績效考核的九大困惑及其分析

績效考核困惑及其分析在績效管理中，績效考核是其中最重要的工作之一，也是最困難的工作。因此，它被稱為是“世界性”的難題。績效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績效工作過程中，經(jīng)常有許多疑難雜癥使我們困惑不解?？梢灶A(yù)料，在我們進(jìn)行的績效考核中，已經(jīng)出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對策、策劃設(shè)計更加完備的措施與實施方案;將可以減少績效考核副作用，少走彎路，最終消除困惑，真正使我們的績效考核能達(dá)到，改進(jìn)工作與業(yè)績,全面提升職工的任職能力和公司競爭力的目標(biāo)。下面，對績效考核中出現(xiàn)的困惑之處作一些分析困惑之一為什么績效考核已經(jīng)做了大量工作，但結(jié)果依然不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？實踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系：一、可能目的定位錯了一-即績效考核的理念出了問題。如，我們主要是為了發(fā)獎金而考核。甚至是為了獎罰而考核，考核往往成了獎罰的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因為這種理念是錯誤的，它使考核成為公司獎罰職工的工具，使職工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同?？冃Э己四康牟幻鞔_或者錯位，必然導(dǎo)致整個績效考核工作全盤皆錯，最終事與愿違。二、方法不對。之所以方法錯了，大多數(shù)原因是考核管理的能力不足。集中反映了考核部門人員的能力不足。如：一個自己摸索做關(guān)做了一些績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果與公司實際情況有所不符無法全面推廣。究其原因是第一次做，摸著石頭過河，明顯經(jīng)驗不足。加之方法不對，即使愿望再好，也達(dá)不到目的。三、可能做錯了或做變了。之所以如此，要么是心態(tài)問題，不認(rèn)真,不負(fù)責(zé)所致;要么是想走捷徑，不肯下功夫所致;要么是理解問題,即理解發(fā)生了偏差所致。如用的平衡記分卡，相當(dāng)部分都與實際情況不相符，究其原因是部分人把平衡記分卡不是作為一種方法，而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果，相當(dāng)部分采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是千篇一律，無法有針對性地評價不同部門、不同崗位的業(yè)績。四、有些部門可能想做好的，也有一定能力，但未能得到領(lǐng)導(dǎo)的充分支持。有些的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上，把考核管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無。這樣，一但考核工作遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會潰不成軍，敗下陣來。五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁楇y度很大的工作，難免會碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結(jié)果必然大打折扣。即使向象IBM、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水平的企業(yè)，在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公司提出的績效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評價員工、員工業(yè)績都是“高分〃級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方法，使其績效考核成為世界標(biāo)桿。六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸，不思改進(jìn)。結(jié)果許多問題積壓下來，阻礙了績效考核的順利進(jìn)行。如：一個關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使用一段時間后（一般為最少6個月），但由于各種的原因，或者是公司組織的變化，或是公司目標(biāo)與需求發(fā)生變化,都可能要求修改關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如果不改進(jìn)，績效考核的有效性將受到影響。以上幾個方面，是困惑考核的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問題。困惑之二為什么績效考核常常是“走形式"？實事求是而論，沒有哪家公司希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不當(dāng)”而造成的。一種原因是：方法不當(dāng)，造成無法堅持既定的原則、程序與要求如：某公司將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工，將被淘汰。因為考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在實操中很難執(zhí)行，很難堅持。在績效考核中，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊〃。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)”，“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。另一種的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運用而造成的。公司考核是一套，各種激勵又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績效考核沒有什么價值與作用，也就不再認(rèn)真去做，最后便是大家都“走形式〃,做給領(lǐng)導(dǎo)看。還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。公司開始做績效考核時，個個緊張，人人關(guān)注，但后來部分人發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別,便逐漸放松，把考核當(dāng)作應(yīng)付“差事〃。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個層面：首先是公司的高層管理者對績效考核要求不嚴(yán)，對于各部門的績效考核結(jié)果不聞不問，甚至不考核。上行下放從面導(dǎo)致相關(guān)部門都不重視；第二個層面是考核部門只布置考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無人管局面;第三個層面是各部門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評，應(yīng)付上級.最值得注意的一種十分普遍的現(xiàn)象:公司各層管理者根本沒有把績效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段，而是當(dāng)作一項多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法，必然是“走形式”的結(jié)果。“走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核一旦失去，分配不公的現(xiàn)象就會突出，職工失去信心,工作無法改進(jìn)，并且還會使公司養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣.因此，績效考核要么不做，要做必須認(rèn)真?否則做了比不做的危害更大。困惑之三為什么越考核麻煩越多？好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎?但是，為什么在公司的績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多？造成這種感覺和印象與以下幾方面有關(guān):首先是公司績效考核沒有做好，或沒有做對。公司沒有搞全員計劃管理，也沒有搞崗位目標(biāo)管理，（要搞就要做到人人被考核、事事要績效）就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐.沒有做好或沒有做對,都必然導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，不合理;考核結(jié)果不公平與不合理又會帶來分配的不合理；分配不合理，就會造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，影響職工的情緒；最終，必然會造成越考核，麻煩越多的結(jié)果。第二、過去沒有做好績效考核.過去不搞績效考核，分配不與業(yè)績掛鉤，大家習(xí)慣于平均主義大鍋飯;做好做壞、做與不做一個樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家“相安無事”。公司開始搞績效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子了，收入與業(yè)績掛鉤了.當(dāng)然，可能就會出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事〃.第三、過去是把麻煩上交了.如果公司不能把目標(biāo)層層分解，便不可能將公司的壓力層層分解到每個部門，直至每個崗位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是責(zé)任不清，權(quán)限不明，沒太大的業(yè)績壓力。要做考核，必然有一定的矛盾與沖突.績效考核，一方面要看到優(yōu)點，進(jìn)行獎勵;另一方面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯誤,以利于改進(jìn)業(yè)績與個人的行為.既然要找問題，就必然有批評，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負(fù)向激勵;再加上對人的評價本身就是一項極其復(fù)雜而困難的工作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會產(chǎn)生一些矛盾.沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。沒有那個公司能避免和回避矛盾與沖突。事實上,管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對矛盾體。而公司的進(jìn)步與發(fā)展，以及管理不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。困惑之四為什么一些職工不喜歡績效考核？不得不承認(rèn)這樣一個事實，有一些職工對績效考核不太喜歡。在此，首先要分析這些職工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？其次，再分析一下是不是由于有些職工一時不理解，我們就該放棄呢？一些職工之所以會對績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析原因：一、 績效考核做得不全面、不公平、不合理。如，公司只把生產(chǎn)人員納入績效考核，使他們從中受益，其他員工當(dāng)然不喜歡.二、 出發(fā)點錯了。就如前面所說，把考核當(dāng)作懲罰的工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同呢？三、 可能是方式、方法不好.有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費力。有的考核方式不合理。如，公司所有管理部門、所有管理人員用一種考核方式，結(jié)果使許多考核工作不近情理，受到質(zhì)疑乃至反對。殊不知，對于不同部門、不同崗位類別，可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“評議〃法；對于服務(wù)類職工可用“日記月核”法。四、可能溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理，但如果不能把結(jié)果與職工進(jìn)行良好的溝通，不能讓職工充分理解，也會使人產(chǎn)生不良感覺.這就是其它公司提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關(guān)鍵是環(huán)節(jié)〃的重要原因。當(dāng)然，任何一項管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不可能的.道理很簡單，有時我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做;或者說，任何工作都有一個從不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一個事物徹底成熟與完善了才開始,在理論上可行，事實上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運行中、實踐中才能不斷改進(jìn)完善的.從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理少數(shù)職工的某些情緒。困惑之五能不能使績效考核更加簡單呢?對于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時間、不增加收入、不動太多腦筋,舉手便可搞定。這樣“簡單〃想法，就如要求“天上掉餡餅”一樣,是不可能的。如果說將考核流程設(shè)計得更好，選擇快捷的工具，設(shè)計簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的，也是公司所倡導(dǎo)所追求的；為此，提出以下的看法:、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是:績效考核是上級要求的，而不是自己希望去做的;績效考核是多余的工作；績效考核是考核部的工作，是在幫考核部做事；沒有認(rèn)識倒績效考核是一項行之有效的管理工具，是一個牽引職工做好工作的有力手段。從這些出發(fā)點要求的人，大多是希望將績效考核簡單化,盡量不投入精力與時間。二、 同意將績效考核簡易，而不是簡單，因為簡易不等于簡單。簡易：是在科學(xué)方法的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優(yōu)化；而簡單則是按一般的經(jīng)驗和粗放的方法去處理問題與對待工作。前者追求的高效而精煉；后者則希望少投入或不投入而有回報。三、 如果說方法、工具得當(dāng)，培訓(xùn)到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上可以減少管理人員的工作量和人數(shù)；無論怎么簡易，都必須給予充分的關(guān)注、重視和一定的投入才能做好。因為，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時間與精力。困惑之六績效考核的功能與目的到底是什么？對于這個問題，大家的認(rèn)識與理解差距較大,從目前的實踐來看,大概有以下幾種主要的理解與看法：理解一：主要是用于測評生產(chǎn)班組或班組成員工作業(yè)績。這種認(rèn)識的人還比較多，是一種淺層次的理解，只看到了績效考核的某個環(huán)節(jié)和表面現(xiàn)象。理解二：把績效考核用來分辨生產(chǎn)人員的行為是否符合公司的要求.理解二除了與理解一有相似的之處外，另外就是把業(yè)績考核擴(kuò)大化，希望用績效考核來進(jìn)行職工的行為考查與判斷。理解三：用來識別職工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映職工的能力，但不能完全反映，更不能代替.因此，用績效考核的方式與指標(biāo)來考查與判斷一個人的能力是不完全合適的；而且，把績效與能力放在一起也不合適.理解四:通過績效考核，提升公司、部門與職工的能力。這是正確的理解，應(yīng)該提倡和堅持這個方向。這樣的績效考核工作才有價值與意義。理解五：將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實際被許多領(lǐng)導(dǎo)忽視。理解六：用于不斷改進(jìn)工作。這是正確的，因為只有不斷改進(jìn)工作，才能達(dá)到提升能力與業(yè)績的目標(biāo)。理解七：達(dá)到目標(biāo)管理、計劃管理和預(yù)算管理的目標(biāo)。或者說通過績效管理，強化與牽引公司的目標(biāo)、計劃與預(yù)算管理的目的。目前，這是一種先進(jìn)的理念，正被一些先進(jìn)企業(yè)所認(rèn)識和運用.理解八:為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果運用于激勵、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但績效考核決不是為了分配。這是公司必須改變的一個觀念。還有其他的一些作用，如:用于指導(dǎo)培訓(xùn)、人才的培養(yǎng)和對人的使用等。最合理的理解應(yīng)該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時期、不同部門所追求的目的可以有所偏重。困惑之七績效考核做到什么程度才叫有效？這是很多人提出的疑問。因為，我們做了許多工作，但卻不知道有沒有作用；不知道從哪些方面判斷績效考核的有效性和價值.在此，可以從以下幾個方面作判斷，如果出現(xiàn)以下現(xiàn)象，基本可以判斷績效考核工作開始產(chǎn)生效用。一、 職工明確了自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)，工作重點和工作標(biāo)準(zhǔn)；二、 公司的壓力傳達(dá)到了崗位；三、 職工感覺到不改進(jìn)工作是得不到公司或上級認(rèn)可的；四、 職工與主管開始討論績效考核的問題,并認(rèn)為某些方面不合理，提出修改意見；五、 職工開始知道哪些方面需要改進(jìn)；六、 職工明白僅僅個人業(yè)績突出是不夠的；七、 職工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕是微不足道的。八、 職工與部門的工作開始有計劃了；如果，部門或個人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說明其作用開始發(fā)揮出來，應(yīng)該給予充分地肯定和鼓勵.困惑之八不搞績效考核行不行如果我們說，不搞績效考核不行，肯定是錯誤的，至少有些缺乏說服力.因為，有些公司就沒有做績效考核也存活下來了，甚至還有所發(fā)展與進(jìn)步。但是，不做績效考核想做到以下幾個方面，在正常的市場經(jīng)濟(jì)情況下是不可能的：如果想作一個優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)如果想有強大的競爭力如果要使分配合理、公平而有激勵性如果想從“粗放型”管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬?xì)化〃管理如果想快速而有效地提高公司與職工的能力如果想在行業(yè)中成為典范這就是為什么一方面績效考核很困難，而又是公司希望搞績效考核的根本原因.困惑之九績效考核難以堅持下去，怎么辦？經(jīng)驗告訴我們:必須堅持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是應(yīng)該不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化，逐步提高。如果有困難就放棄，一方面前功盡棄，另一方面將來再想做會難上加難。因此，建議如下：一、 領(lǐng)導(dǎo)層必須思想統(tǒng)一，要冷靜地找問題，分析并找出問題產(chǎn)生的原因；二、 要將部門行為轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的行為。僅僅靠考核部門做績效考核，是永遠(yuǎn)做不好的；三、 要關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)掛帥，大力支持或直接主持績效考核工作的改進(jìn);四、要拿出有效的辦法和措施，改正過去不合理的作法;女口：①制定明確的方針、目標(biāo),根據(jù)公司生產(chǎn)能力合理設(shè)崗，采取應(yīng)崗設(shè)人而不是應(yīng)人設(shè)崗，更不能“趕鴨子上架"，（如可能中層以下職工擇優(yōu)或競爭上崗）明確職責(zé)；標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，（建議按92黃本1.3系數(shù)核算出工程標(biāo)準(zhǔn)價）要做到人人被考核、事事要績效；各部門、各崗位要人人有事做,各崗有壓力；各生產(chǎn)班組人員數(shù)應(yīng)盡量接近；五、要正面激勵為主,逐步增加管理透明度，充分讓大多數(shù)職工認(rèn)同與理解；實事求是地說，公司的績效考核不可能是一帆風(fēng)順不碰到困難的；只有不斷改進(jìn)才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；使公司穩(wěn)步前進(jìn)。鴻云公司2011年績效考核辦法（初稿）一、 考核目的：為了鼓舞職工的工作熱情，激發(fā)職工士氣，鼓勵工作績效卓越者，充分發(fā)揮公司各部門及員工的工作積極性；壓力層層分解，人人關(guān)注成本；確保2011年各項目標(biāo)的順利實現(xiàn),促進(jìn)公司穩(wěn)定發(fā)展，繼續(xù)實行績效考核辦法.二、 考核范圍：績效考核包括兩個項目。第一項是生產(chǎn)績效考核,主要考核現(xiàn)場生產(chǎn)主管和業(yè)人班組。第二項是工作績效考核，主要是考核職能部門和輔助人員。試用人員，一律不考核。生產(chǎn)績效考核的計算以當(dāng)月以完工部分的生產(chǎn)產(chǎn)值（用“完工單"和“施工單”根據(jù)92黃本價格按1.3系數(shù)計算出標(biāo)準(zhǔn)價）為基礎(chǔ)，減去消耗（生產(chǎn)班組減人工費用、材料費用；生產(chǎn)主管減人工費用、材料費用、外委費用、外協(xié)費用、租車或設(shè)備費用），再乘以相關(guān)系數(shù)（生產(chǎn)班組0。125，生產(chǎn)主管0.0145）和各項比率（產(chǎn)值、工期、安全、質(zhì)量和各項消耗比率）。主要以量化為主工作績效考核是以各職能部門及輔助班組當(dāng)月完成的工作目標(biāo)（如:安全含交通、質(zhì)量含餐飲管理,物料的采購、設(shè)備的管理，經(jīng)營的范圍，計價的標(biāo)準(zhǔn)，溝通服務(wù)等）根據(jù)公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)有其他部門和領(lǐng)導(dǎo)評議為基礎(chǔ),與公司目標(biāo)掛鉤，乘以相關(guān)工作數(shù)量與產(chǎn)值之比率。主要以目標(biāo)為主二、 考核原則：1、 以部門、班組為單位,公平、公正的原則；2、 用工作相關(guān)的4—7項作為考核內(nèi)容。三、 辦法：根據(jù)公司情況，對各班組和相關(guān)部門考核內(nèi)容如下，生產(chǎn)班組：考核內(nèi)容：產(chǎn)值、材料消耗、工期、安全質(zhì)量、人工生產(chǎn)班組的績效考核數(shù)額=（按當(dāng)月以完工工程項目施工單按92黃本1.3系數(shù)計算出產(chǎn)值—當(dāng)月班組全員工資-當(dāng)月工程材料消耗）X12。5%X安全質(zhì)量評估？％（發(fā)生上等級安全、質(zhì)量事故單船考核為0）2。 生產(chǎn)主管：考核內(nèi)容：產(chǎn)值、材料消耗、工期、安全質(zhì)量、人工、外委外協(xié)費、租車和水電費生產(chǎn)主管績效考核數(shù)額=（按當(dāng)月以完工工程項目完工單按92黃本1.3系數(shù)計算出產(chǎn)值-當(dāng)月屬用人員工資-當(dāng)月工程材料消耗—工程外委外協(xié)費一租車和水電費）X計劃