怎樣對銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效運(yùn)作管理

48/48

第3講如何對銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效運(yùn)作與治理

【本講重點(diǎn)】如何樣有效運(yùn)作銷售網(wǎng)絡(luò)如何樣有效治理銷售網(wǎng)絡(luò)

如何樣有效運(yùn)作銷售網(wǎng)絡(luò)

企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)本身不是目的，而是要通過建立銷售網(wǎng)絡(luò)有效的銷售產(chǎn)品。企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)之后，要達(dá)到通過銷售網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)銷售產(chǎn)品的目的，必須具備各種條件。依照目前我國企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)之后，能夠有效運(yùn)作必須要具備以下六個(gè)條件：

銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作的六個(gè)條件設(shè)計(jì)穩(wěn)定的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系廣告支持市場區(qū)域管制提供支持完善售后服務(wù)嚴(yán)格結(jié)算制度

設(shè)計(jì)穩(wěn)定的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系我國企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，市場亂是從價(jià)格亂開始的，價(jià)格混亂必定導(dǎo)致市場混亂。因此，確保銷售網(wǎng)絡(luò)能夠有效運(yùn)作的前提條件確實(shí)是確保價(jià)格結(jié)構(gòu)體系的穩(wěn)定。

1．設(shè)計(jì)良好的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系企業(yè)首先要設(shè)計(jì)好自身產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系，以確保銷售網(wǎng)絡(luò)中各層次的經(jīng)銷商都能夠得到相應(yīng)的利潤，從而確保銷售網(wǎng)絡(luò)能夠得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系涉及到企業(yè)產(chǎn)品的出廠價(jià)、一批出手價(jià)、二批出手價(jià)及零售價(jià)。企業(yè)價(jià)格結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是使企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)層次的成員都能夠得到應(yīng)有的利潤。

2．確保價(jià)格結(jié)構(gòu)體系相對穩(wěn)定價(jià)格結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)好之后，必須確保價(jià)格結(jié)構(gòu)體系的相對穩(wěn)定。價(jià)格結(jié)構(gòu)混亂有兩種情況：第一種情況在同一區(qū)域市場內(nèi)，經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶，壓價(jià)傾銷而導(dǎo)致的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系混亂。第二種情況在不同區(qū)域市場之間，經(jīng)銷商因竄貨而導(dǎo)致的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系混亂。不管是哪一種緣故引起的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系混亂，都會使企業(yè)的批發(fā)價(jià)和零售價(jià)專門快跌至谷底，導(dǎo)致各層次經(jīng)銷商應(yīng)得的利潤下滑至零。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商從企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)中賺不到鈔票的時(shí)候，企業(yè)精心構(gòu)建的銷售網(wǎng)絡(luò)就會土崩瓦解。

廣告支持企業(yè)應(yīng)該為經(jīng)銷商提供廣告支持，來刺激消費(fèi)者，提高消費(fèi)者的購買欲望?，F(xiàn)在許多企業(yè)在給經(jīng)銷商提供廣告支持時(shí)，有一個(gè)錯(cuò)誤的做法——把廣告費(fèi)甚至貨款交給經(jīng)銷商運(yùn)作。這種做法會導(dǎo)致一個(gè)相反的效果，許多經(jīng)銷商拿到廣告費(fèi)之后，并不是真正用于做廣告，搞促銷，而是拿到廣告費(fèi)之后，把廣告當(dāng)成一個(gè)利潤空間，然后壓低價(jià)格拋售，導(dǎo)致企業(yè)市場被擾亂。依照目前我國企業(yè)的實(shí)際情況，要確保廣告能夠收到應(yīng)有的效果，就必須實(shí)行“兩統(tǒng)一分”原則。

1．兩統(tǒng)統(tǒng)一廣告創(chuàng)意與策劃廣告在各地市場的宣傳內(nèi)容、宣傳重點(diǎn)和宣傳方式應(yīng)當(dāng)做到差不多統(tǒng)一，如此能夠確保產(chǎn)品在不同市場上品牌形象的統(tǒng)一，有利于提升企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象。統(tǒng)一廣告費(fèi)用操縱如此一方面能夠使企業(yè)依照不同區(qū)域市場的情況進(jìn)行廣告投放，能夠確保廣告恰在現(xiàn)在的公布；另一方面能夠健全廣告效果，并依照變化來調(diào)整。

2．一分所謂一分確實(shí)是在各地廣告講明中要分不刊登當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的名稱、地址、電話，而不刊登企業(yè)的名稱、地址、電話，通過這種方法支援企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，為穩(wěn)定和有效運(yùn)營銷售網(wǎng)絡(luò)奠定基礎(chǔ)。

市場區(qū)域管制所謂市場區(qū)域管制，也確實(shí)是企業(yè)要嚴(yán)格禁止跨區(qū)域銷售。假如某一個(gè)市場上有經(jīng)銷商竄貨，那么就會擾亂其他市場上經(jīng)銷商的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系，其他市場的經(jīng)銷商為了報(bào)復(fù)那些竄貨的經(jīng)銷商，就會反竄貨，反跨區(qū)銷售，如此就會使企業(yè)的價(jià)格體系迅速崩潰，因此在銷售網(wǎng)絡(luò)中，各區(qū)域經(jīng)銷商在不同區(qū)域市場上的跨區(qū)銷售是銷售的大忌，它對建立企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)有著極強(qiáng)的內(nèi)部破壞力。

提供支持對經(jīng)銷商提供支持是企業(yè)的義務(wù)。把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，然后等著經(jīng)銷商替企業(yè)打開市場，等著經(jīng)銷商把產(chǎn)品分銷出去，這種做法差不多落伍了。正確的做法是企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商之后，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到這是萬里長征走完的第一步，企業(yè)必須要給經(jīng)銷商提供強(qiáng)大的支持，例如對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們掌握產(chǎn)品迅速銷售出去的方法。例如運(yùn)用助銷策略，協(xié)助一級批發(fā)商開發(fā)二級經(jīng)銷商，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)周圍市場，協(xié)助經(jīng)銷商向零售商鋪貨，協(xié)助經(jīng)銷商開展促銷活動(dòng)，協(xié)助經(jīng)銷商開設(shè)專賣店，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品示范表演。通過對經(jīng)銷商提供這些方面的支持、關(guān)心，從而加快產(chǎn)品進(jìn)入市場的步伐。

完善售后服務(wù)服務(wù)是企業(yè)銷售過程的收尾環(huán)節(jié)，然而它卻阻礙到企業(yè)的品牌形象。在銷售網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)當(dāng)完善售后服務(wù)的職能，上一級客戶應(yīng)當(dāng)為下一級客戶提供良好的服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為其經(jīng)銷商提供服務(wù)支持，包括向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品技術(shù)支持，處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞、變質(zhì)，顧客投訴，退貨換貨等。完善的售后服務(wù)是企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作的保障。

嚴(yán)格結(jié)算制度嚴(yán)格的結(jié)算制度是保證銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作的必備條件。許多企業(yè)差不多建立的銷售網(wǎng)絡(luò)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)緣故，確實(shí)是貨款回籠困難。經(jīng)銷商之間互相壓貨，壓企業(yè)的貨款，使得企業(yè)經(jīng)營難以維系。什么緣故會導(dǎo)致貨款回籠困難呢？要緊緣故在于企業(yè)的結(jié)算制度缺少“嚴(yán)格”二字，零售商壓二級批發(fā)商的貨款，二級批發(fā)商又拖欠一級批發(fā)商的貨款，如此使得企業(yè)長期無法保證資金回收。解決那個(gè)難題最有效的方法確實(shí)是嚴(yán)格結(jié)算制度，實(shí)行現(xiàn)款提貨，同時(shí)要將這一制度貫穿整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)環(huán)節(jié)。

【自檢】檢查企業(yè)所處銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。（1）目前你所在企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)是否在有效運(yùn)轉(zhuǎn)？□是□否（2）在銷售網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的六個(gè)條件中，你所在的企業(yè)做到了：□設(shè)計(jì)穩(wěn)定的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系□廣告支持□完善售后服務(wù)□市場區(qū)域管制□提供支持□嚴(yán)格結(jié)算制度

（3）你認(rèn)為在企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作中值得發(fā)揚(yáng)的地點(diǎn)：

必須改進(jìn)的地點(diǎn)：

如何改進(jìn)：

如何樣有效治理銷售網(wǎng)絡(luò)

銷售網(wǎng)絡(luò)是一把雙刃劍，用得好能夠達(dá)到企業(yè)的目的，能夠促進(jìn)產(chǎn)品的銷售；用不行它會損害企業(yè)自身。今天許多企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)變成一把銳利的匕首，刺傷了企業(yè)?，F(xiàn)在許多企業(yè)有專門好的產(chǎn)品，通過銷售網(wǎng)絡(luò)分銷卻導(dǎo)致價(jià)格混亂，導(dǎo)致經(jīng)銷商之間的竄貨，其結(jié)果擾亂了企業(yè)的市場秩序，損害了企業(yè)的利益。許多企業(yè)普遍存在如此的問題，業(yè)務(wù)量越大，經(jīng)營越久，費(fèi)用卻越高，處境越困難，企業(yè)推出的新產(chǎn)品難以有效的在市場上推廣，企業(yè)常常受制于經(jīng)銷商等等，這些問題的產(chǎn)生講明銷售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了故障。

如何加強(qiáng)對經(jīng)銷商的治理當(dāng)企業(yè)與經(jīng)銷商的利益相一致時(shí)，企業(yè)對經(jīng)銷商的治理能力就大大增強(qiáng)；當(dāng)企業(yè)與經(jīng)銷商的利益有差不時(shí)，企業(yè)治理經(jīng)銷商的難度就大大增加。實(shí)踐證明，企業(yè)治理經(jīng)銷商有三種方法。圖3－1企業(yè)治理經(jīng)銷商的三種方法

1．以合同加強(qiáng)對經(jīng)銷商的治理企業(yè)對經(jīng)銷商進(jìn)行操縱最簡單的方法確實(shí)是與經(jīng)銷商簽定合同，在合同中企業(yè)要明確寫清晰企業(yè)要求經(jīng)銷商必須履行的條款。例如必須對價(jià)格進(jìn)行治理，經(jīng)銷商的銷售量必須達(dá)到的目標(biāo)等等。通過企業(yè)與經(jīng)銷商簽定合同，通過向經(jīng)銷商提出明確的要求，以此來治理和操縱經(jīng)銷商。用合同的方法有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的要求，明確劃分企業(yè)與經(jīng)銷商的不同職責(zé)。然而用合同方法來治理經(jīng)銷商同樣有許多不足之處。例如要求企業(yè)在與經(jīng)銷商簽定合同時(shí)，事先全面確定企業(yè)對經(jīng)銷商的要求。然而實(shí)踐證明總會有一些出人意料的情況發(fā)生，企業(yè)不可能百分之百的預(yù)見今后會發(fā)生什情況，因此企業(yè)也就無法事前明確預(yù)見今后有可能出現(xiàn)的情況，并在合同上給經(jīng)銷商規(guī)定清晰。假如當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)生了一些沒有明確寫入合同中的行為時(shí)，企業(yè)就無法治理經(jīng)銷商。

2．以利益加強(qiáng)對經(jīng)銷商的治理企業(yè)用合同法律的方法治理經(jīng)銷商，是在假設(shè)經(jīng)銷商確信能夠按合同執(zhí)行的前提下實(shí)現(xiàn)的。然而，一旦經(jīng)銷商不履行合同時(shí)，企業(yè)又有多少方法，有多少手段來迫使經(jīng)銷商履行合同呢？中國有如此一句話，“兩利相衡取其重，兩害相權(quán)取其輕”，經(jīng)銷商在采取某一個(gè)行動(dòng)時(shí)，考慮的是這一行動(dòng)能夠給他帶來的最大利益是什么。假如這一行動(dòng)不能夠給經(jīng)銷商帶來最大利益，經(jīng)銷商就可不能去做這件情況。因此，要確保經(jīng)銷商能夠按照企業(yè)的意愿行事，首先要確保企業(yè)能夠給經(jīng)銷商帶來利益，假如企業(yè)帶來的利益在經(jīng)銷商的利益中占的比重專門小，那么企業(yè)所講的一切，經(jīng)銷商都會當(dāng)成耳旁風(fēng)。有一位經(jīng)銷商就講得好：假如企業(yè)的產(chǎn)品銷售狀況好，企業(yè)確實(shí)是上帝；假如企業(yè)的產(chǎn)品銷售狀況不行，經(jīng)銷商確實(shí)是上帝。這句話一針見血。

3．以客情關(guān)系加強(qiáng)對經(jīng)銷商的治理利益是操縱經(jīng)銷商的重要方法，然而利益也不是萬能的。你的企業(yè)能夠?yàn)榻?jīng)銷商帶來利益，但是競爭對手也可能為經(jīng)銷商帶來更大的利益，在這種情況下企業(yè)又該如何治理經(jīng)銷商呢？企業(yè)要與經(jīng)銷商建立良好的客情關(guān)系。

銷售活動(dòng)是一種雙重活動(dòng)，一重是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，另一重是感情溝通活動(dòng)。企業(yè)與經(jīng)銷商一方面是一種利益關(guān)系，另一方面是一種感情溝通關(guān)系。企業(yè)的業(yè)務(wù)員在與經(jīng)銷商打交道時(shí)，能夠贏得經(jīng)銷商的信任，能夠贏得經(jīng)銷商的好感，給經(jīng)銷商良好的印象，在這種情況下，企業(yè)制定的政策，企業(yè)確定的制度，企業(yè)提出的要求，經(jīng)銷商就會去遵守，情愿去執(zhí)行。目前許多經(jīng)銷商在與企業(yè)打交道時(shí)，差不多上考慮的是“三好原則”，即產(chǎn)品好、企業(yè)好、企業(yè)的人好?？傊?，企業(yè)治理經(jīng)銷商有這三種方法，一是能夠與經(jīng)銷商簽定合同，二是為經(jīng)銷商帶來利益，三是與經(jīng)銷商建立良好的客情關(guān)系。假如企業(yè)能夠綜合利用這三種手段與經(jīng)銷商交涉，用這三種手段治理、操縱經(jīng)銷商，那么企業(yè)對經(jīng)銷商的治理就能夠提升到一個(gè)更高的層次。

不同網(wǎng)絡(luò)模式下的經(jīng)銷商治理目前，許多企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)中差不多上實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制、區(qū)域經(jīng)銷制和直營制。這三種網(wǎng)絡(luò)模式各有特點(diǎn)，在不同的網(wǎng)絡(luò)模式下，企業(yè)對經(jīng)銷商治理操縱的重點(diǎn)也是各不相同的。

1．區(qū)域總經(jīng)銷制所謂區(qū)域總經(jīng)銷制，是指在一定的區(qū)域內(nèi)，企業(yè)只選擇一家經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷自己的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制時(shí)，由于在一個(gè)區(qū)域市場上只有一個(gè)經(jīng)銷商，因此企業(yè)在發(fā)貨、價(jià)格操縱、終端市場、廣告促銷這些方面相對比較容易治理。然而區(qū)域總經(jīng)銷制也有許多弊端。第一個(gè)弊端使得企業(yè)在銷售上比較依靠經(jīng)銷商，容易受到經(jīng)銷商的挾制，經(jīng)銷會挾市場以令企業(yè)，挾貨款以令企業(yè)，向企業(yè)提出許多條件和要求。第二個(gè)弊端因?yàn)榻o定的區(qū)域市場上只有一家經(jīng)銷商，使得經(jīng)銷商沒有競爭對手，再加上經(jīng)銷商的利潤比較豐厚，因此經(jīng)銷商的競爭壓力比較小，導(dǎo)致其把重點(diǎn)由關(guān)懷如何提高銷售量轉(zhuǎn)向如何獲得更大的利益，從而致使其下一級客戶，下一級經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率。第三個(gè)弊端因?yàn)槟承┯袑?shí)力的零售商與經(jīng)銷商有矛盾，有舊怨，因此不情愿經(jīng)銷這些經(jīng)銷商所經(jīng)銷的品牌。關(guān)于企業(yè)來講就會失去一系列的銷售機(jī)會。依照區(qū)域總經(jīng)銷制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)在區(qū)域總經(jīng)銷制的模式下，對銷售網(wǎng)絡(luò)的操縱要點(diǎn)在于以下四個(gè)方面：區(qū)域總經(jīng)銷制下銷售網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)操縱要點(diǎn)選好經(jīng)銷商合理確定經(jīng)銷商的銷售量防止經(jīng)銷商截留利潤加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)操縱■選好經(jīng)銷商由于給定的區(qū)域市場上只有一個(gè)經(jīng)銷商，因此企業(yè)產(chǎn)品在市場上的前途和命運(yùn)就交到經(jīng)銷商手中，假如經(jīng)銷商有的工作沒有做好，產(chǎn)品就有可能退出那個(gè)市場。因此在實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制的時(shí)候，一定要把工作重點(diǎn)放到千挑萬選一個(gè)好經(jīng)銷商上，如此區(qū)域市場的開發(fā)就有保證了?！龊侠泶_定經(jīng)銷商的銷售量企業(yè)在給經(jīng)銷商下達(dá)銷售目標(biāo)時(shí)，不能盲目加量。假如給經(jīng)銷商下達(dá)的銷售量超過了給定市場的潛力，超過了經(jīng)銷商的銷售能力，同時(shí)企業(yè)以豐厚的年終返利作為誘惑，鼓舞經(jīng)銷商把銷售量做大。某些經(jīng)銷商一旦在當(dāng)?shù)厥袌鰺o法完成企業(yè)的銷售目標(biāo)，然而為了獲得豐厚的年終返利，經(jīng)銷商就會“鋌而走險(xiǎn)”，采取不正當(dāng)?shù)淖龇?，搞低價(jià)傾銷，導(dǎo)致竄貨。為了防止這些現(xiàn)象的產(chǎn)生，企業(yè)在給經(jīng)銷商下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)不能盲目加量?！龇乐菇?jīng)銷商截留利潤區(qū)域市場上實(shí)行總經(jīng)銷制的時(shí)候，經(jīng)銷商會把利潤截留到自己手中，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格居高不下，而企業(yè)競爭對手的價(jià)格在下降，致使企業(yè)的產(chǎn)品失去消費(fèi)者的青睞，失去一部分市場，也確實(shí)是講使企業(yè)的產(chǎn)品失去了競爭力。同時(shí)，經(jīng)銷商的這種行為又會阻礙下一級經(jīng)銷商的利益。由于經(jīng)銷商把利潤截留到自己手中，沒有讓給下一級經(jīng)銷商，致使下一級經(jīng)銷商喪失積極性，其結(jié)果使得企業(yè)失去了市場?！黾訌?qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)操縱由于企業(yè)在市場上實(shí)行區(qū)域總經(jīng)銷制，那么給定市場的銷售網(wǎng)絡(luò)都掌握在該經(jīng)銷商手中，企業(yè)只能管到該經(jīng)銷商，關(guān)于其手下的二級批發(fā)商及零售商，企業(yè)卻無法操縱，使得企業(yè)受制于該經(jīng)銷商，企業(yè)的銷售政策不能得到其全面的貫徹執(zhí)行。為了解決那個(gè)問題，一方面企業(yè)要加強(qiáng)與經(jīng)銷商的溝通，另一方面企業(yè)要直接運(yùn)作終端，企業(yè)的銷售人員要深入終端市場，逐漸培育、開發(fā)自己的終端網(wǎng)絡(luò)，通過對終端網(wǎng)絡(luò)的操縱來幸免受制于經(jīng)銷商。終端網(wǎng)絡(luò)假如掌握在經(jīng)銷商手中，企業(yè)就要受制于經(jīng)銷商；假如終端網(wǎng)絡(luò)掌握在企業(yè)手中，經(jīng)銷商就受制于企業(yè)。因此企業(yè)在利用經(jīng)銷商的同時(shí)，要強(qiáng)化對終端網(wǎng)絡(luò)的操縱，從而幸免對經(jīng)銷商過分依靠。

中國最大的資料庫下載2．區(qū)域經(jīng)銷制所謂區(qū)域經(jīng)銷制確實(shí)是企業(yè)在那個(gè)區(qū)域市場內(nèi)，不是選擇一個(gè)經(jīng)銷商，而是選擇多個(gè)經(jīng)銷商來分銷自己的產(chǎn)品。由于實(shí)行區(qū)域經(jīng)銷制，在給定區(qū)域內(nèi)，多家經(jīng)銷商同時(shí)分銷企業(yè)的產(chǎn)品，因此在價(jià)格治理上，一方面企業(yè)不可能進(jìn)行壟斷，另一方面經(jīng)銷商會在產(chǎn)品配送終端，促銷等方面努力，精心做市場，如此有利于企業(yè)提高鋪貨率，拓展網(wǎng)絡(luò)。銷售政策的下放和銷售量的提升是區(qū)域經(jīng)銷制的優(yōu)點(diǎn)，然而它的缺點(diǎn)也專門明顯。多級批發(fā)商之間互相競爭導(dǎo)致壓價(jià)傾銷，市場價(jià)格混亂，區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象出現(xiàn)，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商無利可圖，降低了經(jīng)銷商與企業(yè)的親和力及其對企業(yè)品牌的忠誠度。為了解決這些問題，企業(yè)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇多家經(jīng)銷商時(shí)，要依據(jù)區(qū)域市場的容量和進(jìn)展的潛力，把握好以下三點(diǎn)：區(qū)域經(jīng)銷制下銷售網(wǎng)絡(luò)的三個(gè)操縱要點(diǎn)把握經(jīng)銷商的地理分布選擇銷售實(shí)力大致相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商要適度操縱經(jīng)銷商的規(guī)模■把握經(jīng)銷商的地理分布在對經(jīng)銷商進(jìn)行選擇時(shí)，要注意地理分布上的合理性，要有利于企業(yè)對經(jīng)銷商分銷范圍的分區(qū)和有效操縱。假如在一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)所選擇的經(jīng)銷商挨得專門近，極易引起兩個(gè)經(jīng)銷商的互相打斗，因此企業(yè)要在區(qū)域上給經(jīng)銷商做一個(gè)分區(qū)，為每一個(gè)經(jīng)銷商留出一個(gè)合理的市場范圍，為每一個(gè)經(jīng)銷商留出合理的市場容量?！鲞x擇銷售實(shí)力大致相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商企業(yè)要選擇實(shí)力大致相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商，以免出現(xiàn)不良競爭，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)失控。假如企業(yè)在區(qū)域市場中選擇的經(jīng)銷商，有的實(shí)力專門強(qiáng)，而有的實(shí)力專門弱，當(dāng)這些經(jīng)銷商處于競爭的不同的起跑線上，經(jīng)銷商之間（大經(jīng)銷商和小經(jīng)銷商之間）就不可能產(chǎn)生公平競爭。大經(jīng)銷商能夠通過許多不正當(dāng)手段，迅速把小經(jīng)銷商沖垮。要幸免這種現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時(shí)候，就要選擇銷售實(shí)力大致相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商。■要適度操縱經(jīng)銷商的規(guī)模在區(qū)域市場上選擇經(jīng)銷商的時(shí)候，中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜。大經(jīng)銷商企業(yè)專門難操縱。實(shí)力大的經(jīng)銷商，一方面同時(shí)經(jīng)銷專門多品牌，因此有可能對你的企業(yè)品牌不重視，可不能集中人力、物力、財(cái)力用于推廣你的企業(yè)品牌；另一方面大經(jīng)銷商之間更容易打價(jià)格戰(zhàn)，從而擾亂企業(yè)的市場秩序。大經(jīng)銷商憑借自己的實(shí)力和能力，為爭奪網(wǎng)絡(luò)資源，容易導(dǎo)致價(jià)格結(jié)構(gòu)體系的混亂，致使企業(yè)對分銷網(wǎng)絡(luò)失控，最終經(jīng)銷商也因?yàn)闊o利可圖而失去了對企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)營信心。如此的教訓(xùn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取。

【自檢】檢查企業(yè)對經(jīng)銷商的治理工作。企業(yè)采納的銷售網(wǎng)絡(luò)模式所做的治理工作需要改進(jìn)的地點(diǎn)□區(qū)域總經(jīng)銷制□選好經(jīng)銷商

□合理確定經(jīng)銷商的銷售量

□防止經(jīng)銷商截留利潤

□加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)操縱

□經(jīng)銷制□把握經(jīng)銷商的地理分布

□選擇銷售實(shí)力大致相當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商

□適度操縱經(jīng)銷商的規(guī)模

【本講總結(jié)】經(jīng)銷商作為企業(yè)的一種資源和資產(chǎn)，對其進(jìn)行有效的治理是銷售治理的必須。同時(shí)，經(jīng)銷商作為企業(yè)的合作伙伴，有效治理有利于雙方對利益的認(rèn)同和共享，以構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)。從某種意義上講，對經(jīng)銷商的治理是對事實(shí)上施有效的激勵(lì)與約束及如何為網(wǎng)絡(luò)約束客戶。留住一個(gè)經(jīng)銷商的費(fèi)用比新開發(fā)一個(gè)經(jīng)銷商的成本要低的多，為了獲得相對穩(wěn)定的經(jīng)銷商群體，許多企業(yè)加強(qiáng)了對現(xiàn)有經(jīng)銷商的治理。你所在的企業(yè)是否在積極的開展這方面的工作，假如還沒有，那么，是時(shí)候了！

【心得體會】

第4講如何樣進(jìn)行價(jià)格操縱與終端操縱

【本講重點(diǎn)】如何操縱市場零售價(jià)格直營模式下企業(yè)對終端的操縱娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)治理

如何操縱市場零售價(jià)格

要嚴(yán)格操縱市場零售價(jià)格，維護(hù)終端市場價(jià)格的統(tǒng)一。當(dāng)一個(gè)區(qū)域市場上有多家經(jīng)銷商時(shí)，最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。因此，通過統(tǒng)一零售價(jià)格來穩(wěn)定市場，增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心尤為重要。許多企業(yè)有些不合理的做法，即只重視零售商的銷售量，而忽視零售價(jià)格，最終極大的挫傷了零售商的積極性，致使零售商轉(zhuǎn)而經(jīng)銷其他品牌的同類產(chǎn)品。

【案例】格力空調(diào)采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格操縱措施，對違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商給予嚴(yán)厲的處罰。如此就愛護(hù)了經(jīng)銷商的利益，增強(qiáng)了他們的信心，把那些經(jīng)銷其他品牌的經(jīng)銷商吸引了過來。

導(dǎo)致價(jià)格失控的緣故什么緣故會導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格失控呢？什么緣故企業(yè)不能夠有效的治理價(jià)格呢？緣故有以下幾個(gè)方面：

1．不敢得罪經(jīng)銷商有些企業(yè)對經(jīng)銷商盡管也有統(tǒng)一價(jià)格方面的要求，然而有的經(jīng)銷商銷售量專門大，市場地位專門高。因此企業(yè)出于對完成銷售量指標(biāo)的考慮，對違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。假如對那些違背價(jià)格政策的經(jīng)銷商給予處罰，經(jīng)銷商不銷售企業(yè)產(chǎn)品，企業(yè)就失去了銷售機(jī)會。

2．價(jià)格政策混亂企業(yè)對不同經(jīng)銷商的價(jià)格政策混亂。一個(gè)完善的價(jià)格體系應(yīng)包括對不同的經(jīng)銷商——如批發(fā)商、零售商，制訂不同的價(jià)格政策，使每一個(gè)經(jīng)銷商都情愿經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品。對任何一個(gè)經(jīng)銷商的差不對待，都可能引起其他經(jīng)銷商的不滿。

【案例】某一家電企業(yè)，企業(yè)所在地的商業(yè)零售機(jī)構(gòu)都不情愿經(jīng)銷其產(chǎn)品。緣故是該家電企業(yè)經(jīng)常以批發(fā)價(jià)，甚至以出廠價(jià)向最終消費(fèi)者出售產(chǎn)品，使得經(jīng)銷商的價(jià)格全然沒有競爭力，最終不得不放棄經(jīng)營該產(chǎn)品。另外該家電企業(yè)經(jīng)常以優(yōu)惠價(jià)格向本企業(yè)職工出售產(chǎn)品，結(jié)果大量產(chǎn)品流向市場，嚴(yán)峻阻礙了經(jīng)銷商的利益，導(dǎo)致經(jīng)銷商不情愿再銷售其產(chǎn)品。

3．有意放亂價(jià)格有些企業(yè)為了提高銷售量，有意放亂價(jià)格。這些企業(yè)在產(chǎn)品進(jìn)入市場初期，目標(biāo)是鼓舞經(jīng)銷商增加銷售量。因此他們選擇了多家經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商之間互相競爭，提高銷售量，導(dǎo)致價(jià)格混亂。一旦銷售量迅速提升之后，當(dāng)經(jīng)銷商的經(jīng)營利益越來越少的時(shí)候，企業(yè)便開始調(diào)整策略，適時(shí)的收攏市場，淘汰一部分經(jīng)銷商，完善企業(yè)的價(jià)格結(jié)構(gòu)體系。

4．對經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)政策現(xiàn)在許多企業(yè)不是以利潤來調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，而是對經(jīng)銷商施以重獎(jiǎng)和年終返利。企業(yè)如此做的目的是鼓舞經(jīng)銷商多銷售其產(chǎn)品。由于獎(jiǎng)勵(lì)和返利多少是依照銷售量多少而定，因此經(jīng)銷商為多得返利和獎(jiǎng)勵(lì)，就千方百計(jì)的多銷售產(chǎn)品。為此，經(jīng)銷商不惜以低價(jià)將產(chǎn)品銷售出去。甚至把獎(jiǎng)勵(lì)和年終返利中的一部分拿出來讓給下游經(jīng)銷商。如此你讓我讓大伙兒讓，其結(jié)果必定導(dǎo)致價(jià)格體系混亂。

企業(yè)如何治理零售定價(jià)企業(yè)該如何樣去治理零售定價(jià)呢？企業(yè)對市場零售價(jià)格實(shí)行操縱應(yīng)當(dāng)采取以下做法：

1．與經(jīng)銷商簽定合同在這份合同中要與經(jīng)銷商共同制定區(qū)域零售價(jià)，共同遵守這份協(xié)議。企業(yè)要派業(yè)務(wù)員隨時(shí)監(jiān)督，對那些違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商要堅(jiān)決予以處罰。這種處罰包括罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商的資格等等。

【案例】亞洲啤酒（蘇州）有限公司啤酒零售價(jià)為每瓶2．5元，要求經(jīng)銷商不能降低一分鈔票，誰違犯了規(guī)則，就取消誰的經(jīng)銷資格。為此，他們在下崗職工中招聘了45名“價(jià)格監(jiān)察員”，每天的任務(wù)確實(shí)是在各家零售店內(nèi)巡視，監(jiān)督經(jīng)銷商是否遵守公司的價(jià)格政策。如此，就有力地保證了本地區(qū)大小零售店零售價(jià)格的一致。

2．預(yù)提市場價(jià)格保證金從每一個(gè)經(jīng)銷商年初所交的預(yù)付款中提取一定的比例，作為穩(wěn)定市場價(jià)格的保證金，假如發(fā)覺某一個(gè)經(jīng)銷商有意降價(jià)，那么企業(yè)就能夠予以扣除。

3．將部分返利直接撥給零售商通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，如此有利于企業(yè)對終端市場的操縱，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)貨。

【自檢】診斷企業(yè)的市場零售價(jià)格操縱。（1）你所在的企業(yè)是否能操縱市場零售價(jià)格？□是□否（2）你所在的企業(yè)采取下列哪種方法操縱市場零售價(jià)格？□與經(jīng)銷商簽定合同□預(yù)提市場價(jià)格保證金□將部分返利直接撥給零售商□其他（3）你認(rèn)為在市場零售價(jià)格操縱方面，企業(yè)的努力方向在于：

協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員之間的沖突區(qū)域市場內(nèi)有多家經(jīng)銷商時(shí)，經(jīng)銷商之間互相競爭，往往會擾亂企業(yè)的市場秩序。這種相互競爭有縱向的，即上級批發(fā)商與下級批發(fā)商之間的沖突；也有橫向的，即同級批發(fā)商與同級批發(fā)商之間的沖突。而這種沖突必定不利于企業(yè)對銷售網(wǎng)絡(luò)的培育和提升，會造成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源的內(nèi)耗和對成員操縱的失控，因此企業(yè)必須要協(xié)調(diào)解決好銷售網(wǎng)絡(luò)成員之間的沖突，使經(jīng)銷商能進(jìn)入一個(gè)良性競爭狀態(tài)，而不是進(jìn)行惡性競爭。

制造伙伴式的合作模式在銷售網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)為了能夠從全然上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育良好的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提高銷售量，企業(yè)能夠與經(jīng)銷商創(chuàng)建一種伙伴式的合作模式，形成企業(yè)與經(jīng)銷商的利益共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同維護(hù)市場，共同操縱市場價(jià)格，共同操縱市場產(chǎn)品流向。

直營模式下企業(yè)對終端的操縱

直營模式直營模式確實(shí)是企業(yè)不通過經(jīng)銷商，不通過批發(fā)這些環(huán)節(jié)，直接面對零售商供貨的模式。

直營模式的概述

1．直營模式的做法直營模式的一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵蹋欢壥袌龌蛟O(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二、三級市場的零售商；三、四級市場設(shè)立專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。

【案例】海爾依照自身產(chǎn)品類不多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)整合，在全國每個(gè)一級都市（省會都市）設(shè)立海爾工貿(mào)公司；在二級都市（地級市）設(shè)立海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三、四級市場按“一縣一點(diǎn)”原則設(shè)專賣店。

2．直營模式的優(yōu)點(diǎn)直營制由于取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售網(wǎng)絡(luò)的成本，也使企業(yè)真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源。它有利于企業(yè)對零售終端的操縱和治理，能夠及時(shí)搜集信息，較好的操縱價(jià)格，有效的防止市場竄貨，拉近與經(jīng)銷商的距離，使企業(yè)更加貼近市場等優(yōu)點(diǎn)。

3．直營模式的缺點(diǎn)直營模式同樣有著不可幸免的缺陷：分銷分散，資金回籠慢，企業(yè)要承擔(dān)巨大的庫存成本風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨分散，企業(yè)配送極不方便；同時(shí)直接面對零售終端，所投入的人力成本將大大提高。

直營模式下企業(yè)對終端的操縱要點(diǎn)

1．注重銷售網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量企業(yè)要從全然上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，必須做好銷售網(wǎng)點(diǎn)的合理布局工作。鋪貨率不是越高越好，銷售網(wǎng)點(diǎn)不是越多越好，重要的是銷售網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量。要注重銷售網(wǎng)點(diǎn)的有效性，適當(dāng)?shù)氖湛s戰(zhàn)線。把人力、物力、財(cái)力集中在那些重點(diǎn)商場進(jìn)行維護(hù)與拓展。

2．完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限企業(yè)在一、二級市場設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲、售后服務(wù)，全力配合零售商的工作。由于企業(yè)直接面對零售商，關(guān)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控這些方面的工作需要分銷機(jī)構(gòu)來完成，因此企業(yè)在各地市場設(shè)立的分公司、辦事處需要擁有相對獨(dú)立的權(quán)限。例如要有獨(dú)立的核算權(quán)；在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷方面要有自主權(quán)；在核定銷售量的范圍內(nèi)有經(jīng)濟(jì)決策權(quán)等。適當(dāng)下放權(quán)限，便于簡化經(jīng)銷商的產(chǎn)品配送和業(yè)務(wù)聯(lián)系程序，提高效率，對企業(yè)掌握市場信息，加強(qiáng)市場監(jiān)控能力也有關(guān)心。

3．做好終端市場的促銷與治理工作由于采納直營模式，終端網(wǎng)絡(luò)掌握在企業(yè)自己的手中，因此企業(yè)就能夠集中人力、物力在終端市場上進(jìn)行促銷，做好終端市場的推廣工作。目前采納直營模式的一般差不多上一些實(shí)力雄厚的企業(yè)。

【案例】伊萊克斯空調(diào)從上市以來，一直堅(jiān)持在大眾媒體只投放少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級都市每周都進(jìn)行促銷活動(dòng)。海爾每個(gè)周末都至少進(jìn)行一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強(qiáng)的打算性、針對性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動(dòng)覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺，進(jìn)行現(xiàn)場促銷活動(dòng)。

【自檢】直營模式有利有弊，模式選擇的關(guān)鍵在因此否適合企業(yè)自身和不同的市場，請你回答下列問題。（1）你所在的企業(yè)目前采納直營模式嗎？□采納□不采納（2）假如你所在的企業(yè)沒有采納直營模式，什么緣故？

（3）假如你所在的企業(yè)采納了直營模式，存在哪些弊端？如何彌補(bǔ)？

娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)治理

對商場超市的治理

1．理順經(jīng)銷商之間的關(guān)系娃哈哈在某一個(gè)地區(qū)市場上有兩家經(jīng)銷商，這兩家經(jīng)銷商對本地區(qū)各大超市的爭奪十分激烈。這兩大經(jīng)銷商之間為了增加銷售量，為了爭奪商場和超市，出現(xiàn)了惡性降價(jià)和其他不符合娃哈哈公司利益的競爭行為。娃哈哈公司的做法確實(shí)是公司出面，將本地區(qū)的商場、超市進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，明確規(guī)定哪幾家超市是Ａ經(jīng)銷商的；哪幾家超市、哪幾家食品專賣店、哪幾家商場是Ｂ經(jīng)銷商的，并劃定每一個(gè)經(jīng)銷商供貨的零售商范圍。假如有兩家經(jīng)銷商供貨的賣場接著由他們供貨，有的賣場雙方前后都供過貨，在這種情況下兩家經(jīng)銷商能夠接著向這家商場供貨，然而必須分不列出詳細(xì)的供貨打算，同時(shí)要相互確認(rèn)。一般情況下，Ａ經(jīng)銷商不能直接向Ｂ經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的商場、超市供貨，Ｂ經(jīng)銷商也不能直接向Ａ經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的商場、超市供貨。關(guān)于尚未有兩家經(jīng)銷商直接供貨的商場、超市，可在供貨價(jià)不低于公司現(xiàn)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平競爭，或者由公司與雙方協(xié)商分配，然后公司進(jìn)行業(yè)務(wù)人員和政策方面的配合，使得雙方能夠直供各自賣場。

2．保證供貨在明確了兩家經(jīng)銷商的直供商場之后，雙方的經(jīng)營責(zé)任也隨之明確。假如在一個(gè)賣場發(fā)生了部分品種斷貨的現(xiàn)象，一方面因?yàn)榻?jīng)銷商未能及時(shí)送貨、補(bǔ)貨；另一方面因?yàn)榻?jīng)銷商自身也斷貨了。為此公司出面與雙方協(xié)調(diào)，達(dá)成共識，保證商場網(wǎng)絡(luò)供貨充足及時(shí)。若出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另外一家商場，取得商場、超市的主動(dòng)權(quán)。假如經(jīng)銷商能夠做到供貨充足、及時(shí)，公司也會給這些經(jīng)銷商提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。

3．做好陳列假如娃哈哈在某一市場上采納的是經(jīng)銷制而不是直營制，那么與各大賣場的業(yè)務(wù)關(guān)系則由經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。娃哈哈公司的銷售代表在各賣場進(jìn)行產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化陳列，然而要保證公司產(chǎn)品陳列做得最好，就必須調(diào)動(dòng)起經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的積極性。經(jīng)銷商能夠使商場做到有貨可陳，而業(yè)務(wù)員是隨時(shí)陳列。娃哈哈通過實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化陳列獎(jiǎng)勵(lì)政策來達(dá)到這一目的。標(biāo)準(zhǔn)化陳列確實(shí)是依照對象的不同，分為經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員兩部分，兩者相輔相成，缺一不可。對業(yè)務(wù)員部分進(jìn)行評分考核，由6大版塊組成，具體規(guī)則如下：（1）擺滿陳列架要讓業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品擺滿陳列架，做到滿陳列。如此既能夠增加產(chǎn)品展示的飽滿度和可見度，又能夠防止陳列位置被競品擠占。假如陳列滿，沒有缺貨，能夠得20分；假如陳列架上空無一物，得0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，按照產(chǎn)品的貨架擺滿陳列度得1～19分。

中國最大的資料庫下載表4－1娃哈哈產(chǎn)品貨架擺滿程度評分標(biāo)準(zhǔn)序號貨架擺滿陳列度得分（1）滿陳列20分（2）空無一物0分（3）有缺貨現(xiàn)象1~19分注：滿分20分。（2）陳列位置正常的貨架陳列，其評分內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)要緊由以下幾個(gè)方面組成。以5層貨架為例，假如娃哈哈的產(chǎn)品陳列在黃金陳列線即第2層，得4分；假如娃哈哈的產(chǎn)品陳列在第1層和第3層，得3分；假如娃哈哈的產(chǎn)品陳列在第4層，得2分；假如娃哈哈產(chǎn)品陳列在最下面，即第5層，得1分；假如那個(gè)貨架上沒有娃哈哈產(chǎn)品，得0分。

表4－2娃哈哈產(chǎn)品貨架陳列位置評分標(biāo)準(zhǔn)序號貨架的陳列層數(shù)得分（1）黃金陳列線即第2層4分（2）第1層和第3層34分（3）第4層2分（4）最下面即第5層1分（5）貨架上無娃哈哈產(chǎn)品0分注：以5層貨架為例，滿分5分。（3）排面數(shù)量產(chǎn)品擺放在貨架上最不處一排的數(shù)量確實(shí)是產(chǎn)品的排面。貨架上同時(shí)有2個(gè)排面陳列，能夠得1分；有4個(gè)排面，能夠得2分；有6個(gè)排面，能夠得3分；沒有排面就得0分。

表4－3娃哈哈產(chǎn)品貨架陳列排面數(shù)量評分標(biāo)準(zhǔn)序號貨架的排面數(shù)量得分（1）2個(gè)排面1分（2）4個(gè)排面2分（3）6個(gè)排面3分（4）沒有排面0分注：滿分3分。（4）擺放數(shù)量假如娃哈哈產(chǎn)品在貨架的擺放數(shù)量達(dá)到10個(gè)能夠得1分；假如陳列達(dá)到20個(gè)能夠得2分；依此類推，若數(shù)量不足10個(gè)得0分。

表4－4娃哈哈產(chǎn)品貨架陳列數(shù)量評分標(biāo)準(zhǔn)序號貨架的擺放數(shù)量得分（1）10～19個(gè)1分（2）20～29個(gè)2分（3）…………（4）0～9個(gè)0分注：無滿分。（5）相對位置相對位置是針對娃哈哈的產(chǎn)品陳列位置與競爭對手的產(chǎn)品陳列位置而言的。假如娃哈哈產(chǎn)品的陳列比競爭對手產(chǎn)品陳列的位置好，能夠得4分；位置次之能夠得3分；位置最差得0分。

表4－5娃哈哈產(chǎn)品貨架陳列相對位置評分標(biāo)準(zhǔn)序號與競爭對手的產(chǎn)品陳列位置相比得分（1）位置好4分（2）位置次3分（3）位置差0分注：滿分4分。（6）相對面積相對面積是針對娃哈哈的產(chǎn)品陳列面積與競爭對手的產(chǎn)品陳列面積而言的。假如娃哈哈產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品相比陳列排面最大，那么得4分；陳列排面第二，得3分；排面最小，得2分。

表4－6娃哈哈產(chǎn)品貨架陳列排面評分標(biāo)準(zhǔn)序號與競爭對手的產(chǎn)品陳列排面相比得分（1）排面最大4分（2）排面第二3分（3）排面最小2分注：滿分4分，每家商場陳列總分為100分。每個(gè)月娃哈哈公司的業(yè)務(wù)員到商場抽查3次，并進(jìn)行評分，取平均值作為最后成績，然后依照經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的陳列得分情況，給經(jīng)銷商不同的獎(jiǎng)勵(lì)方法：■對經(jīng)銷商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，每一個(gè)商場每獲得1分可獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)員人民幣1元鈔票；■如各商場全部考評項(xiàng)目評定為滿分，所有業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)1000元人民幣；■經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)經(jīng)理也能夠獲得獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額與自己屬下的業(yè)務(wù)員的獲獎(jiǎng)金額是相同的，例如業(yè)務(wù)員得到1000元人民幣的獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)經(jīng)理也能夠得到1000元人民幣的獎(jiǎng)勵(lì)。

對批發(fā)商的治理

1．慎重精選二級批發(fā)商娃哈哈把工作重點(diǎn)放在各大商場、超市連鎖店。然而，通過批發(fā)商和零售商這一網(wǎng)絡(luò)所占的銷售量，在娃哈哈的整個(gè)銷售量中