管理平臺(tái)-持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)課件

管理平臺(tái)—持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)管理平臺(tái)—持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)“寶鋼”的蛻變

寶鋼集團(tuán)，中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)鋼能力3000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，從05年開始，連續(xù)躋身世界500強(qiáng)企業(yè)，位居中國(guó)制造業(yè)第一位。

1977年寶山鋼鐵總廠在上海成立，相比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)老牌鋼鐵企業(yè)首鋼、武鋼來說，寶鋼起步晚了近20年，但乘著改革開放的政策東風(fēng)，寶鋼通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理理念，逐漸做大做強(qiáng)。1998年寶山鋼鐵總廠聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，寶鋼集團(tuán)成立。隨著集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)企業(yè)的通病開始逐漸在寶鋼身上體現(xiàn)，人員龐雜，管理臃腫，效率低下。到2004年，企業(yè)員工一度達(dá)到顛峰時(shí)期的3萬多人，巨大的人力成本加上基礎(chǔ)管理的薄弱，一度將寶鋼推到了最危險(xiǎn)的邊緣。

危機(jī)背后，寶鋼開始學(xué)習(xí)借鑒世界最大鋼鐵集團(tuán)日本新日鐵的經(jīng)驗(yàn)，作為寶鋼集團(tuán)的合作伙伴，日本新日鐵受寶鋼聘請(qǐng)，派遣專家對(duì)寶鋼進(jìn)行了診斷。按照新日鐵的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的裝備和技術(shù)情況下，達(dá)到同樣的產(chǎn)能，寶鋼在一條生產(chǎn)線上的人力投入是新日鐵的12倍，如果按照新日鐵的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，3萬人的寶鋼只需要3000人。在新日鐵的幫助下，2005年３月，結(jié)合國(guó)情廠情，寶鋼通過移植、消化、吸收和創(chuàng)新日本新日鐵公司的七大現(xiàn)代化管理方式，逐步形成了寶鋼現(xiàn)代化管理模式，特別是在基層推行“五制配套”的管理模式，實(shí)行管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、行為動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)間系列標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、安全工作標(biāo)準(zhǔn)化、禮儀環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化、服裝和標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過四個(gè)月試點(diǎn)，寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開始從“形似”向“神似”轉(zhuǎn)變，并切實(shí)嘗到了甜頭：整潔和諧的環(huán)境改變了職工工作習(xí)慣；齊全完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程使每個(gè)崗位的操作工都明白自己該做什么、怎么做。隨之帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，勞動(dòng)效率提升，設(shè)備運(yùn)行順暢。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的推進(jìn)還帶來了職工思想觀念上的巨大變化，標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)不斷增強(qiáng)，促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)管理、成本、質(zhì)量、效益的攀升。管理平臺(tái)常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化，帶來的是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，做大做強(qiáng)的內(nèi)涵驅(qū)動(dòng)力！“寶鋼”的蛻變寶鋼集團(tuán)，中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合

上半年成績(jī)與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績(jī)與擔(dān)憂內(nèi)容祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達(dá)成FYP全年進(jìn)度截至6月27日，分公司FYP規(guī)模已超過11年全年FYP達(dá)成祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達(dá)成FYP全年進(jìn)度截至祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進(jìn)度達(dá)成超過80％祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進(jìn)度達(dá)成超過80％截止上半年分公司實(shí)現(xiàn)API年進(jìn)度達(dá)成74.6%，系統(tǒng)排名第2，同比增長(zhǎng)71％；FYP年進(jìn)度達(dá)成80.1%，系統(tǒng)排名第4，同比增長(zhǎng)82％業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)是今年高達(dá)成的基礎(chǔ)上半年取得的成績(jī)

—業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度領(lǐng)先截止上半年分公司實(shí)現(xiàn)API年進(jìn)度達(dá)成74.6%，系統(tǒng)排名第212年11年3.4％2.9％12年11年增長(zhǎng)0.6％3.9％3.3％增長(zhǎng)0.5％系統(tǒng)14名系統(tǒng)12名系統(tǒng)8名系統(tǒng)12名FYP規(guī)模貢獻(xiàn)度API規(guī)模貢獻(xiàn)度保費(fèi)貢獻(xiàn)度和系統(tǒng)地位穩(wěn)步提升上半年取得的成績(jī)

—系統(tǒng)地位提升12年11年3.4％2.9％12年11年增長(zhǎng)3.9％3.3％近三年公司在XX市場(chǎng)上份額不斷增加，并在12年趕超國(guó)壽市場(chǎng)排名第1，領(lǐng)先8個(gè)百分點(diǎn)；武漢市場(chǎng)上公司一直保持領(lǐng)先地位，且優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大，截至12年6月累計(jì)占比達(dá)到47％；中支市場(chǎng)上公司市場(chǎng)地位不斷攀升，市場(chǎng)份額較11年增長(zhǎng)7個(gè)百分點(diǎn)，排名第2，與國(guó)壽僅差2個(gè)百分點(diǎn)。份額超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)份額排名第1上半年取得的成績(jī)

—市場(chǎng)排名第1近三年公司在XX市場(chǎng)上份額不斷增加，并在12年趕超國(guó)壽市場(chǎng)上半年取得的成績(jī)

—績(jī)優(yōu)的優(yōu)勢(shì)得到放大12年上半年11年上半年增長(zhǎng)6個(gè)百分點(diǎn)22％16％鉆石占比12年上半年11年上半年增長(zhǎng)2個(gè)百分點(diǎn)7.0％5.0％鉆石會(huì)員占比12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)19％1.831.53活動(dòng)人均件數(shù)績(jī)優(yōu)人員占比和產(chǎn)能不斷提升，上半年鉆石人力保費(fèi)貢獻(xiàn)度71％上半年取得的成績(jī)12年上半年11年上半年增長(zhǎng)22％16％鉆石營(yíng)業(yè)部日常管理平臺(tái)在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營(yíng)業(yè)單位和營(yíng)業(yè)部日常管理平臺(tái)上半年取得的成績(jī)

—經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)的初步搭建營(yíng)業(yè)部在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營(yíng)業(yè)單位和營(yíng)業(yè)榮譽(yù)、追蹤、訓(xùn)練三大體系運(yùn)作有效：1、12年保全員年中考核A＋占比，較11年底提升40個(gè)百分點(diǎn)；2、二次在職達(dá)成98.17%，其中二次在職年累計(jì)達(dá)成率排名系統(tǒng)第3。1、問題件占比較年初降低22個(gè)百分點(diǎn)；2、承保率以及承保時(shí)效的強(qiáng)力追蹤及檢視，承保率提升9.6個(gè)百分點(diǎn)。借助“零現(xiàn)金”新型產(chǎn)說會(huì)模式，進(jìn)行E化平臺(tái)推廣；在業(yè)務(wù)隊(duì)伍中推廣使用“電子投保書”、“MIT移動(dòng)展業(yè)平臺(tái)”。續(xù)期平臺(tái)新契約流程及保單品質(zhì)改造新渠道建設(shè)后援在平臺(tái)和新渠道建設(shè)方面有所突破上半年取得的成績(jī)

—后援在平臺(tái)和新渠道上有所突破榮譽(yù)、追蹤、訓(xùn)練三大體系運(yùn)作有效：1、問題件占比較年初降低212年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)339％975萬222萬年度化標(biāo)保12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)117％4.7件2.4件人均件數(shù)銀保IC達(dá)成系統(tǒng)領(lǐng)先，年標(biāo)達(dá)成率系統(tǒng)排名第2，人均件數(shù)達(dá)成率系統(tǒng)排名第3上半年取得的成績(jī)

—銀保IC達(dá)成系統(tǒng)領(lǐng)先12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)975萬222萬年度化標(biāo)保1人才培養(yǎng)取得豐碩成績(jī)，為分公司提供了各方位的人才儲(chǔ)備上半年取得的成績(jī)

—人才培養(yǎng)取得豐碩成果

12年上半年共晉升了B類干部3人

12年上半年共晉升了C類干部14人

12年上半年共計(jì)增設(shè)了15個(gè)部門及職能室

12年上半年共計(jì)增加了31個(gè)職數(shù)

12年上半年第一期龍飛班定崗22人到前線關(guān)鍵崗位

12年上半年第一期飛虎隊(duì)培訓(xùn)42名外勤潛力主管，截至6月共晉升2名部經(jīng)理人才培養(yǎng)取得豐碩成績(jī)，為分公司提供了各方位的人才儲(chǔ)備上半年取全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％，低增長(zhǎng)、高脫落趨勢(shì)明顯。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（1）

低增高脫現(xiàn)象嚴(yán)重全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％全省人力較年初成負(fù)增長(zhǎng)2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長(zhǎng)。21家單位中（13家機(jī)構(gòu)+8家市內(nèi)營(yíng)業(yè)區(qū)），僅6家單位人力較年初正成長(zhǎng)。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（2）

人力增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度全省人力較年初成負(fù)增長(zhǎng)2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長(zhǎng)。業(yè)留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決，12年轉(zhuǎn)正留存指標(biāo)全部在警戒線以下，下半年應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（3）

新人消化問題亟待解決留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決全省二元網(wǎng)點(diǎn)6月末人力3047人，較年初負(fù)增長(zhǎng)11％，低于全省水平業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)

網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有建立

網(wǎng)點(diǎn)依賴所謂的能人、強(qiáng)人，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有建立起來，缺乏基本的推動(dòng)發(fā)展模式。全省二元網(wǎng)點(diǎn)6月末人力3047人，較年初負(fù)增長(zhǎng)11％，低于全除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動(dòng)率、一年內(nèi)新人活動(dòng)率均同比負(fù)增長(zhǎng)，且低于基準(zhǔn)值，健康狀況堪憂。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－產(chǎn)能提升

活動(dòng)率低下除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動(dòng)率、一年內(nèi)新人活動(dòng)率均同比負(fù)增日常管理平臺(tái)沒有夯實(shí)、固化，核心的營(yíng)業(yè)部/課版產(chǎn)說會(huì)安裝走形變樣1、MBO2、行事歷推動(dòng)3、多樣化主顧開拓模式4、多樣化產(chǎn)說會(huì)5、多樣化創(chuàng)說會(huì)6、周增員日、九頭鳥行動(dòng)7、周主顧拜訪日、啄木鳥行動(dòng)8、技能安裝……上半年逐一安裝新模式，但沒有夯實(shí)、固化、沉淀業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－銷售支持

好的模式?jīng)]有夯實(shí)和固化新模式安裝的背后帶動(dòng)了隊(duì)伍自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)的萌芽，但離成熟運(yùn)轉(zhuǎn)還有較大的差距！日常管理平臺(tái)沒有夯實(shí)、固化，核心的營(yíng)業(yè)部/課版產(chǎn)說會(huì)安裝走

上半年承保上半年任務(wù)達(dá)成率系統(tǒng)排名同比去年同期系統(tǒng)排名規(guī)模保費(fèi)299034643064.4%26-33.3%11期繳保費(fèi)839112874.4%286010%-規(guī)模保費(fèi)期繳保費(fèi)1～6月達(dá)成1～6月計(jì)劃46430萬29903萬1～6月達(dá)成1～6月計(jì)劃1128萬839萬業(yè)績(jī)達(dá)成落后，上半年規(guī)模保費(fèi)累計(jì)達(dá)成率64.4%，缺口1.65億元；期繳保費(fèi)累計(jì)達(dá)成率74.4%，缺口289萬元業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－銀保

業(yè)績(jī)達(dá)成滯后上半年上半年達(dá)成率系統(tǒng)排名同比去年同期規(guī)模保費(fèi)299034截至5月，XX后援累計(jì)得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于13月保費(fèi)繼續(xù)率、25月保費(fèi)繼續(xù)率和金領(lǐng)電子投保單上傳率得分排名靠后。運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的擔(dān)憂

后援累計(jì)得分排名靠后截至5月，XX后援累計(jì)得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂

人均職場(chǎng)面積遠(yuǎn)高于基準(zhǔn)值1-6月累計(jì)人均面積4.39平米，大幅高于總公司下達(dá)的3.57的基準(zhǔn)值職場(chǎng)面積過高的背后，是人力規(guī)劃的大躍進(jìn)，而應(yīng)該作為主要增長(zhǎng)點(diǎn)的七小龍和二元網(wǎng)點(diǎn)人力發(fā)展不盡人意是主要的原因！資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂1-6月累計(jì)人均面積4.39平米，大幅高于截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費(fèi)401.6萬，進(jìn)度37％；全省專項(xiàng)費(fèi)支出523.4萬，進(jìn)度33％；兩項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)度偏低。資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂

外勤培訓(xùn)費(fèi)和專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)度偏低截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費(fèi)401.6萬，進(jìn)度37％；全省專內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂

人才補(bǔ)給不足、流失較大1、內(nèi)勤招聘工作進(jìn)度緩慢：

上半年因招聘渠道的原因，內(nèi)勤招聘工作進(jìn)度仍然緩慢，雖然編制執(zhí)行率在區(qū)域排名靠前，但招聘速度仍然無法滿足用人部門的需求，尤其是前線崗位。2、流失率偏高：（1）截至6月底，離司內(nèi)勤83人，人員流失率9.6％，較11年同期提升明顯；（2）關(guān)鍵崗位離司18人，流失率2.1％；（3）新人6個(gè)月離司率21.2％。

內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂1、內(nèi)干部管理意識(shí)上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重新開始的心態(tài)，站在過去的成績(jī)上，將成績(jī)當(dāng)成前進(jìn)的基石，去挑戰(zhàn)新高！—給下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)很少，下屬不明白什么是崗位上、工作中最重要的事情；—管理的行政色彩很濃，容易引起下屬只認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)，不認(rèn)目標(biāo)；—管理中的服從文化依然占主流，執(zhí)行文化需要加強(qiáng)；—不能及時(shí)反饋信息，需要上級(jí)不斷重復(fù)的追蹤；人力培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂

干部管理中存在共性問題干部管理意識(shí)上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重隱憂背后的思考缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)缺乏常態(tài)管理平臺(tái)常陷入管理誤區(qū)缺少明確的管理動(dòng)作和要求隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長(zhǎng)中的問題隱憂背后的思考缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長(zhǎng)中上半年成績(jī)與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績(jī)與擔(dān)憂內(nèi)容下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化人力高發(fā)展確保FYP系統(tǒng)排名前12三大攻堅(jiān)戰(zhàn)我們將下半年定性為管理追蹤年！下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化三大攻堅(jiān)戰(zhàn)我們將下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（一）

—經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化一、內(nèi)勤管理體系搭建1、搭建、梳理分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)2、三條線會(huì)報(bào)、追蹤、考評(píng)體系3、前線員工的日常管理清單4、明確營(yíng)業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式5、明確各層級(jí)考核指標(biāo)二、消除管理誤區(qū)1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情；2、管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問題；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一；5、管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（一）

—分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)資源獲取資源配置資源使用及管理運(yùn)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)人才培養(yǎng)平臺(tái)發(fā)展規(guī)劃體系人才培訓(xùn)體系人才養(yǎng)成體系業(yè)務(wù)平臺(tái)人力發(fā)展線產(chǎn)能提升線產(chǎn)品推動(dòng)線銷售支持系統(tǒng)資源配置平臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)內(nèi)勤管理體系建設(shè)（1）

—搭建、梳理分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)資源獲取資源配置資源使用及管理運(yùn)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合三條線管理體系，前線推動(dòng)線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）

—三條線管理體系前線整體推動(dòng)培訓(xùn)推動(dòng)線業(yè)務(wù)推動(dòng)線人力推動(dòng)線結(jié)合三條線管理體系，前線推動(dòng)線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常操作手冊(cè)，推動(dòng)在內(nèi)勤干部和員工中實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都有對(duì)應(yīng)崗位的工作清單列表內(nèi)勤管理體系建設(shè)（3）

—建立常態(tài)工作清單對(duì)象時(shí)間工作清單營(yíng)業(yè)區(qū)區(qū)經(jīng)理組訓(xùn)人管/業(yè)管每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年早夕會(huì)、產(chǎn)說會(huì)……優(yōu)秀人管員的一天……銜訓(xùn)、工作日志檢查……MBO、檢視會(huì)……結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常操作手冊(cè)，推動(dòng)在內(nèi)勤干部和員工中實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都有結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作，制定營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作手冊(cè)，工作細(xì)分到人、到天內(nèi)勤管理體系建設(shè)（4）

—明確營(yíng)業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式……結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作，制定營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作手冊(cè)，工作細(xì)分到人、到內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）

—明確各層級(jí)考核指標(biāo)結(jié)合《2012年壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子問責(zé)方案》，層層分解各項(xiàng)KPI指標(biāo)，明確各層級(jí)考核指標(biāo)。XX分公司2012年前線負(fù)責(zé)人問責(zé)體系內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）結(jié)合《2012年壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子問責(zé)方案》消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個(gè)人能力工作管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情評(píng)判下屬是否明白什么是崗位最重要事情的檢驗(yàn)方法：

只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷管理的決策是否合格管理常范的錯(cuò)誤：管理者只是忙于決策自己認(rèn)為重要的事情，但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么，對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排；導(dǎo)致的結(jié)果：?jiǎn)T工憑個(gè)人對(duì)工作的“悟性”、“領(lǐng)會(huì)”、“揣摩”等個(gè)人能力工作，工作結(jié)果將很難符合標(biāo)準(zhǔn)！其實(shí)管理就是每一層管理者確定下一層級(jí)管理者所要明確做的事情經(jīng)理主任各自對(duì)科室重要事情的界定一致不一致良性管理管理失職消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個(gè)人能消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)管理管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問題管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是在發(fā)生問題后第一時(shí)間分析問題產(chǎn)生的原因，尋找責(zé)任人，追究對(duì)錯(cuò)；導(dǎo)致的結(jié)果：?jiǎn)T工面對(duì)問題時(shí)第一時(shí)間思考的是怎樣分清、撇清責(zé)任，而不是思考如何去解決問題！需要了解的事實(shí)：

1、管理上的對(duì)錯(cuò)并沒有什么意義，問題發(fā)生時(shí)對(duì)管理動(dòng)作進(jìn)行評(píng)價(jià)、質(zhì)疑對(duì)解決問題沒有一點(diǎn)幫助；

2、面對(duì)事實(shí)，解決問題才是關(guān)鍵，因?yàn)橥瑯拥膯栴}可能經(jīng)歷了一次不會(huì)再犯，但是管理需要不斷地面對(duì)新問題；

3、管理的思維方式：一開始就是訓(xùn)練解決問題，那么員工不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，而不是尋找原因和撇清責(zé)任。消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人管事管理是“管事”而不是“管人”案例：1、日本企業(yè)的品質(zhì)管理聞名于世，其品質(zhì)管理來源于現(xiàn)場(chǎng)管理，日本的現(xiàn)場(chǎng)管理就是“5S”的活動(dòng)?！?S”是讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場(chǎng)管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)；2、海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級(jí)服務(wù)”。是從管理的角度，設(shè)定了“星級(jí)服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個(gè)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個(gè)服務(wù)效果追蹤電話。管理常范的錯(cuò)誤：大多數(shù)人對(duì)管理的理解是“管人管事”，在實(shí)際管理中強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，而管理行為也依據(jù)對(duì)人的判斷來進(jìn)行，管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)；導(dǎo)致的結(jié)果：沒有清晰的界定員工必須要做的事情和做事標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有清晰的指引，憑興趣、情緒、情感和個(gè)人理解來做事，且容易出現(xiàn)唯領(lǐng)導(dǎo)論現(xiàn)象！事實(shí)上，人是無法管理的，每一個(gè)人都希望得到尊重而不是管理，管理其實(shí)就是要界定人應(yīng)該做的事情！消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)留人衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，但管理者往往知道自己的有價(jià)資源有限，所以希望能夠靠無價(jià)的情感來彌補(bǔ)但忽略了員工個(gè)人目標(biāo)的變化；導(dǎo)致的結(jié)果：只能留住那些需要情感滿足的員工，而對(duì)于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開。一個(gè)普遍的現(xiàn)象：

員工剛?cè)胨镜臅r(shí)候，都會(huì)全力以赴把事情做好，但是到了入司一段時(shí)間并有一定的成績(jī)的時(shí)候，公司開始留不住人；解決的途徑：

管理者要不斷地關(guān)注員工的個(gè)人目標(biāo)的變化，在組織目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)人的目標(biāo)也能夠不斷地實(shí)現(xiàn)并提升，讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一。消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員工越?jīng)]有資源和權(quán)力管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源常見案例：

某公司與一大客戶有生意上的往來，主要負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)的各部門辦事人員來回反復(fù)與客戶進(jìn)行溝通，準(zhǔn)備一堆有用無用的資料，歷時(shí)幾個(gè)月還是沒溝通不下來。于是員工被逼無奈的情況下求助部門經(jīng)理，經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)了客戶提出的要求，生意成了……案例的背后我們需要反思：管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是不明白為什么下屬做不好，認(rèn)為自己已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財(cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力都給了下屬；導(dǎo)致的結(jié)果：事實(shí)上越是一線的員工越?jīng)]有得到有效的資源和權(quán)力，但這些人往往處于直面問題、解決問題的一線。是員工解決問題的能力有限還是我們給予員工的資源、權(quán)力和支持不夠？消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（二）

—人力高發(fā)展新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展線依托于人力生產(chǎn)線的人力發(fā)展三種模式晉升留存組織做大三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（二）

人力發(fā)展政策支持（1）

—基本法改革和重磅投入下半年人力健康發(fā)展是主線2、幫扶方案?jìng)?cè)重提高新主管收入和鼓勵(lì)其增員，同時(shí)給予考核放寬，來促進(jìn)新主管的維持和長(zhǎng)期發(fā)展1、調(diào)整FNA政策基本法的修改目的主要是晉升帶動(dòng)人力發(fā)展，同時(shí)強(qiáng)化留存基本法改革重磅投入200萬人力發(fā)展政策支持（1）

成立二元發(fā)展部、針對(duì)性產(chǎn)品投入的動(dòng)作背后體現(xiàn)了總部對(duì)二元的重視二元將是未來的核心增長(zhǎng)點(diǎn)，必須重點(diǎn)關(guān)注二元新產(chǎn)品：吉星送寶人力發(fā)展政策支持（2）

—二元是人力發(fā)展的核心增長(zhǎng)點(diǎn)成立二元發(fā)展部、針對(duì)性產(chǎn)品投入的動(dòng)作背后體現(xiàn)了總部對(duì)二元的重三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之三

—FYP規(guī)模系統(tǒng)前十業(yè)務(wù)發(fā)展要有動(dòng)力、有能力、有工具、有管理有動(dòng)力有能力有工具有管理內(nèi)在和外在物質(zhì)和精神個(gè)人單兵能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力工作日志、計(jì)劃120產(chǎn)品及解讀管理平臺(tái)的固化和常態(tài)化三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之三

—業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—新產(chǎn)品的推出二元產(chǎn)品允許一元銷售，拓寬銷售市場(chǎng)“吉星送寶”產(chǎn)品說明：1.此產(chǎn)品全省銷售；2.上市時(shí)間：2012年9月1日；3.起賣點(diǎn)：一元4000元起賣；二元3000元起賣；4.保費(fèi)段：3000元；4000元；

5000元；6000元；共四檔新萬能養(yǎng)老件均12000元，替換贏家拉升FYP規(guī)模新產(chǎn)品推出的背后，是為了提升FYP的規(guī)模新萬能養(yǎng)老替換贏家，同時(shí)開拓中老年市場(chǎng)二元新產(chǎn)品的一元銷售，提升產(chǎn)品的銷售面業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—業(yè)務(wù)推動(dòng)

—隊(duì)伍建設(shè)的常態(tài)化各單位應(yīng)對(duì)每個(gè)月的鉆石人力、鉆石會(huì)員給予各種形式的表?yè)P(yáng)、推崇、追蹤，每月常態(tài)化推動(dòng)績(jī)優(yōu)隊(duì)伍建設(shè)，以績(jī)優(yōu)帶動(dòng)隊(duì)伍產(chǎn)能提升常態(tài)化隊(duì)伍建設(shè)，樹立榜樣、培養(yǎng)骨干鉆石隊(duì)伍建設(shè)骨干隊(duì)伍建設(shè)抓好各層級(jí)內(nèi)外勤骨干的培養(yǎng)，通過日常MBO、績(jī)效面談溝通、一對(duì)一輔導(dǎo)、各類培訓(xùn)以及適當(dāng)授權(quán)等，培養(yǎng)隊(duì)伍中的骨干核心力量以績(jī)優(yōu)、鉆石和骨干隊(duì)伍常態(tài)化建設(shè)帶來業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)！業(yè)務(wù)推動(dòng)各單位應(yīng)對(duì)每個(gè)月的鉆石人力、鉆石會(huì)員給予各種形式的表業(yè)務(wù)推動(dòng)

—產(chǎn)品運(yùn)作常態(tài)：強(qiáng)化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團(tuán)，尋找核心客戶群，提升FYP規(guī)模轉(zhuǎn)換隊(duì)伍金裕是富貴替代品的觀念，借國(guó)壽美滿一生停售之機(jī)，解讀金裕與美滿一生，用金裕PK美滿一生，為金裕推高提供賣點(diǎn)金?！都撬蛯殹穼⑿庐a(chǎn)品上線當(dāng)成產(chǎn)品停售的模式推向市場(chǎng)，通過宣傳等方式，提升產(chǎn)品的知名度及保費(fèi)規(guī)模！以產(chǎn)品運(yùn)作控制API進(jìn)度，推高FYP規(guī)模，確保系統(tǒng)前十！業(yè)務(wù)推動(dòng)常態(tài)：強(qiáng)化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團(tuán)，業(yè)務(wù)推動(dòng)

—部產(chǎn)的落實(shí)部產(chǎn)四個(gè)現(xiàn)象：1、不以簽單為主要宗旨、沒有關(guān)注主顧開拓和綁定2、由業(yè)務(wù)員自己承擔(dān)門票、獎(jiǎng)品，增加隊(duì)伍成本3、依然以說明為主4、沒有會(huì)后追蹤動(dòng)作部產(chǎn)需要進(jìn)一步推動(dòng)落實(shí)，杜絕偽部產(chǎn)偽部產(chǎn)偽娘業(yè)務(wù)推動(dòng)

—部產(chǎn)的落實(shí)部產(chǎn)四個(gè)現(xiàn)象：上半年成績(jī)與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)下半年工作思路

內(nèi)容上半年成績(jī)與擔(dān)憂內(nèi)容

API120%FYP112%個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（1）8.19.19.1212.112.1212.31人力17600人主導(dǎo)模式8～12月分公司小高峰12月18日分公司司慶節(jié)點(diǎn)8月：金裕PK美滿一生9月：《吉星送寶》當(dāng)停售產(chǎn)品推常態(tài)：強(qiáng)化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團(tuán)，尋找核心客戶群API120%個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（1）8.19.19.1個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（2）銷售模式部產(chǎn)顧問式行銷追蹤模式要有到部/課的責(zé)任額要有追蹤清單和匯報(bào)線要確保每人、每天都有人在追蹤，追蹤主體要落實(shí)到營(yíng)業(yè)部/課主顧開拓客服報(bào)保單回執(zhí)啄木鳥計(jì)劃120工作日志激勵(lì)方案是潤(rùn)滑劑，是放大器，但不能是主要推手，更不能比汽油還多！個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（2）銷售模式部產(chǎn)顧問式行銷追蹤模式要有到個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（3）動(dòng)力安裝情感動(dòng)力安裝理性動(dòng)力安裝、MBO氛圍營(yíng)造內(nèi)部氛圍聚焦外部氛圍未來組織發(fā)展未來收入模型未來期許新聞訪談系列報(bào)道基本法個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（3）動(dòng)力安裝情感動(dòng)力安裝理性動(dòng)力安裝、M個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（4）增員增員日增員啄木鳥增員計(jì)劃120上崗批量上崗骨干追蹤訓(xùn)練新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展目標(biāo)倒推監(jiān)控、關(guān)注人力發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)Lass——崗前——訓(xùn)練——上崗——銜訓(xùn)……個(gè)險(xiǎn)下半年發(fā)展思路（4）增員增員日增員啄木鳥增員計(jì)劃120上個(gè)險(xiǎn)下半年重點(diǎn)落實(shí)工作事項(xiàng)一、行事歷二、月度工作清單三、增員體驗(yàn)日四、工作日志五、部產(chǎn)落實(shí)六、部門和各單位的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)工作項(xiàng)目工作課件工作日志批改啄木鳥行動(dòng)個(gè)險(xiǎn)下半年重點(diǎn)落實(shí)工作事項(xiàng)一、行事歷工作項(xiàng)目工作課件工作日志綜合排名進(jìn)入系統(tǒng)前30位13月繼續(xù)率≥91％25月繼續(xù)率≥95.7％保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率≥122.5％后援全年目標(biāo)1.持續(xù)推動(dòng)在職120％；2.推動(dòng)未收件復(fù)效：通過提升二次銷售技能，達(dá)成120萬復(fù)效保費(fèi)計(jì)劃；3.推動(dòng)重點(diǎn)險(xiǎn)種達(dá)成：重點(diǎn)推動(dòng)三次萬能達(dá)成率績(jī)效目標(biāo)思路綜合排名進(jìn)入系統(tǒng)前30位后援全年目標(biāo)1.持續(xù)推動(dòng)在職120％后援下半年服務(wù)支持規(guī)劃訪談錄、VIP沙龍活動(dòng)交叉進(jìn)行通過內(nèi)部流傳優(yōu)化、業(yè)務(wù)隊(duì)伍宣導(dǎo)、對(duì)外媒體包裝，打造省內(nèi)理賠最快的保險(xiǎn)公司持續(xù)推動(dòng)錯(cuò)誤帳號(hào)清理工作，監(jiān)控柜面現(xiàn)金交費(fèi)及勸轉(zhuǎn)通過少兒才藝大賽、安全知識(shí)競(jìng)賽，選取20名少兒參與游世博夏令營(yíng)活動(dòng)。E服務(wù)平臺(tái)理賠時(shí)效提升零現(xiàn)金項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控客戶加值服務(wù)客服節(jié)服務(wù)支持規(guī)劃持續(xù)推動(dòng)E服務(wù)平臺(tái)：穩(wěn)步提升網(wǎng)絡(luò)及電話渠道占比，重點(diǎn)推動(dòng)移動(dòng)保全占比，推廣MIT和電子保單項(xiàng)目健全風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度：固化風(fēng)險(xiǎn)管理上報(bào)制度；建立風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)表。業(yè)評(píng)會(huì)制度的完善和實(shí)施：推動(dòng)應(yīng)急預(yù)案制度，督導(dǎo)每月業(yè)評(píng)會(huì)定期召開。后援下半年服務(wù)支持規(guī)劃訪談錄、VIP沙龍活動(dòng)交叉進(jìn)行通過內(nèi)部規(guī)模保費(fèi)：8.33億期繳保費(fèi)：2458萬人力目標(biāo)：185人年標(biāo)保費(fèi)：沖刺1500萬

NBVE保費(fèi)：力爭(zhēng)800萬柜面計(jì)劃IC計(jì)劃銀保全年目標(biāo)規(guī)模保費(fèi)：8.33億年標(biāo)保費(fèi)：沖刺1500萬柜面計(jì)劃IC銀保柜面發(fā)展策略渠道平臺(tái)：1、貫徹落實(shí)渠道經(jīng)營(yíng)策略，加強(qiáng)關(guān)系維護(hù)2、做好渠道下半年活動(dòng)方案，3、持續(xù)完善渠道軟硬件建設(shè)隊(duì)伍平臺(tái)：1、層層分解人力目標(biāo)，擴(kuò)大招聘渠道2、持續(xù)完善基礎(chǔ)管理平臺(tái)，提升隊(duì)伍專業(yè)技能，3、完善培訓(xùn)體系建設(shè)，重點(diǎn)落實(shí)基礎(chǔ)訓(xùn)練管理平臺(tái)：1、做好下半年業(yè)務(wù)規(guī)劃2、完善分公司會(huì)報(bào)體系，3、推動(dòng)落實(shí)制度宣導(dǎo)和學(xué)習(xí)文化平臺(tái)：1、樹立隊(duì)伍晉升文化，提升晉升率和通過率2、通過多種形式，渲染鉆石文化3、落實(shí)品質(zhì)管理辦法，強(qiáng)化品質(zhì)指標(biāo)追蹤銀保IC發(fā)展策略產(chǎn)品策略：利用IC專屬產(chǎn)品的上市，迅速提升規(guī)模，通過萬能、三鑫的銷售提升件數(shù)。渠道策略：開拓新渠道渠道，加大與交行的聯(lián)合推動(dòng)力度，確保建工行分對(duì)分渠道的理順。激勵(lì)方案：借助總對(duì)總檔案，強(qiáng)化方案投入，按渠道、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人進(jìn)行物質(zhì)與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)?；A(chǔ)管理：加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)管理建設(shè)的督導(dǎo)和追蹤，不斷提升團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)水平銀保下半年支持計(jì)劃銀保柜面發(fā)展策略渠道平臺(tái)：隊(duì)伍平臺(tái)：管理平臺(tái)：文化平臺(tái)：銀保嚴(yán)格落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到培訓(xùn)覆蓋率要求，B類培訓(xùn)、區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)、二期龍飛等關(guān)鍵培訓(xùn)重點(diǎn)落實(shí)1、根據(jù)下半年人才發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合年中考核，檢視更新潛質(zhì)人才庫(kù)2、重點(diǎn)關(guān)注潛才輔導(dǎo)和輪崗、項(xiàng)目鍛煉，人均年面授培訓(xùn)2次的要求人才培訓(xùn)人才養(yǎng)成下半年人才培養(yǎng)計(jì)劃嚴(yán)格落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到培訓(xùn)覆蓋率要求，B類培訓(xùn)、區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)、下半年培訓(xùn)計(jì)劃下半年培訓(xùn)計(jì)劃標(biāo)題標(biāo)題管理平臺(tái)—持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)管理平臺(tái)—持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)“寶鋼”的蛻變

寶鋼集團(tuán)，中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，年產(chǎn)鋼能力3000萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，從05年開始，連續(xù)躋身世界500強(qiáng)企業(yè)，位居中國(guó)制造業(yè)第一位。

1977年寶山鋼鐵總廠在上海成立，相比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)老牌鋼鐵企業(yè)首鋼、武鋼來說，寶鋼起步晚了近20年，但乘著改革開放的政策東風(fēng)，寶鋼通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理理念，逐漸做大做強(qiáng)。1998年寶山鋼鐵總廠聯(lián)合重組上海冶金控股公司和上海梅山公司，寶鋼集團(tuán)成立。隨著集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)企業(yè)的通病開始逐漸在寶鋼身上體現(xiàn)，人員龐雜，管理臃腫，效率低下。到2004年，企業(yè)員工一度達(dá)到顛峰時(shí)期的3萬多人，巨大的人力成本加上基礎(chǔ)管理的薄弱，一度將寶鋼推到了最危險(xiǎn)的邊緣。

危機(jī)背后，寶鋼開始學(xué)習(xí)借鑒世界最大鋼鐵集團(tuán)日本新日鐵的經(jīng)驗(yàn)，作為寶鋼集團(tuán)的合作伙伴，日本新日鐵受寶鋼聘請(qǐng)，派遣專家對(duì)寶鋼進(jìn)行了診斷。按照新日鐵的標(biāo)準(zhǔn)，同樣的裝備和技術(shù)情況下，達(dá)到同樣的產(chǎn)能，寶鋼在一條生產(chǎn)線上的人力投入是新日鐵的12倍，如果按照新日鐵的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，3萬人的寶鋼只需要3000人。在新日鐵的幫助下，2005年３月，結(jié)合國(guó)情廠情，寶鋼通過移植、消化、吸收和創(chuàng)新日本新日鐵公司的七大現(xiàn)代化管理方式，逐步形成了寶鋼現(xiàn)代化管理模式，特別是在基層推行“五制配套”的管理模式，實(shí)行管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、行為動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)間系列標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、安全工作標(biāo)準(zhǔn)化、禮儀環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化、服裝和標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過四個(gè)月試點(diǎn)，寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開始從“形似”向“神似”轉(zhuǎn)變，并切實(shí)嘗到了甜頭：整潔和諧的環(huán)境改變了職工工作習(xí)慣；齊全完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程使每個(gè)崗位的操作工都明白自己該做什么、怎么做。隨之帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，勞動(dòng)效率提升，設(shè)備運(yùn)行順暢。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的推進(jìn)還帶來了職工思想觀念上的巨大變化，標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)不斷增強(qiáng)，促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)管理、成本、質(zhì)量、效益的攀升。管理平臺(tái)常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化，帶來的是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，做大做強(qiáng)的內(nèi)涵驅(qū)動(dòng)力！“寶鋼”的蛻變寶鋼集團(tuán)，中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合

上半年成績(jī)與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績(jī)與擔(dān)憂內(nèi)容祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達(dá)成FYP全年進(jìn)度截至6月27日，分公司FYP規(guī)模已超過11年全年FYP達(dá)成祝賀！感謝！截至6月28日，XX已提前達(dá)成FYP全年進(jìn)度截至祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進(jìn)度達(dá)成超過80％祝賀！感謝！截至6月，5家單位API年進(jìn)度達(dá)成超過80％截止上半年分公司實(shí)現(xiàn)API年進(jìn)度達(dá)成74.6%，系統(tǒng)排名第2，同比增長(zhǎng)71％；FYP年進(jìn)度達(dá)成80.1%，系統(tǒng)排名第4，同比增長(zhǎng)82％業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)是今年高達(dá)成的基礎(chǔ)上半年取得的成績(jī)

—業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度領(lǐng)先截止上半年分公司實(shí)現(xiàn)API年進(jìn)度達(dá)成74.6%，系統(tǒng)排名第212年11年3.4％2.9％12年11年增長(zhǎng)0.6％3.9％3.3％增長(zhǎng)0.5％系統(tǒng)14名系統(tǒng)12名系統(tǒng)8名系統(tǒng)12名FYP規(guī)模貢獻(xiàn)度API規(guī)模貢獻(xiàn)度保費(fèi)貢獻(xiàn)度和系統(tǒng)地位穩(wěn)步提升上半年取得的成績(jī)

—系統(tǒng)地位提升12年11年3.4％2.9％12年11年增長(zhǎng)3.9％3.3％近三年公司在XX市場(chǎng)上份額不斷增加，并在12年趕超國(guó)壽市場(chǎng)排名第1，領(lǐng)先8個(gè)百分點(diǎn)；武漢市場(chǎng)上公司一直保持領(lǐng)先地位，且優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大，截至12年6月累計(jì)占比達(dá)到47％；中支市場(chǎng)上公司市場(chǎng)地位不斷攀升，市場(chǎng)份額較11年增長(zhǎng)7個(gè)百分點(diǎn)，排名第2，與國(guó)壽僅差2個(gè)百分點(diǎn)。份額超越主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)份額排名第1上半年取得的成績(jī)

—市場(chǎng)排名第1近三年公司在XX市場(chǎng)上份額不斷增加，并在12年趕超國(guó)壽市場(chǎng)上半年取得的成績(jī)

—績(jī)優(yōu)的優(yōu)勢(shì)得到放大12年上半年11年上半年增長(zhǎng)6個(gè)百分點(diǎn)22％16％鉆石占比12年上半年11年上半年增長(zhǎng)2個(gè)百分點(diǎn)7.0％5.0％鉆石會(huì)員占比12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)19％1.831.53活動(dòng)人均件數(shù)績(jī)優(yōu)人員占比和產(chǎn)能不斷提升，上半年鉆石人力保費(fèi)貢獻(xiàn)度71％上半年取得的成績(jī)12年上半年11年上半年增長(zhǎng)22％16％鉆石營(yíng)業(yè)部日常管理平臺(tái)在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營(yíng)業(yè)單位和營(yíng)業(yè)部日常管理平臺(tái)上半年取得的成績(jī)

—經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)的初步搭建營(yíng)業(yè)部在分公司三大功能組及銷售支持體系下形成了營(yíng)業(yè)單位和營(yíng)業(yè)榮譽(yù)、追蹤、訓(xùn)練三大體系運(yùn)作有效：1、12年保全員年中考核A＋占比，較11年底提升40個(gè)百分點(diǎn)；2、二次在職達(dá)成98.17%，其中二次在職年累計(jì)達(dá)成率排名系統(tǒng)第3。1、問題件占比較年初降低22個(gè)百分點(diǎn)；2、承保率以及承保時(shí)效的強(qiáng)力追蹤及檢視，承保率提升9.6個(gè)百分點(diǎn)。借助“零現(xiàn)金”新型產(chǎn)說會(huì)模式，進(jìn)行E化平臺(tái)推廣；在業(yè)務(wù)隊(duì)伍中推廣使用“電子投保書”、“MIT移動(dòng)展業(yè)平臺(tái)”。續(xù)期平臺(tái)新契約流程及保單品質(zhì)改造新渠道建設(shè)后援在平臺(tái)和新渠道建設(shè)方面有所突破上半年取得的成績(jī)

—后援在平臺(tái)和新渠道上有所突破榮譽(yù)、追蹤、訓(xùn)練三大體系運(yùn)作有效：1、問題件占比較年初降低212年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)339％975萬222萬年度化標(biāo)保12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)117％4.7件2.4件人均件數(shù)銀保IC達(dá)成系統(tǒng)領(lǐng)先，年標(biāo)達(dá)成率系統(tǒng)排名第2，人均件數(shù)達(dá)成率系統(tǒng)排名第3上半年取得的成績(jī)

—銀保IC達(dá)成系統(tǒng)領(lǐng)先12年上半年11年上半年同比增長(zhǎng)975萬222萬年度化標(biāo)保1人才培養(yǎng)取得豐碩成績(jī)，為分公司提供了各方位的人才儲(chǔ)備上半年取得的成績(jī)

—人才培養(yǎng)取得豐碩成果

12年上半年共晉升了B類干部3人

12年上半年共晉升了C類干部14人

12年上半年共計(jì)增設(shè)了15個(gè)部門及職能室

12年上半年共計(jì)增加了31個(gè)職數(shù)

12年上半年第一期龍飛班定崗22人到前線關(guān)鍵崗位

12年上半年第一期飛虎隊(duì)培訓(xùn)42名外勤潛力主管，截至6月共晉升2名部經(jīng)理人才培養(yǎng)取得豐碩成績(jī)，為分公司提供了各方位的人才儲(chǔ)備上半年取全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％，低增長(zhǎng)、高脫落趨勢(shì)明顯。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（1）

低增高脫現(xiàn)象嚴(yán)重全省人力始終在15000上下徘徊，月均凈增員率僅為-0.3％全省人力較年初成負(fù)增長(zhǎng)2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長(zhǎng)。21家單位中（13家機(jī)構(gòu)+8家市內(nèi)營(yíng)業(yè)區(qū)），僅6家單位人力較年初正成長(zhǎng)。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（2）

人力增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度全省人力較年初成負(fù)增長(zhǎng)2％，4片中僅市區(qū)區(qū)拓較年初正成長(zhǎng)。業(yè)留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決，12年轉(zhuǎn)正留存指標(biāo)全部在警戒線以下，下半年應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－人力發(fā)展（3）

新人消化問題亟待解決留存系列指標(biāo)的狀況，低于警戒線。新人的消化、留存問題亟待解決全省二元網(wǎng)點(diǎn)6月末人力3047人，較年初負(fù)增長(zhǎng)11％，低于全省水平業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)

網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有建立

網(wǎng)點(diǎn)依賴所謂的能人、強(qiáng)人，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有建立起來，缺乏基本的推動(dòng)發(fā)展模式。全省二元網(wǎng)點(diǎn)6月末人力3047人，較年初負(fù)增長(zhǎng)11％，低于全除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動(dòng)率、一年內(nèi)新人活動(dòng)率均同比負(fù)增長(zhǎng)，且低于基準(zhǔn)值，健康狀況堪憂。業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－產(chǎn)能提升

活動(dòng)率低下除市區(qū)區(qū)拓外，其他片區(qū)全員活動(dòng)率、一年內(nèi)新人活動(dòng)率均同比負(fù)增日常管理平臺(tái)沒有夯實(shí)、固化，核心的營(yíng)業(yè)部/課版產(chǎn)說會(huì)安裝走形變樣1、MBO2、行事歷推動(dòng)3、多樣化主顧開拓模式4、多樣化產(chǎn)說會(huì)5、多樣化創(chuàng)說會(huì)6、周增員日、九頭鳥行動(dòng)7、周主顧拜訪日、啄木鳥行動(dòng)8、技能安裝……上半年逐一安裝新模式，但沒有夯實(shí)、固化、沉淀業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－銷售支持

好的模式?jīng)]有夯實(shí)和固化新模式安裝的背后帶動(dòng)了隊(duì)伍自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)的萌芽，但離成熟運(yùn)轉(zhuǎn)還有較大的差距！日常管理平臺(tái)沒有夯實(shí)、固化，核心的營(yíng)業(yè)部/課版產(chǎn)說會(huì)安裝走

上半年承保上半年任務(wù)達(dá)成率系統(tǒng)排名同比去年同期系統(tǒng)排名規(guī)模保費(fèi)299034643064.4%26-33.3%11期繳保費(fèi)839112874.4%286010%-規(guī)模保費(fèi)期繳保費(fèi)1～6月達(dá)成1～6月計(jì)劃46430萬29903萬1～6月達(dá)成1～6月計(jì)劃1128萬839萬業(yè)績(jī)達(dá)成落后，上半年規(guī)模保費(fèi)累計(jì)達(dá)成率64.4%，缺口1.65億元；期繳保費(fèi)累計(jì)達(dá)成率74.4%，缺口289萬元業(yè)務(wù)平臺(tái)的擔(dān)憂－銀保

業(yè)績(jī)達(dá)成滯后上半年上半年達(dá)成率系統(tǒng)排名同比去年同期規(guī)模保費(fèi)299034截至5月，XX后援累計(jì)得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于13月保費(fèi)繼續(xù)率、25月保費(fèi)繼續(xù)率和金領(lǐng)電子投保單上傳率得分排名靠后。運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的擔(dān)憂

后援累計(jì)得分排名靠后截至5月，XX后援累計(jì)得分125.4，系統(tǒng)排名38。主要由于資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂

人均職場(chǎng)面積遠(yuǎn)高于基準(zhǔn)值1-6月累計(jì)人均面積4.39平米，大幅高于總公司下達(dá)的3.57的基準(zhǔn)值職場(chǎng)面積過高的背后，是人力規(guī)劃的大躍進(jìn)，而應(yīng)該作為主要增長(zhǎng)點(diǎn)的七小龍和二元網(wǎng)點(diǎn)人力發(fā)展不盡人意是主要的原因！資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂1-6月累計(jì)人均面積4.39平米，大幅高于截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費(fèi)401.6萬，進(jìn)度37％；全省專項(xiàng)費(fèi)支出523.4萬，進(jìn)度33％；兩項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)度偏低。資源配置平臺(tái)的擔(dān)憂

外勤培訓(xùn)費(fèi)和專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)度偏低截止6月底全省支出外勤培訓(xùn)費(fèi)401.6萬，進(jìn)度37％；全省專內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂

人才補(bǔ)給不足、流失較大1、內(nèi)勤招聘工作進(jìn)度緩慢：

上半年因招聘渠道的原因，內(nèi)勤招聘工作進(jìn)度仍然緩慢，雖然編制執(zhí)行率在區(qū)域排名靠前，但招聘速度仍然無法滿足用人部門的需求，尤其是前線崗位。2、流失率偏高：（1）截至6月底，離司內(nèi)勤83人，人員流失率9.6％，較11年同期提升明顯；（2）關(guān)鍵崗位離司18人，流失率2.1％；（3）新人6個(gè)月離司率21.2％。

內(nèi)勤人才也出現(xiàn)了“低增高脫”的擔(dān)憂人才培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂1、內(nèi)干部管理意識(shí)上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重新開始的心態(tài)，站在過去的成績(jī)上，將成績(jī)當(dāng)成前進(jìn)的基石，去挑戰(zhàn)新高！—給下屬的輔導(dǎo)、指導(dǎo)很少，下屬不明白什么是崗位上、工作中最重要的事情；—管理的行政色彩很濃，容易引起下屬只認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)，不認(rèn)目標(biāo)；—管理中的服從文化依然占主流，執(zhí)行文化需要加強(qiáng)；—不能及時(shí)反饋信息，需要上級(jí)不斷重復(fù)的追蹤；人力培養(yǎng)平臺(tái)的擔(dān)憂

干部管理中存在共性問題干部管理意識(shí)上存在一些共性的問題擔(dān)憂告誡我們，下半年要抱著重隱憂背后的思考缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)缺乏常態(tài)管理平臺(tái)常陷入管理誤區(qū)缺少明確的管理動(dòng)作和要求隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長(zhǎng)中的問題隱憂背后的思考缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)隱憂背后體現(xiàn)出了我們成長(zhǎng)中上半年成績(jī)與擔(dān)憂政策支持下的三大攻堅(jiān)戰(zhàn)下半年工作思路內(nèi)容上半年成績(jī)與擔(dān)憂內(nèi)容下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化人力高發(fā)展確保FYP系統(tǒng)排名前12三大攻堅(jiān)戰(zhàn)我們將下半年定性為管理追蹤年！下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化三大攻堅(jiān)戰(zhàn)我們將下半年三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（一）

—經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建立及固化一、內(nèi)勤管理體系搭建1、搭建、梳理分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)2、三條線會(huì)報(bào)、追蹤、考評(píng)體系3、前線員工的日常管理清單4、明確營(yíng)業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式5、明確各層級(jí)考核指標(biāo)二、消除管理誤區(qū)1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情；2、管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問題；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一；5、管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（一）

—分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)資源獲取資源配置資源使用及管理運(yùn)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)人才培養(yǎng)平臺(tái)發(fā)展規(guī)劃體系人才培訓(xùn)體系人才養(yǎng)成體系業(yè)務(wù)平臺(tái)人力發(fā)展線產(chǎn)能提升線產(chǎn)品推動(dòng)線銷售支持系統(tǒng)資源配置平臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)內(nèi)勤管理體系建設(shè)（1）

—搭建、梳理分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)分公司經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)資源獲取資源配置資源使用及管理運(yùn)營(yíng)服務(wù)系統(tǒng)結(jié)合三條線管理體系，前線推動(dòng)線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）

—三條線管理體系前線整體推動(dòng)培訓(xùn)推動(dòng)線業(yè)務(wù)推動(dòng)線人力推動(dòng)線結(jié)合三條線管理體系，前線推動(dòng)線路更清晰內(nèi)勤管理體系建設(shè)（2）結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常操作手冊(cè)，推動(dòng)在內(nèi)勤干部和員工中實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都有對(duì)應(yīng)崗位的工作清單列表內(nèi)勤管理體系建設(shè)（3）

—建立常態(tài)工作清單對(duì)象時(shí)間工作清單營(yíng)業(yè)區(qū)區(qū)經(jīng)理組訓(xùn)人管/業(yè)管每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年每天/每周/每月/每季/每年早夕會(huì)、產(chǎn)說會(huì)……優(yōu)秀人管員的一天……銜訓(xùn)、工作日志檢查……MBO、檢視會(huì)……結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常操作手冊(cè)，推動(dòng)在內(nèi)勤干部和員工中實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都有結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作，制定營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作手冊(cè)，工作細(xì)分到人、到天內(nèi)勤管理體系建設(shè)（4）

—明確營(yíng)業(yè)區(qū)常態(tài)管理模式……結(jié)合營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作，制定營(yíng)業(yè)區(qū)日常工作手冊(cè)，工作細(xì)分到人、到內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）

—明確各層級(jí)考核指標(biāo)結(jié)合《2012年壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子問責(zé)方案》，層層分解各項(xiàng)KPI指標(biāo)，明確各層級(jí)考核指標(biāo)。XX分公司2012年前線負(fù)責(zé)人問責(zé)體系內(nèi)勤管理體系建設(shè)（5）結(jié)合《2012年壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)班子問責(zé)方案》消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個(gè)人能力工作管理就是讓下屬明白什么是最重要的事情評(píng)判下屬是否明白什么是崗位最重要事情的檢驗(yàn)方法：

只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷管理的決策是否合格管理常范的錯(cuò)誤：管理者只是忙于決策自己認(rèn)為重要的事情，但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么，對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不作分析，不作安排；導(dǎo)致的結(jié)果：?jiǎn)T工憑個(gè)人對(duì)工作的“悟性”、“領(lǐng)會(huì)”、“揣摩”等個(gè)人能力工作，工作結(jié)果將很難符合標(biāo)準(zhǔn)！其實(shí)管理就是每一層管理者確定下一層級(jí)管理者所要明確做的事情經(jīng)理主任各自對(duì)科室重要事情的界定一致不一致良性管理管理失職消除管理中的誤區(qū)（1）

—員工憑個(gè)人能消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)管理管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問題管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是在發(fā)生問題后第一時(shí)間分析問題產(chǎn)生的原因，尋找責(zé)任人，追究對(duì)錯(cuò)；導(dǎo)致的結(jié)果：?jiǎn)T工面對(duì)問題時(shí)第一時(shí)間思考的是怎樣分清、撇清責(zé)任，而不是思考如何去解決問題！需要了解的事實(shí)：

1、管理上的對(duì)錯(cuò)并沒有什么意義，問題發(fā)生時(shí)對(duì)管理動(dòng)作進(jìn)行評(píng)價(jià)、質(zhì)疑對(duì)解決問題沒有一點(diǎn)幫助；

2、面對(duì)事實(shí)，解決問題才是關(guān)鍵，因?yàn)橥瑯拥膯栴}可能經(jīng)歷了一次不會(huì)再犯，但是管理需要不斷地面對(duì)新問題；

3、管理的思維方式：一開始就是訓(xùn)練解決問題，那么員工不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，而不是尋找原因和撇清責(zé)任。消除管理中的誤區(qū)（2）

—用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人管事管理是“管事”而不是“管人”案例：1、日本企業(yè)的品質(zhì)管理聞名于世，其品質(zhì)管理來源于現(xiàn)場(chǎng)管理，日本的現(xiàn)場(chǎng)管理就是“5S”的活動(dòng)?！?S”是讓每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場(chǎng)管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)；2、海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級(jí)服務(wù)”。是從管理的角度，設(shè)定了“星級(jí)服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個(gè)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個(gè)服務(wù)效果追蹤電話。管理常范的錯(cuò)誤：大多數(shù)人對(duì)管理的理解是“管人管事”，在實(shí)際管理中強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，而管理行為也依據(jù)對(duì)人的判斷來進(jìn)行，管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)；導(dǎo)致的結(jié)果：沒有清晰的界定員工必須要做的事情和做事標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有清晰的指引，憑興趣、情緒、情感和個(gè)人理解來做事，且容易出現(xiàn)唯領(lǐng)導(dǎo)論現(xiàn)象！事實(shí)上，人是無法管理的，每一個(gè)人都希望得到尊重而不是管理，管理其實(shí)就是要界定人應(yīng)該做的事情！消除管理中的誤區(qū)（3）

—管理就是管人消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)留人衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，但管理者往往知道自己的有價(jià)資源有限，所以希望能夠靠無價(jià)的情感來彌補(bǔ)但忽略了員工個(gè)人目標(biāo)的變化；導(dǎo)致的結(jié)果：只能留住那些需要情感滿足的員工，而對(duì)于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開。一個(gè)普遍的現(xiàn)象：

員工剛?cè)胨镜臅r(shí)候，都會(huì)全力以赴把事情做好，但是到了入司一段時(shí)間并有一定的成績(jī)的時(shí)候，公司開始留不住人；解決的途徑：

管理者要不斷地關(guān)注員工的個(gè)人目標(biāo)的變化，在組織目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)人的目標(biāo)也能夠不斷地實(shí)現(xiàn)并提升，讓個(gè)人與組織的目標(biāo)合二為一。消除管理中的誤區(qū)（4）

—用情感而不是消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員工越?jīng)]有資源和權(quán)力管理的關(guān)鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源常見案例：

某公司與一大客戶有生意上的往來，主要負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)的各部門辦事人員來回反復(fù)與客戶進(jìn)行溝通，準(zhǔn)備一堆有用無用的資料，歷時(shí)幾個(gè)月還是沒溝通不下來。于是員工被逼無奈的情況下求助部門經(jīng)理，經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)了客戶提出的要求，生意成了……案例的背后我們需要反思：管理常范的錯(cuò)誤：管理者總是不明白為什么下屬做不好，認(rèn)為自己已經(jīng)非常授權(quán)，除了人事和財(cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力都給了下屬；導(dǎo)致的結(jié)果：事實(shí)上越是一線的員工越?jīng)]有得到有效的資源和權(quán)力，但這些人往往處于直面問題、解決問題的一線。是員工解決問題的能力有限還是我們給予員工的資源、權(quán)力和支持不夠？消除管理中的誤區(qū)（5）

—越是一線的員三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（二）

—人力高發(fā)展新人生產(chǎn)線主管生產(chǎn)線人力發(fā)展線依托于人力生產(chǎn)線的人力發(fā)展三種模式晉升留存組織做大三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之（二）

人力發(fā)展政策支持（1）

—基本法改革和重磅投入下半年人力健康發(fā)展是主線2、幫扶方案?jìng)?cè)重提高新主管收入和鼓勵(lì)其增員，同時(shí)給予考核放寬，來促進(jìn)新主管的維持和長(zhǎng)期發(fā)展1、調(diào)整FNA政策基本法的修改目的主要是晉升帶動(dòng)人力發(fā)展，同時(shí)強(qiáng)化留存基本法改革重磅投入200萬人力發(fā)展政策支持（1）

成立二元發(fā)展部、針對(duì)性產(chǎn)品投入的動(dòng)作背后體現(xiàn)了總部對(duì)二元的重視二元將是未來的核心增長(zhǎng)點(diǎn)，必須重點(diǎn)關(guān)注二元新產(chǎn)品：吉星送寶人力發(fā)展政策支持（2）

—二元是人力發(fā)展的核心增長(zhǎng)點(diǎn)成立二元發(fā)展部、針對(duì)性產(chǎn)品投入的動(dòng)作背后體現(xiàn)了總部對(duì)二元的重三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之三

—FYP規(guī)模系統(tǒng)前十業(yè)務(wù)發(fā)展要有動(dòng)力、有能力、有工具、有管理有動(dòng)力有能力有工具有管理內(nèi)在和外在物質(zhì)和精神個(gè)人單兵能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力工作日志、計(jì)劃120產(chǎn)品及解讀管理平臺(tái)的固化和常態(tài)化三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之三

—業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—新產(chǎn)品的推出二元產(chǎn)品允許一元銷售，拓寬銷售市場(chǎng)“吉星送寶”產(chǎn)品說明：1.此產(chǎn)品全省銷售；2.上市時(shí)間：2012年9月1日；3.起賣點(diǎn)：一元4000元起賣；二元3000元起賣；4.保費(fèi)段：3000元；4000元；

5000元；6000元；共四檔新萬能養(yǎng)老件均12000元，替換贏家拉升FYP規(guī)模新產(chǎn)品推出的背后，是為了提升FYP的規(guī)模新萬能養(yǎng)老替換贏家，同時(shí)開拓中老年市場(chǎng)二元新產(chǎn)品的一元銷售，提升產(chǎn)品的銷售面業(yè)務(wù)發(fā)展政策支持

—業(yè)務(wù)推動(dòng)

—隊(duì)伍建設(shè)的常態(tài)化各單位應(yīng)對(duì)每個(gè)月的鉆石人力、鉆石會(huì)員給予各種形式的表?yè)P(yáng)、推崇、追蹤，每月常態(tài)化推動(dòng)績(jī)優(yōu)隊(duì)伍建設(shè)，以績(jī)優(yōu)帶動(dòng)隊(duì)伍產(chǎn)能提升常態(tài)化隊(duì)伍建設(shè)，樹立榜樣、培養(yǎng)骨干鉆石隊(duì)伍建設(shè)骨干隊(duì)伍建設(shè)抓好各層級(jí)內(nèi)外勤骨干的培養(yǎng)，通過日常MBO、績(jī)效面談溝通、一對(duì)一輔導(dǎo)、各類培訓(xùn)以及適當(dāng)授權(quán)等，培養(yǎng)隊(duì)伍中的骨干核心力量以績(jī)優(yōu)、鉆石和骨干隊(duì)伍常態(tài)化建設(shè)帶來業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)！業(yè)務(wù)推動(dòng)各單位應(yīng)對(duì)每個(gè)月的鉆石人力、鉆石會(huì)員給予各種形式的表業(yè)務(wù)推動(dòng)

—產(chǎn)品運(yùn)作常態(tài)：強(qiáng)化三鑫，推自保件高尚化從重疾談萬能追加兵團(tuán)，尋找核心客戶群，提升FYP規(guī)模轉(zhuǎn)換隊(duì)伍金裕是