怎樣徹底排除現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的策略

117/117如何完全排除現(xiàn)場(chǎng)七大白費(fèi)第一講制造業(yè)常見(jiàn)的治理誤區(qū)（上） 2第二講制造業(yè)常見(jiàn)的治理誤區(qū)（下） 5第三講淺談七大白費(fèi)（上） 8第四講淺談七大白費(fèi)（下） 12第五講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（一） 15第六講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（二） 18第七講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（三） 20第八講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（四） 25第九講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（五） 31第十講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（六） 34第十一講激活潛能、挑戰(zhàn)無(wú)限（上） 39第十二講激活潛能、挑戰(zhàn)無(wú)限（下） 40第一講制造業(yè)常見(jiàn)的治理誤區(qū)（上）

為了能夠運(yùn)用一些精益的手法排除企業(yè)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的七大白費(fèi)，首先應(yīng)該對(duì)在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長(zhǎng)期存在的一系列思維誤區(qū)有所認(rèn)識(shí)，了解它們對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)效益可能產(chǎn)生的阻礙。

誤區(qū)一：離島式的車(chē)間布局

（一）表現(xiàn)和特點(diǎn)離島式的車(chē)間布局（如圖1－1所示），是指通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設(shè)備集中擺放在同一車(chē)間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式，具有集中生產(chǎn)、集中搬運(yùn)、減少搬運(yùn)次數(shù)等特點(diǎn)，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致在制品搬運(yùn)白費(fèi)大、等待時(shí)刻長(zhǎng)、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。圖1－1離島式的車(chē)間布局示意圖

【圖解】那個(gè)圖表示的是一般傳統(tǒng)制造型企業(yè)“開(kāi)料”、“機(jī)加工”、“表面處理”以及“總裝”等四個(gè)車(chē)間的布局，能夠?qū)ｉT(mén)直觀地看到它們之間的相對(duì)獨(dú)立性。對(duì)應(yīng)于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采納離島式的車(chē)間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)情況差不多發(fā)生了全然性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產(chǎn)任務(wù)。因此，企業(yè)現(xiàn)在面對(duì)的諸多治理問(wèn)題的根源也在于此，即其設(shè)備的布局以及生產(chǎn)的組織方式無(wú)法滿足多品種、小批量的市場(chǎng)新形勢(shì)。

（二）所導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題正如以上簡(jiǎn)要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所適應(yīng)采納的離島式車(chē)間布局在新的市場(chǎng)環(huán)境中差不多暴露出越來(lái)越多的不足和問(wèn)題，其可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)如圖1－2所示：圖1－2離島式車(chē)間布局所導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題因果分析圖

【圖解】在那個(gè)圖中，有以下幾點(diǎn)是需要進(jìn)行補(bǔ)充講明的：在如此的設(shè)備布局下，由于車(chē)間之間相互都不明白彼此的生產(chǎn)進(jìn)度，因此企業(yè)必須設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)能力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的生產(chǎn)治理部門(mén)或調(diào)度部門(mén)來(lái)統(tǒng)籌各個(gè)車(chē)間之間的生產(chǎn)任務(wù)；從中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)提領(lǐng)半成品庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)會(huì)逐漸成為各個(gè)車(chē)間的一種適應(yīng)，同時(shí)隨著半成品庫(kù)存的增加，企業(yè)越來(lái)越多的流淌資金將被鎖定；“搬來(lái)搬去”的動(dòng)作反復(fù)發(fā)生在不同的車(chē)間內(nèi)部以及它們與中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)之間，這些動(dòng)作是完全沒(méi)有必要的；在交貨期確定的條件下，由于生產(chǎn)周期的拉長(zhǎng)，因此企業(yè)只能依靠提早投產(chǎn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)；而這種做法實(shí)際上是對(duì)物料預(yù)備時(shí)刻以及工藝預(yù)備時(shí)刻的擠占，進(jìn)一步會(huì)導(dǎo)致工序間的停工待料以及產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻繁等問(wèn)題；當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，大批量搬運(yùn)會(huì)增加返工修補(bǔ)的時(shí)刻，白費(fèi)了花費(fèi)在那個(gè)環(huán)節(jié)上的人力物力，占用正常的生產(chǎn)時(shí)刻，同時(shí)也會(huì)進(jìn)一步干擾車(chē)間的生產(chǎn)打算。在圖1－2中還能夠看到，離島式車(chē)間布局“加工地點(diǎn)分散各地”的特點(diǎn)在一連串的連鎖反應(yīng)之后，最終會(huì)引發(fā)制造型企業(yè)“生產(chǎn)打算難以操縱”的嚴(yán)峻問(wèn)題。那個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也確實(shí)是企業(yè)通常所描述的“打算永久跟不上變化”的情況，在以上分析的基礎(chǔ)上，能夠?qū)⑵渚壒识ㄎ挥谝韵聝蓚€(gè)大因素：

1.內(nèi)部波動(dòng)因素所謂內(nèi)部波動(dòng)因素，是指導(dǎo)致生產(chǎn)打算變更頻繁的緣故在于企業(yè)內(nèi)部的治理思維邏輯所出現(xiàn)的問(wèn)題，例如以上所提到的由于提早投產(chǎn)而造成停工待料或產(chǎn)生質(zhì)量事故所引起的生產(chǎn)打算變動(dòng)。

2.外部波動(dòng)因素所謂外部波動(dòng)因素，則要緊來(lái)自于供應(yīng)商和客戶兩個(gè)方面：?供應(yīng)商供應(yīng)商提供給企業(yè)生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量以及質(zhì)量，這與企業(yè)能否順利地執(zhí)行生產(chǎn)打算緊密相關(guān)，一旦這些內(nèi)容出現(xiàn)偏差，原有的生產(chǎn)打算就必須重新再來(lái)。?客戶客戶作為外部波動(dòng)因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)打算的阻礙，則表現(xiàn)在其對(duì)訂單數(shù)量和交期所可能提出的變更。

誤區(qū)二：機(jī)器位置固定不動(dòng)

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設(shè)備安裝完畢之后其位置就差不多上可不能發(fā)生變化了（如圖1－1中數(shù)字所在的方框所示），這差不多成為一種特不普遍的觀念。然而，從精益生產(chǎn)的角度來(lái)看，這種傳統(tǒng)做法也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的連鎖反應(yīng)，具體包括（如圖1－3所示）：圖1－3機(jī)器設(shè)備位置固定不動(dòng)所導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題因果分析圖

1.跳躍前進(jìn)和等待由于機(jī)器位置的固定不變，為了最大限度地利用職員的生產(chǎn)能力，半成品必定需要在各個(gè)忙閑情況不同的工位之間反復(fù)地搬來(lái)搬去，這種狀況確實(shí)是所謂的“跳躍前進(jìn)”。在那個(gè)過(guò)程中，經(jīng)常性的搬運(yùn)難免會(huì)有磕磕碰碰，因此萌芽于外觀損傷的質(zhì)量問(wèn)題就有可能頻繁地發(fā)生。與此同時(shí)，見(jiàn)縫插針地分配工作任務(wù)也難免造成對(duì)半成品加工的等待；而由于加工等待所導(dǎo)致的半成品或產(chǎn)品堆積又會(huì)引發(fā)其他專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題，例如由于誤拿誤用而造成的加工錯(cuò)誤或質(zhì)量問(wèn)題、對(duì)車(chē)間內(nèi)部空間的擠占以及車(chē)間內(nèi)部物流線路的堵塞等。

2.亂流生產(chǎn)在車(chē)間內(nèi)部，由于機(jī)器位置的固定不變所導(dǎo)致的反復(fù)的、成批的產(chǎn)品搬運(yùn)，專(zhuān)門(mén)容易造成加工路線的混亂，這種生產(chǎn)方式確實(shí)是所謂的“亂流生產(chǎn)”。在亂流生產(chǎn)中，對(duì)車(chē)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的班組長(zhǎng)的治理能力有著相當(dāng)高的要求。首先，他關(guān)于整個(gè)生產(chǎn)的組織和工作任務(wù)的分配要具有高度的機(jī)動(dòng)性；其次，出于質(zhì)量責(zé)任的考慮，他需要記住每個(gè)批次產(chǎn)品的加工過(guò)程和經(jīng)手人員。然而，要達(dá)到如此的要求無(wú)疑是特不困難的，因此要明確地追溯產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任難度也是專(zhuān)門(mén)大的，如此也就為其后的“推諉扯皮”、“蒙混過(guò)關(guān)”、“隱藏問(wèn)題”以及“忙于救火/善后”等問(wèn)題的出現(xiàn)埋下了隱患。最后，治理者對(duì)各種突發(fā)事件自然是分身乏術(shù)，也就沒(méi)有時(shí)刻進(jìn)一步追查問(wèn)題形成的緣故了。如此，隨著時(shí)刻的連續(xù)，治理的難度只能是越來(lái)越大。

3.企業(yè)總體效率降低與“離島式車(chē)間布局”一樣，在車(chē)間里將“機(jī)器位置固定不變”也是一種打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的傳統(tǒng)思想，看似能夠?qū)崿F(xiàn)更簡(jiǎn)便的現(xiàn)場(chǎng)治理，但實(shí)際上是為了追求局部的效率而犧牲了整個(gè)企業(yè)總體的效率。因?yàn)?，不管是?kù)存增加所造成的流淌資金積壓依舊生產(chǎn)周期時(shí)刻的拉長(zhǎng)，都極大地削弱了企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二講制造業(yè)常見(jiàn)的治理誤區(qū)（下）

誤區(qū)三：后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排

（一）具體表現(xiàn)后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排是指在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產(chǎn)打算的制定通常會(huì)從最前面的車(chē)間開(kāi)始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。

（二）所導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題這種方式可能導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題也是相當(dāng)多的，具體有以下幾個(gè)方面：1.車(chē)間接活后，班組長(zhǎng)就視組員忙閑情況見(jiàn)縫插針、機(jī)動(dòng)派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到堵塞就只好一旁堆積等待或再次見(jiàn)縫插針；2.當(dāng)物料、工藝等等出現(xiàn)問(wèn)題必須暫停生產(chǎn)時(shí)，就得拉下舊款，緊急補(bǔ)上新款或重新派活；3.等待時(shí)刻拉長(zhǎng)了生產(chǎn)周期時(shí)刻，換款換線增加了搬上搬下的動(dòng)作，增大了班組長(zhǎng)的治理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也阻礙了動(dòng)線，搬運(yùn)、堆積又會(huì)衍生出查找、誤拿誤用、污損、造殘等問(wèn)題。

誤區(qū)四：事后治理

事后治理是傳統(tǒng)制造型企業(yè)中治理人員所養(yǎng)成的一種適應(yīng)，在這種適應(yīng)的驅(qū)使下他們只會(huì)在問(wèn)題發(fā)生之后再采取相應(yīng)的反應(yīng)措施。

（一）具體表現(xiàn)既然是一種治理適應(yīng)，那么事后治理在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中則差不多成為一種通病。企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)問(wèn)題，不管是質(zhì)量事故或者生產(chǎn)打算被迫變更，差不多上存在某一個(gè)潛在緣故的，那個(gè)緣故即稱之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時(shí)候可不能被發(fā)覺(jué)，只有在經(jīng)歷了若干道工序、問(wèn)題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會(huì)被重視和警覺(jué)，但現(xiàn)在問(wèn)題的后遺癥差不多擴(kuò)散開(kāi)了。在事后治理思想的指導(dǎo)下，面對(duì)這種情況，生產(chǎn)治理者往往會(huì)采取以下的反應(yīng)：1.對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行圍堵，即想方法讓那個(gè)問(wèn)題不再擴(kuò)散，例如將出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的不良品撤下生產(chǎn)線。2.采取緊急應(yīng)變措施對(duì)局面進(jìn)行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產(chǎn)打算。以“浴室沒(méi)關(guān)水龍頭溢水”來(lái)做比喻，人們通常的做法差不多上先關(guān)水龍頭，然后再來(lái)處理善后——擦拖地板。然而，在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，由于絕大多數(shù)信息差不多上順著生產(chǎn)工序一路往后傳遞的，這就使得每個(gè)信息傳遞的點(diǎn)都成了一個(gè)“水龍頭”；在治理的流程中，前面一個(gè)環(huán)節(jié)的水龍頭沒(méi)關(guān)好，就有可能直到最后才被發(fā)覺(jué)，屆時(shí)差不多成為嚴(yán)峻的問(wèn)題了，不僅時(shí)刻上有延誤，在事后治理的思維下傳統(tǒng)制造型企業(yè)的治理者還往往只顧“擦拖地板”來(lái)處理善后，而不注意去關(guān)那個(gè)“水龍頭”；更有甚者，為“擦拖地板”還制定了專(zhuān)門(mén)多的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作并進(jìn)行相關(guān)的績(jī)效考核。

（二）緣故分析事后治理可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)如圖1－4所示，在專(zhuān)門(mén)多制造型企業(yè)中，治理者之因此還在適應(yīng)性地進(jìn)行事后治理，其緣故能夠歸納為以下兩個(gè)方面：圖1－4事后治理所導(dǎo)致和引發(fā)的治理問(wèn)題因果分析圖

1.長(zhǎng)期的慣性積存這種治理思維模式在我國(guó)企業(yè)中經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代，差不多在專(zhuān)門(mén)多治理者頭腦中根深蒂固了，短期內(nèi)專(zhuān)門(mén)難發(fā)生完全的轉(zhuǎn)變。

2.部門(mén)或崗位的本位主義那個(gè)緣故事實(shí)上更加的深入和透徹，即事后治理是來(lái)源于傳統(tǒng)企業(yè)部門(mén)分工的一種專(zhuān)門(mén)的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，每一個(gè)部門(mén)的主管或者每一個(gè)崗位由于分工責(zé)任的關(guān)系，差不多上只能夠看到其自身的立場(chǎng)，每個(gè)人都在想盡方法完成自己的生產(chǎn)任務(wù)、提高自己的生產(chǎn)效率及達(dá)到自己的考核指標(biāo)，而完全不顧其他部門(mén)以及企業(yè)整體的效益和效率。在如此的前提下，關(guān)于內(nèi)部問(wèn)題源頭的“水龍頭”，通常會(huì)有以下兩種情況：?“看不到”與離島式車(chē)間布局一樣，部門(mén)分工的結(jié)果使得各個(gè)部門(mén)相互之間聯(lián)系專(zhuān)門(mén)少，一個(gè)部門(mén)的治理漏洞或缺陷其他的部門(mén)全然無(wú)法發(fā)覺(jué)。?“管不了”同樣是由于部門(mén)分工的緣故，在各個(gè)不同部門(mén)之間即便發(fā)覺(jué)了治理漏洞或問(wèn)題，也依舊出于責(zé)任歸屬的考慮而對(duì)問(wèn)題保持隱忍的態(tài)度，一味地通過(guò)善后處理來(lái)進(jìn)行事后治理。

【案例】某企業(yè)維修部門(mén)的事后治理企業(yè)中的各類(lèi)人員尤其是治理人員，假如陷入到事后治理的漩渦里，則其整體的思維邏輯都會(huì)產(chǎn)生一些改變，下面通過(guò)一個(gè)案例來(lái)講明那個(gè)問(wèn)題。上海某企業(yè)最初設(shè)計(jì)的售后服務(wù)流程如下：銷(xiāo)售部接聽(tīng)客戶投訴電話并填寫(xiě)客戶投訴單；銷(xiāo)售部將客戶投訴單轉(zhuǎn)交售后服務(wù)部的維修人員；售后服務(wù)部的維修人員對(duì)投訴的客戶進(jìn)行電話咨詢和反饋，了解產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的差不多情況并據(jù)此預(yù)備工具和零部件上門(mén)為客戶服務(wù)。然而，此流程在實(shí)際的操作中卻無(wú)法得到專(zhuān)門(mén)好地執(zhí)行，具體緣故在于：當(dāng)售后服務(wù)部的維修人員全部外出上門(mén)為客戶進(jìn)行維修服務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售部所轉(zhuǎn)交過(guò)來(lái)的客戶投訴單及其對(duì)應(yīng)的客戶投訴事項(xiàng)就會(huì)被延誤；在這種延誤產(chǎn)生后，售后服務(wù)部的維修人員為了幸免與投訴客戶在電話里糾纏，適應(yīng)性地直接打出租車(chē)內(nèi)門(mén)力圖盡快解決問(wèn)題。由于缺乏對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的初步診斷，這種做法往往造成維修人員上門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品維修的預(yù)備不足，導(dǎo)致他們需要反復(fù)地乘坐出租車(chē)來(lái)往于公司和投訴客戶之間。如此的情況就會(huì)引發(fā)“維修人員出租車(chē)費(fèi)用居高不下”的治理問(wèn)題。為了應(yīng)對(duì)和解決那個(gè)問(wèn)題，該公司相繼出臺(tái)了以下的一系列治理方法：制定《維修人員出租車(chē)費(fèi)用申報(bào)方法》，并由專(zhuān)人負(fù)責(zé)相關(guān)規(guī)定的具體執(zhí)行；在發(fā)覺(jué)該方法對(duì)費(fèi)用操縱的作用不明顯之后，公司決定出資為維修人員購(gòu)買(mǎi)出勤所需的面包車(chē)；而在購(gòu)買(mǎi)出勤用車(chē)后，該公司又發(fā)覺(jué)維修人員開(kāi)始形成“沒(méi)有車(chē)就不出勤”的適應(yīng)，因此接著又出臺(tái)了《出差強(qiáng)迫輪流指派方法》以保證客戶投訴的及時(shí)解決。通過(guò)以上的分析不難發(fā)覺(jué)，該公司在處理問(wèn)題的時(shí)候所遵循的思維模式確實(shí)是典型的事后治理：治理者將工作的焦點(diǎn)放在壓制問(wèn)題的擴(kuò)散上，而實(shí)際的結(jié)果卻是在不斷地制造和衍生出新的流程和制度，與之相伴的是越來(lái)越多的新問(wèn)題。要解決如此一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上應(yīng)該從源頭開(kāi)始著手采取有效的措施，即明確由售后服務(wù)部的維修人員來(lái)接聽(tīng)客戶的投訴電話，從而將銷(xiāo)售部與售后服務(wù)部之間的“兩點(diǎn)一線”變成一個(gè)點(diǎn)，保證能夠在第一時(shí)刻由明白技術(shù)的維修人員提出相應(yīng)的維修意見(jiàn)，從而幸免之后的一系列連鎖問(wèn)題。

第三講淺談七大白費(fèi)（上）

由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長(zhǎng)期存在著一系列的思維誤區(qū)，因此自然而然地就會(huì)產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)多不必要的白費(fèi)。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大白費(fèi)”，對(duì)制造型企業(yè)的白費(fèi)進(jìn)行初步地探討。

制造型企業(yè)的“白費(fèi)”

“非成本主義”的觀念認(rèn)為，商品的售價(jià)是市場(chǎng)決定的，企業(yè)的利潤(rùn)必須以市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格為基點(diǎn)，減去企業(yè)實(shí)際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。豐田公司正是以這種理念為動(dòng)身點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)增大利潤(rùn)的目的，把著眼點(diǎn)放在了千方百計(jì)降低產(chǎn)品的成本上。而為了降低成本，則必須完全地消除企業(yè)中的一切白費(fèi)，這也是精益生產(chǎn)的核心要求所在。

（一）對(duì)“白費(fèi)”的定義制造型企業(yè)生產(chǎn)治理中的問(wèn)題大多數(shù)都表現(xiàn)為內(nèi)部的各種白費(fèi)現(xiàn)象，因此，要有效地挖掘并解決這些問(wèn)題，首先應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)有關(guān)“白費(fèi)”的正確概念。

1.傳統(tǒng)的概念在傳統(tǒng)的概念中，企業(yè)中的白費(fèi)是指材料的缺失和產(chǎn)品的報(bào)廢及由于運(yùn)輸途中受損、受潮、遺漏和在客戶端檢驗(yàn)不合格等緣故導(dǎo)致的退貨以及一些殘次品、廢棄物等。如此的概念在現(xiàn)在來(lái)看，差不多顯得有些片面了。

2.現(xiàn)代的定義在進(jìn)入21世紀(jì)之后，關(guān)于白費(fèi)的概念差不多有了一個(gè)較大的改變?，F(xiàn)代的“白費(fèi)”是指在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中（尤其是生產(chǎn)治理環(huán)節(jié)中）所存在的非增值環(huán)節(jié)；假如站在顧客的角度，則是指企業(yè)所有一切不增值的活動(dòng)。那個(gè)地點(diǎn)所講的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，其核心內(nèi)容包括增值部分和非增值部分兩大塊，具體內(nèi)容如下：?增值環(huán)節(jié)的概念所謂的增值環(huán)節(jié)，要緊指的是能夠直接給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，有以下兩個(gè)最核心的增值環(huán)節(jié)：①加工制造加工制造是指企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)有形的物理變化或者化學(xué)變化，將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂惺褂脙r(jià)值的商品的過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)部門(mén)要緊是通過(guò)形態(tài)的變化及性質(zhì)的變化來(lái)提升原材料的使用價(jià)值的。②銷(xiāo)售企業(yè)的銷(xiāo)售是指將生產(chǎn)出的具有使用價(jià)值的商品兌換成能夠計(jì)量的貨幣的過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，企業(yè)使投入到原材料、機(jī)器設(shè)備以及人員方面的成本得到變現(xiàn)，同時(shí)獲得一定比例的利潤(rùn)。?非增值環(huán)節(jié)的概念相應(yīng)的所謂非增值環(huán)節(jié)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中，無(wú)法直觀地給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)效的環(huán)節(jié)。然而那個(gè)地點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是，非增值環(huán)節(jié)盡管不能夠直接給企業(yè)創(chuàng)效，但并不意味著它沒(méi)有存在的必要。應(yīng)該講，增值和非增值環(huán)節(jié)差不多上企業(yè)所需要的，只是依據(jù)它們各自的特性，企業(yè)有必要對(duì)它們采取不同的態(tài)度和措施，即“增值環(huán)節(jié)要強(qiáng)化，非增值環(huán)節(jié)要優(yōu)化”。例如，企業(yè)中專(zhuān)門(mén)多的業(yè)務(wù)治理流程以及執(zhí)行的模塊是增值的，因此需要通過(guò)不斷地明確崗位的責(zé)任書(shū)、清晰地制定工作方法等標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)范化的手段，讓它們得到強(qiáng)化；而類(lèi)似傳送、等待的環(huán)節(jié)是非增值的，那么就應(yīng)該采取措施將傳送或等待的時(shí)刻盡量減少到最低水平，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)它們的優(yōu)化。從那個(gè)差不多點(diǎn)動(dòng)身，作為生產(chǎn)治理者一定要分清在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些是不增值的，只有將它們各自明確后，才能進(jìn)一步對(duì)癥下藥。

（二）豐田公司對(duì)“白費(fèi)”的界定在以上原理的基礎(chǔ)上，豐田公司進(jìn)一步將白費(fèi)定義為：“凡是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)刻的部分，差不多上白費(fèi)?！蹦莻€(gè)概念能夠通過(guò)以下兩個(gè)方面來(lái)理解：

1.“白費(fèi)”的不同層次在豐田公司所界定的概念中，“白費(fèi)”能夠劃分為以下四個(gè)層次：?第一層次——存在著過(guò)剩的生產(chǎn)能力那個(gè)層次的白費(fèi)，是指存在著多余的人員、多余的設(shè)備和多余的庫(kù)存，這就意味著需要付出多余的勞務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用和利息。?第二層次——生產(chǎn)過(guò)剩（過(guò)早）的白費(fèi)那個(gè)層次的白費(fèi)直接來(lái)源于第一個(gè)層次，詳細(xì)的內(nèi)容將在后文闡述。?第三層次——過(guò)剩的庫(kù)存那個(gè)層次的白費(fèi)，除了會(huì)直接增加利息支出、加大成本之外，還需要更大容量的倉(cāng)庫(kù)、更多的搬運(yùn)工、更多的運(yùn)輸設(shè)備、更多的倉(cāng)庫(kù)治理人員、更多的質(zhì)量維護(hù)人員以及更多的治理用計(jì)算機(jī)。?第四層次——固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用和間接勞務(wù)費(fèi)用的增加以上四個(gè)層次總的結(jié)果就在于，逐層地加大了產(chǎn)品的成本。

2.“白費(fèi)”的不同類(lèi)型按照豐田公司辨識(shí)的結(jié)果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類(lèi)型的白費(fèi)：?制造過(guò)多（過(guò)早）的白費(fèi)；?庫(kù)存的白費(fèi)；?搬運(yùn)的白費(fèi)；?等待的白費(fèi)；?加工作業(yè)的白費(fèi)；?動(dòng)作的白費(fèi)；?制造不良品的白費(fèi)。除此之外，又有人進(jìn)一步提出了“人的智慧潛能的白費(fèi)”的問(wèn)題，如此就共同構(gòu)成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大白費(fèi)”。

生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）是白費(fèi)的萬(wàn)惡之源

在以上提到的白費(fèi)之中，豐田公司認(rèn)為生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）是最大、最嚴(yán)峻的白費(fèi)。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度考慮，不管是生產(chǎn)過(guò)多依舊過(guò)早，其結(jié)果差不多上在一定的時(shí)刻內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過(guò)了商品的銷(xiāo)售速度。從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)來(lái)看，這但是求之不得的好事，但現(xiàn)在差不多不再是這種概念了。

（一）緣故探討

1.生產(chǎn)過(guò)多的緣故所謂的“生產(chǎn)過(guò)多”，是指在所規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過(guò)剩的產(chǎn)品。按照豐田公司原副總裁大野耐一對(duì)其自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制造型企業(yè)之因此會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)多的白費(fèi)是由于生產(chǎn)部門(mén)太過(guò)于盲目地追求本部門(mén)局部效率的結(jié)果，具體表現(xiàn)為：?盲目地超量生產(chǎn)?多放余量（即企業(yè)在安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，為幸免過(guò)程中可能的不良狀況，在現(xiàn)有的任務(wù)數(shù)量基礎(chǔ)上加上一定的余量以防萬(wàn)一）不管以上哪種做法，都會(huì)生產(chǎn)出太多的產(chǎn)品而賣(mài)不出去，如此就形成了生產(chǎn)過(guò)多的白費(fèi)。產(chǎn)生這種情況典型的例子有：?產(chǎn)品切換在進(jìn)行產(chǎn)品切換時(shí)，由于換模換線的時(shí)刻較長(zhǎng)，誤以為每次切換之前多生產(chǎn)一點(diǎn)比較有效率。實(shí)際上，由于每一次都多生產(chǎn)一點(diǎn)，久而久之就會(huì)產(chǎn)生大量庫(kù)存、搬運(yùn)以及其他等待等一系列的白費(fèi)，進(jìn)而就會(huì)犧牲企業(yè)的總體效益。為解決產(chǎn)品切換的效率問(wèn)題，最好的方法是首先讓每一個(gè)車(chē)間主管建立起真正意義上的全局觀，盡可能地從源頭去查找問(wèn)題形成的緣故，從而脫離傳統(tǒng)的事后治理的怪圈。在此基礎(chǔ)上，再想方法壓縮換模換線的時(shí)刻，而不是去提高每一批的產(chǎn)量以減少換模換線的損失。?關(guān)鍵設(shè)備的使用在制造型企業(yè)里，有專(zhuān)門(mén)多設(shè)備屬于關(guān)鍵設(shè)備，它們具有高昂的停機(jī)成本，例如煉鋼廠的高爐。在傳統(tǒng)觀念中，這些設(shè)備是不能輕易停下來(lái)的，而從精益生產(chǎn)的角度來(lái)審視，企業(yè)是有必要考慮并衡量開(kāi)機(jī)接著生產(chǎn)和停機(jī)兩種選擇可能產(chǎn)生的各種后果的。?覺(jué)得工人空閑是白費(fèi)在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)最不情愿看到工人在車(chē)間里空閑無(wú)事，認(rèn)為這確實(shí)是一種白費(fèi)。事實(shí)上，工人的空閑與否應(yīng)該完全取決于生產(chǎn)打算的安排，在既定生產(chǎn)打算的前提下，即便工人有空閑，也不能盲目地運(yùn)用其效率去進(jìn)行生產(chǎn)，否則，專(zhuān)門(mén)有可能會(huì)因此造成太多的半成品和成品庫(kù)存及更多的搬運(yùn)、生產(chǎn)周期時(shí)刻的進(jìn)一步拉長(zhǎng)等新的白費(fèi)。?為超量生產(chǎn)設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)在專(zhuān)門(mén)多傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，生產(chǎn)部門(mén)通常會(huì)對(duì)超量生產(chǎn)設(shè)置獎(jiǎng)金。實(shí)際上，如此一個(gè)錯(cuò)誤的措施必定會(huì)引導(dǎo)出錯(cuò)誤的行為，因?yàn)樗耆珱](méi)有考慮到它可能產(chǎn)生的庫(kù)存、搬運(yùn)等其他白費(fèi)。

2.生產(chǎn)過(guò)早的緣故生產(chǎn)過(guò)早實(shí)際上確實(shí)是提早投產(chǎn)，其緣故要緊有以下幾個(gè)方面：?生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定是指企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)采取被動(dòng)接單的方式而造成的生產(chǎn)訂單在時(shí)刻上專(zhuān)門(mén)大的波動(dòng)性。這種狀況必定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)忙閑不均，而在閑時(shí)又擔(dān)心工人沒(méi)活干以及各種“人算不如天算的情況”會(huì)發(fā)生（即打算跟不上變化的情況），因此就只好提早投產(chǎn)。正如第一講所論述的，如此一來(lái)，占用了工藝和物料的預(yù)備時(shí)刻，從而引發(fā)了一系列的亂象，使企業(yè)生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)，最終產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)早的白費(fèi)。?離島式車(chē)間布局的阻礙那個(gè)因素在第一講中差不多提到了，即在離島式車(chē)間布局的生產(chǎn)環(huán)境中，在交貨期確定的條件下，由于生產(chǎn)周期的拉長(zhǎng)，企業(yè)只能依靠提早投產(chǎn)以保證按期交貨。?心理因素的阻礙除了以上兩個(gè)因素之外，制造型企業(yè)的生產(chǎn)治理者通常都會(huì)希望提早一點(diǎn)投產(chǎn)，這是可怕生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題阻礙生產(chǎn)而產(chǎn)生的一種心理因素。依照墨菲定律（Merphy’sLaw）的闡述，人越可怕會(huì)發(fā)生的情況，它偏偏就越容易發(fā)生，靠如此的提早投產(chǎn)來(lái)幸免可能發(fā)生的生產(chǎn)問(wèn)題是不可靠的，反而會(huì)導(dǎo)致一系列白費(fèi)的產(chǎn)生。實(shí)際上，應(yīng)對(duì)“生產(chǎn)打算跟不上變化”的問(wèn)題，首先應(yīng)該對(duì)“如何操縱變化”進(jìn)行考慮，接下來(lái)才應(yīng)該學(xué)習(xí)“如何去應(yīng)付變化”。前者是事前治理的思維，后者則是事后治理的思路。

（二）豐田的“即時(shí)生產(chǎn)”觀念為了消除生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）的白費(fèi)，豐田公司制造了“即時(shí)生產(chǎn)（JustInTime，JIT）”的生產(chǎn)治理理念和手段。

1.定義所謂即時(shí)生產(chǎn)，確實(shí)是將必需的產(chǎn)品按照必需的數(shù)量在必需的時(shí)刻生產(chǎn)。JIT是一套原則、工具與方法，它使公司能夠縮短前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。該理念強(qiáng)調(diào)的是圍繞“顧客需要”而設(shè)定的三個(gè)“正確”，即正確的時(shí)刻、正確的數(shù)量和正確的產(chǎn)品，而正確的定義為“顧客的需要”。

2.形成過(guò)程豐田公司之因此能夠形成JIT的思想，是與其在上世紀(jì)四五十年代所經(jīng)歷的一次重大挫折分不開(kāi)的。在二戰(zhàn)后一系列有關(guān)生產(chǎn)流水線的改革之后，當(dāng)時(shí)豐田的副總裁——大野耐一于1948年引領(lǐng)豐田公司走入了盲目提高局部效率的誤區(qū)，使得公司內(nèi)部卡車(chē)總裝車(chē)間的生產(chǎn)效率越來(lái)越高，但卻沒(méi)有顧及到其他因素的阻礙，最終，造成了大量的卡車(chē)成品庫(kù)存，并險(xiǎn)些對(duì)公司的整個(gè)資金鏈造成致命的打擊。為了從當(dāng)時(shí)的危機(jī)中解脫出來(lái)，豐田公司被迫進(jìn)行了歷史上惟一一次裁員行動(dòng)，并使得當(dāng)時(shí)的總裁豐田喜一郎先生引咎辭職。正是經(jīng)歷了如此一次刻骨銘心的“大爭(zhēng)議事件”之后，以大野耐一為代表的豐田公司新領(lǐng)導(dǎo)才深切地體會(huì)到盲目地追求局部效率對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的負(fù)面阻礙，最終形成了“即時(shí)生產(chǎn)”的理念和方法。也確實(shí)是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，大野耐一就堅(jiān)決地認(rèn)為，一旦豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)違反了那個(gè)原則，就會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存以及一系列其他的白費(fèi)，如此，也就從白費(fèi)的角度，對(duì)生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）有了全新的認(rèn)識(shí)。

其他白費(fèi)類(lèi)型的介紹（上）

下面就以上提到的其他類(lèi)型的白費(fèi)做簡(jiǎn)要的介紹和講明：

（一）庫(kù)存的白費(fèi)

1.定義庫(kù)存的白費(fèi)是指由于過(guò)多的原材料、在制品或最終成品而導(dǎo)致的較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。

2.具體表現(xiàn)和阻礙庫(kù)存白費(fèi)的具體表現(xiàn)和阻礙為：?過(guò)度的庫(kù)存會(huì)嚴(yán)峻積壓流淌資金，同時(shí)占用資金（損失利息）及額外的治理費(fèi)用；?產(chǎn)生不必要的入庫(kù)、出庫(kù)、登賬、盤(pán)點(diǎn)、防護(hù)、查找、搬運(yùn)等治理成本白費(fèi)；?不必要的庫(kù)房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資白費(fèi)；?使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料；?由于企業(yè)大量的治理問(wèn)題都通過(guò)安全庫(kù)存予以緩沖和解決，因此堆積的庫(kù)存最容易掩蓋治理問(wèn)題、隱藏治理失誤，是改革的最大障礙。

【案例】豐田公司的生產(chǎn)治理輔導(dǎo)豐田公司內(nèi)部的老顧問(wèn)在為其各級(jí)配套工廠進(jìn)行生產(chǎn)治理輔導(dǎo)和咨詢的時(shí)候，做的第一件情況確實(shí)是下達(dá)命令要求企業(yè)各項(xiàng)安全庫(kù)存全面下調(diào)。如此一來(lái)，通過(guò)內(nèi)部治理人員的諸多抱怨和爭(zhēng)辯，就能夠?qū)ｉT(mén)快地發(fā)覺(jué)該企業(yè)內(nèi)部由于庫(kù)存水平太高而被掩蓋的治理問(wèn)題，從而找到特不多的改進(jìn)機(jī)會(huì)（詳見(jiàn)圖2－1）。圖2－1通過(guò)降低庫(kù)存讓治理問(wèn)題水落石出

第四講淺談七大白費(fèi)（下）

其他白費(fèi)類(lèi)型的介紹（下）

（二）搬運(yùn)的白費(fèi)在制造型企業(yè)內(nèi)部，物品的取放、堆積、排列、移動(dòng)、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大差不多上無(wú)附加價(jià)值的動(dòng)作，由這些所造成的白費(fèi)即為搬運(yùn)的白費(fèi)。搬運(yùn)的動(dòng)作會(huì)直接造成時(shí)刻、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的白費(fèi)，并間接造成庫(kù)存、治理上的白費(fèi)，更糟糕的是，搬運(yùn)過(guò)程還經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會(huì)造成許多質(zhì)量性連鎖白費(fèi)。應(yīng)對(duì)搬運(yùn)的白費(fèi)，治理者首先應(yīng)該考慮的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設(shè)備布置、生產(chǎn)過(guò)多/過(guò)早、庫(kù)存中轉(zhuǎn)、波動(dòng)干擾、流量失衡、打算變更等等造成搬運(yùn)白費(fèi)的要緊緣故著手予以考慮。只有當(dāng)實(shí)在無(wú)法幸免搬運(yùn)的行為時(shí)，才考慮如何搬運(yùn)更有效率。

（三）等待的白費(fèi)

1.定義和表現(xiàn)等待的白費(fèi)是指因斷料、作業(yè)不平衡、打算不當(dāng)?shù)仍斐蔁o(wú)事可做的等待，也稱之為停滯的白費(fèi)。從企業(yè)資源的角度來(lái)看，包括資金、廠房空間、機(jī)器設(shè)備、原材輔料、人員以及信息等企業(yè)資源之間的相互等待，都屬于這種白費(fèi)，其具體的表現(xiàn)有：?生產(chǎn)線的品種切換；?每天的工作量變動(dòng)專(zhuān)門(mén)大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事；?時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；?因上游工序延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做；?機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；?生產(chǎn)線未能取得平衡。

2.產(chǎn)生的緣故分析在企業(yè)的各種白費(fèi)之中，等待白費(fèi)所產(chǎn)生的緣故是最為復(fù)雜的，最要緊的包括以下幾個(gè)方面：?企業(yè)所處行業(yè)的淡旺季變化會(huì)導(dǎo)致在淡季的資源閑置；?企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)接單不力，使得企業(yè)生產(chǎn)訂單不足，進(jìn)而導(dǎo)致相關(guān)資源閑置；?企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)受牛鞭效應(yīng)和被動(dòng)接單的雙重阻礙，生產(chǎn)量波動(dòng)大，生產(chǎn)訂單時(shí)刻不確定，從而出現(xiàn)生產(chǎn)排程困難、忙閑不均的現(xiàn)象；?接單排單不良，排程像蛇吞蛋也會(huì)導(dǎo)致忙閑不均；?企業(yè)生產(chǎn)排程受到外部干擾和內(nèi)部打算邏輯不當(dāng)?shù)墓餐璧K，總是變來(lái)變?nèi)o(wú)法確定，如此也會(huì)導(dǎo)致相關(guān)資源等來(lái)等去；?離島式的車(chē)間布局；?現(xiàn)場(chǎng)治理不當(dāng)，使得生產(chǎn)線不安定；?流水線設(shè)計(jì)不當(dāng)，造成生產(chǎn)線不平衡。

（四）多余加工作業(yè)的白費(fèi)多余加工作業(yè)白費(fèi)，是面向產(chǎn)品在制造過(guò)程中隱藏著的看似需要但實(shí)際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，要緊表現(xiàn)為：?采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過(guò)多（切掉、銑掉）；?因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）；?提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過(guò)度（加嚴(yán)、增序）。加工白費(fèi)是七大白費(fèi)中較難觀看發(fā)覺(jué)的一種，因?yàn)樗此票匾獏s又實(shí)無(wú)必要，除非具備向設(shè)計(jì)或技術(shù)部門(mén)追溯的經(jīng)驗(yàn)和能力，否則是察覺(jué)不出來(lái)的。

（五）動(dòng)作的白費(fèi)

1.定義動(dòng)作的白費(fèi)是指由于在生產(chǎn)過(guò)程中企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有采納相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)約束職員的動(dòng)作行為而產(chǎn)生的職員非必要的重復(fù)動(dòng)作。這些重復(fù)的動(dòng)作絕大多數(shù)都屬于生產(chǎn)預(yù)備工作的范疇，因此是非增值的，重復(fù)得越多，動(dòng)作白費(fèi)越大。與多余加工作業(yè)的白費(fèi)相比較，兩者專(zhuān)門(mén)相似，只只是多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時(shí)刻比較長(zhǎng)，而動(dòng)作所代表的時(shí)刻卻專(zhuān)門(mén)短。具體而言，動(dòng)作白費(fèi)的定義包含以下三個(gè)內(nèi)容：?這些動(dòng)作都不產(chǎn)生價(jià)值；?這些動(dòng)作都違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則；?這些動(dòng)作差不多上有方法能夠幸免的。所謂的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，是專(zhuān)門(mén)古老的一門(mén)學(xué)問(wèn)——工業(yè)工程（IE）中的一種手法，其中規(guī)定了動(dòng)作分等的原則。對(duì)任何一個(gè)動(dòng)作而言，都能夠劃分為以下六個(gè)等級(jí)：?等級(jí)一，手指頭動(dòng)；?等級(jí)二，手指頭和手腕動(dòng)；?等級(jí)三，整個(gè)拳頭在運(yùn)動(dòng)；?等級(jí)四，整個(gè)手臂在運(yùn)動(dòng)，在那個(gè)范圍內(nèi)做情況或完成作業(yè)；?等級(jí)五，活動(dòng)擴(kuò)展到腰和上身，活動(dòng)范圍更大了；?等級(jí)六，軀體的重心產(chǎn)生上下或者左右的移動(dòng)。該原則還依據(jù)一般概念和經(jīng)驗(yàn)提出，動(dòng)作每降低一級(jí)，它的勞動(dòng)強(qiáng)度至少會(huì)減少三分之一，而所需的動(dòng)作時(shí)刻也會(huì)至少縮短到之前一半的水平。

2.具體表現(xiàn)和阻礙在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時(shí)，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn)、彎腰、轉(zhuǎn)身等等差不多上比較容易被發(fā)覺(jué)的無(wú)價(jià)值動(dòng)作，而這些不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都會(huì)造成人力、體力、設(shè)備效率、時(shí)刻等方面的白費(fèi)。假如能夠?qū)⑵鋵?duì)應(yīng)的動(dòng)作等級(jí)降低，則能夠相應(yīng)地極大地降低勞動(dòng)強(qiáng)度，從而有效地減少由于疲乏所造成的質(zhì)量問(wèn)題。除此之外，從全面的角度來(lái)分析，排除動(dòng)作白費(fèi)還能夠提高士氣、縮短交期、降低成本、制造效益。

（六）制造不良品的白費(fèi)制造不良品的白費(fèi)是指生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入到里面去的原材輔料、人工、設(shè)備、能源以及治理費(fèi)用等都白白白費(fèi)了。另外，假如需要返工進(jìn)行修補(bǔ)，額外的修復(fù)、選不、檢驗(yàn)等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等應(yīng)急手段都會(huì)導(dǎo)致成本的上升，假如不良品未被發(fā)覺(jué)而接著向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必定會(huì)引起一連串的連鎖反應(yīng)（詳見(jiàn)圖2－2）。

（七）人的智慧潛能的白費(fèi)在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多治理者礙于自己的治理能力、或者只是為了貪圖治理上的方便，通常他們只要求職員順從、只在乎職員的勞動(dòng)力，而往往忽略職員的智慧。然而，位于某個(gè)崗位的職員可能確實(shí)是最清晰如何將其所需要做的情況做好的那個(gè)人。因此有人講治理上的七大白費(fèi)，追根究底確實(shí)是來(lái)自于治理者無(wú)視或不明白得運(yùn)用職員的智慧和潛能以改善這些白費(fèi)，而這確實(shí)是第八大白費(fèi)，也是最嚴(yán)峻、最無(wú)知的白費(fèi)！圖2－2“一人錯(cuò)誤百人忙”的連鎖反應(yīng)示意圖

【圖解】正如那個(gè)圖所顯示的，假如能夠在生產(chǎn)問(wèn)題發(fā)生的第一個(gè)時(shí)刻點(diǎn)就及時(shí)地發(fā)覺(jué)并采取相應(yīng)的有效措施，可能只要花費(fèi)一塊鈔票人民幣的代價(jià)就能夠解決。假如那個(gè)問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)覺(jué)，接著往下面的生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)或者蔓延的話，那么每移動(dòng)一個(gè)環(huán)節(jié)或者一道工序，所需要付出的代價(jià)可能將以幾十倍、幾百倍的速度一路暴增。關(guān)于不良品的白費(fèi)而言，真正可怕的恰恰是這種連鎖反應(yīng)的成本擴(kuò)大。

第五講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（一）

學(xué)習(xí)了前兩講的內(nèi)容，我們差不多明白在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)治理思維邏輯的誤區(qū)，在生產(chǎn)中存在著八大白費(fèi)。從本講開(kāi)始將針對(duì)這些白費(fèi)的現(xiàn)象提出精益級(jí)的排除方法。

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)治理的世界級(jí)標(biāo)桿——豐田生產(chǎn)方式

面對(duì)任何一個(gè)問(wèn)題，都會(huì)有從不同角度動(dòng)身的多種解決方案，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的治理問(wèn)題而言也是一樣。在對(duì)這些不同的方案進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)該把握“代價(jià)最小”但“效果最好”的原則，具體到生產(chǎn)治理領(lǐng)域，要查找最有效、最廉價(jià)的治理方法就應(yīng)該向豐田公司學(xué)習(xí)。

（一）豐田公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)介紹豐田汽車(chē)公司是當(dāng)今世界上最賺鈔票的汽車(chē)廠，其資產(chǎn)酬勞率比汽車(chē)業(yè)平均資產(chǎn)酬勞率高出8倍，同時(shí)年度獲利比通用、克萊斯勒、福特三家公司的獲利總和還要高，是過(guò)去10年所有汽車(chē)制造商中年度獲利最高者。豐田公司差不多被全球各地事業(yè)伙伴與競(jìng)爭(zhēng)者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的典范。豐田集團(tuán)在2004年4月底結(jié)束的會(huì)計(jì)年度的以下數(shù)據(jù)就特不能夠講明現(xiàn)實(shí)的情況：?銷(xiāo)售收入為17兆2947億日元（約合人民幣1兆2636億元），增長(zhǎng)率為11.6%；?營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1兆6668億日元（約合人民幣1218億元），增長(zhǎng)率為31.1%；?稅前利潤(rùn)為1兆7657億日元（約合人民幣1290億元），增長(zhǎng)率為44.0%；?凈利潤(rùn)為1兆1620億日元（約合人民幣849億元），增長(zhǎng)率為54.8%。到了2005年，豐田公司的獲利數(shù)據(jù)更加驚人，在銷(xiāo)售量為800多萬(wàn)臺(tái)的情況下（美國(guó)三大汽車(chē)制造商總共的銷(xiāo)售量達(dá)到了2000多萬(wàn)臺(tái)），凈賺103億美元，平均每輛汽車(chē)賺了1205美元。而與此同時(shí)，美國(guó)三大汽車(chē)制造商卻總共虧損17億美元。

（二）豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容體系一個(gè)世紀(jì)以來(lái)的世界汽車(chē)工業(yè)史，實(shí)際上確實(shí)是一部不斷發(fā)明、制造以及革新的歷史。1914年，美國(guó)人亨利·福特一世發(fā)明了“汽車(chē)生產(chǎn)流水線”，即通過(guò)流水作業(yè)進(jìn)行的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式對(duì)促進(jìn)生產(chǎn)力的進(jìn)展具有劃時(shí)代的意義。到了20世紀(jì)中葉，一種新的具有革命性的超常規(guī)的生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式誕生了，它通過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的探究與實(shí)踐，差不多形成了一個(gè)將科學(xué)治理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整的治理體系。美國(guó)MIT（麻省理工學(xué)院）在20世紀(jì)80年代通過(guò)兩次國(guó)際汽車(chē)問(wèn)題研究打算的結(jié)果指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并將其命名為“精益生產(chǎn)方式”。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)在所普遍提及的精益生產(chǎn)系統(tǒng)差不多上所指的確實(shí)是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，二者是同一個(gè)概念。

1.豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)體系豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理的方法，那個(gè)地點(diǎn)所講的合理是意味著它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益那個(gè)最終目的來(lái)講是行之有效的。為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為第一位的、差不多的目標(biāo)。而為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)差不多的目標(biāo)，還必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)另外三個(gè)次要目標(biāo)，具體如下：?能夠適應(yīng)數(shù)量、種類(lèi)兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量治理；?各工序只向后工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證；?為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須同時(shí)增強(qiáng)對(duì)人格的尊重。以上這三個(gè)次要目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，它們之間假如不能互相阻礙并對(duì)降低成本的要緊目標(biāo)產(chǎn)生作用，也是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2.精益生產(chǎn)的核心——零白費(fèi)在前邊的內(nèi)容中差不多提到過(guò)，豐田公司是以“非成本主義”的理念為動(dòng)身點(diǎn)的，為了實(shí)現(xiàn)增大利潤(rùn)的目的，他們把著眼點(diǎn)放到了千方百計(jì)降低產(chǎn)品的成本上。而為了降低成本，就必須完全地消除企業(yè)中的一切白費(fèi)，也確實(shí)是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“零白費(fèi)”。由于“減少一成的白費(fèi)，就等于增加一倍的銷(xiāo)售額”，因此消除白費(fèi)與擴(kuò)大外延進(jìn)展相比，絕不是有些人所認(rèn)為的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利潤(rùn)的關(guān)鍵。因此，追求零白費(fèi)就成了精益生產(chǎn)系統(tǒng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）的核心。

3.豐田生產(chǎn)方式的重要概念在豐田生產(chǎn)方式的體系中，生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行或者對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類(lèi)兩方面需求變化的彈性適應(yīng)，是通過(guò)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”這兩個(gè)重要概念來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它們應(yīng)該被稱之為豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。除此之外，還有兩個(gè)重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“創(chuàng)新方法”。以下是對(duì)這四個(gè)概念進(jìn)行的簡(jiǎn)單闡述：?“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”意味著將必需的產(chǎn)品在必需的時(shí)候生產(chǎn)必需的數(shù)量；?“自動(dòng)化”則能夠理解為自動(dòng)地監(jiān)視和治理不正常情況的手段；?“少人化”則是指應(yīng)對(duì)需求的變化使作業(yè)人員呈現(xiàn)彈性變化的方法；?“創(chuàng)新方法”則是指通過(guò)作業(yè)人員的合理化建議來(lái)推進(jìn)改善活動(dòng)。

4.構(gòu)成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)方式和手段為了實(shí)現(xiàn)以上四個(gè)概念，豐田公司采取了一系列的方式和手段：?保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式”；?為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”；?為了縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)刻的“作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)刻的縮短”；?為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”；?為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工培養(yǎng)”；?為了削減作業(yè)人員、提高作業(yè)人員士氣，通過(guò)小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和合理化建議制度”；?為了實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”概念的“目視治理方式”；?為了推進(jìn)全公司質(zhì)量治理等內(nèi)容的“職能治理方法”。

集結(jié)式流水線與單件流淌（上）

那個(gè)地點(diǎn)先介紹一下豐田生產(chǎn)方式中對(duì)以往離島式車(chē)間布局的改造——集結(jié)式流水線的設(shè)計(jì)以及以此為支撐而突出強(qiáng)調(diào)的流水線上單件流淌的方法。

（一）差不多思想和原理

1.集結(jié)式流水線為了盡可能地消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的各種白費(fèi)，豐田公司首先提出的改進(jìn)建議確實(shí)是將離島式的車(chē)間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式的流水線，具體思路如圖3－1所示：圖3－1離島式的車(chē)間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式流水線示意圖

【圖解】如上圖所示，原本制造企業(yè)的設(shè)備可能分布在3個(gè)、5個(gè)、8個(gè)不同的車(chē)間里面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須依照企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的特定的生產(chǎn)工藝的要求，重新把這些設(shè)備搬出來(lái)并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結(jié)式的流水線。

2.單件流淌假如能夠?qū)崿F(xiàn)以上集結(jié)式流水線的布局和設(shè)計(jì)，那么相應(yīng)的工序則能夠被全部集結(jié)在一起，從而使得流水線上所生產(chǎn)的零部件得以在最短的搬運(yùn)距離以及最低的搬運(yùn)批量的情況下進(jìn)行流轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)單件流淌即“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式，詳見(jiàn)圖3－2所示：圖3－2單件流淌生產(chǎn)方式對(duì)生產(chǎn)周期的壓縮示意圖

【圖解】如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)車(chē)間里面，由于零部件移動(dòng)批量專(zhuān)門(mén)大（那個(gè)地點(diǎn)假設(shè)每次移動(dòng)批量為100個(gè)，每個(gè)的移動(dòng)時(shí)刻為1分鐘），因此每一個(gè)工位都必須用100分鐘的時(shí)刻才能夠完成生產(chǎn)并轉(zhuǎn)移到下一道工序，四道工序的整個(gè)周期時(shí)刻就需要花掉400分鐘，同時(shí)由于每個(gè)工位上都會(huì)有400個(gè)零部件，因此總共會(huì)產(chǎn)生400個(gè)中轉(zhuǎn)庫(kù)存以及100個(gè)成品庫(kù)存。而采納基于集結(jié)式流水線的“一個(gè)流”作業(yè)，每一個(gè)工位只要花1分鐘的時(shí)刻，四個(gè)工位花4分鐘的時(shí)刻就能夠完成一個(gè)成品的生產(chǎn)，那么100個(gè)零部件的批量的生產(chǎn)周期壓縮為104分鐘，同時(shí)其中只需4個(gè)中轉(zhuǎn)庫(kù)存，成品庫(kù)存一樣。如此一個(gè)流的生產(chǎn)方式，盡管今天在專(zhuān)門(mén)多制造型企業(yè)的裝配線上差不多得到普及，然而制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進(jìn)行批量生產(chǎn)的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進(jìn)一步推廣到了機(jī)械加工、焊接、沖壓等工序之中，即使個(gè)不工序沒(méi)有完全形成一個(gè)流的作業(yè)，也是以小批量生產(chǎn)為宗旨來(lái)進(jìn)行的。

（二）采納單件流流水化的好處在生產(chǎn)過(guò)程中采納單件流淌的流水線有以下的好處：

1.促進(jìn)品質(zhì)改善在“一個(gè)流”的流程作業(yè)中，每一位操作員差不多上品質(zhì)監(jiān)控者，在他們本身的工作崗位上解決問(wèn)題，不讓問(wèn)題進(jìn)入到下一個(gè)流程。若某一個(gè)操作員未能發(fā)覺(jué)瑕疵品或者問(wèn)題，而讓其進(jìn)入了下一個(gè)流程時(shí)，下一流程的操作員會(huì)特不快速地檢測(cè)到此問(wèn)題，并趕忙診斷，予以矯正。在這種情況下，生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的工藝或質(zhì)量問(wèn)題就能夠在順活時(shí)一次搞定，免除大批量返工和重做，因此能夠在減少檢驗(yàn)、監(jiān)督和治理成本的同時(shí)大幅降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率。另外，由于生產(chǎn)中的加工、動(dòng)作、質(zhì)量、等待等白費(fèi)問(wèn)題一覽無(wú)遺，因此容易發(fā)覺(jué)也容易改進(jìn)，使得遇到的問(wèn)題能夠得到立即處理，既可幸免問(wèn)題擴(kuò)大也可幸免事后扯皮，由此使得治理強(qiáng)度及救火壓力得到降低。

第六講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（二）

集結(jié)式流水線與單件流淌（下）

2.敏捷的資源配置及生產(chǎn)打算“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)能夠充分地調(diào)配各種資源，從而杜絕資源閑置的白費(fèi)，并快速地依據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整市場(chǎng)打算。道理專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：若把機(jī)器設(shè)備完全投入到某個(gè)產(chǎn)品線，就專(zhuān)門(mén)難彈性地安排這些設(shè)備再投入到其他用途，而假如生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期專(zhuān)門(mén)短，那么就能夠靈活地調(diào)配機(jī)器設(shè)備及其他資源，從而就有更大的彈性能夠回應(yīng)顧客的實(shí)際需求而調(diào)整生產(chǎn)。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：?實(shí)現(xiàn)單件流流水化后，緊湊的工段排程能夠清除過(guò)程中所有無(wú)效用的搬運(yùn)、等待動(dòng)作，在節(jié)約時(shí)刻、空間、人力和物力的同時(shí)能夠大幅降低庫(kù)存，縮短交期；?在單件流淌的流水線實(shí)施并運(yùn)轉(zhuǎn)安定了之后，隨著生產(chǎn)過(guò)程中意外、突發(fā)的驅(qū)變因素的減少，將更加容易地預(yù)估產(chǎn)能，使得產(chǎn)能負(fù)荷清晰、可靠，從而在專(zhuān)門(mén)大程度上簡(jiǎn)化生產(chǎn)打算與排程；?能夠因此建立起清晰的工作交接邏輯，使得兩班制能夠順利導(dǎo)入和建立，如此在提高人均生產(chǎn)力、降低成本的同時(shí)還能夠?qū)崿F(xiàn)以不用投入巨資來(lái)擴(kuò)充產(chǎn)能為前提的產(chǎn)量的增加，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

3.改善工作環(huán)境“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)會(huì)形成有序的工作、有節(jié)奏的生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)“今日打算今日畢，現(xiàn)場(chǎng)物料不堆積，免找免記少出錯(cuò)，清清爽爽好治理”的狀態(tài)，不僅如此，還能夠促使職員自覺(jué)地從事更多的真正制造價(jià)值的工作。如此就進(jìn)一步明晰了工作的成果，在顯著提升職員成就感與中意度的基礎(chǔ)上，整個(gè)工作環(huán)境都會(huì)得到改善。

4.制造安全的生產(chǎn)條件關(guān)于制造型企業(yè)而言，工傷意外以及其他安全事故總是一個(gè)需要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。盡管并未特不強(qiáng)調(diào)安全性，然而“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)依舊能自然地實(shí)現(xiàn)較佳的安全性，這完全有賴于其差不多原理從作業(yè)流程上對(duì)安全性的改善。

（三）制程流線化的具體操作要實(shí)現(xiàn)制程流線化的生產(chǎn)方式，需要把握以下幾方面的內(nèi)容：

1.設(shè)計(jì)單件流水線的步驟要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時(shí)刻提早做好以下規(guī)劃，這些內(nèi)容也就能夠視為設(shè)計(jì)單件流水線的步驟：?分解產(chǎn)品的工藝流程；?測(cè)量或可能每道工序所需要的工作時(shí)刻；?按照工藝流程中每道工序的工作時(shí)刻來(lái)設(shè)計(jì)制造流程（含設(shè)備、工位、工序分配等）；?按照分工后的工作職責(zé)來(lái)定義對(duì)每個(gè)工位的工作要求（物料在手?jǐn)?shù)量、工作順序、工作要點(diǎn)、節(jié)拍時(shí)刻和質(zhì)量要求），工位越多，相應(yīng)的工作量越少、節(jié)拍時(shí)刻越短；?重新排列機(jī)器設(shè)備，開(kāi)始生產(chǎn)；?持續(xù)解決出現(xiàn)的問(wèn)題的方法（安定化），進(jìn)一步朝平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化邁進(jìn)。

2.需要注意的事項(xiàng)在以上的過(guò)程中，有以下的內(nèi)容是需要注意的：?設(shè)計(jì)集結(jié)式單件流的流水線、實(shí)現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，然而為了免除面對(duì)心理和適應(yīng)障礙的壓力以及顧及大面積改變必定失敗的風(fēng)險(xiǎn)，建議應(yīng)先從設(shè)計(jì)一條實(shí)驗(yàn)性的示范流水線開(kāi)始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有治理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問(wèn)題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過(guò)程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的治理干部。?由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的適應(yīng)難以改變，或因設(shè)備笨重難以移動(dòng)而無(wú)法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也能夠退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除白費(fèi)”開(kāi)始，先藉此過(guò)程建立治理干部對(duì)白費(fèi)現(xiàn)象的問(wèn)題意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，一步一個(gè)腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長(zhǎng)，但最終依舊會(huì)有成績(jī)的。?假如在個(gè)不工藝環(huán)節(jié)實(shí)施集結(jié)式流水線實(shí)在有困難，還能夠轉(zhuǎn)而采納“后拉式看板系統(tǒng)”來(lái)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，即把離散分布的工序和設(shè)備之間的生產(chǎn)指令串連起來(lái)，形成假想的流水線，這也不失為一個(gè)次佳的解決方案。

第七講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（三）

后拉式看板系統(tǒng)

豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“后拉式生產(chǎn)方式”而聞名的方式，從那個(gè)意義上講，它是革命性的。在那個(gè)思想的指導(dǎo)下，豐田公司通過(guò)使用看板來(lái)具體予以實(shí)現(xiàn)。

（一）“后拉式”生產(chǎn)方式

1.差不多思想在商業(yè)界，產(chǎn)品與服務(wù)往往被“推”給零售商，不管零售商是否能夠把它們?nèi)抠u(mài)掉，而零售商則再試圖把它們“推銷(xiāo)”給終端，也不管終端是否需要它們。其結(jié)果是，終端有一大堆不需要立即使用的存貨，而零售商本身也有相當(dāng)數(shù)量的存貨。這種狀況在制造型企業(yè)中也是普遍存在的，其全然緣故在于大多數(shù)公司及公司內(nèi)部的服務(wù)部門(mén)差不多上依照自己的內(nèi)部工作時(shí)刻表來(lái)運(yùn)作的，它們?cè)诂F(xiàn)在間表內(nèi)只求自己便利，因此他們依照自己的時(shí)刻表或打算來(lái)生產(chǎn)零件、產(chǎn)品、服務(wù)，再把產(chǎn)品“推”給他們的顧客，顧客收下后只能作為存貨堆放起來(lái)。與此相反，豐田公司專(zhuān)門(mén)早就開(kāi)始考慮依照顧客適時(shí)需求的“后拉式”存貨制度，以取代預(yù)測(cè)顧客需求的“推式”制度。在豐田生產(chǎn)體系中，“后拉式”（pull）是指“即時(shí)生產(chǎn)”的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產(chǎn)流程中下一個(gè)步驟的“內(nèi)部顧客”）需要時(shí)，才提供其所需要的一定數(shù)量的產(chǎn)品。

2.具體表現(xiàn)形式“后拉式”生產(chǎn)與操縱源于JIT的治理思想。其應(yīng)用的要緊表現(xiàn)為：通過(guò)生產(chǎn)同步化、均衡化以及“看板”工具，達(dá)到“適時(shí)、適量、在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品”的目的。在豐田公司的生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領(lǐng)取時(shí)刻和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去領(lǐng)取裝配汽車(chē)所必需的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量，此后，前工序開(kāi)始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。如此一來(lái)，各個(gè)零部件制造工序從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。“后拉式”生產(chǎn)方式使得豐田在其生產(chǎn)進(jìn)度中，不再需要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)打算，生產(chǎn)打算的變更只需傳達(dá)到最終裝配線上即能夠得到圓滿的實(shí)現(xiàn)。

3.與“推式”制度的折中方案盡管“后拉式”生產(chǎn)方式有相當(dāng)多的優(yōu)點(diǎn)，然而在從原材料到最終成品遞送給顧客的流程中，不可幸免地會(huì)有中斷的情形發(fā)生，因此，一些必要的存貨是必須的。在豐田公司，存貨操縱適宜的超級(jí)市場(chǎng)確實(shí)是后拉式制度的范例，那個(gè)地點(diǎn)所講的“超級(jí)市場(chǎng)”是指在不同工序間存放半成品的地點(diǎn)。在這種情況下，的確是有存貨作為緩沖的，但并不是依照時(shí)刻表來(lái)把材料“推”成緩沖存貨，而是看下個(gè)工序正在使用什么，在它們還沒(méi)有用完之前補(bǔ)貨到里面去。上一講介紹的集結(jié)式單件流的流水線，確實(shí)是一種最單純的“后拉式”形態(tài)。豐田公司所采納的確實(shí)是“一個(gè)流”與推式制度之間的折中方案，即在各個(gè)作業(yè)工序之間設(shè)立零件或材料的小“貨?！保ǔ?jí)市場(chǎng)或店面）以操縱存貨。當(dāng)下游工序去取用特定項(xiàng)目后，便及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)貨，假如下游工序未取用某個(gè)項(xiàng)目，就讓它停留在貨棧之中，也不用進(jìn)行補(bǔ)貨。如此一來(lái)，就可不能再有生產(chǎn)過(guò)剩的情形，最終顧客需求與公司的生產(chǎn)之間就建立起了某種的直接聯(lián)系。

（二）看板系統(tǒng)專(zhuān)門(mén)多人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是看板方式，這種觀點(diǎn)事實(shí)上是不正確的。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法，而看板方式則是其中運(yùn)用即時(shí)生產(chǎn)方式的手段。

1.看板的定義及分類(lèi)所謂看板方式，簡(jiǎn)言之，確實(shí)是靈活地治理各個(gè)工序領(lǐng)取量和生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。具體地講，它是豐田的后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中用以治理制程間的材料物流與傳遞生產(chǎn)指令的一種工具，也是地理位置分隔較遠(yuǎn)的工段之間降低中轉(zhuǎn)庫(kù)存、壓縮制程周期時(shí)刻的利器。而看板則是泛指生產(chǎn)工序需要補(bǔ)充物料時(shí)所發(fā)出的一種需求信號(hào)，它能夠是一張卡片、一只空箱子、一臺(tái)空的手推車(chē)、或者是任何能夠傳遞信息的告示版、布告欄、銘牌、燈號(hào)、電子顯示板。按照功能作用來(lái)劃分，看板大體可分為以下兩類(lèi)來(lái)使用：?領(lǐng)取看板領(lǐng)取看板記載著后工序應(yīng)該從前工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類(lèi)和數(shù)量，實(shí)例見(jiàn)圖4－1：圖4－1領(lǐng)取看板實(shí)例示意圖?生產(chǎn)指示看板生產(chǎn)指示看板指示的是前工序必需生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)和數(shù)量，實(shí)例見(jiàn)圖4－2：圖4－2生產(chǎn)指示看板實(shí)例示意圖在這兩種差不多的種類(lèi)劃分之外，制造型企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)能夠運(yùn)用的要緊看板還包括以下的類(lèi)型，具體如圖4－3所示：圖4－3要緊看板分類(lèi)示意圖

2.差不多的看板使用步驟以領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板為例，以后工序?yàn)槠瘘c(diǎn)的看板按照以下的步驟來(lái)使用，詳見(jiàn)圖4－4所示：圖4－4看板系統(tǒng)使用步驟示意圖?后工序的搬運(yùn)工把所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤(pán)（或集裝箱）裝到叉車(chē)或臺(tái)車(chē)內(nèi)，走向前工序的零部件店面（存放場(chǎng)）；?假如后工序的搬運(yùn)工在店面A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤(pán)內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板，并將這些看板放入看板接收箱；?搬運(yùn)工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板都換一枚領(lǐng)取看板附上，在交換兩種看板的時(shí)候，應(yīng)注意認(rèn)真核對(duì)領(lǐng)取看板和同種物品的生產(chǎn)指示看板是否相符；?在后工序作業(yè)一開(kāi)始，就必須把領(lǐng)取看板放入到領(lǐng)取看板箱內(nèi)；?在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)刻或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱里收集起來(lái)，按照在店面A摘下的順序放入生產(chǎn)指示看板箱；?按放入看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件；?在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一對(duì)東西進(jìn)行轉(zhuǎn)移；?假如在那個(gè)工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到店面，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。

3.后拉式看板系統(tǒng)的設(shè)計(jì)由于后拉式看板系統(tǒng)是將不同的離島式車(chē)間按照假想的集結(jié)式單件流水線進(jìn)行串連的方法和工具，因此其設(shè)計(jì)的思路與之前介紹的集結(jié)式單件流水線的設(shè)計(jì)邏輯是差不多一致的，具體包括以下的步驟：?分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；?測(cè)量或可能每道工序所需要的作業(yè)時(shí)刻；?按打算日產(chǎn)量計(jì)算節(jié)拍時(shí)刻和所需工位數(shù)；?選定人員和設(shè)備，按節(jié)拍時(shí)刻分配工作量；?將選定的人員和設(shè)備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個(gè)工位的工作項(xiàng)目/順序、每項(xiàng)工作的要點(diǎn)和質(zhì)量要求、在手?jǐn)?shù)量；?決定移動(dòng)批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計(jì)算看板數(shù)量及制定看板傳遞路線圖；?按看板傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。

集結(jié)式流水線的安定化（上）

（一）關(guān)于安定化的理解

1.安定化的定義不管是單件移動(dòng)的集結(jié)式流水線依舊作為其替代性解決方案的后拉式看板系統(tǒng)，都能夠關(guān)心制造型企業(yè)來(lái)達(dá)到消除等待、庫(kù)存以及整個(gè)生產(chǎn)周期過(guò)程等白費(fèi)現(xiàn)象的目的。除此之外，在豐田公司看來(lái)，它們還潛藏著一個(gè)特不大的好處，即由于其整個(gè)過(guò)程的透明化，因此能夠制造出目視化的效果——快速地暴露出車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)所存在的所有治理問(wèn)題，進(jìn)而能夠有效地捕捉到各種改善機(jī)會(huì)。通過(guò)這種途徑來(lái)持續(xù)不斷地挖掘并解決潛藏的治理問(wèn)題，以保證那個(gè)流水線能夠特不穩(wěn)定地、連續(xù)性地完成生產(chǎn)任務(wù)，那個(gè)過(guò)程在精益生產(chǎn)方式中確實(shí)是所謂的“安定化”。

2.安定化的作用和意義安定化的過(guò)程之因此這么重要，其作用和意義體現(xiàn)在以下的方面：?為企業(yè)治理帶來(lái)極大的張力在傳統(tǒng)的模式中，制造型企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)多的治理問(wèn)題解決起來(lái)都特不的拖沓。而在這種流水線建立起來(lái)之后，所帶來(lái)的極大的治理張力就要求作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)治理干部必須立即解決問(wèn)題，否則整個(gè)流水線將陷入癱瘓。?是流水線實(shí)現(xiàn)平衡化及平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)假如這條流水線沒(méi)有達(dá)到安定化，那么就意味著其中還存在著特不多的干擾因素，也就講明它無(wú)法達(dá)到更高的臺(tái)階，即流水線的平衡化。所謂平衡化，是指流水線中不同工位的作業(yè)時(shí)刻差不多一致，其中的等待時(shí)刻損失達(dá)到最低的狀態(tài)。在安定化和平衡化的基礎(chǔ)之上，還有另外一個(gè)境地是制造型企業(yè)流水線生產(chǎn)所應(yīng)該不斷追求的，即生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化。平準(zhǔn)化的生產(chǎn)排程意味著流水線或者由后拉式看板系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)的各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之間每天的生產(chǎn)任務(wù)差不多上專(zhuān)門(mén)平均的，消除了忙閑不均的狀況。總而言之，要想實(shí)現(xiàn)以上流水線和生產(chǎn)排程的更高層次，前提條件確實(shí)是安定化，只有安定化，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入平衡化、平準(zhǔn)化。由此可見(jiàn)，進(jìn)入改善之門(mén)是邁向精益之路的成功關(guān)鍵。

（二）實(shí)現(xiàn)安定化的條件要順利地實(shí)現(xiàn)安定化，必須為其制造良好的、有利的條件，具體包括：

1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的治理思想?改“事后治理”為“事前治理”在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式下，之因此會(huì)見(jiàn)縫插針并必須采納亂流生產(chǎn)的方式，差不多上因?yàn)槭虑皼](méi)有就具體的生產(chǎn)流程、動(dòng)作時(shí)刻等做詳細(xì)的打算，因此只能是做到哪算哪，完全屬于事后治理的狀態(tài)。要實(shí)現(xiàn)安定化，就必須全力以赴地引導(dǎo)治理干部將這種事后治理向事前治理的方向調(diào)整，遇到問(wèn)題首先不要急于關(guān)注“如何辦”，而是應(yīng)該首先往前追溯去尋求問(wèn)題發(fā)生的緣故，如圖5－1所示：圖5－1治理者心態(tài)由事后治理向事前治理轉(zhuǎn)變示意圖

【案例】在制造型企業(yè)內(nèi)如何開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)在制造型企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)召開(kāi)各種各樣的協(xié)調(diào)會(huì)議，如部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)、產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)、質(zhì)量協(xié)調(diào)會(huì)以及生產(chǎn)任務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)等。為了落實(shí)事前治理的思想，在主持和參與這種會(huì)議的過(guò)程中，對(duì)所提出的問(wèn)題首先應(yīng)該積極努力地討論其產(chǎn)生的緣故，然后再尋求其有針對(duì)性的解決方法。這是一個(gè)改變治理思想的簡(jiǎn)單方法。?改“局部效益觀”為“全局效益觀”為了實(shí)現(xiàn)安定化，還需要關(guān)心制造型企業(yè)的治理干部將局部效益的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為全局效益的觀點(diǎn)。這就要求治理干部能夠站在較高的高度來(lái)總覽企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全局，對(duì)其決策對(duì)其他部門(mén)以及企業(yè)總體效益的阻礙有準(zhǔn)確的把握。培養(yǎng)治理干部這種全局的觀念，能夠通過(guò)“方針目標(biāo)展開(kāi)”以及繪制“工作流程圖”兩種方式來(lái)長(zhǎng)期鍛煉，最終使他們能夠一眼看透完成一件情況的前提條件以及整個(gè)過(guò)程的步驟，充分理清一個(gè)問(wèn)題的前因后果。

【案例】豐田公司對(duì)儲(chǔ)備干部全局觀念的培養(yǎng)豐田公司關(guān)于每年招聘進(jìn)來(lái)的儲(chǔ)備干部，首先明確長(zhǎng)期使用的方法，在此基礎(chǔ)上，情愿花費(fèi)三到五年的時(shí)刻來(lái)培養(yǎng)其全局的觀念。豐田公司認(rèn)為，全局觀來(lái)自于治理干部一眼就能夠看透治理問(wèn)題或環(huán)節(jié)之間因果關(guān)系的眼界和能力，培養(yǎng)這種能力，它采取的方式是讓這些儲(chǔ)備干部在公司內(nèi)部不同的治理部門(mén)進(jìn)行輪崗，使他們?cè)趦扇甑臅r(shí)刻內(nèi)走遍公司流程的幾個(gè)要緊部門(mén)。在輪崗期間，各個(gè)部門(mén)的主管會(huì)要求兩件事：第一，在熟悉各個(gè)部門(mén)治理文件（例如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工作講明書(shū)以及業(yè)務(wù)手冊(cè)等）的基礎(chǔ)上，需要能夠提出各個(gè)崗位的核心工作及其具體的步驟和前后順序的關(guān)系；第二，進(jìn)行所謂的“方針目標(biāo)展開(kāi)”，即尋求該崗位與企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)、成本操縱目標(biāo)以及以后的整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度之間的關(guān)系，工作目標(biāo)的設(shè)定和事實(shí)上現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素，以及這些情況又是如何對(duì)其他的部門(mén)和崗位產(chǎn)生阻礙的。通過(guò)如此的途徑和手段，來(lái)關(guān)心儲(chǔ)備干部建立正確的全局觀念，消除本位主義的束縛。

第八講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（四）

集結(jié)式流水線的安定化（下）

2.治理流程和工藝章法的標(biāo)準(zhǔn)化在力圖將一個(gè)流水線安定化下來(lái)的過(guò)程中，往往該集結(jié)式流水線設(shè)計(jì)完成之后會(huì)專(zhuān)門(mén)不穩(wěn)定，而絕大部分的不穩(wěn)定因素都來(lái)自于外部或者其他的支持部門(mén)。當(dāng)這些問(wèn)題暴露出來(lái)之后，制造型企業(yè)將應(yīng)該將相應(yīng)的治理流程和工藝章法持續(xù)不斷地進(jìn)行修改和標(biāo)準(zhǔn)化。?定義所謂的標(biāo)準(zhǔn)化，確實(shí)是為重復(fù)性工作提煉通則，以提高工作效率。在標(biāo)準(zhǔn)化中，最常見(jiàn)的工作確實(shí)是實(shí)際作業(yè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化。在豐田公司，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指作為多能工操作多臺(tái)不同設(shè)備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。?作用治理流程和工藝章法的標(biāo)準(zhǔn)化，有以下的作用：鍛煉治理干部透視流程章法的視力；方便透過(guò)這些游戲規(guī)則來(lái)授權(quán)，使得以后碰到同樣的問(wèn)題時(shí)，不用再次下達(dá)相關(guān)的指令，并通過(guò)這些游戲規(guī)則在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)協(xié)作關(guān)系；標(biāo)準(zhǔn)化完成之后，相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)了治理語(yǔ)言的統(tǒng)一，有利于治理共識(shí)的形成；為貫穿“執(zhí)行力通道”建立起跑點(diǎn)，“執(zhí)行力通道”是指關(guān)于任何一個(gè)治理規(guī)定或工藝章法職員從“不明白”到“明白”、從“明白”到“做到”、從“做到”到“做好并形成適應(yīng)”等狀態(tài)改變的途徑；建立一個(gè)能夠推斷是非對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，能夠藉此強(qiáng)化職員的問(wèn)題意識(shí)；有利于對(duì)問(wèn)題緣故的逆向追溯；為改善成果建立積存的平臺(tái)，例如豐田公司90%以上的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)是積存在流程文件、工作講明書(shū)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件上面。?步驟治理流程和工藝章法標(biāo)準(zhǔn)化這項(xiàng)工作，必須要有以下四個(gè)步驟，詳見(jiàn)圖5－2所示：圖5－2工作流程標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)步驟示意圖

【圖解】如圖中所示，英文縮寫(xiě)所指代的內(nèi)容為：①CW：ChallengingWorks，挑戰(zhàn)性工作在那個(gè)時(shí)期，治理者面對(duì)的是從來(lái)沒(méi)有做過(guò)一件情況，相當(dāng)于在黑背地摸索，因此，必須進(jìn)行必要的考慮來(lái)整理出其內(nèi)部的邏輯關(guān)系。②RW：RoutineWorks，例行性工作在那個(gè)時(shí)期，整個(gè)因果關(guān)系差不多透明化和結(jié)構(gòu)化了，因此能夠形成一個(gè)共同的游戲規(guī)則并交給下屬按照既定的方法來(lái)執(zhí)行。③MW1：MechanicalWorks，機(jī)械性工作在那個(gè)時(shí)期，例行性的工作得到進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，進(jìn)而無(wú)需考慮能夠直接反應(yīng)。④MW2：MachineWorks，機(jī)器的工作在那個(gè)時(shí)期，工作得以自動(dòng)化的運(yùn)行。

3.打造可視化的工作環(huán)境在豐田公司看來(lái)，只要問(wèn)題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類(lèi)的視覺(jué)神經(jīng)反應(yīng)有多快，目視治理的信息傳遞速度就有多快；同時(shí)，那個(gè)方面也應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視治理的內(nèi)容，目視化的要求在豐田公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都得到了體現(xiàn)。具體而言，豐田公司目視治理的對(duì)象包括以下幾個(gè)方面：?人員（今天誰(shuí)缺席？人在哪里？QCC活動(dòng)參與率、個(gè)人提案數(shù)、技能看板等等……）；?設(shè)備（加動(dòng)狀態(tài)、停機(jī)待修標(biāo)示、潤(rùn)滑油的液位與種類(lèi)、量規(guī)校正狀態(tài)等等……）；?物料（數(shù)量、合格與否、儲(chǔ)存地址、料號(hào)、移動(dòng)方向等等……）；?方法（工作流程、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、安全事項(xiàng)、關(guān)鍵操縱點(diǎn)等…）；?信息（生產(chǎn)指令看板、合格標(biāo)準(zhǔn)、SPC操縱圖、改善成果、日常治理看板等……）。

4.防呆化在剛才提到的“執(zhí)行力通道”中，最難的確實(shí)是從“明白”到“做到”、從“做到”到“做好并形成適應(yīng)”這兩個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程。為了解決那個(gè)問(wèn)題，豐田公司建議所有的治理干部在制定了某個(gè)治理章法之后，就應(yīng)該立即開(kāi)始考慮與該治理規(guī)定相對(duì)應(yīng)的、簡(jiǎn)單的防呆手法，以此來(lái)減低其被執(zhí)行的困難度。在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中，專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題差不多上能夠通過(guò)進(jìn)行防呆化的考慮而獵取改善的成效的，具體如圖5－3所示，而具體的機(jī)能與手段則如表5－1所示：圖5－3防呆手法應(yīng)用的領(lǐng)域和功效示意圖

表5－1防呆法的機(jī)能（目的）與手段目的/機(jī)能手段/方法測(cè)知警示限制剔除停止因果隔斷幸免疏漏導(dǎo)引方向標(biāo)定位置輕松作業(yè)提高精度降低難度集中注意劃線/形跡標(biāo)記法

○○

○◎◎

○◎看板提示/展示法

○

◎◎○

○◎顏色區(qū)不辨識(shí)法

◎

○

○○○

○◎燈號(hào)警示法○◎

○○

◎

○◎蜂鳴器警報(bào)法○◎

○○

◎

○◎治具家具作業(yè)法○

◎

○○◎◎◎◎◎◎

治具家具檢查法○

◎○○◎○◎◎◎◎

接觸式防錯(cuò)法◎

◎

◎

◎

○○◎○定數(shù)式防錯(cuò)法◎

◎◎◎○◎

○○◎○步驟式防錯(cuò)法◎

◎

◎○◎

○○◎○測(cè)知式防錯(cuò)法◎○◎◎◎

◎○◎◎◎◎

5.以自動(dòng)化來(lái)讓問(wèn)題自動(dòng)出現(xiàn)有關(guān)豐田公司“自動(dòng)化”的內(nèi)容，在本講前邊的篇幅中差不多做了比較詳細(xì)的闡述。需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，“自動(dòng)化”關(guān)于實(shí)現(xiàn)安定化的重要意義在于它能夠讓所存在的諸多問(wèn)題自動(dòng)地出現(xiàn)出來(lái)。與此同時(shí)，自動(dòng)化是為了使職員和現(xiàn)場(chǎng)治理者養(yǎng)成“就地整改”的適應(yīng)。就豐田公司的具體情況而言，它要求職員遇到在節(jié)拍時(shí)刻之內(nèi)自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，就應(yīng)該按下按鈕立即停止生產(chǎn)。如此做的目的在于讓職員充分了解第一時(shí)刻就地整改是最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法，只有立即找出問(wèn)題的根源并提出相應(yīng)的解決方案，同時(shí)把操縱質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法。

保證高質(zhì)量的操縱手段——自動(dòng)化

如前文所述，“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式（亦即精益生產(chǎn)方式）的兩大支柱，自然“自動(dòng)化”也是精益級(jí)的白費(fèi)排除策略之一。

1.定義豐田生產(chǎn)方式中的“自動(dòng)化”，不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱之為“帶人字旁的自動(dòng)化”。這種“自動(dòng)化”的思想源于給予設(shè)備以類(lèi)似人的“智能”的思路，它使得生產(chǎn)設(shè)備“假如出現(xiàn)異常，就立即自動(dòng)停止工作，讓人將其恢復(fù)到原來(lái)的正常狀態(tài)”的功能。從那個(gè)層面上來(lái)看，“自動(dòng)化”具體表現(xiàn)為把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量生產(chǎn)不合格品的手段安裝到機(jī)械裝置上，從而在各工序中實(shí)現(xiàn)對(duì)異常情況的自動(dòng)操縱。在豐田公司的工廠，幾乎所有的設(shè)備都裝有自動(dòng)停車(chē)的裝置，而在此基礎(chǔ)上引申出來(lái)的所謂“防止錯(cuò)誤操作方式”，確實(shí)是通過(guò)在工具和器具上安裝各種各樣的操縱裝置，防止產(chǎn)生不合格品的機(jī)制之一。

2.作用正如以上所闡述的，“自動(dòng)化”包含有兩種意義：首先是通常意義上的automation，表示從手工作業(yè)向機(jī)械加工的轉(zhuǎn)移，然而其中并沒(méi)有組合到錯(cuò)誤的反饋機(jī)制和失誤動(dòng)作時(shí)停止加工的裝置，因此專(zhuān)門(mén)可能由于設(shè)備的誤操作而造成大量的不合格品；其次是“自律地操縱不正常情況”。因?yàn)樗哂邪l(fā)覺(jué)不合格的零部件就不讓其通過(guò)生產(chǎn)線的機(jī)制，因此常常包含著質(zhì)量治理的功能——一旦發(fā)生異常情況，生產(chǎn)線就不得不立即關(guān)注問(wèn)題、查明緣故并采取不再發(fā)生同樣異常情況的修正措施。除此之外，“自動(dòng)化”的作用還包括以下三個(gè)方面：?通過(guò)削減作業(yè)人員降低成本假如安裝了生產(chǎn)完所需要的數(shù)量或是一出現(xiàn)異常就將全部設(shè)備停下來(lái)的裝置，作業(yè)人員監(jiān)視設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)就完全沒(méi)有必要了。如此，就把手工作業(yè)從設(shè)備動(dòng)作中予以分離，使得作業(yè)人員能夠同時(shí)在更多的設(shè)備上進(jìn)行工作，從而削減作業(yè)人員的數(shù)量、降低成本。與此同時(shí)，被給予人類(lèi)智慧的機(jī)器設(shè)備，明白在發(fā)生問(wèn)題時(shí)自動(dòng)暫停，在本站內(nèi)（instation）進(jìn)行品質(zhì)治理，幸免問(wèn)題進(jìn)入流程的下一個(gè)時(shí)期。這種品質(zhì)治理比在事后檢驗(yàn)出問(wèn)題與設(shè)法糾正問(wèn)題也要來(lái)得更具成效且成本更低。?對(duì)需求變化的適應(yīng)性因?yàn)樯a(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就停下來(lái)，而且生產(chǎn)的零部件又差不多上合格品，因此通過(guò)“自動(dòng)化”能夠消除過(guò)剩的庫(kù)存，因而準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和對(duì)需求變化的適應(yīng)也成為可能。?尊重人性在以“自動(dòng)化”為基礎(chǔ)的質(zhì)量治理中，假如生產(chǎn)工序中發(fā)生了異常現(xiàn)象或問(wèn)題的話，因?yàn)楸仨毩⒓搓P(guān)注這些情況，因此能夠刺激改善活動(dòng)，因而也就增強(qiáng)了對(duì)人格的尊重。

【案例】豐田公司的安燈制度在豐田公司的工廠中，普遍在機(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常狀況并在探測(cè)到異常時(shí)自動(dòng)使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置。在人員方面，授權(quán)他們能夠按下按鈕或拉動(dòng)繩索——稱之為“安燈繩”（andoncord），以使整條生產(chǎn)線停止作業(yè)，每位職員都有責(zé)任在一看到異于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)，就立即停止生產(chǎn)線。通過(guò)這種方式將品質(zhì)治理的責(zé)任交到職員手上，讓他們感受到自己的責(zé)任，同時(shí)也感受到自己的權(quán)力，明白自己的作為有阻礙力。這種安燈制度確實(shí)是所謂的“定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度”（fixpositionlinestopsystem）：當(dāng)某工作站的職員按下“安燈”按鈕后，該工作站便亮起黃燈，但整條生產(chǎn)線仍然持續(xù)作業(yè)，生產(chǎn)治理者必須在該工作站上的零部件送到下一個(gè)工作站之前就做出相應(yīng)的處理反應(yīng)，否則安燈就會(huì)變?yōu)榧t燈，這一段的生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)停止。當(dāng)生產(chǎn)治理者能夠立即解決出現(xiàn)的問(wèn)題，或認(rèn)為能夠在零部件輸送到下一個(gè)工作站時(shí)能夠解決問(wèn)題，就再一次按下按鈕結(jié)束自動(dòng)停止生產(chǎn)線的指示，如此生產(chǎn)線就可不能停止。這就要求，這些生產(chǎn)治理者必須受過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化程序訓(xùn)練，如此才能對(duì)安燈信號(hào)做出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。

以目視治理實(shí)現(xiàn)目視化

目視治理和5S一樣，是推行精益化生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)制造型企業(yè)降低治理成本、提高治理效率、改善現(xiàn)場(chǎng)的最直接、最有效的方法。它不僅能夠在瞬間識(shí)不正常和異常狀態(tài)，還能快速、正確地傳遞訊息。

1.目視治理的定義所謂目視治理，確實(shí)是“一目即知”的治理，即借著眼睛視察（目視）而能看出問(wèn)題所在。它是依據(jù)視覺(jué)導(dǎo)致人的意識(shí)變化，利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高現(xiàn)場(chǎng)治理目的的一種治理方法；也是一種通過(guò)把事物（設(shè)備、材料、品質(zhì)、工具、文件等）的數(shù)量或特性值的治理極限進(jìn)行可視化描述，以便不借助于工具即可實(shí)施有效治理的手法。它以視覺(jué)信號(hào)為差不多手段，以公開(kāi)化為差不多原則，盡可能地將治理者的要求和意圖讓大伙兒都看得見(jiàn)，借以推動(dòng)自主治理、自我操縱；并借助人們的視覺(jué)傳遞信息、發(fā)出指令、警告或?qū)β殕T進(jìn)行鼓舞的交流方式；能夠讓現(xiàn)場(chǎng)治理中的問(wèn)題點(diǎn)、異常、白費(fèi)等一目了然。在目視治理中，需要對(duì)事物的數(shù)量以及它的治理的極限進(jìn)行可視化的描述（詳見(jiàn)圖4－5），從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的操縱和簡(jiǎn)化。圖4－5目視治理的原理示意圖

2.目視治理的層級(jí)劃分目視治理盡管表述起來(lái)比較簡(jiǎn)單，然而其執(zhí)行的水準(zhǔn)依舊存在相當(dāng)大的差異的，具體如圖4－6所示：圖4－6目視治理的效果示意圖

?無(wú)水準(zhǔn)在這種狀態(tài)下，就要耗費(fèi)多余的時(shí)刻，因此是沒(méi)有達(dá)到目視治理要求的。?初級(jí)水準(zhǔn)在這種狀態(tài)下，盡管實(shí)現(xiàn)了排列整齊，便于確認(rèn)治理，然而還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分區(qū)治理。?中級(jí)水準(zhǔn)在初級(jí)水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，中級(jí)水準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)識(shí)進(jìn)行了分區(qū)治理，從而進(jìn)一步提高了效率。?高級(jí)水準(zhǔn)（理想狀態(tài)）在這種狀態(tài)下，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存量的實(shí)施把握，并采取相應(yīng)的措施。

3.目視治理的要求?統(tǒng)一即目視治理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門(mén)的雜亂現(xiàn)象；?簡(jiǎn)約即各種視覺(jué)顯示信號(hào)應(yīng)易明白，一目了然；?鮮亮即各種視覺(jué)顯示信號(hào)要清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看得見(jiàn)、看得清；?有用即不擺花架子，少花鈔票、多辦事，講究實(shí)效；?嚴(yán)格即現(xiàn)場(chǎng)所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰分明。

4.目視治理的作用運(yùn)用目視治理，制造型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)：?對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的迅速把握；?治理者能力的提高；?問(wèn)題意識(shí)的提高；?成本意識(shí)的提高；?治理日趨明朗化。

5.目視治理的內(nèi)容目視治理的內(nèi)容具體包括：?規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)化；?生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化；?與定置治理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)視覺(jué)顯示信息的標(biāo)準(zhǔn)化；?生產(chǎn)作業(yè)操縱手段的形象直觀與使用方便化；?物品的碼放和運(yùn)送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化；?現(xiàn)場(chǎng)人員著裝的統(tǒng)一化與實(shí)行掛牌制度；?色彩的標(biāo)準(zhǔn)化治理。

6.目視治理的工具在目視治理中能夠運(yùn)用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)、看板、數(shù)字表示板、倉(cāng)庫(kù)表示板和庫(kù)存物品表示板等各種各樣的工具。?呼叫燈呼叫燈在招呼監(jiān)督人員、保全工或者一般作業(yè)人員時(shí)使用，通常有幾種顏色的燈能夠點(diǎn)亮，由于它們的顏色不同，請(qǐng)求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產(chǎn)線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監(jiān)督人員、保全工趕忙能夠看到的地點(diǎn)。?指示燈牌指示燈牌是在作業(yè)人員停止生產(chǎn)時(shí)用來(lái)顯示這種情況的表示板。假如職員的作業(yè)場(chǎng)所出現(xiàn)生產(chǎn)停止和拖延，每個(gè)作業(yè)人員都能夠按下按鈕把生產(chǎn)線停下來(lái)，現(xiàn)在指示燈牌上部的紅燈就點(diǎn)亮，因此監(jiān)督人員立即就能夠趕到出現(xiàn)問(wèn)題的作業(yè)崗位調(diào)查問(wèn)題并采取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：紅——設(shè)備發(fā)生故障；白——制造活動(dòng)結(jié)束，必須生產(chǎn)的數(shù)量完成；綠——因?yàn)椴牧喜蛔悖幱谕Ｖ惯\(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)；藍(lán)——出現(xiàn)了不合格品；黃——需要進(jìn)行作業(yè)切換（包括更換工具等）。?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)通常由循環(huán)時(shí)刻、包含著所規(guī)定的質(zhì)量和安全性檢查的作業(yè)順序以及在制品的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量等三個(gè)部分組成，它與其他“目視治理”的手段一起發(fā)揮著實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、消除白費(fèi)、防止發(fā)生不正常情況的作用。?數(shù)字表示板生產(chǎn)進(jìn)行的狀態(tài)也能夠在數(shù)字表示板上表示出來(lái)。這種表示板上表示著每一天的生產(chǎn)目標(biāo)和到現(xiàn)時(shí)點(diǎn)為止的生產(chǎn)數(shù)量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，關(guān)于生產(chǎn)線上各部位發(fā)生的問(wèn)題和拖延信號(hào)，數(shù)字表示板也起著向監(jiān)督人員發(fā)出警示的作用。

第九講精益級(jí)白費(fèi)排除策略（五）

集結(jié)式流水線的安定化實(shí)現(xiàn)之后所應(yīng)該追求的更高目標(biāo)是平衡化、平準(zhǔn)化以及柔性化。

單件流淌集結(jié)式流水線的生產(chǎn)平衡化

（一）對(duì)白費(fèi)產(chǎn)生緣故的重新梳理前文差不多多次分析了制造型企業(yè)內(nèi)部白費(fèi)產(chǎn)生的緣故，為了更清