某集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理及財(cái)務(wù)知識(shí)分析規(guī)劃課件

XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃?rùn)C(jī)密管理-營(yíng)銷-培訓(xùn)-心理學(xué)/僅限學(xué)習(xí)使用XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃?rùn)C(jī)密管理-營(yíng)銷-培訓(xùn)-心理學(xué)http目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位：各公司之間的發(fā)展戰(zhàn)略及策略的充分協(xié)調(diào)與責(zé)任界定據(jù)此確定各相關(guān)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)依據(jù)具體責(zé)任目標(biāo)對(duì)母子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要目的：加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置確保出資者實(shí)現(xiàn)資本的保全與增值XXX通信戰(zhàn)略XXX移動(dòng)戰(zhàn)略XXX集團(tuán)XXX網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位：據(jù)此確定各轉(zhuǎn)移度中低低中高1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析財(cái)務(wù)資源利用度高XXX財(cái)務(wù)資源的使用效率相對(duì)較低經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金的占用很大，對(duì)供應(yīng)商拖欠貨款也到了較為嚴(yán)重的地步，會(huì)影響XXX信譽(yù)，并會(huì)影響生產(chǎn)高峰期的供貨。融資結(jié)構(gòu)需要改善，負(fù)債基本上是短期負(fù)債，會(huì)對(duì)短期償付造成壓力。轉(zhuǎn)移度中低低中高1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析財(cái)務(wù)利用度高X1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投資戰(zhàn)略

加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略、無(wú)股利分配戰(zhàn)略；以快速擴(kuò)大銷售收入為核心。加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流；以強(qiáng)化成本管理、突出目標(biāo)利潤(rùn)考核為核心。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略側(cè)重移動(dòng)技術(shù)及商業(yè)化進(jìn)度的領(lǐng)先

側(cè)重爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額

側(cè)重適度擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)；積極尋求新的主導(dǎo)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略XXX移動(dòng)XXX網(wǎng)絡(luò)XXX通信

各公司戰(zhàn)略定位結(jié)合各公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)XXX移動(dòng)各公司間的協(xié)調(diào)首要預(yù)算管理指標(biāo)為資產(chǎn)凈利潤(rùn)率；加強(qiáng)預(yù)算管理的過(guò)程考核，其中重點(diǎn)控制生產(chǎn)采購(gòu)成本及公司相關(guān)費(fèi)用；考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。首要預(yù)算考評(píng)指標(biāo)為銷售合同額；強(qiáng)化預(yù)算管理的結(jié)果考核，加大公司的市場(chǎng)開(kāi)拓力度；考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。首要預(yù)算管理指標(biāo)為籌融資成本；公司近期主要工作為研發(fā)推動(dòng)、試驗(yàn)局維護(hù)和市場(chǎng)拓展，籌融資成本控制是年度考核的重點(diǎn)。XXX集團(tuán)尚處初創(chuàng)期，財(cái)務(wù)資源非常有限，基于XXX通信的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)功能應(yīng)加強(qiáng)，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各公司的順利發(fā)展。1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位XXX通信XXXXXX集團(tuán)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略一體化的籌資管理一體化投資戰(zhàn)略權(quán)益分配戰(zhàn)略:無(wú)股利分配各公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)階段，XXX集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率已然很高（63％）。初創(chuàng)時(shí)期，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，應(yīng)采用權(quán)益資本籌資方式。確定集團(tuán)公司的一定時(shí)間段的資產(chǎn)負(fù)債率（56％以下），由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)組建初期，母公司對(duì)外擴(kuò)張實(shí)力有限，需進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。期間企業(yè)收益能力不高，無(wú)足夠的應(yīng)稅收益，風(fēng)險(xiǎn)投資可以起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在的負(fù)收益，而是注重企業(yè)未來(lái)的高增長(zhǎng)。結(jié)合各公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)，落實(shí)到近期的工作任務(wù)中，并體現(xiàn)到母公司對(duì)其預(yù)算考核體系中，保障公司總體戰(zhàn)略實(shí)施和協(xié)調(diào)。XXX集團(tuán)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度總體原則具體內(nèi)容1.籌集必要的資本以適應(yīng)公司總體戰(zhàn)略；2.并在組織內(nèi)有效管理與運(yùn)用這些資本。1.根據(jù)總體戰(zhàn)略明確財(cái)務(wù)職能；2.確定對(duì)各子公司的考核辦法；3.對(duì)子公司進(jìn)行成本費(fèi)用約束；4.對(duì)子公司進(jìn)行籌融資的約束；5.決定子公司的收益分配制度。2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度總體原則具體內(nèi)容1.籌集2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的過(guò)程監(jiān)控的職能適當(dāng)時(shí)候增設(shè)審計(jì)委員會(huì)1.完善經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)成果考核的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果監(jiān)督；2.結(jié)合監(jiān)事會(huì)的過(guò)程監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有權(quán)的全方位管理與控制。目前，XXX通信構(gòu)成公司主要收入來(lái)源，當(dāng)其他子公司業(yè)務(wù)收入超過(guò)1000萬(wàn)后，便可考慮在公司治理結(jié)構(gòu)中增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程和內(nèi)部控制。2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的適當(dāng)時(shí)候1.目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)預(yù)算/審計(jì)委員會(huì)核心管控部門經(jīng)營(yíng)支撐部門后勤保障部門戰(zhàn)略人力財(cái)務(wù)采供信息研發(fā)生產(chǎn)銷售行政后勤產(chǎn)業(yè)單元1產(chǎn)業(yè)單元2產(chǎn)業(yè)單元3產(chǎn)業(yè)單元N戰(zhàn)略投資/人力薪酬/技術(shù)委員會(huì)……XXX集團(tuán)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)預(yù)算/審計(jì)委員會(huì)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀XXX通信財(cái)務(wù)副總裁XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)其他會(huì)計(jì)出納會(huì)計(jì)出納出納經(jīng)理3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀X3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX通信代行XXX集團(tuán)的部分職能，因此，XXX網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，在XXX通信的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)增設(shè)審計(jì)職能；XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)職能獨(dú)立，集團(tuán)公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)；XXX移動(dòng)市場(chǎng)拓展形成規(guī)模后，再逐步完善財(cái)務(wù)職能。財(cái)務(wù)副總裁XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)部XXX移動(dòng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)投融資部XXX通信財(cái)務(wù)部財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員審計(jì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX通信代行XXX集團(tuán)的部XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)①審議通過(guò)有關(guān)利潤(rùn)管理的政策、規(guī)定、制度等；②組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的確定進(jìn)行預(yù)測(cè)；③審議通過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)算編制的方針和程序；④審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對(duì)策提出建議；⑤在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)子公司與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；⑥將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；⑦接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告并予以審查、分析，提出改善的措施；⑧根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議并作出決定；⑨對(duì)預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的矛盾或問(wèn)題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)①審議通XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)審計(jì)委員會(huì)職責(zé)①在公司期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交董事會(huì)之前，進(jìn)行復(fù)審；②檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；③復(fù)核獨(dú)立會(huì)計(jì)師出具的報(bào)告。

XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)審計(jì)委員會(huì)職責(zé)①在公司期中目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則基本依據(jù)管理核心管理主線管理目標(biāo)以產(chǎn)權(quán)制度安排處理母子公司間關(guān)系;明確集團(tuán)管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分的權(quán)衡比較財(cái)務(wù)控制集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則基本依據(jù)管理核心管理主線管4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)體制之一適用范圍財(cái)務(wù)管理效率較高；利于企業(yè)集團(tuán)提高整體資源的利用效益。不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不利于產(chǎn)權(quán)管理。子公司在集團(tuán)公司中地位重要，是集團(tuán)公司的上游或下游企業(yè)（供應(yīng)商或銷售商）；子公司管理效能較差，需母公司加大管理力度；4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集團(tuán)4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制之二分權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用范圍1.分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果考核；2.

母公司同樣擁有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利；諸如重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)限（增減資本、股利分配、重大投融資項(xiàng)目最終審批、子公司經(jīng)營(yíng)層的選擇）在母子公司尚無(wú)明確的目標(biāo)管理體系前不宜采用；適于H型企業(yè)集團(tuán)或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)；對(duì)企業(yè)集團(tuán)中無(wú)關(guān)集團(tuán)大局的子公司。4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制之二分權(quán)4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式XXX集團(tuán)采用兩種財(cái)務(wù)體制的結(jié)合方式XXX通信財(cái)務(wù)部門代行母公司財(cái)務(wù)部門職責(zé)：1.負(fù)責(zé)組織編制實(shí)施集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算計(jì)劃；2.負(fù)責(zé)內(nèi)部核算工作；編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告；3.負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核（與集團(tuán)董事會(huì)及有關(guān)部門一起）。子公司（XXX網(wǎng)絡(luò)、XXX移動(dòng)）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)：1.接受母公司財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；2.接受子公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)常規(guī)性事務(wù)管理；3.對(duì)所在公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的報(bào)告。4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式XXX集團(tuán)采用兩種財(cái)務(wù)體制目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的5XXX集團(tuán)及對(duì)各公司的預(yù)算管理5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述5．2母子公司的預(yù)算管理模式5．3母子公司的預(yù)算管理組織5．4各子公司的年度預(yù)算管理5XXX集團(tuán)及對(duì)各公司的預(yù)算管理5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算產(chǎn)成品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算體系預(yù)算最終成果預(yù)算體系是預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算管理的起點(diǎn)。5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算銷售費(fèi)及管理費(fèi)5．2母子公司的預(yù)算管理模式5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)5.2.2編制預(yù)算基本模式5.2.3預(yù)算的周期性維護(hù)5．2母子公司的預(yù)算管理模式5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)1.編制預(yù)算2.預(yù)算執(zhí)行3.預(yù)算調(diào)整4.預(yù)算考評(píng)企業(yè)目標(biāo)考核體系公司業(yè)績(jī)考核體系的核心是預(yù)算管理體系中確定的主要責(zé)任目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)施全過(guò)程預(yù)算管理。5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)1.編制預(yù)算2.預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算管理循環(huán)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、公司目標(biāo)調(diào)整、制定考核體系核心業(yè)務(wù)預(yù)算管理以利潤(rùn)考核為重點(diǎn)發(fā)展空間預(yù)算側(cè)重面的演變產(chǎn)業(yè)延伸層面1延伸和維護(hù)核心業(yè)務(wù)層面2發(fā)展新興業(yè)務(wù)層面3創(chuàng)造具有未來(lái)意義的方案時(shí)間新興業(yè)務(wù)預(yù)算管理以市場(chǎng)占有為考核重點(diǎn)未來(lái)業(yè)務(wù)預(yù)算管理以籌融資及研發(fā)控制為考核重點(diǎn)促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成合作5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、公司目標(biāo)調(diào)整、制定5.2.2

編制預(yù)算基本模式預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)評(píng)估收集收入和支出信息，準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測(cè)通過(guò)檢查和分析資金數(shù)額驗(yàn)證預(yù)算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預(yù)算，通過(guò)損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢查預(yù)算過(guò)程，編制主預(yù)算分析實(shí)際情況與預(yù)算的差異監(jiān)控差異的產(chǎn)生，分析錯(cuò)誤，檢查未估計(jì)到的情況重新預(yù)測(cè)和修正，考慮使用其他形式的預(yù)算，積累經(jīng)驗(yàn)5.2.2編制預(yù)算基本模式預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司5.2.3

預(yù)算的周期性維護(hù)初步預(yù)算方案的評(píng)審中可能會(huì)出現(xiàn)不同意見(jiàn)，管理高層很少會(huì)對(duì)第一個(gè)方案就滿意充分討論后，通過(guò)一份預(yù)算方案，通常包括了更低的成本，更高的銷售收入和縮減的開(kāi)支觀察每個(gè)月的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果在開(kāi)始下一年度預(yù)算過(guò)程之前，先根據(jù)最近半年的情況更新和修改長(zhǎng)期戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃在第一和第三季度結(jié)束后修改下一年度的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（有時(shí)是預(yù)算數(shù)據(jù)）對(duì)半年來(lái)的運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，并對(duì)全年做出預(yù)測(cè)計(jì)算和分析上年的實(shí)際數(shù)據(jù)，并做出完整的財(cái)務(wù)報(bào)告預(yù)算準(zhǔn)備季度預(yù)算回顧實(shí)際數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)預(yù)算編制789101112123456789101112123456高層管理者收集信息為第二年的預(yù)算編制作準(zhǔn)備圖例5.2.3預(yù)算的周期性維護(hù)初步預(yù)算方案的評(píng)審中充分討論后，5．3母子公司的預(yù)算管理組織預(yù)算審定機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、（后期）預(yù)算管理/審計(jì)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)、各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等公司各相關(guān)部門各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等5．3母子公司的預(yù)算管理組織預(yù)算審定機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反5．4各子公司的年度預(yù)算管理2.編制銷售預(yù)算3.編制生產(chǎn)預(yù)算4.編制費(fèi)用預(yù)算5.預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評(píng)1.企業(yè)目標(biāo)考核體系各公司年度預(yù)算管理體系中需根據(jù)各自主要責(zé)任目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。5．4各子公司的年度預(yù)算管理2.編制銷售預(yù)算3.編制5.4.1各公司年度預(yù)算編制100.0059.1740.83結(jié)構(gòu)％7500-11000－3000-50004500-60002003年度目標(biāo)收入(萬(wàn)元)1267.5-1940.0－750.0-1250517.5-690.02003年度目標(biāo)利潤(rùn)額(萬(wàn)元)－25％12%2003年度目標(biāo)利潤(rùn)率％合計(jì)－－－XXX移動(dòng)－－－XXX網(wǎng)絡(luò)14.60%(1368.7)13.65%(1286.8)10.76%(645.98）XXX通信2001年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）2000年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）1999年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）

責(zé)任目標(biāo)各公司XXX各公司2003年主要責(zé)任目標(biāo)（初步）初步確定主要責(zé)任目標(biāo)5.4.1各公司年度預(yù)算編制100.0059.1740.8編制目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃首先確定各公司的主要責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管理做到年度和季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次。下表以利潤(rùn)為例，編制目標(biāo)預(yù)算簡(jiǎn)表：編制目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃首先確定各公司的主要責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管編制銷售預(yù)算計(jì)劃XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

依據(jù)預(yù)算體系，對(duì)各公司主要責(zé)任目標(biāo)按各自的銷售渠道進(jìn)行細(xì)分編制銷售預(yù)算計(jì)劃XXX××營(yíng)銷部依據(jù)預(yù)算體系，對(duì)各公司編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃XXX通信的生產(chǎn)采購(gòu)流程相對(duì)較為成熟，預(yù)算管理的重點(diǎn)先細(xì)化對(duì)這部分職能的年度和季度的管控。（簡(jiǎn)表如下）XXX通信通過(guò)預(yù)算管理逐漸加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的控制編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃XXX通信的生產(chǎn)采購(gòu)流程相對(duì)較為成熟，預(yù)算管編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃（以銷售為例）銷售費(fèi)用預(yù)算表

XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃（以銷售為例）銷售費(fèi)用預(yù)算表XXX××營(yíng)銷5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之一——?dú)v史數(shù)據(jù)匯總5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之一——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之二——目標(biāo)預(yù)測(cè)體系XXX通信銷售收入主要集中于年底，主要成本及費(fèi)用構(gòu)成依據(jù)1998年后的歷史數(shù)據(jù)做趨勢(shì)類推，得出如下比例構(gòu)成：5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之二——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之三——目標(biāo)預(yù)算體系5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之三——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實(shí)現(xiàn)80％，同期現(xiàn)金流入65％，以此估計(jì)資金實(shí)時(shí)需求狀況。5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實(shí)現(xiàn)80％，同期現(xiàn)金流入65％，以此估計(jì)資金實(shí)時(shí)需求狀況。5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之四——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之一——目標(biāo)預(yù)測(cè)體系借鑒編制XXX通信年度預(yù)算系列表格的說(shuō)明，同樣得出XXX網(wǎng)絡(luò)的年度預(yù)算編制體系：銷售目標(biāo)：3000-5000萬(wàn)元2003年度單位：萬(wàn)元第一季度第二季度第三季度第四季度本年累計(jì)數(shù)銷售收入100%100%100%100%100%產(chǎn)品生產(chǎn)成本35%35%35%35%35%產(chǎn)品銷售費(fèi)用15%15%15%15%15%產(chǎn)品銷售利潤(rùn)50%50%50%50%50%管理費(fèi)用20%20%20%20%20%財(cái)務(wù)費(fèi)用5%5%5%5%5%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)25%25%25%25%25%5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之一——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之二——目標(biāo)預(yù)算體系5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之二——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——資金滾動(dòng)需求計(jì)劃5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之三——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX移動(dòng)年度預(yù)算編制之一——籌融資預(yù)算計(jì)劃XXX移動(dòng)目前以研發(fā)、試驗(yàn)局維護(hù)及市場(chǎng)前期推廣為主要任務(wù)。預(yù)算管理的重點(diǎn)側(cè)重籌融資成本及相關(guān)費(fèi)用，籌融資預(yù)算主要指標(biāo)參考如下：5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX移動(dòng)年度預(yù)算編制之一——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX移動(dòng)年度預(yù)算編制之二——費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃在第一步，實(shí)現(xiàn)了對(duì)主要指標(biāo)的調(diào)控。第二步完成對(duì)費(fèi)用的控制。費(fèi)用預(yù)算主要指標(biāo)參考如下：5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX移動(dòng)年度預(yù)算編制之二——5.4.2各公司預(yù)算執(zhí)行管理詳細(xì)列出成本項(xiàng)目，以便于后續(xù)分析將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算比較，并表示為差異標(biāo)題是差異報(bào)告的年月將實(shí)際結(jié)果與去年比較，并表示為差異實(shí)際結(jié)果和去年結(jié)果間用百分?jǐn)?shù)表示的差異將實(shí)際結(jié)果與預(yù)算比較，并表示為貨幣值5.4.2各公司預(yù)算執(zhí)行管理詳細(xì)列出成本項(xiàng)目，以便于后續(xù)分5.4.3各公司預(yù)算調(diào)整管理

第一年

第二年

第三年789101112123456789101112123456現(xiàn)有的預(yù)算計(jì)劃的預(yù)算圖例判斷現(xiàn)實(shí)并滾動(dòng)預(yù)算787107010203040圖例預(yù)算結(jié)果重新預(yù)測(cè)的結(jié)果5.4.3各公司預(yù)算調(diào)整管理第一年5.4.2各公司預(yù)算考評(píng)管理預(yù)算考評(píng)管理預(yù)算激勵(lì)管理為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司應(yīng)制定一系列的激勵(lì)政策，在獎(jiǎng)金體系中體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的效果評(píng)估指標(biāo)，包括經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì)、效益獎(jiǎng)勵(lì)、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)等項(xiàng)目。獎(jiǎng)金的實(shí)施與兌現(xiàn)，全部以公司日常業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)。預(yù)算考評(píng)有兩層含義:一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核與評(píng)價(jià)；預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循以下原則：目標(biāo)原則；激勵(lì)原則；時(shí)效原則；例外原則；分級(jí)考評(píng)原則。5.4.2各公司預(yù)算考評(píng)管理預(yù)算考評(píng)管理預(yù)算激勵(lì)管理為調(diào)動(dòng)謝謝大家！謝謝大家！XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃?rùn)C(jī)密管理-營(yíng)銷-培訓(xùn)-心理學(xué)/僅限學(xué)習(xí)使用XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃?rùn)C(jī)密管理-營(yíng)銷-培訓(xùn)-心理學(xué)http目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位：各公司之間的發(fā)展戰(zhàn)略及策略的充分協(xié)調(diào)與責(zé)任界定據(jù)此確定各相關(guān)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)依據(jù)具體責(zé)任目標(biāo)對(duì)母子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要目的：加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置確保出資者實(shí)現(xiàn)資本的保全與增值XXX通信戰(zhàn)略XXX移動(dòng)戰(zhàn)略XXX集團(tuán)XXX網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位：據(jù)此確定各轉(zhuǎn)移度中低低中高1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析財(cái)務(wù)資源利用度高XXX財(cái)務(wù)資源的使用效率相對(duì)較低經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金的占用很大，對(duì)供應(yīng)商拖欠貨款也到了較為嚴(yán)重的地步，會(huì)影響XXX信譽(yù)，并會(huì)影響生產(chǎn)高峰期的供貨。融資結(jié)構(gòu)需要改善，負(fù)債基本上是短期負(fù)債，會(huì)對(duì)短期償付造成壓力。轉(zhuǎn)移度中低低中高1．1XXX財(cái)務(wù)資源狀況分析財(cái)務(wù)利用度高X1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投資戰(zhàn)略

加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略、無(wú)股利分配戰(zhàn)略；以快速擴(kuò)大銷售收入為核心。加強(qiáng)預(yù)算管理；側(cè)重保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流；以強(qiáng)化成本管理、突出目標(biāo)利潤(rùn)考核為核心。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略側(cè)重移動(dòng)技術(shù)及商業(yè)化進(jìn)度的領(lǐng)先

側(cè)重爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額

側(cè)重適度擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)；積極尋求新的主導(dǎo)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略XXX移動(dòng)XXX網(wǎng)絡(luò)XXX通信

各公司戰(zhàn)略定位結(jié)合各公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。1．2母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)XXX移動(dòng)各公司間的協(xié)調(diào)首要預(yù)算管理指標(biāo)為資產(chǎn)凈利潤(rùn)率；加強(qiáng)預(yù)算管理的過(guò)程考核，其中重點(diǎn)控制生產(chǎn)采購(gòu)成本及公司相關(guān)費(fèi)用；考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。首要預(yù)算考評(píng)指標(biāo)為銷售合同額；強(qiáng)化預(yù)算管理的結(jié)果考核，加大公司的市場(chǎng)開(kāi)拓力度；考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。首要預(yù)算管理指標(biāo)為籌融資成本；公司近期主要工作為研發(fā)推動(dòng)、試驗(yàn)局維護(hù)和市場(chǎng)拓展，籌融資成本控制是年度考核的重點(diǎn)。XXX集團(tuán)尚處初創(chuàng)期，財(cái)務(wù)資源非常有限，基于XXX通信的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)功能應(yīng)加強(qiáng)，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各公司的順利發(fā)展。1．3子公司責(zé)任目標(biāo)的確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位XXX通信XXXXXX集團(tuán)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略一體化的籌資管理一體化投資戰(zhàn)略權(quán)益分配戰(zhàn)略:無(wú)股利分配各公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)階段，XXX集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率已然很高（63％）。初創(chuàng)時(shí)期，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，應(yīng)采用權(quán)益資本籌資方式。確定集團(tuán)公司的一定時(shí)間段的資產(chǎn)負(fù)債率（56％以下），由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)組建初期，母公司對(duì)外擴(kuò)張實(shí)力有限，需進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。期間企業(yè)收益能力不高，無(wú)足夠的應(yīng)稅收益，風(fēng)險(xiǎn)投資可以起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在的負(fù)收益，而是注重企業(yè)未來(lái)的高增長(zhǎng)。結(jié)合各公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)，落實(shí)到近期的工作任務(wù)中，并體現(xiàn)到母公司對(duì)其預(yù)算考核體系中，保障公司總體戰(zhàn)略實(shí)施和協(xié)調(diào)。XXX集團(tuán)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略分解權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系2集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度總體原則具體內(nèi)容1.籌集必要的資本以適應(yīng)公司總體戰(zhàn)略；2.并在組織內(nèi)有效管理與運(yùn)用這些資本。1.根據(jù)總體戰(zhàn)略明確財(cái)務(wù)職能；2.確定對(duì)各子公司的考核辦法；3.對(duì)子公司進(jìn)行成本費(fèi)用約束；4.對(duì)子公司進(jìn)行籌融資的約束；5.決定子公司的收益分配制度。2．1建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度總體原則具體內(nèi)容1.籌集2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的過(guò)程監(jiān)控的職能適當(dāng)時(shí)候增設(shè)審計(jì)委員會(huì)1.完善經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)成果考核的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果監(jiān)督；2.結(jié)合監(jiān)事會(huì)的過(guò)程監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有權(quán)的全方位管理與控制。目前，XXX通信構(gòu)成公司主要收入來(lái)源，當(dāng)其他子公司業(yè)務(wù)收入超過(guò)1000萬(wàn)后，便可考慮在公司治理結(jié)構(gòu)中增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程和內(nèi)部控制。2．2適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的適當(dāng)時(shí)候1.目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)預(yù)算/審計(jì)委員會(huì)核心管控部門經(jīng)營(yíng)支撐部門后勤保障部門戰(zhàn)略人力財(cái)務(wù)采供信息研發(fā)生產(chǎn)銷售行政后勤產(chǎn)業(yè)單元1產(chǎn)業(yè)單元2產(chǎn)業(yè)單元3產(chǎn)業(yè)單元N戰(zhàn)略投資/人力薪酬/技術(shù)委員會(huì)……XXX集團(tuán)3．1XXX集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)預(yù)算/審計(jì)委員會(huì)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀XXX通信財(cái)務(wù)副總裁XXX通信XXX網(wǎng)絡(luò)其他會(huì)計(jì)出納會(huì)計(jì)出納出納經(jīng)理3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀X3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX通信代行XXX集團(tuán)的部分職能，因此，XXX網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，在XXX通信的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)增設(shè)審計(jì)職能；XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)職能獨(dú)立，集團(tuán)公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)；XXX移動(dòng)市場(chǎng)拓展形成規(guī)模后，再逐步完善財(cái)務(wù)職能。財(cái)務(wù)副總裁XXX網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)部XXX移動(dòng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)投融資部XXX通信財(cái)務(wù)部財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)會(huì)人員審計(jì)人員財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)總監(jiān)3．2XXX集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖XXX通信代行XXX集團(tuán)的部XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)①審議通過(guò)有關(guān)利潤(rùn)管理的政策、規(guī)定、制度等；②組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的確定進(jìn)行預(yù)測(cè)；③審議通過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)算編制的方針和程序；④審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對(duì)策提出建議；⑤在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)子公司與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；⑥將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；⑦接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告并予以審查、分析，提出改善的措施；⑧根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議并作出決定；⑨對(duì)預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的矛盾或問(wèn)題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)①審議通XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)審計(jì)委員會(huì)職責(zé)①在公司期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交董事會(huì)之前，進(jìn)行復(fù)審；②檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；③復(fù)核獨(dú)立會(huì)計(jì)師出具的報(bào)告。

XXX集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé)審計(jì)委員會(huì)職責(zé)①在公司期中目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則基本依據(jù)管理核心管理主線管理目標(biāo)以產(chǎn)權(quán)制度安排處理母子公司間關(guān)系;明確集團(tuán)管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分的權(quán)衡比較財(cái)務(wù)控制集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度4．1XXX財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則基本依據(jù)管理核心管理主線管4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)體制之一適用范圍財(cái)務(wù)管理效率較高；利于企業(yè)集團(tuán)提高整體資源的利用效益。不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不利于產(chǎn)權(quán)管理。子公司在集團(tuán)公司中地位重要，是集團(tuán)公司的上游或下游企業(yè)（供應(yīng)商或銷售商）；子公司管理效能較差，需母公司加大管理力度；4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集團(tuán)4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制之二分權(quán)型財(cái)務(wù)體制優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用范圍1.分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果考核；2.

母公司同樣擁有對(duì)子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利；諸如重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)限（增減資本、股利分配、重大投融資項(xiàng)目最終審批、子公司經(jīng)營(yíng)層的選擇）在母子公司尚無(wú)明確的目標(biāo)管理體系前不宜采用；適于H型企業(yè)集團(tuán)或資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)；對(duì)企業(yè)集團(tuán)中無(wú)關(guān)集團(tuán)大局的子公司。4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制之二分權(quán)4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式XXX集團(tuán)采用兩種財(cái)務(wù)體制的結(jié)合方式XXX通信財(cái)務(wù)部門代行母公司財(cái)務(wù)部門職責(zé)：1.負(fù)責(zé)組織編制實(shí)施集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算計(jì)劃；2.負(fù)責(zé)內(nèi)部核算工作；編制財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告；3.負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核（與集團(tuán)董事會(huì)及有關(guān)部門一起）。子公司（XXX網(wǎng)絡(luò)、XXX移動(dòng)）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)：1.接受母公司財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；2.接受子公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)常規(guī)性事務(wù)管理；3.對(duì)所在公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的報(bào)告。4．2XXX集團(tuán)確立財(cái)務(wù)控制模式XXX集團(tuán)采用兩種財(cái)務(wù)體制目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2XXX建立健全激勵(lì)約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4XXX各公司的財(cái)務(wù)管理體制5XXX集團(tuán)母子公司預(yù)算管理目 錄1XXX財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的5XXX集團(tuán)及對(duì)各公司的預(yù)算管理5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述5．2母子公司的預(yù)算管理模式5．3母子公司的預(yù)算管理組織5．4各子公司的年度預(yù)算管理5XXX集團(tuán)及對(duì)各公司的預(yù)算管理5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算存貨預(yù)算產(chǎn)成品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算體系預(yù)算最終成果預(yù)算體系是預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算管理的起點(diǎn)。5．1預(yù)算管理機(jī)制和體系概述目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算銷售費(fèi)及管理費(fèi)5．2母子公司的預(yù)算管理模式5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)5.2.2編制預(yù)算基本模式5.2.3預(yù)算的周期性維護(hù)5．2母子公司的預(yù)算管理模式5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)1.編制預(yù)算2.預(yù)算執(zhí)行3.預(yù)算調(diào)整4.預(yù)算考評(píng)企業(yè)目標(biāo)考核體系公司業(yè)績(jī)考核體系的核心是預(yù)算管理體系中確定的主要責(zé)任目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，實(shí)施全過(guò)程預(yù)算管理。5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)1.編制預(yù)算2.預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算管理循環(huán)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、公司目標(biāo)調(diào)整、制定考核體系核心業(yè)務(wù)預(yù)算管理以利潤(rùn)考核為重點(diǎn)發(fā)展空間預(yù)算側(cè)重面的演變產(chǎn)業(yè)延伸層面1延伸和維護(hù)核心業(yè)務(wù)層面2發(fā)展新興業(yè)務(wù)層面3創(chuàng)造具有未來(lái)意義的方案時(shí)間新興業(yè)務(wù)預(yù)算管理以市場(chǎng)占有為考核重點(diǎn)未來(lái)業(yè)務(wù)預(yù)算管理以籌融資及研發(fā)控制為考核重點(diǎn)促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成合作5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)、公司目標(biāo)調(diào)整、制定5.2.2

編制預(yù)算基本模式預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)評(píng)估收集收入和支出信息，準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測(cè)通過(guò)檢查和分析資金數(shù)額驗(yàn)證預(yù)算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預(yù)算，通過(guò)損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢查預(yù)算過(guò)程，編制主預(yù)算分析實(shí)際情況與預(yù)算的差異監(jiān)控差異的產(chǎn)生，分析錯(cuò)誤，檢查未估計(jì)到的情況重新預(yù)測(cè)和修正，考慮使用其他形式的預(yù)算，積累經(jīng)驗(yàn)5.2.2編制預(yù)算基本模式預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司5.2.3

預(yù)算的周期性維護(hù)初步預(yù)算方案的評(píng)審中可能會(huì)出現(xiàn)不同意見(jiàn)，管理高層很少會(huì)對(duì)第一個(gè)方案就滿意充分討論后，通過(guò)一份預(yù)算方案，通常包括了更低的成本，更高的銷售收入和縮減的開(kāi)支觀察每個(gè)月的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果在開(kāi)始下一年度預(yù)算過(guò)程之前，先根據(jù)最近半年的情況更新和修改長(zhǎng)期戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃在第一和第三季度結(jié)束后修改下一年度的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（有時(shí)是預(yù)算數(shù)據(jù)）對(duì)半年來(lái)的運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，并對(duì)全年做出預(yù)測(cè)計(jì)算和分析上年的實(shí)際數(shù)據(jù)，并做出完整的財(cái)務(wù)報(bào)告預(yù)算準(zhǔn)備季度預(yù)算回顧實(shí)際數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)預(yù)算編制789101112123456789101112123456高層管理者收集信息為第二年的預(yù)算編制作準(zhǔn)備圖例5.2.3預(yù)算的周期性維護(hù)初步預(yù)算方案的評(píng)審中充分討論后，5．3母子公司的預(yù)算管理組織預(yù)算審定機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、（后期）預(yù)算管理/審計(jì)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)、各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等公司各相關(guān)部門各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財(cái)務(wù)部門等5．3母子公司的預(yù)算管理組織預(yù)算審定機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反5．4各子公司的年度預(yù)算管理2.編制銷售預(yù)算3.編制生產(chǎn)預(yù)算4.編制費(fèi)用預(yù)算5.預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評(píng)1.企業(yè)目標(biāo)考核體系各公司年度預(yù)算管理體系中需根據(jù)各自主要責(zé)任目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。5．4各子公司的年度預(yù)算管理2.編制銷售預(yù)算3.編制5.4.1各公司年度預(yù)算編制100.0059.1740.83結(jié)構(gòu)％7500-11000－3000-50004500-60002003年度目標(biāo)收入(萬(wàn)元)1267.5-1940.0－750.0-1250517.5-690.02003年度目標(biāo)利潤(rùn)額(萬(wàn)元)－25％12%2003年度目標(biāo)利潤(rùn)率％合計(jì)－－－XXX移動(dòng)－－－XXX網(wǎng)絡(luò)14.60%(1368.7)13.65%(1286.8)10.76%(645.98）XXX通信2001年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）2000年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）1999年度實(shí)際利潤(rùn)率％（實(shí)際額/萬(wàn)元）

責(zé)任目標(biāo)各公司XXX各公司2003年主要責(zé)任目標(biāo)（初步）初步確定主要責(zé)任目標(biāo)5.4.1各公司年度預(yù)算編制100.0059.1740.8編制目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃首先確定各公司的主要責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管理做到年度和季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次。下表以利潤(rùn)為例，編制目標(biāo)預(yù)算簡(jiǎn)表：編制目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃首先確定各公司的主要責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管編制銷售預(yù)算計(jì)劃XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

依據(jù)預(yù)算體系，對(duì)各公司主要責(zé)任目標(biāo)按各自的銷售渠道進(jìn)行細(xì)分編制銷售預(yù)算計(jì)劃XXX××營(yíng)銷部依據(jù)預(yù)算體系，對(duì)各公司編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃XXX通信的生產(chǎn)采購(gòu)流程相對(duì)較為成熟，預(yù)算管理的重點(diǎn)先細(xì)化對(duì)這部分職能的年度和季度的管控。（簡(jiǎn)表如下）XXX通信通過(guò)預(yù)算管理逐漸加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的控制編制生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃XXX通信的生產(chǎn)采購(gòu)流程相對(duì)較為成熟，預(yù)算管編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃（以銷售為例）銷售費(fèi)用預(yù)算表

XXX××營(yíng)銷部××年區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃

編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃（以銷售為例）銷售費(fèi)用預(yù)算表XXX××營(yíng)銷5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之一——?dú)v史數(shù)據(jù)匯總5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之一——5.4.1各公司年度預(yù)算編制XXX通信年度預(yù)算編制之二——目標(biāo)預(yù)測(cè)體系XXX通信銷售收入主要集中于年底，主要成本及費(fèi)用構(gòu)成依據(jù)1998年后的歷史數(shù)據(jù)做趨勢(shì)類推，得出如下比例構(gòu)成：