作，同時也是一道難題。2010年的夏季，中國部分地區(qū)出現了罷工，其中也有不少日資企業(yè)卷入其中。結果，不少工廠最終不得不大幅度提高工人的工資水平。這次罷工現象發(fā)生后，不少媒體發(fā)出了“中國已不再是世界工廠”的論調。

然而，我并不認同這些說法。中國市場仍然繼續(xù)保持著高速增長，在這種形勢下，哪一家企業(yè)會將“不再在中國生產”作為自己的選項呢與其怨天尤人，倒不如積極主動地把勞務問題處理好，讓自己的工廠能夠保持穩(wěn)定運營，我認為，這才是最重要的。

還是在2010年年初的時候，小松常州工廠就主動實施了一次幅度較大的薪資調整。之所以會實施這次薪資調整，是因為其時該工廠員工對薪酬待遇水平出現了不滿情緒且呈惡化趨勢。在小松常州工廠成立之際，常州市的外資企業(yè)還非常少，以當時的標準看，該工廠的待遇算是相當不錯，據說當時如果能夠在小松常州工廠工作，在親朋好友面前也是一件很值得驕傲的事情。

然而，隨著常州地區(qū)外資企業(yè)的不斷增多，當地的薪酬水平也隨之水漲船高。另一方面，由于小松常州工廠在此前的很長一段時間里經營業(yè)績并不理想，因此在提高員工薪酬水平方面并不是很積極。在這種情況下，之前極少發(fā)生的因待遇問題而跳槽到其他工廠的事在那段時期開始出現并逐漸增多。

2010年薪資調整的目的在于，通過主動采取措施，讓小松常州工廠重新成為當地最受歡迎的雇主企業(yè)。現在回想起來，如果當初沒有及時實施那次薪酬調整，結果會怎么樣呢雖然我并不認為員工對薪資水準的不滿會發(fā)展成為嚴重的勞資糾紛，但對員工們的工作熱情或許會造成不利影響。小松在中國當地的管理層能夠準確把握現實情況并及時采取行動予以改善，這一點值得贊賞。通過這件事可以看出，如何調動并提高中國員工的工作熱情，無論是工廠還是其他地方，都是一個不容忽視的重要課題。

“將海外事業(yè)的運營交給當地人去做”是小松的一項基本方針。除中國外，小松在美國、英國、德國、印度尼西亞、泰國、印度、巴西和俄羅斯等11個國家都設有生產基地，目前其中7個國家的生產基地的一把手實現了由當地人擔任，仍由日本派遣并擔任一把手的，只有巴西、泰國、瑞典以及歷史尚短的俄羅斯。

并且在這些擔任企業(yè)一把手的人才當中，沒有一個是直接從其他企業(yè)引進過來的，都是一些在小松工作了10年、20年以上的土生土長的人才。在小松精神（TheKomatsuWay）的長期熏陶下，這些人對小松的理念和做法有著深入的理解。曾經有一段時間，在德國等地的小松工廠也采用過空降一把手的做法，但最終都沒能長久，問題就出在價值觀不同這一點上。之后，小松就始終堅持自己的人才自己培養(yǎng)這一方針，并以此作為在各國推進經營本地化的基礎，雖然這樣做需要花費一定的時間，然而從事業(yè)長遠發(fā)展的角度看完全是值得的。

小松在中國推行經營本地化的工作上采用的也是同樣的方針。小松在中國有16家子公司，負責對這些子公司進行統(tǒng)一管理的是設在上海的小松集團中國地區(qū)總部——小松（中國）投資有限公司。該公司的董事長（相當于日本的會長）由日本派去的小松集團專務執(zhí)行董事茅田泰三先生（小松集團海外營業(yè)本部原本部長）擔任，相當于社長一職的總經理則由自1985年就進入小松北京事務所工作的王子光先生擔任。王子光先生早年在構建小松中國銷售網絡的過程中發(fā)揮了關鍵作用，正是在他的不懈努力下，小松才有了今天這樣一個如此貼近中國當地社會的代理店體制。經營決策的本地化取得的重要進展在中國開展事業(yè)，敢于向當地管理層放權也至關重要。因為在中國這樣一個發(fā)展變化非?？斓膰壤?，各種經營決策有必要在當地當機立斷地進行。2009年以前，由小松集團派駐到中國的是在人事、勞務方面經驗豐富的米山正博先生，他當時是小松集團的專務董事。2010年春之后，除了茅田泰三先生以外，小松集團還同時將梶谷鐵郎先生（小松集團采購本部前本部長）以及小竹延和先生（小松集團開發(fā)本部前本部長）這兩位集團公司董事分別派駐到了中國常州和濟寧兩地。

這樣，總公司董事會的三名董事被同時派到了中國，這就相當于在中國組建了一個縮略版的總公司董事會。小松并不僅僅是將人派到了中國，事實上在相當大的程度上將決策權也一同下放給了他們，由他們在當地進行決策。同時將如此之多的總公司高管派駐到中國的日本企業(yè)，在世界各知名企業(yè)中目前恐怕還不多見。

然而，正如前面所說，小松在中國的終極目標是實現“經營的本地化”。雖然像王子光總經理這樣能夠完全擔負起企業(yè)全盤領導工作的管理者在中國人中目前尚屬少數，但在中層管理者的層次上，為數眾多的人才正逐漸開始嶄露頭角。通過這種廣泛培養(yǎng)當地中層管理者的舉措，經營的本地化正朝著預定的目標穩(wěn)步邁進。

2010年6月29日的《日本經濟新聞》報在其頭版頭條的位置，刊登了有關“株式會社小松制作所16家中國子公司社長將全部采用當地中國人”的報道，這一報道在日本引起了巨大反響。在之后與其他企業(yè)高層的聚會上，常常有人對我說“你們小松可真敢干啊”，然而對于我來說，這完全是一種水到渠成的事，沒什么值得驚嘆的。正如上述報道也提到的，包括融資租賃以及物流這類從事特定業(yè)務的公司在內，小松在中國共有16家子公司。這些企業(yè)在業(yè)務性質上有一個共同的特點，就是這些公司的管理層實際上離現場一線都很近，把這些領導崗位交給當地的中國人，實質上就等于是首先在小松中國事業(yè)的日常運營以及具體業(yè)務決策的層面上實現了本地化。

在這一體制下，如果碰到難以決斷的情況，可以向小松東京總公司派駐到中國的3名執(zhí)行董事以及王子光總經理請示，只有一些更為重大的事項才須向東京總公司匯報請示。

需補充說明的一點是，這16家子公司在人事、財務、法務這一類的事務上，采取的是把這些業(yè)務交由小松在中國的地區(qū)總部統(tǒng)一負責的方式。真假本地化的試金石中國與日本同屬東方，不僅人在長相上非常相似，在語言文字上也使用相同的漢字。然而，兩國國民的秉性卻有著相當大的不同。從某種意義上說，中國人更像美國人，因為有不少的中國人信奉“寧為雞口，不為牛后”，似乎更傾向于與其從屬于一個大的組織，倒不如在一個小一點的單位里獨立自主地工作。

在這種情況下，作為小松，要想培養(yǎng)出一批對企業(yè)具有高度忠誠心且行為方式符合小松精神要求的本地管理者是一項充滿挑戰(zhàn)性的工作，絕非易事。在銷售網絡本地化方面，小松已經走到了競爭對手前面，并使其成了小松的核心競爭力之一。如果能夠繼續(xù)在經營管理本地化上取得進一步的成功，對小松來說，將意味著又新添一項重要的經營資產。

中國人喜歡使用“發(fā)展空間”這個詞。繼續(xù)在現在的崗位上工作下去，還能有更大的發(fā)展空間嗎企業(yè)能給自己提供這個發(fā)展空間嗎能不能滿足中方員工的這兩個要求，是能否留住優(yōu)秀人才的關鍵。

我經常對公司的人說這樣一句話：“能否在中國市場上取勝的關鍵，就在于能否做到把20世紀60年代我們在日本所做的事和當今世界上最先進的市場營銷手法這兩者完美地結合起來，并借此推進在中國的事業(yè)運營?！鄙厦嫠f的培養(yǎng)服務工程師的產學合作以及在中國開展的各種質量管理活動，實際上正是過去小松曾在日本開展過的以為員工提供“發(fā)展空間”為目的的活動。

在結束本章之際，再給大家談談怎樣看待時下流行的“本地化”現象。

“新興市場非常重要”，“最重要的新興市場是中國”，這兩句話已經成為當下全世界企業(yè)經營者的口頭禪。然而，嘴上說著這兩句話的人，實際上在多大程度上真正想將其付諸實踐呢要想對這一點作個判斷，有一個簡單的方法可供參考，就是這些企業(yè)在多大程度上在認真地組織員工學習中文。

小松自2010年起在新員工培訓課程中新增了中文課，在此之前的新員工培訓課程中安排的只有英語。同時，令我感觸頗深的是，如今的年輕人學習英語的熱情之高著實令我們這代人相形見絀，因為幾乎所有的新員工都是拿著高分TOEIC（職場托福）成績來應聘的。

在這種情況下，在進入公司的一開始就讓其學習中文的目的，在于讓這些新員工能夠從一開始就能對企業(yè)的未來發(fā)展方向有所了解，而不是把他們全都培養(yǎng)成中國問題專家。無論如何，對于21世紀的小松來說，中國才是最大的戰(zhàn)略市場，衷心希望這些擔負著小松未來發(fā)展重任的新一代員工能夠對這一點有充分的理解。經營結構改革的實施危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（一）企業(yè)發(fā)展之路如同人生，既有一帆風順的時候，也難免會遭遇風雨滿樓的危急時刻。而一家企業(yè)最終會是平庸一世，還是會因不斷進取而最終成為偉大的企業(yè)，我認為，當危機來臨之時，企業(yè)的管理層究竟會采取怎樣的行動將成為上述兩類企業(yè)的分水嶺。是做一家轉危為機、順勢而為、果斷地實施徹底改革的企業(yè)，還是做一家消極應對、修東補西、靜待危機過去的企業(yè)，行動的不同將使兩者在危機過后的發(fā)展勢頭涇渭分明、截然不同。

從這個意義上說，危機就像一只篩子，通過它，杰出的企業(yè)和平庸的企業(yè)將被明確地篩分出來。

下面就小松近年在遭遇兩次危機的時候，公司當時的管理層是如何思考，又采取了哪些應對措施，給大家作一介紹。經營結構改革宣言在我剛剛就任小松社長之后，第一次危機悄然來臨。

我是于2001年6月就任小松社長的，這一年正好是美國“9?11”恐怖襲擊事件發(fā)生的那一年。而且就在此前一年，美國IT泡沫破滅，在日本也有大型電子企業(yè)因此陷入困境，不得不實施了大規(guī)模的裁員。

工程機械行業(yè)當然也不可能獨善其身。始自20世紀90年代的公共事業(yè)投資的減少趨勢仍在持續(xù)，日本國內工程機械市場早已進入了冰河期?？v觀整個世界，曾經風光一時的美國經濟也已經開始減速，新的成長引擎又尚未現身。事實上，中國等新興市場國的崛起給工程機械行業(yè)帶來的繁榮是自那時起幾年之后的事。

小松公司內有一條“原油價格與工程機械市場的聯(lián)動關系”的經驗法則。

事實上，存在著這么一個循環(huán)。原油價格可以被看做所有初級產品的一個代表，因而當出現資源價格上漲的情況時，則表明世界經濟