醫(yī)療質量安全關鍵管

醫(yī)療質量安全關鍵管理方法

實務操作指南醫(yī)療風險全方位管理系列劉宇第1頁，共45頁。Ⅰ學習型不良事件管理第2頁，共45頁。制定學習型不良事件報告制度第3頁，共45頁。制度的必備要素規(guī)定學習型不良事件管理的主責部門對“不良事件”和“安全隱患”做出定義明確“強制報告”、“要求報告”和“自愿報告”的范圍設計報告方式、報告路徑和報告表格宣布獎勵、督促和處罰措施明確不良事件PDCA改進的參與人員和參與義務計劃PDCA改進的表達形式第4頁，共45頁。匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立學習型不良事件報告系統(tǒng)第5頁，共45頁。報告方式網(wǎng)絡上報因其方便快捷，已成為主要方式第6頁，共45頁。進入報告界面，點擊新建，按項目填寫完成后，點擊【確定】提交（如需留底，先打印，后點擊確定）報告內容允許匿名報告第7頁，共45頁。報表設計注意事項簡單易填寫鼓勵實名也允許匿名不設領導簽字請報告人給出初步建議第8頁，共45頁。實施中難點問題解析第9頁，共45頁。問題1：區(qū)別學習型上報與強制型上報以上級監(jiān)管為目標上報標準必須清晰無須鼓勵上報的措施側重警示發(fā)布適合全國、省、市運轉以自我改進為目標上報標準淡化需要有鼓勵上報的措施側重流程改進適合在醫(yī)院內部運轉第10頁，共45頁。問題1：區(qū)別不良事件管理與糾紛事故管理第11頁，共45頁。問題2：誰來負責“學習型不良事件”管理【模式一】醫(yī)患糾紛處理部門負責 優(yōu)勢：掌握第一手事故差錯資料； 重大案件了解充分分析深入 劣勢：人員面臨“大事化小”和“小題大作”的沖突 工作面臨“處罰”與“不處罰”的矛盾 拿不到真正“隱患”的資料 給不出建設性的改進意見第12頁，共45頁。問題2：誰來負責“學習型不良事件”管理【模式二】質控管理部門負責 優(yōu)勢： 統(tǒng)一遵循PDCA小題大做的思路 擺脫糾紛處理困擾專心進行流程改進 質控績效設計容易體現(xiàn)“非處罰性” 隱患報告人顧慮較少 劣勢： 對重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保證【模式三】專人管理模式 集兩者之長，但成本投入較高。第13頁，共45頁。問題3：不良事件上報的標準是什么？唯一的標準就是——“沒有標準”如果你覺得上報可能對患者有幫助；如果你覺得上報可能對工作有幫助；如果你覺得上報可能對同事有幫助；如果你覺得上報可能對單位有幫助；如果你也搞不清楚上報到底有沒有幫助；

都請上報不良事件！第14頁，共45頁。問題4：不良事件上報的步驟是什么？直線上報，沒有中間環(huán)節(jié)不需要向上級大夫請示不需要向護士長匯報不需要找科主任簽字不需要請主管領導審核

步驟越簡單越好！第15頁，共45頁。問題5：要不要給獎勵和怎么給獎勵？表揚獎勵、金錢獎勵、晉升獎勵、績效獎勵都可以考慮真正的可持續(xù)動力來自于報告后的成功改進不建議每例金錢獎勵可考慮例數(shù)排名獎勵對給出建設性改進建議者務必表揚獎勵第16頁，共45頁。問題6：報告了不良事件真的不給予處罰嗎？任何情況下不因為報告不良事件而受到任何處罰但報告以外的其它途徑可能啟動處罰程序（如患者投訴）先于投訴的報告可以減輕處罰要求上報而未上報的不良事件給予適當不利后果承擔第17頁，共45頁。問題7：可以上報別人的不良事件嗎？明確回答：“可以”會為那個“別人”保密不會有任何人因為你的報告而受害那個“別人”很有可能因為你的上報而受益第18頁，共45頁。問題8：接到不良事件報告后要負責處理嗎？不負責具體處理?。梢詭椭D達）督促和幫助主責部門進行流程改進；負責組織協(xié)調跨部門問題的流程改進永遠負責制度頂層設計第19頁，共45頁。問題9：怎么做才算是流程改進？任何對人的督促都不算（你以后要認真仔細）任何目標口號都不是（加強醫(yī)療安全管理）任何不可操作的都不算（增加一倍工作人員）只有那些具體明確可操作的基于流程變化的建議才算！第20頁，共45頁。問題10：面對海量報告怎么應對？100%快速反饋（反饋≠解決）報告清單→→問題清單→→改進清單在"問題清單"按照重要性做分級管理（不同于報告分級）定期做整體歸因分析不追求每例改進，先解決重要問題科室層面職能處室層面院領導層面改進的三級處理機制

第21頁，共45頁。成果呈現(xiàn)方法直接成果： 改變/更新醫(yī)療工作流程半直接成果： 發(fā)布預警提示間接成果： 促進品管圈運作遠期成果： 優(yōu)化醫(yī)療安全文化氛圍第22頁，共45頁。Ⅱ品管圈建設第23頁，共45頁。石川馨博士

有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。品管圈（QCC）的含義

品管圈（QualityControlCircle,縮寫QCC）就是由同一工作現(xiàn)場、工作性質相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質管理活動，所組成的小集團。第24頁，共45頁。品管圈的由來

美國的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。

日本品管圈的沿革

（品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國內多稱之為質量管理小組）日本人不只是訓練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家；反觀日本，廣泛的教導各領域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。日本施行的結果

日本到了1966年四月就有超過10,000個品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質：

每圈平均節(jié)省24000元人民幣日本整體的改善總共達到

2.4億元人民幣的效益

第25頁，共45頁。品管圈活動的成果1、有形成果抱怨次數(shù)的降低設備故障次數(shù)的降低人員缺勤率的降低出貨異常次數(shù)的降低交貨錯誤的次數(shù)降低費用浪費降低換線時間縮短等待時間縮短產(chǎn)量達成的提升銷售額的提升2、無形成果員工品質意識的提升員工問題意識的提升員工改善意識的提升員工對工作產(chǎn)生了興趣員工享受到成就感員工之間感情更為融洽部門間溝通協(xié)調更為順暢員工氣勢高昂員工向心力提升員工做事情更自動自發(fā)、更積極員工們的視野更開闊員工們獲得了成長部門的體質更為強化企業(yè)朝氣蓬勃第26頁，共45頁。QCC的組織架構圈長圈員輔導員QCC推動中心圈員圈員圈員小組人數(shù)3-10人為宜第27頁，共45頁。組圈1、尋找適當?shù)娜诉x（1）5-10人為宜（2）同部門、場所的人員2、工作分配（1）高層主管：樹立推動活動的信心、決心與耐心（2）管理階層：各質量改善的手法、目標，協(xié)調各部門的困難，新的管理理念，讓高層推行熱情持續(xù)。（3）聯(lián)絡員：各部門聯(lián)系，客觀信息，得力參謀，查核確認工作，提供所需數(shù)據(jù)。（4）輔導員：了解圈小組對活動的想法和做法，提高能力、創(chuàng)造氣氛，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，教導正確品管手法的使用時機與技巧，活動推行的持續(xù)性（5）圈長：圈代表，激勵圈員參與，統(tǒng)一意志、觀念及做法，圈計劃的擬定與執(zhí)行，培養(yǎng)圈長候選人。（6）圈員：積極參與，積極發(fā)言、發(fā)揮創(chuàng)意，提升能力，建立良好的人際關系，培養(yǎng)高度的使命感。第28頁，共45頁。QC小組的成立上級要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）上下結合（指導性）組圈注冊登記組圈要做的事：1、確定圈員2、選出圈長3、確定圈名、圈徽、口號4、注冊登記第29頁，共45頁。品管圈組圈記錄卡第30頁，共45頁。如何開好圈會1、開圈會時間：1-2次/周，50分鐘/次。2、開圈會地點：有桌子和白板的場所為宜。3、開圈會的準備：準備相關事宜，請領導列席指導，提前聯(lián)系圈員，確認場所。4、開會：圈長說明事項，頭腦風暴法發(fā)言討論，依次討論，上次執(zhí)行狀況，分配事項，領導指導，一人做記錄。5、教育培訓：可安排教育培訓，圈員輪讀，內容含QC手法、QCC精神及意義、對策提出的創(chuàng)造性思考法、數(shù)據(jù)收集、新作業(yè)標準書的宣讀。第31頁，共45頁。圈會會議記錄第32頁，共45頁。設定圈名1、以部門的名字來命名2、以部門的屬性來命名3、以體現(xiàn)凝聚向心力的文字命名4、以代表希望的感覺命名5、以借助文字的巧妙性命名6、以卡通人物的姓名命名7、以品管圈活動的主題命名8、以文字的反義詞命名9、以動物的名稱命名第33頁，共45頁。臺灣醫(yī)療機構圈名及圈名意義第34頁，共45頁。品管圈活動的基本步驟計劃實施確認處置10、檢討與改進9、標準化8、效果確認7、對策實施與檢討6、對策擬定5、解析4、目標設定3、現(xiàn)狀把握2、擬定活動計劃書1、主題選定無效果第35頁，共45頁。QCC開展步驟1.選擇課題2.設定目標3.可行性分析4.分析原因5.要因確認6.制訂對策7.對策實施8.檢查效果9.標準化10.總結和下一步打算達到目標否是PDCA1.選擇課題2.現(xiàn)狀調查3.設定目標4.分析原因5.要因確認6.制訂對策7.對策實施8.檢查效果9.標準化10.總結和下一步打算達到目標否是PDCA問題解決型—自主性目標問題解決型—指令性目標第36頁，共45頁。QCC開展步驟1.選擇課題2.現(xiàn)狀調查3.設定目標4.分析原因5.要因確認6.制訂對策7.對策實施8.檢查效果9.標準化10.總結和下一步打算達到目標否是PDCA1.選擇課題2.設定目標3.提出各種方案并確定最佳方案4.制訂對策5.對策實施6.檢查效果7.標準化8.總結和下一步打算達到目標否是PDCA問題解決型—指導性目標課題達成型—創(chuàng)新型第37頁，共45頁。主題評價表注意事項1、每期選一個主題即可，不要同期解決數(shù)個題目2、題目選定最好經(jīng)過全體圈員討論決定3、選題應了解上級方針，兩者絕不可違背。4、如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會相同但也無妨。因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時適合聯(lián)合討論最適對策，同時達到品管圈有型和無形的效果。第38頁，共45頁。月份周期

月份周期活動項目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1234123412341234123412341234

1234選出圈名及圈徽1、主題選定2、活動計劃擬定3、現(xiàn)狀把握4、目標設定5、解析6、對策擬定7、對策實施與檢討8、效果確認9、標準化10、檢討及改進資料整理及發(fā)表30%40%負責人活動計劃表第39頁，共45頁。活動計劃表注意事項1、圈成立時，即可擬定活動計劃繪制甘特圖，作為以后活動進度的依據(jù)。2、在擬定各步驟所需時間3、內容順序：（1）主題選定（2）現(xiàn)狀把握（3）活動計劃擬定（4）目標設定4、實施線若與計劃線不符，各負責人記錄差異原因。5、活動計劃表可掛在工作場所，提醒、加深印象并控制進度。第40頁，共45頁。品管圈流程第41頁，共45頁。品管圈新舊七種手法的比較第42頁，共45頁。品管圈新舊七種手法的比較第43頁，共45頁。謝謝聆聽！ 第44頁，共45頁。內容梗概醫(yī)療質量安全關鍵管理方法

實務操作指南。醫(yī)療質量安全關鍵管理方法

實務操作指南。劉宇。對“不良事件”和“安全隱患”做出定義。明確“強制報告”、“要求報告”和“自愿報告”的范圍。設計報告方式、報告路徑和報告表格。明確不良事件PDCA改進的參與人員和參與義務。問題1：區(qū)別學習型上報與強制型上報。問題1：區(qū)別不良事件管理與糾紛事故管理。劣勢：人員面臨“大事化小”和“小題大作”的沖突。工作面臨“處罰”與“不處罰”的矛盾。劣勢： 對重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保證。唯一的標準就