戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師講解課件

戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：譚小琥戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：譚小琥戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師戰(zhàn)略管理框架實(shí)施外部分析制定、選擇戰(zhàn)略建立目標(biāo)體系實(shí)施制定的戰(zhàn)略評(píng)估、矯正、調(diào)整實(shí)施內(nèi)部分析確立企業(yè)使命戰(zhàn)略管理框架實(shí)施外制定、選建立目標(biāo)實(shí)施制定評(píng)估、矯實(shí)施內(nèi)確立戰(zhàn)略分析與選擇吉林大學(xué)商學(xué)院高勇戰(zhàn)略分析與選擇吉林大學(xué)商學(xué)院高勇學(xué)習(xí)目的掌握常見的戰(zhàn)略分析工具熟悉戰(zhàn)略選擇模型了解戰(zhàn)略決策方法學(xué)習(xí)目的掌握常見的戰(zhàn)略分析工具第一階段信息輸入階段：外部環(huán)境因素與內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)。第二階段匹配階段：BCG矩陣分析、SWOT矩陣分析、SPACE矩陣分析等等。

將外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)相匹配是有效建立被選戰(zhàn)略的關(guān)鍵！第三階段決策階段：戰(zhàn)略選擇矩陣、QSPM矩陣。

對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)的永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略家自己，而不是各種分析方法?？蚣艿谝浑A段信息輸入階段：外部環(huán)境因素與內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)?？駿FE矩陣實(shí)例—UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣實(shí)例關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.無煙煙草制品市場(chǎng)對(duì)全球煙草市場(chǎng)的沖擊0.1510.152.公共場(chǎng)所禁煙呼聲的不斷增加0.0530.153.無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的發(fā)展0.0510.054.平克頓（Pinkerton）在煙草市場(chǎng)的領(lǐng)先地位0.1540.605.對(duì)戒煙更大的社會(huì)壓力導(dǎo)致消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他替代品0.1030.30威脅1.反對(duì)煙草業(yè)的立法2.由于對(duì)煙草生產(chǎn)限制而愈加激烈的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)3.無煙煙草制品市場(chǎng)轉(zhuǎn)向美國(guó)西南部地區(qū)4.來自食品與醫(yī)藥管理局（FDA）不友好的媒體宣傳5.克林頓政府（ClintonAdministration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合計(jì)1.002.10從表中可以得知：“克林頓政府”因素的權(quán)數(shù)為2.0，是影響該產(chǎn)業(yè)因素的最重要因素，公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.10，說明公司在努力追求利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅的戰(zhàn)略方面低于產(chǎn)業(yè)水平。EFE矩陣實(shí)例—UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣實(shí)例關(guān)鍵外部因素競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣實(shí)例關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)雅芳公司歐萊雅公司寶潔公司評(píng)分加權(quán)總數(shù)評(píng)分加權(quán)總數(shù)評(píng)分加權(quán)總數(shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況顧客忠誠(chéng)度全球業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15合計(jì)1.003.153.252.80說明：（1）1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；（2）加權(quán)合計(jì)分?jǐn)?shù)表明，寶潔公司是最弱的；（3）本實(shí)例簡(jiǎn)化為8個(gè)關(guān)鍵成功因素，實(shí)際中8個(gè)因素有些少。從上表可以看出，廣告和全球業(yè)務(wù)拓展是最重要的成功關(guān)鍵因素，權(quán)數(shù)為0.20；雅芳公司和歐萊雅公司（L’Oreal）的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，評(píng)分為4；雅芳公司的財(cái)務(wù)狀況較好，評(píng)分為4；寶潔公司在所有公司中整體最差，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.80。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣實(shí)例關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)雅芳公司歐萊雅公司寶潔公司評(píng)IFE矩陣實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1.美國(guó)最大的賭博公司2.在拉斯維加斯的上座率超過95%3.不斷增加的自有現(xiàn)金流4.在拉斯維加斯擁有長(zhǎng)達(dá)1英里的場(chǎng)地5.強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)6.大部分場(chǎng)地設(shè)有小賣點(diǎn)7.提供最低消費(fèi)點(diǎn)8.長(zhǎng)期規(guī)劃9.家庭溫馨的聲音10.財(cái)務(wù)比率0.050.100.050.150.050.050.050.050.050.0544343334330.200.400.150.600.150.150.150.200.150.15內(nèi)部劣勢(shì)1.大部分資產(chǎn)都集中在拉斯維加斯2.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一3.有家庭氛圍,但并非特別好4.娛樂設(shè)施5.合資企業(yè)最近的虧損0.050.050.050.100.10122110.050.100.100.100.10合計(jì)1.002.75塞克斯雜耍公司（CircusCircusEnterprises）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣IFE矩陣實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)

戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

——彼得-德魯克戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。目錄

1.戰(zhàn)略分析工具（匹配）

2.戰(zhàn)略方案選擇

3.戰(zhàn)略決策方法目錄1.戰(zhàn)略分析工具（匹配）2.戰(zhàn)略方案選擇3.

為制定戰(zhàn)略方案而進(jìn)行的外部、內(nèi)部關(guān)鍵因素匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩+有線電視產(chǎn)業(yè)20％的=收購(gòu)有線電視公司（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）年增長(zhǎng)率（外部機(jī)會(huì)）(SO戰(zhàn)略)能力不足+兩家主要的外部競(jìng)爭(zhēng)者=通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者的（內(nèi)部劣勢(shì)）退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）設(shè)施實(shí)行水平一體化

(WO戰(zhàn)略)很強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力+年輕成人的數(shù)量在減少=為年長(zhǎng)的成人（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）（外部威脅）開發(fā)新產(chǎn)品

(ST戰(zhàn)略)低落的員工士氣+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)=推出新的員工福利（內(nèi)部劣勢(shì)）（外部威脅）一攬子計(jì)劃

(WT戰(zhàn)略)為制定戰(zhàn)略方案而進(jìn)行的外部、內(nèi)部關(guān)鍵因素匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素1.SWOT戰(zhàn)略選擇圖content劣勢(shì)content機(jī)會(huì)content威脅優(yōu)勢(shì)content1.SWOT戰(zhàn)略選擇圖content劣勢(shì)content機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱勢(shì)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O1111111SWOT—分析矩陣

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素關(guān)鍵環(huán)境要素優(yōu)勢(shì)（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣勢(shì)（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13機(jī)會(huì)（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT—分析矩陣關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)（S）劣

一個(gè)食品公司的SWOT矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

外部機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)（S）1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.522．盈利率上升到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5．市場(chǎng)份額提高到24%弱點(diǎn)（W）

1．法律訴訟尚未了結(jié)

2．工廠設(shè)備利用率已降到74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)（O）

1．西歐的聯(lián)合

2．用戶選購(gòu)商品對(duì)健康因素的關(guān)切

3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起

4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅（T）

1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1%2．ConAgra’sBanuqet牌電視食以27.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位

3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)

4．罐頭盒不能被生物降解

5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5、T1）一個(gè)食品公司的SWOT矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S）弱點(diǎn)（應(yīng)注意的問題及誤區(qū)

SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。

SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。

應(yīng)注意的問題及誤區(qū)SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)2.波士頓矩陣（BCG，1960）

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。市場(chǎng)增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓BCG矩陣）特別適用于多種經(jīng)營(yíng)的大公司在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。2.波士頓矩陣（BCG，1960）波士頓咨詢公司是波士頓矩陣低高低

相對(duì)市場(chǎng)份額

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效市場(chǎng)增長(zhǎng)高問號(hào)瘦狗明星金牛確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估？波士頓矩陣低高低相對(duì)市場(chǎng)份額波士頓矩陣幫助多種經(jīng)問號(hào)（questionmarks）---位于第一象限，在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額。資金需求量大而資金創(chuàng)造能力小。“問號(hào)”是因?yàn)槠髽I(yè)面臨加強(qiáng)（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）還是出售的決定。明星（stars）---位于第二象限，是企業(yè)最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。應(yīng)大量投資以加強(qiáng)主導(dǎo)地位。戰(zhàn)略：縱向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)和合資經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)?！艾F(xiàn)金?！笔且?yàn)楝F(xiàn)金創(chuàng)造超過現(xiàn)金需要。戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)或集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)轉(zhuǎn)為弱勢(shì)時(shí)，可采用收縮或剝離戰(zhàn)略。狗（dogs）---位于第四象限，競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，相對(duì)市場(chǎng)份額低，是無用的瘦狗。戰(zhàn)略：先收縮，然后剝離或清算。問號(hào)（questionmarks）---位于第一象限，在高BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣波士頓矩陣BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣波士頓矩陣案例：一家自行車公司市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額對(duì)手銷售額相對(duì)份額普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20小輪車5%1009000.11四個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域車型為普通、山地、玩具和攀巖自行車，相應(yīng)數(shù)據(jù)如下：案例：一家自行車公司市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額對(duì)手銷售額相對(duì)份額普通2

自行車公司的分析矩陣普通相對(duì)市場(chǎng)占有率高低銷售增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗玩具山地20%10%4210.50.25攀巖自行車公司的分析矩陣普通相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率高BCG矩陣在戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用分析各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品間的資金流向☆適量的正或負(fù)資金流？大量的負(fù)資金流大量的正資金流金牛適量的正或負(fù)資金流瘦狗高低高低相對(duì)市場(chǎng)占有率—資金形成銷售增長(zhǎng)率—資金使用BCG矩陣在戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用分析各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品間的資金流向☆相應(yīng)的戰(zhàn)略假設(shè)指導(dǎo)思想：公司的主要經(jīng)營(yíng)目的在于發(fā)展和盈利，而一個(gè)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的公司其主要長(zhǎng)處在于它能把高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)產(chǎn)品的資金投向有長(zhǎng)期發(fā)展和盈利潛力高的、有吸引力的業(yè)務(wù)產(chǎn)品中去，能夠通過資金的平衡調(diào)度達(dá)到系統(tǒng)的總體優(yōu)化。相應(yīng)的戰(zhàn)略假設(shè)指導(dǎo)思想：

資源配置的基本假設(shè)相對(duì)市場(chǎng)占有率高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗資源配置的基本假設(shè)相對(duì)市場(chǎng)占有率市從BCG矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高接近于0或小負(fù)數(shù)金牛保持高低大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)從BCG矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力金牛☆☆？？狗狗金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向示意圖金?！睢?？？狗狗金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向示意圖表征現(xiàn)象直觀生動(dòng)含有較少的主觀意識(shí)因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的產(chǎn)品分析工作一些企業(yè)如日本公司、美國(guó)公司（如明德公司）在企業(yè)中推行這種方法，獲得了一定的成效。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)表征現(xiàn)象直觀生動(dòng)BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)BCG矩陣的假設(shè)該分析法的假設(shè)前提：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率來表示，企業(yè)實(shí)力由相對(duì)市場(chǎng)占有率來表示；企業(yè)的盈利多少和企業(yè)銷售量大小是大體一致的；公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金投放和回收是相對(duì)平衡的。僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。BCG矩陣的假設(shè)該分析法的假設(shè)前提：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)銷售增1.沒有時(shí)間特性向量。2.矩陣不能完全反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)3.無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域4.經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀。5.瘦狗單位不一定就應(yīng)當(dāng)or能夠很快放棄。

BCG矩陣的局限性BCG矩陣的適用性：企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)比較容易預(yù)測(cè)、不出現(xiàn)難以預(yù)料的變化！1.沒有時(shí)間特性向量。BCG矩陣的局限性BCG矩陣的適用性：發(fā)展：新波士頓矩陣（1983）分層（飲食業(yè)）僵持（農(nóng)產(chǎn)品初加工）專業(yè)分工（專業(yè)店、大型超市）產(chǎn)量規(guī)模（汽車、彩電）多少小大競(jìng)爭(zhēng)地位的差別取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑新波士頓矩陣的提出，為舊波士頓矩陣的應(yīng)用進(jìn)一步限定了范圍，使這一方法的運(yùn)用進(jìn)一步深化。發(fā)展：新波士頓矩陣（1983）分層僵持專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模多少小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的差異圖新波士頓矩陣22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分層產(chǎn)量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率投資回報(bào)率企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的差異圖新波士頓矩陣22%1×4×10×大分3.GE矩陣收獲/放棄選擇/盈利DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實(shí)力投資/成長(zhǎng)市場(chǎng)份額高中低行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點(diǎn)由評(píng)分時(shí)采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評(píng)分時(shí)，分界點(diǎn)則為2.33和3.67。矩陣中，圓圈表示行業(yè)規(guī)模或產(chǎn)品／細(xì)分市場(chǎng)，圓圈中陰影部分表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率3.GE矩陣收獲/放棄選擇/盈利DEGFABC1234543986357124GE矩陣謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失（市場(chǎng)吸引力）高高中中低低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。。通用矩陣的不足986357124GE矩陣謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略1引力大實(shí)力強(qiáng)力保優(yōu)勢(shì)：集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高價(jià)格、高收益。2引力大實(shí)力中等發(fā)展：敢冒風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，力求迅速提高市場(chǎng)占有率。3引力大實(shí)力弱扶持：以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量。4引力一般實(shí)力強(qiáng)維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位：注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。5引力一般實(shí)力一般穩(wěn)定平衡：重視確保收益和做風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略1引力大力保優(yōu)勢(shì)：集中資金GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略6引力一般，實(shí)力弱選擇地投資：即選擇那些能迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。7引力小，實(shí)力強(qiáng)收獲：即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資。8引力小，實(shí)力一般停止投資：力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，允許市場(chǎng)占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。9引力和實(shí)力均很小撤退收縮：要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去。GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略6引力一般，選擇地投資：即4.SPACE矩陣分析（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià),strategicpositionandactionevaluationmatrix)

SPACE是用兩個(gè)內(nèi)部要素和兩個(gè)外部要素來確定企業(yè)總體戰(zhàn)略地位的。兩個(gè)內(nèi)部要素是財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA），兩個(gè)外部要素是環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。四個(gè)因素對(duì)確定企業(yè)總體戰(zhàn)略地位是最為重要的4.SPACE矩陣分析（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià),strategi財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、退出市場(chǎng)的方便性、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用度、專有技術(shù)知識(shí)、對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）（環(huán)境穩(wěn)定說明有更好的戰(zhàn)略）：技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力、價(jià)格需求彈性。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、、專有技術(shù)知識(shí)、資源利用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率。

四要素普遍采用變量舉例財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對(duì)構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn)操作方式：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）CA保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣-6-5-4-3-2-1-6-5-4-3-2-101234560123456-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321654321防御地位FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)攻地位保守地位財(cái)務(wù)實(shí)力要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素環(huán)境穩(wěn)定要素清算緊縮維持現(xiàn)狀不相關(guān)多元化相關(guān)多元化放棄市場(chǎng)集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)型并購(gòu)縱向聯(lián)合市場(chǎng)集中相關(guān)多元化不相關(guān)型并購(gòu)差異戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣-6-5-4-3-2目錄

1.戰(zhàn)略分析工具

2.戰(zhàn)略方案選擇

3.戰(zhàn)略決策方法目錄1.戰(zhàn)略分析工具2.戰(zhàn)略方案選擇3.戰(zhàn)略決策1、公司過去的戰(zhàn)略2、高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3、公司環(huán)境4、公司文化與權(quán)力關(guān)系5、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度6、競(jìng)爭(zhēng)者的行為和反應(yīng)7、時(shí)限的長(zhǎng)短1.戰(zhàn)略選擇的影響因素1、公司過去的戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略選擇的影響因素2.戰(zhàn)略選擇的方法戰(zhàn)略選擇常用的方法有：SWOT分析戰(zhàn)略選擇矩陣大戰(zhàn)略矩陣等。這種分析的思路是：比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇不是戰(zhàn)略決策，這里只是進(jìn)行戰(zhàn)略匹配，主要目的是確定備選戰(zhàn)略！2.戰(zhàn)略選擇的方法戰(zhàn)略選擇常用的方法有：1）SWOT綜合分析—戰(zhàn)略圖

2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST關(guān)鍵環(huán)境要素機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)1）SWOT綜合分析—戰(zhàn)略圖2.01.5SWOT分析模型關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵劣勢(shì)大量機(jī)會(huì)大量威脅積極發(fā)展型戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略降低弱勢(shì)型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略加強(qiáng)管理回避威脅性戰(zhàn)略開發(fā)新細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略改變產(chǎn)品或市場(chǎng)榨取撤退（2）（1）（3）（4）SWOT分析模型關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵劣勢(shì)大量機(jī)會(huì)大量威脅積極發(fā)展型戰(zhàn)2）戰(zhàn)略選擇矩陣企業(yè)劣勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配通過收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力ⅠⅡⅢⅣ縱向一體化企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略壓縮分離清理市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略2）戰(zhàn)略選擇矩陣企業(yè)劣勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)通過收購(gòu)或合并從外迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱1.集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)2.縱向一體化3.相關(guān)多元化1.戰(zhàn)略調(diào)整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營(yíng)5.被其它企業(yè)兼并或出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6.放棄該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)1.戰(zhàn)略調(diào)整2.橫向一體化3.縱向一體化4.多元化經(jīng)營(yíng)5.抽資或者放棄6.清算1.向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展2.相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)3.不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)4.橫向一體化5.縱向一體化6.集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)勝弱小對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額3）大戰(zhàn)略矩陣ⅡⅠⅣⅢ迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱1.集中單項(xiàng)目錄

1.戰(zhàn)略分析工具

2.戰(zhàn)略方案選擇

3.戰(zhàn)略決策方法目錄1.戰(zhàn)略分析工具2.戰(zhàn)略方案選擇3.戰(zhàn)略決策QSPM矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣quantitativestrategicplanningmatrix）這一技術(shù)客觀地表明了哪一種備選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。是一種使戰(zhàn)略家基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素來客觀評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具。QSPM中包括的被選戰(zhàn)略的數(shù)量、戰(zhàn)略組合的數(shù)量均不限，但只有在同一組內(nèi)的各戰(zhàn)略才可被進(jìn)行相互比較和評(píng)價(jià)。QSPM矩陣這一技術(shù)客觀地表明了哪一種備選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。是QSPM備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2略戰(zhàn)3關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會(huì)/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵內(nèi)部因素理管市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)QSPM備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2略戰(zhàn)3關(guān)鍵外部因素經(jīng)列出關(guān)鍵的外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。（內(nèi)外至少各包括１０個(gè)）給出內(nèi)外關(guān)鍵因素的權(quán)重。列出被選戰(zhàn)略方案。確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractivenessscores,AS）。AS確定法：依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出“這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇？”回答“是”，對(duì)這一因素對(duì)各戰(zhàn)略進(jìn)行比較。回答“否”，不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；

3=有相當(dāng)吸引力4=很有吸引力計(jì)算吸引力總分（ＴＡＳ）。計(jì)算吸引力總分和。步驟列出關(guān)鍵的外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。步驟備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素權(quán)重在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)1.歐洲的統(tǒng)一.014.042.022.消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更加重視健康因素.154.603.453.亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升.102.204.404.對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%.153.454.60機(jī)會(huì)5.北美自由貿(mào)易協(xié)定.05----1.對(duì)食品的需求每年僅增長(zhǎng)10%.103.304.402.ConAgra’Banquet電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額領(lǐng)先.05----3.不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì).104.401.104.罐頭盒不能被生物降解.05----威脅5.美元的貶值.154.602.30ASTASASTAS坎貝爾湯料公司的QSPM矩陣備選戰(zhàn)略關(guān)鍵因素權(quán)重在歐洲建合資企業(yè)在亞洲建合資企業(yè)1.歐洲戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師講解課件應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性1、直覺判斷與經(jīng)驗(yàn)假設(shè)很重要2、文化因素對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響3、戰(zhàn)略管理者的技巧應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性1、直覺判斷與經(jīng)驗(yàn)假設(shè)很重要戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)1、盲目跟隨2、墨守成規(guī)3、針鋒相對(duì)4、過度多元5、孤注一擲6、本末倒置7、顧此失彼戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)1、盲目跟隨ThankYou!ThankYou!戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：譚小琥戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師：譚小琥戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師戰(zhàn)略管理框架實(shí)施外部分析制定、選擇戰(zhàn)略建立目標(biāo)體系實(shí)施制定的戰(zhàn)略評(píng)估、矯正、調(diào)整實(shí)施內(nèi)部分析確立企業(yè)使命戰(zhàn)略管理框架實(shí)施外制定、選建立目標(biāo)實(shí)施制定評(píng)估、矯實(shí)施內(nèi)確立戰(zhàn)略分析與選擇吉林大學(xué)商學(xué)院高勇戰(zhàn)略分析與選擇吉林大學(xué)商學(xué)院高勇學(xué)習(xí)目的掌握常見的戰(zhàn)略分析工具熟悉戰(zhàn)略選擇模型了解戰(zhàn)略決策方法學(xué)習(xí)目的掌握常見的戰(zhàn)略分析工具第一階段信息輸入階段：外部環(huán)境因素與內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)。第二階段匹配階段：BCG矩陣分析、SWOT矩陣分析、SPACE矩陣分析等等。

將外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)相匹配是有效建立被選戰(zhàn)略的關(guān)鍵！第三階段決策階段：戰(zhàn)略選擇矩陣、QSPM矩陣。

對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)的永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略家自己，而不是各種分析方法?？蚣艿谝浑A段信息輸入階段：外部環(huán)境因素與內(nèi)部環(huán)境因素評(píng)價(jià)。框EFE矩陣實(shí)例—UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣實(shí)例關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.無煙煙草制品市場(chǎng)對(duì)全球煙草市場(chǎng)的沖擊0.1510.152.公共場(chǎng)所禁煙呼聲的不斷增加0.0530.153.無孔不入的互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的發(fā)展0.0510.054.平克頓（Pinkerton）在煙草市場(chǎng)的領(lǐng)先地位0.1540.605.對(duì)戒煙更大的社會(huì)壓力導(dǎo)致消費(fèi)者轉(zhuǎn)向其他替代品0.1030.30威脅1.反對(duì)煙草業(yè)的立法2.由于對(duì)煙草生產(chǎn)限制而愈加激烈的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)3.無煙煙草制品市場(chǎng)轉(zhuǎn)向美國(guó)西南部地區(qū)4.來自食品與醫(yī)藥管理局（FDA）不友好的媒體宣傳5.克林頓政府（ClintonAdministration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合計(jì)1.002.10從表中可以得知：“克林頓政府”因素的權(quán)數(shù)為2.0，是影響該產(chǎn)業(yè)因素的最重要因素，公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.10，說明公司在努力追求利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅的戰(zhàn)略方面低于產(chǎn)業(yè)水平。EFE矩陣實(shí)例—UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣實(shí)例關(guān)鍵外部因素競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣實(shí)例關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)雅芳公司歐萊雅公司寶潔公司評(píng)分加權(quán)總數(shù)評(píng)分加權(quán)總數(shù)評(píng)分加權(quán)總數(shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況顧客忠誠(chéng)度全球業(yè)務(wù)拓展市場(chǎng)份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15合計(jì)1.003.153.252.80說明：（1）1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；（2）加權(quán)合計(jì)分?jǐn)?shù)表明，寶潔公司是最弱的；（3）本實(shí)例簡(jiǎn)化為8個(gè)關(guān)鍵成功因素，實(shí)際中8個(gè)因素有些少。從上表可以看出，廣告和全球業(yè)務(wù)拓展是最重要的成功關(guān)鍵因素，權(quán)數(shù)為0.20；雅芳公司和歐萊雅公司（L’Oreal）的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，評(píng)分為4；雅芳公司的財(cái)務(wù)狀況較好，評(píng)分為4；寶潔公司在所有公司中整體最差，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.80。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣實(shí)例關(guān)鍵成功因素權(quán)數(shù)雅芳公司歐萊雅公司寶潔公司評(píng)IFE矩陣實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1.美國(guó)最大的賭博公司2.在拉斯維加斯的上座率超過95%3.不斷增加的自有現(xiàn)金流4.在拉斯維加斯擁有長(zhǎng)達(dá)1英里的場(chǎng)地5.強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)6.大部分場(chǎng)地設(shè)有小賣點(diǎn)7.提供最低消費(fèi)點(diǎn)8.長(zhǎng)期規(guī)劃9.家庭溫馨的聲音10.財(cái)務(wù)比率0.050.100.050.150.050.050.050.050.050.0544343334330.200.400.150.600.150.150.150.200.150.15內(nèi)部劣勢(shì)1.大部分資產(chǎn)都集中在拉斯維加斯2.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一3.有家庭氛圍,但并非特別好4.娛樂設(shè)施5.合資企業(yè)最近的虧損0.050.050.050.100.10122110.050.100.100.100.10合計(jì)1.002.75塞克斯雜耍公司（CircusCircusEnterprises）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣IFE矩陣實(shí)例關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)

戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

——彼得-德魯克戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。目錄

1.戰(zhàn)略分析工具（匹配）

2.戰(zhàn)略方案選擇

3.戰(zhàn)略決策方法目錄1.戰(zhàn)略分析工具（匹配）2.戰(zhàn)略方案選擇3.

為制定戰(zhàn)略方案而進(jìn)行的外部、內(nèi)部關(guān)鍵因素匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過剩+有線電視產(chǎn)業(yè)20％的=收購(gòu)有線電視公司（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）年增長(zhǎng)率（外部機(jī)會(huì)）(SO戰(zhàn)略)能力不足+兩家主要的外部競(jìng)爭(zhēng)者=通過收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者的（內(nèi)部劣勢(shì)）退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）設(shè)施實(shí)行水平一體化

(WO戰(zhàn)略)很強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力+年輕成人的數(shù)量在減少=為年長(zhǎng)的成人（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）（外部威脅）開發(fā)新產(chǎn)品

(ST戰(zhàn)略)低落的員工士氣+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)=推出新的員工福利（內(nèi)部劣勢(shì)）（外部威脅）一攬子計(jì)劃

(WT戰(zhàn)略)為制定戰(zhàn)略方案而進(jìn)行的外部、內(nèi)部關(guān)鍵因素匹配關(guān)鍵內(nèi)部因素1.SWOT戰(zhàn)略選擇圖content劣勢(shì)content機(jī)會(huì)content威脅優(yōu)勢(shì)content1.SWOT戰(zhàn)略選擇圖content劣勢(shì)content機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱勢(shì)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O1111111SWOT—分析矩陣

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素關(guān)鍵環(huán)境要素優(yōu)勢(shì)（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣勢(shì)（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13機(jī)會(huì)（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT—分析矩陣關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)（S）劣

一個(gè)食品公司的SWOT矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

外部機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)（S）1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.522．盈利率上升到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5．市場(chǎng)份額提高到24%弱點(diǎn)（W）

1．法律訴訟尚未了結(jié)

2．工廠設(shè)備利用率已降到74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)（O）

1．西歐的聯(lián)合

2．用戶選購(gòu)商品對(duì)健康因素的關(guān)切

3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起

4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅（T）

1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1%2．ConAgra’sBanuqet牌電視食以27.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位

3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)

4．罐頭盒不能被生物降解

5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5、T1）一個(gè)食品公司的SWOT矩陣內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（S）弱點(diǎn)（應(yīng)注意的問題及誤區(qū)

SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。許多很顯然的威脅也可能會(huì)成為機(jī)會(huì)。

SWOT分析有時(shí)會(huì)促使管理者選擇輕松的“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃的延伸目標(biāo)。

應(yīng)注意的問題及誤區(qū)SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)2.波士頓矩陣（BCG，1960）

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。市場(chǎng)增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣（波士頓BCG矩陣）特別適用于多種經(jīng)營(yíng)的大公司在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。2.波士頓矩陣（BCG，1960）波士頓咨詢公司是波士頓矩陣低高低

相對(duì)市場(chǎng)份額

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效市場(chǎng)增長(zhǎng)高問號(hào)瘦狗明星金牛確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估？波士頓矩陣低高低相對(duì)市場(chǎng)份額波士頓矩陣幫助多種經(jīng)問號(hào)（questionmarks）---位于第一象限，在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額。資金需求量大而資金創(chuàng)造能力小。“問號(hào)”是因?yàn)槠髽I(yè)面臨加強(qiáng)（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）還是出售的決定。明星（stars）---位于第二象限，是企業(yè)最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。應(yīng)大量投資以加強(qiáng)主導(dǎo)地位。戰(zhàn)略：縱向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)和合資經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)?！艾F(xiàn)金?！笔且?yàn)楝F(xiàn)金創(chuàng)造超過現(xiàn)金需要。戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)或集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)轉(zhuǎn)為弱勢(shì)時(shí)，可采用收縮或剝離戰(zhàn)略。狗（dogs）---位于第四象限，競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，相對(duì)市場(chǎng)份額低，是無用的瘦狗。戰(zhàn)略：先收縮，然后剝離或清算。問號(hào)（questionmarks）---位于第一象限，在高BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣波士頓矩陣BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣波士頓矩陣案例：一家自行車公司市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額對(duì)手銷售額相對(duì)份額普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20小輪車5%1009000.11四個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域車型為普通、山地、玩具和攀巖自行車，相應(yīng)數(shù)據(jù)如下：案例：一家自行車公司市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額對(duì)手銷售額相對(duì)份額普通2

自行車公司的分析矩陣普通相對(duì)市場(chǎng)占有率高低銷售增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗玩具山地20%10%4210.50.25攀巖自行車公司的分析矩陣普通相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率高BCG矩陣在戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用分析各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品間的資金流向☆適量的正或負(fù)資金流？大量的負(fù)資金流大量的正資金流金牛適量的正或負(fù)資金流瘦狗高低高低相對(duì)市場(chǎng)占有率—資金形成銷售增長(zhǎng)率—資金使用BCG矩陣在戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用分析各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品間的資金流向☆相應(yīng)的戰(zhàn)略假設(shè)指導(dǎo)思想：公司的主要經(jīng)營(yíng)目的在于發(fā)展和盈利，而一個(gè)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的公司其主要長(zhǎng)處在于它能把高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)產(chǎn)品的資金投向有長(zhǎng)期發(fā)展和盈利潛力高的、有吸引力的業(yè)務(wù)產(chǎn)品中去，能夠通過資金的平衡調(diào)度達(dá)到系統(tǒng)的總體優(yōu)化。相應(yīng)的戰(zhàn)略假設(shè)指導(dǎo)思想：

資源配置的基本假設(shè)相對(duì)市場(chǎng)占有率高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗資源配置的基本假設(shè)相對(duì)市場(chǎng)占有率市從BCG矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高接近于0或小負(fù)數(shù)金牛保持高低大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)從BCG矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力金?！睢睿?？狗狗金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向示意圖金?！睢?？？狗狗金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向示意圖表征現(xiàn)象直觀生動(dòng)含有較少的主觀意識(shí)因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的產(chǎn)品分析工作一些企業(yè)如日本公司、美國(guó)公司（如明德公司）在企業(yè)中推行這種方法，獲得了一定的成效。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)表征現(xiàn)象直觀生動(dòng)BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)BCG矩陣的假設(shè)該分析法的假設(shè)前提：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率來表示，企業(yè)實(shí)力由相對(duì)市場(chǎng)占有率來表示；企業(yè)的盈利多少和企業(yè)銷售量大小是大體一致的；公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金投放和回收是相對(duì)平衡的。僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。BCG矩陣的假設(shè)該分析法的假設(shè)前提：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)銷售增1.沒有時(shí)間特性向量。2.矩陣不能完全反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)3.無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域4.經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀。5.瘦狗單位不一定就應(yīng)當(dāng)or能夠很快放棄。

BCG矩陣的局限性BCG矩陣的適用性：企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)比較容易預(yù)測(cè)、不出現(xiàn)難以預(yù)料的變化！1.沒有時(shí)間特性向量。BCG矩陣的局限性BCG矩陣的適用性：發(fā)展：新波士頓矩陣（1983）分層（飲食業(yè)）僵持（農(nóng)產(chǎn)品初加工）專業(yè)分工（專業(yè)店、大型超市）產(chǎn)量規(guī)模（汽車、彩電）多少小大競(jìng)爭(zhēng)地位的差別取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑新波士頓矩陣的提出，為舊波士頓矩陣的應(yīng)用進(jìn)一步限定了范圍，使這一方法的運(yùn)用進(jìn)一步深化。發(fā)展：新波士頓矩陣（1983）分層僵持專業(yè)分工產(chǎn)量規(guī)模多少小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的差異圖新波士頓矩陣22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分層產(chǎn)量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率投資回報(bào)率企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的差異圖新波士頓矩陣22%1×4×10×大分3.GE矩陣收獲/放棄選擇/盈利DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實(shí)力投資/成長(zhǎng)市場(chǎng)份額高中低行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點(diǎn)由評(píng)分時(shí)采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評(píng)分時(shí)，分界點(diǎn)則為2.33和3.67。矩陣中，圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品／細(xì)分市場(chǎng)，圓圈中陰影部分表示企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率3.GE矩陣收獲/放棄選擇/盈利DEGFABC1234543986357124GE矩陣謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失（市場(chǎng)吸引力）高高中中低低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。。通用矩陣的不足986357124GE矩陣謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略1引力大實(shí)力強(qiáng)力保優(yōu)勢(shì)：集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高價(jià)格、高收益。2引力大實(shí)力中等發(fā)展：敢冒風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，力求迅速提高市場(chǎng)占有率。3引力大實(shí)力弱扶持：以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量。4引力一般實(shí)力強(qiáng)維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位：注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。5引力一般實(shí)力一般穩(wěn)定平衡：重視確保收益和做風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略1引力大力保優(yōu)勢(shì)：集中資金GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略6引力一般，實(shí)力弱選擇地投資：即選擇那些能迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。7引力小，實(shí)力強(qiáng)收獲：即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資。8引力小，實(shí)力一般停止投資：力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，允許市場(chǎng)占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。9引力和實(shí)力均很小撤退收縮：要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去。GE矩陣象限市場(chǎng)引力/公司實(shí)力戰(zhàn)略6引力一般，選擇地投資：即4.SPACE矩陣分析（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià),strategicpositionandactionevaluationmatrix)

SPACE是用兩個(gè)內(nèi)部要素和兩個(gè)外部要素來確定企業(yè)總體戰(zhàn)略地位的。兩個(gè)內(nèi)部要素是財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA），兩個(gè)外部要素是環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）。四個(gè)因素對(duì)確定企業(yè)總體戰(zhàn)略地位是最為重要的4.SPACE矩陣分析（戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià),strategi財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、退出市場(chǎng)的方便性、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）：市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用度、專有技術(shù)知識(shí)、對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）（環(huán)境穩(wěn)定說明有更好的戰(zhàn)略）：技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力、價(jià)格需求彈性。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）：增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、、專有技術(shù)知識(shí)、資源利用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率。

四要素普遍采用變量舉例財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）CA（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構(gòu)成FS、IS、CA、ES的一組變量對(duì)構(gòu)成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再除以各數(shù)軸的變量總數(shù)，得出各數(shù)軸的平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸的分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn)操作方式：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）CA保守防御進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣-6-5-4-3-2-1-6-5-4-3-2-101234560123456-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321654321防御地位FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)攻地位保守地位財(cái)務(wù)實(shí)力要素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素環(huán)境穩(wěn)定要素清算緊縮維持現(xiàn)狀不相關(guān)多元化相關(guān)多元