大型企業(yè)采購管理模式借鑒

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大型企業(yè)采購治理模式借鑒

特大型企業(yè)的采購單位（或部門）如何實(shí)施現(xiàn)代采購治理？通過對一些大型企業(yè)采購治理的成功經(jīng)驗(yàn)的分析和借鑒，我們對魯能集團(tuán)采購治理提出如下建議：

一是要建立企業(yè)采購供應(yīng)的價值目標(biāo)體系,要把采購的“物料成本、人力成本、資金成本三項成本最小化”，作為企業(yè)采購供應(yīng)工作的目標(biāo)定位；

二是制訂采購策略和采購方式,即企業(yè)采購策略是最大限度地合理利用社會資源和企業(yè)自身的資源，適時、適地、適量地進(jìn)行采購；

三是建立采購成本的評估機(jī)制,即建立競爭基礎(chǔ)上形成的相對穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對市場行情進(jìn)行分析預(yù)測，實(shí)施低價采購，推出“功能打算”等；

四是重新認(rèn)識庫存,追求在保證供應(yīng)條件下的庫存最小化；

五是運(yùn)用供應(yīng)鏈治理思想，不斷優(yōu)化供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)；

六是速度是全然，效率是關(guān)鍵，服務(wù)是保障，三者缺一不可；

七是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)治理的提升。

引子

從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展的趨勢，以及滿足客戶對服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈治理的一個重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的治理，同時對采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購治理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)治理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的進(jìn)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等緣故，就被予以了不同的詮釋。

關(guān)于企業(yè)采購是由企業(yè)自己完成依舊外包，經(jīng)濟(jì)學(xué)和治理學(xué)的理論上都有論述，即取決于企業(yè)自己完成集中采購是否具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。

制度學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)家科思認(rèn)為：當(dāng)外部的交易成本大于內(nèi)部治理，那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部治理。當(dāng)內(nèi)部治理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部治理轉(zhuǎn)化成外部交易。簡言之，需要找到外部交易成本等于內(nèi)部治理費(fèi)用時的臨界點(diǎn)采購規(guī)模，然后與企業(yè)實(shí)際的采購規(guī)模進(jìn)行比較，再決定是否采取自行采購。

另外，有些時候，我們總是認(rèn)為規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)。因?yàn)樵谕葪l件下，規(guī)模增加了，固定費(fèi)用可不能增加，單位產(chǎn)品的固定費(fèi)用是下降的，因此產(chǎn)生了規(guī)模效益如此的概念。

然而，通過核實(shí)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，邊際效益在下降，甚至?xí)屏阕兂韶?fù)值，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。最聞名的解釋是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增強(qiáng)。這種復(fù)雜性是要消耗能量和資源的，這種消耗使規(guī)模擴(kuò)大本來帶來的好處相互抵消，化為烏有。因此規(guī)模就不經(jīng)濟(jì)了。

實(shí)際上，不管是規(guī)模經(jīng)濟(jì)也好依舊不經(jīng)濟(jì)也好，其本質(zhì)是產(chǎn)品通過生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域所需要的時刻是不是最少的。因此，規(guī)模經(jīng)濟(jì)被速度經(jīng)濟(jì)所取代。速度經(jīng)濟(jì)差不多講的確實(shí)是使產(chǎn)品如何有效地通過這些差不多的價值過程。

因此，魯能物資實(shí)行集團(tuán)式集中統(tǒng)一采購是否合理，能否實(shí)現(xiàn)，取決于兩點(diǎn)：一、臨界點(diǎn)采購規(guī)模表明集中采購更經(jīng)濟(jì)；二、速度經(jīng)濟(jì)顯現(xiàn)，即作為中間環(huán)節(jié)的物資流通具有快速的優(yōu)勢特征。

從企業(yè)經(jīng)營治理實(shí)踐看，存在以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表的三種風(fēng)格迥異的“采購現(xiàn)象”。

1、勝利油田現(xiàn)象

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，盡管集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的治理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

裘總在他的發(fā)言中，向大伙兒袒露了他在物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)治理，龐大的體系給采購治理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，專門難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。就拿供電器來講吧，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神同意他們的供貨，強(qiáng)烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料能夠用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。

裘總稱，在如此的壓力下，勝利油田目前能做到的確實(shí)是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。

勝利油田的現(xiàn)象講明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)峻阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購治理薄弱，打算經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購治理模式依舊具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)治理水平的高低對企業(yè)的成本和效益阻礙特不大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流淌資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的要緊緣故。

2、海爾現(xiàn)象

與大型國有企業(yè)相比，一些差不多克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易同意全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系的治理方面，海爾采納的是SBD模式：共同進(jìn)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有專門多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，專門多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，如此一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同進(jìn)展的雙贏策略。

網(wǎng)上采購平臺的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的要緊手段之一：1、網(wǎng)上訂單治理平臺：100%采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，實(shí)現(xiàn)采購打算和訂單的同步治理，使采購周期由原來的10天減少到3天。同時，供應(yīng)商能夠在網(wǎng)上查詢庫存，依照訂單和庫存的情況及時補(bǔ)貨。2、網(wǎng)上支付平臺：支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá)到100%，為供應(yīng)商節(jié)約近1000萬元的差旅費(fèi)，有效降低了供應(yīng)鏈治理成本，目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%。3、網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺：通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅是競價、價格信息治理準(zhǔn)確化，且防止暗箱操作，降低了供應(yīng)商治理成本。4、在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。（這一段作成效資料，加上底紋）

據(jù)海爾集團(tuán)副總裁梁海山透露：99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務(wù)的進(jìn)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應(yīng)鏈治理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本可能將操縱在4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定進(jìn)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探究先進(jìn)、合理的采購治理方式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在治理中差不多建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾差不多有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個差不多問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的同意和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，完全清除采購過程中的“暗箱”。

3、通用現(xiàn)象：

與從打算模式困難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系能夠講是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)--通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相關(guān)于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購差不多完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈治理緊密結(jié)合在一起。

作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購系統(tǒng)。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一治理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系治理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)進(jìn)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，查找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線通過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

上海通用通過參與通用汽車的全球采購系統(tǒng)，為國內(nèi)供應(yīng)商提供出口，走向國際市場的機(jī)會。

面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和治理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)覺采購在整個企業(yè)物流治理中的重要地位差不多被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理，無疑是對傳統(tǒng)的采購治理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。（魯能集團(tuán)的專業(yè)公司目前正在面臨這一問題）

從不同“采購現(xiàn)象”背后，能夠看到“采購理念”在中國進(jìn)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。對此，SAP中國區(qū)副總尹世明提出的看法頗具代表性，即在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的治理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計問題的能力，而底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)覺問題的能力和正確理解問題的能力。

企業(yè)采購走向全球化自20世紀(jì)90年代中期起，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)歷了從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到信息和知識經(jīng)濟(jì)的快速轉(zhuǎn)變。在全球一體化經(jīng)濟(jì)中，知識正在成為一個公司的核心競爭力，電子商務(wù)的實(shí)現(xiàn)及治理也將成為企業(yè)的核心競爭力。國際采購聯(lián)盟執(zhí)委菲力浦·鮑博士認(rèn)為,企業(yè)在制訂全球采購策略之前，我們需要可能和認(rèn)清全球商業(yè)環(huán)境。制訂采購策略的關(guān)鍵因素有：保障供應(yīng)的策略、減少成本的策略、供應(yīng)支持的策略、競爭優(yōu)勢的策略。

國務(wù)院進(jìn)展研究中心市場流通研究室主任王微博士分析了全球經(jīng)濟(jì)一體化的要緊特征：一是經(jīng)濟(jì)進(jìn)展從過去依靠本國的能力、知識、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、國內(nèi)商品市場和消費(fèi)者偏好，轉(zhuǎn)向了物理資源的比較優(yōu)勢，進(jìn)而采取了開放型競爭戰(zhàn)略和比較優(yōu)勢戰(zhàn)略。二是競爭戰(zhàn)略和資源配置方式差不多超越了一個國家的地理邊界，在全球范圍內(nèi)重新配置資源，以追求最佳的配置效果。

他認(rèn)為,在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，全球采購的要緊方式表現(xiàn)在：生產(chǎn)者驅(qū)動型的跨國采購；購買者驅(qū)動型的跨國采購；專業(yè)國際采購組織和經(jīng)紀(jì)人的跨國采購。目前全球采購正在向中國走來，具體表現(xiàn)在：大型跨國公司全球采購網(wǎng)絡(luò)向中國市場延伸；國際企業(yè)在中國采購活動日趨頻繁；沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)都市正在成為國際采購中心。

王微指出,全球采購將對中國企業(yè)的進(jìn)展產(chǎn)生積積的阻礙：一是有利于中國企業(yè)開拓國際市場并建立穩(wěn)定的銷售渠道，帶動企業(yè)產(chǎn)品出口。二是有利于企業(yè)按照國際市場要求進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)創(chuàng)新,提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是有利于中國企業(yè)加快與國際市場接軌的步伐，熟悉和適應(yīng)國際市場的運(yùn)行規(guī)則,提高自身的經(jīng)營治理水平。四是促進(jìn)中國企業(yè)建立國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)并提高國際競爭能力。

面對國際采購，中國企業(yè)面臨四個方面的挑戰(zhàn)：一是產(chǎn)品種類、質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)。二是國際采購規(guī)則和手段。三是相關(guān)的服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施。四是貿(mào)易體制及競爭政策。

現(xiàn)代采購的路如何走？清華大學(xué)教授姜旭平認(rèn)為,以后網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)是以營銷和經(jīng)營（如網(wǎng)上采購、產(chǎn)品推銷等）為目的而存在的。它有可能為企業(yè)找到出路和市場，更適合于現(xiàn)有企業(yè)，將會改變以后企業(yè)的購銷行為模式。因此企業(yè)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代采購治理，要抓住網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)這一創(chuàng)新工具和機(jī)遇去拓展企業(yè)經(jīng)營和市場活動的空間，大范圍地選擇和采購材料，將生產(chǎn)成本降下來。

海爾集團(tuán)副總裁梁海山指出,隨著進(jìn)入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢加強(qiáng)，市場競爭將不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰的供應(yīng)鏈總成本最低，誰就能在競爭中立于不敗之地。采購是物流活動中的重要環(huán)節(jié)，海爾物流的整合確實(shí)是首先將集團(tuán)的采購活動全部集中，通過全球采購，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本。海爾通過整合企業(yè)內(nèi)部資源，獲得更多的外部資源，供應(yīng)商得到全然優(yōu)化，由原先的2336家優(yōu)化至840家，而國際化供應(yīng)商的比例已達(dá)到71％，目前世界500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

一、一汽集團(tuán)采購資源網(wǎng)應(yīng)用案例

1、中國第一汽車集團(tuán)公司采購部

中國第一汽車集團(tuán)公司采購部是集團(tuán)公司的采購治理職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購政策﹑采購標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購系統(tǒng)的系統(tǒng)治理；同時負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本中心的零部件﹑原材料﹑設(shè)備﹑設(shè)備備件的采購工作。

一汽采購部目前有1200多人，從事資源治理的技術(shù)干部一百多人，負(fù)責(zé)一汽中、輕、轎三個平臺，解放、紅旗兩個品牌的采購治理工作。

2、建立一汽集團(tuán)公司采購資源網(wǎng)的背景

隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，零部件采購在汽車生產(chǎn)中顯得越來越重要。1999.11在協(xié)作產(chǎn)品互助會上,竺延風(fēng)總經(jīng)理首次提出了一汽要建立銷售網(wǎng)和采購資源網(wǎng)的概念。

當(dāng)時一汽采購部門的狀況如下：

采購資源分散，不能形成集團(tuán)公司整體優(yōu)勢。

采購治理分散，采購政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范，造成物資資源“散、亂、差”的局面。

沒有統(tǒng)一的計算機(jī)輔助采購監(jiān)控治理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)高層次的集中采購。

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件落后，滿足不了物資采購系統(tǒng)集中治理進(jìn)展的需求。

部分人員的治理素養(yǎng)及使用計算機(jī)能力還有待進(jìn)一步提高。

2000.1在由56名高級經(jīng)理參加的一汽集團(tuán)公司治理信息系統(tǒng)總體方案設(shè)計時,協(xié)作處許憲平處長領(lǐng)導(dǎo)的采購小組在采購子系統(tǒng)的方案中明確了采購資源網(wǎng)絡(luò)的概念，即建立一個支撐一汽以后進(jìn)展的有產(chǎn)品開發(fā)能力，優(yōu)質(zhì)價廉的采購網(wǎng)絡(luò)，并實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)公司資源共享。

依照建立采購資源網(wǎng)指示，結(jié)合一汽采購部門的現(xiàn)狀，在進(jìn)行了大量的調(diào)查，分析的情況下，大伙兒一致認(rèn)為采購資源網(wǎng)應(yīng)在基礎(chǔ)較好的零部件采購系統(tǒng)中試點(diǎn)，然后在材料，設(shè)備進(jìn)行推廣。同時確定了采購資源網(wǎng)的設(shè)計思想和設(shè)計目的。

（1）設(shè)計思想

結(jié)合目前一汽集團(tuán)公司的采購治理現(xiàn)狀及以后進(jìn)展，參照國內(nèi)外先進(jìn)汽車公司的采購治理模式；理順現(xiàn)有采購系統(tǒng)治理流程及母子公司的關(guān)系；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效操縱采購過程，使物資采購系統(tǒng)更有效率和效益。

（2）設(shè)計目的

一汽集團(tuán)公司各單位可在資源網(wǎng)上采購到質(zhì)量、服務(wù)和價格等各方面國內(nèi)一流的協(xié)作產(chǎn)品、材料、設(shè)備。

通過合并在一起的較大采購量使我們的供應(yīng)商最大程度地提高效率和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

增加全集團(tuán)公司零部件設(shè)計的共同化和通用化。

使集團(tuán)公司能夠從供應(yīng)商的選擇、產(chǎn)品開發(fā)、物流治理整個采購供應(yīng)鏈上進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)治理的低成本和高效率。

確保向一汽的用戶提供最大的價值。

3、建立一汽集團(tuán)公司采購資源網(wǎng)的過程

建立零部件采購資源網(wǎng)絡(luò)關(guān)于協(xié)作處的業(yè)務(wù)人員是一個全新的工作，要想建立它就必須明確什么是采購資源網(wǎng)，通過學(xué)習(xí)、討論，大伙兒認(rèn)為采購資源網(wǎng)，即以產(chǎn)品為紐帶，連接供、需廠商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)。通過標(biāo)準(zhǔn)的選廠、定價和訂貨流程，建立零部件與供、需廠商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終在信息網(wǎng)內(nèi)形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，在保證集團(tuán)公司零部件集中采購任務(wù)的順利完成的同時，達(dá)到以下目的：

明確集中采購的范圍

統(tǒng)一采購過程中的業(yè)務(wù)流程

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司采購信息共享

優(yōu)化供應(yīng)商群體

實(shí)現(xiàn)對各子公司采購的監(jiān)控

有效降低零部件的采購價格

這確實(shí)是零部件的采購資源網(wǎng)。

要想建立上述的網(wǎng)絡(luò)，就必須有一套達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)，同時適應(yīng)一汽。同時需要一套信息治理系統(tǒng)支持采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。

圍繞上述兩項工作，為了建立一汽的采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)作處成立了一名處長助理四名科長組成的小組，學(xué)習(xí)了QＳ９０００,ＶＤＡ等國外公司的先進(jìn)采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合一汽的現(xiàn)實(shí)，用了半年的時刻寫出了第一汽車集團(tuán)公司的采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)的框架。

在建立了第一汽車集團(tuán)公司的采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)的框架后，為了建立支持采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)的信息治理系統(tǒng)，電算科的同志考察了國內(nèi)外的ＥＲＰ軟件及電子商務(wù)網(wǎng)站的應(yīng)用情況，結(jié)合協(xié)作處信息治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)及一汽的特點(diǎn)，初步確定了采購資源網(wǎng)的總體功能。

（1）集團(tuán)公司資源網(wǎng)絡(luò)治理

確定配套產(chǎn)品的范圍，即那些產(chǎn)品進(jìn)入集團(tuán)公司配套網(wǎng)。

配套資源信息建立與維護(hù)。配套資源信息包括（供應(yīng)商信息，產(chǎn)品試制情況）

資源評價。配套資源評價包括（供應(yīng)商的體系評審信息，產(chǎn)品質(zhì)量，價格，交貨的評價）

（2）集團(tuán)公司配套產(chǎn)品價格治理

配套產(chǎn)品價格治理。產(chǎn)品價格包括目標(biāo)價，進(jìn)廠價，打算價，銷售價，市場價，同行業(yè)價。

配套產(chǎn)品相關(guān)原材料價格治理。

（3）集團(tuán)公司配套產(chǎn)品招投標(biāo)治理。

配套產(chǎn)品的網(wǎng)上發(fā)標(biāo)治理。

配套產(chǎn)品的網(wǎng)上投標(biāo)治理。

配套產(chǎn)品的網(wǎng)上開標(biāo)及中標(biāo)治理。

招投標(biāo)歷史信息治理。

資源治理強(qiáng)調(diào)科學(xué)選廠，過程公平透明。

由于國內(nèi)外的軟件沒有適合的軟件，協(xié)作處內(nèi)部不具備自行開發(fā)的能力，因此選擇合作開發(fā)。通過對開發(fā)商的技術(shù)領(lǐng)先、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)施能力、開發(fā)費(fèi)用等方面的綜合考慮，我們選擇了北京東方新宏科技進(jìn)展有限公司。同時與集團(tuán)公司信息系統(tǒng)的主管部門三方一起簽訂了項目開發(fā)合同。

合同簽訂后為保證開發(fā)的進(jìn)度及質(zhì)量，成立了項目開發(fā)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，小組由三方的項目負(fù)責(zé)人組成。項目開發(fā)實(shí)施工作小組，工作小組由開發(fā)公司的設(shè)計人員，啟明公司的監(jiān)督人員，協(xié)作處的開發(fā)人員及系統(tǒng)使用人員組成，每周工作小組要有項目進(jìn)展報告，每月工作小組要向領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行工作匯報，同時現(xiàn)場解決問題。同時確定了項目的詳細(xì)工作打算。

按打算，首先利用兩個月的時刻大伙兒一起學(xué)習(xí)零部件的采購政策，采購標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，并與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行反復(fù)的討論，先后四次向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，并依照領(lǐng)導(dǎo)小組的意見修改設(shè)計，最終形成了設(shè)計方案，三方項目負(fù)責(zé)人簽字。通過三個月的程序設(shè)計后，系統(tǒng)開發(fā)完成。

系統(tǒng)分為七個子系統(tǒng)，分不為：

（1）產(chǎn)品治理子系統(tǒng)

（2）供應(yīng)商子系統(tǒng)

（3）選廠子系統(tǒng)

（4）定價子系統(tǒng)

（5）訂貨子系統(tǒng)

（6）綜合查詢子系統(tǒng)

（7）系統(tǒng)維護(hù)子系統(tǒng)

4、實(shí)施過程

在實(shí)施的過程中，遇到了專門多問題，從中摸索出了一些方法：

（1）教育培訓(xùn)必須放在首位

實(shí)施是一項艱巨復(fù)雜的工作，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長，在現(xiàn)有治理水平和人員素養(yǎng)情況下，培訓(xùn)必須放在首要地位。由于專門多職員對計算機(jī)知識明白得專門少，因此對系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，項目領(lǐng)導(dǎo)小組制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)打算。培訓(xùn)工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，職員清晰系統(tǒng)的設(shè)計目的及總體思想；第二個是強(qiáng)化流程培訓(xùn)，要求職員吃透精神，熟悉流程，依照軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，結(jié)合流程思想，培訓(xùn)人員編制了專門教材，先對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行實(shí)際操作培訓(xùn)，再結(jié)合操作中遇到的問題專門進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。

（2）數(shù)據(jù)整理是實(shí)施的基礎(chǔ)

信息治理講究的是數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、可靠性。計算機(jī)軟硬件能夠花鈔票買，然而數(shù)據(jù)就不一樣了，因?yàn)楫a(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財寶——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、規(guī)范與不規(guī)范、實(shí)時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備差不多上要占整個實(shí)施工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多業(yè)務(wù)人員造成了專門大的壓力。更糟糕的是，有時候業(yè)務(wù)人員為了“應(yīng)付”實(shí)施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面專門草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時，項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、治理部門，進(jìn)行了困難的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細(xì)的規(guī)則，確定了產(chǎn)品目錄的概念，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進(jìn)行。

（3）業(yè)務(wù)流程重組

要想使信息系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和治理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化治理。系統(tǒng)開始實(shí)施時，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的治理模式、治理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，由部領(lǐng)導(dǎo)親自督陣，結(jié)合采購政策、采購標(biāo)準(zhǔn)，并與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行反復(fù)討論，最終確定了業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。

5、成效與啟發(fā)

通過建立采購資源網(wǎng)，使采購治理更加科學(xué)。它減少了治理層次，使機(jī)構(gòu)更加扁平化，有利于高層治理者對業(yè)務(wù)人員的工作質(zhì)量、工作能力及工作效率的了解，人力資源能夠得到最大程度的開發(fā)。

通過建立采購資源網(wǎng)，增大了工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，大大提高工作效率，提高了采購效率。

通過建立采購資源網(wǎng)，使采購資源實(shí)現(xiàn)共享，集中采購成為可能，節(jié)約了大量的采購資金。

通過建立采購資源網(wǎng)，使采、供雙方達(dá)到雙贏。通過合并在一起的較大采購量使我們的供應(yīng)商最大程度地提高效率和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

同時，在建立采購資源網(wǎng)中，我們也得到了幾點(diǎn)啟發(fā)：

1）治理的創(chuàng)新與提高決不僅僅是買新的計算機(jī)與軟件

引入計算機(jī)技術(shù)改善企業(yè)治理，不僅僅是買幾臺新的計算機(jī)、聯(lián)上網(wǎng)、裝上新的軟件，而是企業(yè)治理理念、內(nèi)部財務(wù)治理體制、資金運(yùn)作方式、生產(chǎn)組織形式等諸多方面的重大變革。因此，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、下到全體職員都要更新觀念，提高素養(yǎng)，勇于同意、采納新的治理手段，才能充分發(fā)揮計算機(jī)和治理軟件的作用，實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)新。

2）IT技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用推廣是一把手工程

企業(yè)一把手的治理思想指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)作，企業(yè)的投資方向要由領(lǐng)導(dǎo)人引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層來確定。只有一把手認(rèn)識到某項工作是必須的時候，他才能領(lǐng)導(dǎo)中層治理人員和寬敞職員拚命為之奮斗。這是企業(yè)中任何其他人所不能代替的。

二、中國建筑集團(tuán)采購聯(lián)盟案例

“中國建筑集團(tuán)采購”聯(lián)盟由北京綠科華夏經(jīng)貿(mào)有限公司發(fā)起，綠科華夏通過對數(shù)百家需求商采購訂單的整合，進(jìn)行統(tǒng)一采購，從而獲得最有質(zhì)量保障的產(chǎn)品、最優(yōu)惠的采購價格、最有利的付款方式，以及最優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。綠科華夏作為中國建筑行業(yè)專業(yè)的、有特色的集團(tuán)采購服務(wù)運(yùn)營商，在充分發(fā)揮傳統(tǒng)集團(tuán)采購優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，融入國內(nèi)外眾多知名金融、信貸、規(guī)劃設(shè)計等機(jī)構(gòu)的專業(yè)服務(wù)，從而為“中國建筑集團(tuán)采購”聯(lián)盟成員提供規(guī)劃設(shè)計、金融信貸、建材采購、家裝信貸等多項的一站式服務(wù)。

1、中國建筑集團(tuán)采購聯(lián)盟的組建背景

我國的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)由于長期受打算經(jīng)濟(jì)的阻礙，致使市場機(jī)制進(jìn)展緩慢，尤其在信息市場方面更新速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。傳統(tǒng)的交易模式，對信息的利用專門不充分。集團(tuán)采購利用現(xiàn)有的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，集中供、求信息并加以有效地集中、分類整合后，以利益最大化為原則，促進(jìn)供求雙方在集團(tuán)形式下達(dá)成交易，從而達(dá)到減少交易環(huán)節(jié)、降低市場營銷采購成本，實(shí)現(xiàn)供求雙方互贏的目的。它是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)形式下新型的營銷、服務(wù)模式。憑借網(wǎng)絡(luò)信息公布和傳遞速度快、輻射面廣等優(yōu)勢，建立高信用度、高效、完備的集團(tuán)采購平臺，迅速、及時地收集大量的供求信息，使房地產(chǎn)開發(fā)商和產(chǎn)品供應(yīng)商之間通過互聯(lián)網(wǎng)建立起聯(lián)系，雙方的生產(chǎn)和需求形成良性循環(huán)。

2、集團(tuán)采購聯(lián)盟的巨大優(yōu)勢

由于集團(tuán)采購要求的供貨價格比較低，使得公司的利潤率大幅下降，甚至參加集團(tuán)采購供貨系統(tǒng)所得的銷售利潤率是微不足道的。但經(jīng)濟(jì)學(xué)的差不多常識告訴我們：高的市場占有率與利潤率、低風(fēng)險的市場快速擴(kuò)展與利潤率差不多上取舍關(guān)系。而日本、美國的眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：市場份額比利潤更重要。

關(guān)于各房地產(chǎn)開發(fā)公司以及建筑施工公司與設(shè)計院所來講，集團(tuán)采購聯(lián)盟最大的收獲是采購的成本的降低，但得到的非利潤效應(yīng)也是不可低估的。集團(tuán)采購給需求方采購鏈最大的沖擊是規(guī)避了復(fù)雜的、不規(guī)則甚至是不合法的交易環(huán)節(jié)。集團(tuán)采購戰(zhàn)略的實(shí)施使得需求方所有采購行為都在監(jiān)督下進(jìn)行，保證了交易行為的廉潔性，使得成交的關(guān)鍵不再是供方對需方的公關(guān)，而是基于對技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、價格的討論上。保證了采購的產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)質(zhì)量，為房地產(chǎn)產(chǎn)品的銷售提供了基礎(chǔ)保證。房地產(chǎn)開發(fā)更多采納的是集團(tuán)式開發(fā)方式，開發(fā)公司起的統(tǒng)軍作用，需要把更多的精力用在各參與單位的協(xié)調(diào)以及房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場運(yùn)作上；繁雜、重復(fù)性高的采購環(huán)節(jié)，如價格談判、質(zhì)量認(rèn)證等應(yīng)該由專業(yè)公司或系統(tǒng)去做。

集團(tuán)采購給開發(fā)商帶來的益處：

（1）及時公布并獵取大量信息

集團(tuán)采購首先利用的是互聯(lián)網(wǎng)這種先進(jìn)的媒體，它關(guān)于信息的公布、傳遞和處理的高效是其它的媒體和中介無可比擬的。開發(fā)商不僅能夠公布自己的需求信息，而且能夠在網(wǎng)上搜索到專門多相關(guān)的供給商信息和產(chǎn)品信息。集團(tuán)采購的經(jīng)營模式突破了地域的局限，使得信息的溝通更為便捷。相比傳統(tǒng)的商業(yè)模式中的層層批發(fā)，多級批發(fā)，集團(tuán)采購大大拉近了買賣雙方的距離。開發(fā)商利用集團(tuán)采購能夠增加專門多選擇機(jī)會，這是在傳統(tǒng)的信息市場中無法達(dá)到的。

（2）降低采購成本，提高資金的利用率

集團(tuán)采購把傳統(tǒng)商業(yè)模式中的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及進(jìn)、銷、調(diào)、存等環(huán)節(jié)變?yōu)樾枨蠓胶凸┙o方通過互聯(lián)網(wǎng)直接接觸?；ヂ?lián)網(wǎng)解決了生產(chǎn)和消費(fèi)在數(shù)量、時刻、地點(diǎn)等方面的矛盾，替代了傳統(tǒng)行業(yè)中的中間商的作用，并改變了企業(yè)信息不靈通或在信息收集上投入過多人力、物力和財力的弊端。通過采購平臺，開發(fā)商將獲得更低的購買價格，從而降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)資金的利用率。

（3）增加透明度，規(guī)范市場進(jìn)展

集團(tuán)采購中大部分的活動是在網(wǎng)上進(jìn)行，信息的查詢，協(xié)議的簽訂，付款等，這一切都能夠在成熟的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行網(wǎng)上交易。網(wǎng)絡(luò)的一大特點(diǎn)確實(shí)是開放性，正是這一特性，杜絕了傳統(tǒng)商業(yè)模式中人為因素的干擾，專門大程度上幸免了"黑箱操作"，也杜絕了一些傳統(tǒng)交易中的拿回扣、貪污腐敗等不良社會現(xiàn)象。集團(tuán)采購的一大優(yōu)勢確實(shí)是能夠在公開、公平、公正的原則下進(jìn)行交易，使得交易具有極高的透明度，幸免了由中間環(huán)節(jié)所造成的信息欺詐和信息失真，從而關(guān)于市場的規(guī)范起到了專門大作用。

關(guān)于供應(yīng)商來講，既能夠直接面對需求方，而不需要花費(fèi)太多財力、物力做廣告，減少了市場營銷所需費(fèi)用。而且，在那個地點(diǎn)供應(yīng)商還能夠進(jìn)行批量銷售，使資金快速回籠，提高資金的使用率。同時，由于省去了中間商這一環(huán)節(jié)，降低了銷售費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)定銷，從而提高了企業(yè)利潤。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，企業(yè)關(guān)于市場信息的掌握程度差不多越來越重要。參與集團(tuán)采購，生產(chǎn)商能夠公布自己的供給信息，并及時獲得客戶反饋信息，了解確切的銷售狀況，在線對其產(chǎn)品價格作出調(diào)整或?qū)ΨN類進(jìn)行更新。同時，企業(yè)還能夠獵取市場相關(guān)需求信息，更準(zhǔn)確、更充分地掌握市場供求狀況，及時依照市場作出相應(yīng)的決策，調(diào)整生產(chǎn)方向、規(guī)模等，有效地促進(jìn)了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，大大提高了企業(yè)的應(yīng)變能力。還有利于新產(chǎn)品、新技術(shù)的公布，擴(kuò)大其輻射范圍，推動企業(yè)創(chuàng)名牌。集團(tuán)采購不管對開發(fā)商依舊對供應(yīng)商，但最終受益的是消費(fèi)者。消費(fèi)者能夠買到質(zhì)量有保障、價格優(yōu)惠的商品住房，從而促進(jìn)整個住宅產(chǎn)業(yè)升級，推動房地產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化，帶動國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

3、建筑集團(tuán)采購聯(lián)盟的兩個差不多要素

開展集團(tuán)采購的基礎(chǔ)：一是形成采購規(guī)模，二是依靠電子商務(wù)。在如此的構(gòu)架下，開發(fā)商不僅能夠公布自己的需求信息，而且能夠在網(wǎng)上搜索到專門多相關(guān)的供給商的信息和產(chǎn)品信息。經(jīng)營模式突破了地域的局限，使得信息的溝通更為便捷。相比傳統(tǒng)的商業(yè)模式中的層層批發(fā)，多級批發(fā)，大大拉近了買賣雙方的距離。開發(fā)商利用集團(tuán)采購能夠增加專門多選擇機(jī)會，這是在傳統(tǒng)的信息市場中無法達(dá)到的。另外，通過采購平臺，開發(fā)商將獲得更低的購買價格，從而降低了生產(chǎn)成本，使資金得到充分利用，提高了企業(yè)資金的利用率，增加透明度，規(guī)范市場進(jìn)展。同時，由于實(shí)現(xiàn)了總承包，開發(fā)商不必再為后期的服務(wù)跟不上而擔(dān)心。

三、海爾現(xiàn)代物流同步模式提升企業(yè)核心競爭力

海爾集團(tuán)是從一個虧損147萬元的企業(yè)，通過17年的進(jìn)展迅速成長為銷售收入達(dá)600億元的多元化、集團(tuán)化、國際化企業(yè)。特不是1999年10月份開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍以現(xiàn)代物流革命為突破口，對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌，實(shí)現(xiàn)國際化的效率和效益，大大提升了海爾國際競爭力，1999年銷售收入比1998年增加100個億，2000年比1999年增加138個億，出口額2000年為2．8億美元，比1999年翻一番，而2001年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4．2億美元，國內(nèi)銷售定單也紛至沓來，在經(jīng)營規(guī)模比較大的條件下，實(shí)現(xiàn)了高速度進(jìn)展。

取得這一切的核心差不多上源于海爾的業(yè)務(wù)流程再造，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。

1、海爾搞“物流革命”的必要性

1．新經(jīng)濟(jì)時代與WTO進(jìn)程加快需要企業(yè)按定單生產(chǎn)

隨著中國加入WTO進(jìn)程的加快，將打破傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下以國界劃分的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，使所有企業(yè)都面對世界經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊。在由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)勢被無情地放大，速度成為取勝的關(guān)鍵，隨著市場競爭的加劇，每個企業(yè)都感到用戶對時刻方面的要求越來越高。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下是由企業(yè)決定市場，“我生產(chǎn)你購買”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代由于網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，企業(yè)直接面對消費(fèi)者，決定市場的已不再是企業(yè)，而是用戶，由用戶設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)，要達(dá)到這一要求假如沒有現(xiàn)代物流是不可能實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力是定單，假如沒有定單，它就不可能有物可流，也就只能是為倉庫庫存生產(chǎn)，確實(shí)是為虧損生產(chǎn)。

2．不搞物流，無物可流

要實(shí)現(xiàn)那個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。假如沒有物流，就不可能有定單的采購；假如沒有定單的采購，那就意味著采購回來確實(shí)是庫存，因?yàn)椴少徎貋淼倪@些物料到底給誰不明白；假如沒有定單的制造，就等于干出來的產(chǎn)品天天在制造庫存。沒有定單的銷售，確實(shí)是處理庫存，因?yàn)槟悴幻靼踪u給誰，唯一的方法、唯一的出路確實(shí)是降價、削價處理，這確實(shí)是現(xiàn)在在中國市場看到的那種無序競爭、大伙兒都在打價格戰(zhàn)的本質(zhì)，因?yàn)樗鼪]有不的出路，沒有物流。價格戰(zhàn)打到最后確實(shí)是虧損，再進(jìn)一步確實(shí)是停產(chǎn)，也確實(shí)是無物可流。這是市場競爭帶來的。假如不搞現(xiàn)代物流，最后只能是停產(chǎn)。

從企業(yè)外部來看，沒有現(xiàn)代物流，更不可能和INTERNET相連接，也就無物可流?，F(xiàn)在整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，假如不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。因此，一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。假如不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。

2、海爾現(xiàn)代物流同步模式的做法

而海爾搞的“以時刻消滅空間”的物流革命，其核心確實(shí)是以定單信息流為中心對倉庫進(jìn)行革命，通過同步模式以高效的物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)“與用戶的零距離”的戰(zhàn)略目標(biāo)，使海爾通過現(xiàn)代物流一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住能夠滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，獲得企業(yè)核心競爭力。

現(xiàn)代物流區(qū)不于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點(diǎn)：第一確實(shí)是信息化，第二確實(shí)是網(wǎng)絡(luò)化。“一流”確實(shí)是定單信息流。定單信息流就體現(xiàn)了信息化。網(wǎng)絡(luò)化確實(shí)是指全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)治理網(wǎng)絡(luò)。這三個網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。假如沒有這三個網(wǎng)，物流的改造是不可能的。

1．成立物流推進(jìn)本部，實(shí)施“以時刻消滅空間”的業(yè)務(wù)流程再造

要實(shí)施“物流革命”靠傳統(tǒng)的流程模式差不多不能實(shí)現(xiàn)，必須要搞流程再造，必須要“革自己的命”，這確實(shí)是把原來的組織結(jié)構(gòu)，那種直線職能式的金字塔的結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，為此海爾成立的物流推進(jìn)本部。

物流推進(jìn)本部是從原來十幾個產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來的，依照其職能分工下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個事業(yè)部，統(tǒng)一實(shí)施對集團(tuán)內(nèi)物流的運(yùn)作治理，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一材料配送、統(tǒng)一成品配送，通過整合內(nèi)部的資源，優(yōu)化外部資源，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。

2．實(shí)施采購JIT

(1)整合全球供應(yīng)鏈資源，全球集中采購海爾物流整合第一步確實(shí)是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集中，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，海爾一年的采購費(fèi)用大約是150多億，有15000種品種，供應(yīng)商有2000多家，海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購治理，全球集合競價，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家(世界500強(qiáng)企業(yè)中有44家為海爾供應(yīng)商)，集團(tuán)采購人員優(yōu)化掉1／3，成本每年環(huán)比降低4．5％以上。

(2)對外改買賣關(guān)系為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從采購治理向資源治理轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

實(shí)施并行工程，由國際化供應(yīng)商參與設(shè)計與開發(fā)，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時開發(fā)的速度也大大加快，如海爾集團(tuán)美高美彩電，從設(shè)計到批量銷售僅用了2．5個月的時刻，而原有的周期至少4—6個月!美高美彩電一上市，銷量持續(xù)飚升，成為2000年彩電低迷市場上一道亮麗的風(fēng)景線。

對外實(shí)施日付款制度，對供應(yīng)商付款及時率100％，這在國內(nèi)企業(yè)絕少企業(yè)能夠做到，杜絕了“三角債”的出現(xiàn)，良好的信譽(yù)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

建成了開發(fā)區(qū)國際工業(yè)園與膠州工業(yè)園，這兩個工業(yè)園中的企業(yè)均是與海爾形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的國際化供應(yīng)商在中國所建的工廠，這些企業(yè)在海爾周邊建廠，不但實(shí)現(xiàn)了零部件與原材料JIT采購與配送，也是將最先進(jìn)的技術(shù)帶給了海爾，提升了海爾的競爭力，同時也實(shí)現(xiàn)了為當(dāng)?shù)卣恼猩桃Y，繁榮了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)，增加了就業(yè)機(jī)會。

3．實(shí)施原材料配送JIT

(1)建設(shè)物流立體庫，“革傳統(tǒng)倉庫治理的命”

海爾實(shí)施“物流革命”的核心是“圍繞定單進(jìn)行倉庫革命”，即一切以定單為核心，沒有定單的生產(chǎn)確實(shí)是為庫存生產(chǎn)，也確實(shí)是為虧損而生產(chǎn)。海爾建立了2個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。該物流中心以用戶的定單信息為核心，通過ERP物流信息治理手段的實(shí)施，對庫存進(jìn)行有效操縱，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式，完全消除資源白費(fèi)。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時刻長達(dá)30天，僅海爾園企業(yè)的外租倉庫達(dá)20余萬平方米，兩個立體庫建成后，平均庫存周轉(zhuǎn)時刻已減至12天，整個集團(tuán)倉庫占地面積僅為2．6萬平方米，即以十分之一的倉儲面積承擔(dān)了原來20余萬平方米的倉儲任務(wù)。

(2)看板拉動料件配送，建立快速響應(yīng)定單的生產(chǎn)組織系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)“以時刻消滅空間”的海爾物流治理目的，實(shí)施從最差不多的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間的物料配送的“看板”治理系統(tǒng)、定置治理系統(tǒng)、日清治理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，一方面加快了庫存獎金的周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物資，另一方面使現(xiàn)場更加明亮整潔，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)綜合治理的目的。

看板拉動式治理實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，每天一條生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)上百種規(guī)格的產(chǎn)品，大大提高了定單的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)了以速度制勝的目標(biāo)。目前對定單的響應(yīng)時刻從原有的36天以上，降低到不到10天。

4．實(shí)施成品分撥物流JIT

(1)整合配送體系，建立起連接全球供應(yīng)鏈資源與全球用戶資源的網(wǎng)絡(luò)在采購整合后，海爾整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品即時按要求配送到用戶手中。現(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)已從都市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴(kuò)展到國際，目前與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系，全國可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬輛。目前能夠做到物流中心都市6—8小時配送到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨時刻縮短了一半以上。

(2)通過內(nèi)部配送網(wǎng)絡(luò)，大力開展第三方分撥物流海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，目前差不多成為日本美寶集團(tuán)、樂百氏的物流代理，同時與ABB公司、雀巢公司，萬家香醬園，伊利奶粉的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時代下集團(tuán)進(jìn)展新的核心競爭力。

5．計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)

現(xiàn)代物流區(qū)不于傳統(tǒng)物流的特點(diǎn)是信息化，海爾的信息化建設(shè)成為海爾現(xiàn)代物流的保障。

(1)內(nèi)部采納由SAP公司提供的世界先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了以定單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對定單的響應(yīng)時刻，縮短定單響應(yīng)時刻25天以上，物流速度的提高使海爾2001的定單量比去年同期提高了50％以上；

(2)外部使用B2B采購平臺，100％供應(yīng)商的定單從網(wǎng)上獲得，網(wǎng)上付款達(dá)80％以上，通過網(wǎng)上支付，每年為供應(yīng)商節(jié)約上千萬元的費(fèi)用；

(3)實(shí)現(xiàn)以信息替代庫存，由于信息準(zhǔn)確，國內(nèi)零部件的庫存量在3天以內(nèi)應(yīng)當(dāng)能夠保障每天數(shù)十萬臺產(chǎn)品的生產(chǎn)。

3、海爾現(xiàn)代物流的實(shí)質(zhì)——流程再造是關(guān)鍵

現(xiàn)代物流是信息、運(yùn)輸、存貨、倉儲、物料搬運(yùn)、包裝的集合，物流治理包括為支持商務(wù)戰(zhàn)略而對材料、在制品和庫存成品的流通加以操