管理會(huì)計(jì)之責(zé)任會(huì)計(jì)概述課件

第八章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

第八章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述1第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述一、責(zé)任會(huì)計(jì)產(chǎn)生與發(fā)展

責(zé)任會(huì)計(jì)是本世紀(jì)20年代產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來(lái)的。特別是第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,管理層次繁多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，此時(shí)，傳統(tǒng)的集中管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足迅速變化的市場(chǎng)需求而逐漸被現(xiàn)代分權(quán)管理模式所代替。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述一、責(zé)任2第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理，就是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在不同層次的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)劃分，并將決策權(quán)同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任下放給不同層次的管理人員，使其都能對(duì)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及時(shí)作出有效決策，以迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化。分權(quán)管理模式的優(yōu)點(diǎn):1．可以將日常管理工作交給下級(jí)處理，從而減輕高級(jí)管理人員的工作負(fù)擔(dān)，使其能將精力集中到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃上；2．可以使各層次的管理人員都能在授權(quán)的范圍內(nèi)，根據(jù)市場(chǎng)變化迅速作出應(yīng)變決策；3．可以有效的調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性,提高工作效率和工作質(zhì)量。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理，就3第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理模式的結(jié)果是，一方面使各分權(quán)單位之間具有某種程度的相互依存性，如各分權(quán)單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)；另一方面又允許各分權(quán)單位具有相對(duì)的獨(dú)立性。實(shí)行分權(quán)管理的問題:分權(quán)單位會(huì)濫用職權(quán)，為本部門利益不惜損害其它單位的利益。為發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)，抑制其缺點(diǎn)，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。而責(zé)任會(huì)計(jì)正是順應(yīng)這種管理要求而發(fā)展并不斷完善起來(lái)的。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理模式4第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述二、責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)是在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，并將其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部控制會(huì)計(jì)。責(zé)任會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容：（一）設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，合理設(shè)置責(zé)任中心。即將企業(yè)所屬的各部門、各單位劃分為若干責(zé)任中心，并依據(jù)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)，明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍，使其能在授權(quán)范圍內(nèi)，獨(dú)立自主的履行職責(zé)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述二、責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)容5第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的全面預(yù)算是按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體目標(biāo)的。而責(zé)任預(yù)算則是按照責(zé)任中心來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體目標(biāo)，即將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，具體落實(shí)到每一責(zé)任中心，作為其開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）編制責(zé)任預(yù)算6第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）建立控制系統(tǒng)，進(jìn)行跟蹤反饋在執(zhí)行過程中，每個(gè)責(zé)任中心應(yīng)建立一套責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告（責(zé)任報(bào)告），將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析原因，并通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）建立控制系7第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）分析評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，建立獎(jiǎng)懲制度通過定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行全面分析評(píng)價(jià)并按照實(shí)際成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，做到功過分明，最大限度的調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)并卓有成效地開展各項(xiàng)活動(dòng)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）分析評(píng)價(jià)業(yè)8第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述三、責(zé)任會(huì)計(jì)核算的原則責(zé)任會(huì)計(jì)是用于企業(yè)內(nèi)部管理的會(huì)計(jì)，因而企業(yè)可以根據(jù)各自不同的特點(diǎn)來(lái)建立責(zé)任會(huì)計(jì)的具體形式。但無(wú)論建立或?qū)嵤┖畏N特定形式的責(zé)任會(huì)計(jì)，都應(yīng)考慮和遵循下述原則：可控性原則權(quán)責(zé)利結(jié)合原則目標(biāo)一致性原則反饋性原則第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述三、責(zé)任會(huì)計(jì)核算9第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（一）可控原則責(zé)任單位只能對(duì)自己的行為及結(jié)果負(fù)責(zé)，也就是各責(zé)任中心只對(duì)其能夠控制的因素的指標(biāo)負(fù)責(zé)。在考核時(shí)應(yīng)盡量排除責(zé)任中心不能控制的因素。所以在劃分和確定責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任時(shí)要根據(jù)責(zé)任單位對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否可控以及可控程度來(lái)決定。應(yīng)該指出，可控與不可控是一個(gè)相對(duì)的概念，當(dāng)具體條件發(fā)生變化，可控與不可控的內(nèi)容也會(huì)隨之發(fā)生變化。為此必須適時(shí)加以調(diào)整，以保證責(zé)任考核的有效性。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（一）可控原則10第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）責(zé)權(quán)利結(jié)合原則責(zé)任會(huì)計(jì)所突出的是“責(zé)”字，為了“責(zé)”的履行，必須以“權(quán)”作為保證，以“利”為動(dòng)力。要求：一方面，責(zé)任中心的權(quán)限大小要與責(zé)任大小相匹配。如果權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致濫用權(quán)力損害其他部門的利益；如果“權(quán)”小于“責(zé)”，則會(huì)使責(zé)任中心無(wú)法完成其責(zé)任，從而損害責(zé)任單位的利益。另一方面，責(zé)任單位利益的大小要與其責(zé)任大小相適應(yīng)。如果“利”大于“責(zé)”會(huì)損害其他單位的利益，造成內(nèi)部單位之間的沖突；如果“利”小于“責(zé)”，會(huì)損害責(zé)任單位自身的利益，挫傷責(zé)任單位的積極性。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）責(zé)權(quán)利結(jié)合11第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）目標(biāo)一致原則各責(zé)任中心的具體目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致，建立和實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，旨在通過增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各層次的活力來(lái)達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)整體活力。貫徹目標(biāo)一致性原則，要求各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解指標(biāo)；各責(zé)任中心日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)符合企業(yè)整體利益，避免因片面追求局部利益而影響企業(yè)整體利益。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）目標(biāo)一致原12第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）反饋原則為了保證各責(zé)任中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效控制，必須及時(shí)準(zhǔn)確可靠地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各種信息。反饋的方向:一是向各責(zé)任中心反饋,使其能夠及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況,不斷調(diào)整偏離預(yù)算的差異,實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；二是向其上一級(jí)責(zé)任中心反饋，以便上一級(jí)責(zé)任中心能夠及時(shí)了解所轄范圍的情況。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）反饋原則13第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：（1）各個(gè)責(zé)任中心具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，要為他們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件；（2）科學(xué)的分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)，使各個(gè)責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一；（3）各個(gè)責(zé)任中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目；（4）為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于正確評(píng)價(jià)各自的工作成果，各個(gè)責(zé)任中心相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，應(yīng)按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)、結(jié)算；第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)14第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：（5）一個(gè)責(zé)任中心的工作成果如因其他責(zé)任中心的“過失”而受到損害，應(yīng)由后者負(fù)責(zé)賠償；（6）制定合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各自的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；（7）建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動(dòng)，充分發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔?，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定目標(biāo)卓有成效地進(jìn)行。

第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)15第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)一、責(zé)任中心的設(shè)置原則責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。其基本特征是權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。必須與企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)、必須劃清責(zé)任單獨(dú)核算、必須作到責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合。責(zé)任中心的種類

責(zé)任中心按其權(quán)限范圍大小不同，分設(shè)成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)一、責(zé)任中16第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)二、成本中心（一）成本中心的含義成本中心是只對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，該中心只考核所發(fā)生的成本和費(fèi)用，而不形成也不考核其收入的責(zé)任單位。這類責(zé)任中心大多是指只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門，以及企業(yè)的管理科室。成本中心是責(zé)任中心中應(yīng)有較為廣泛的一種責(zé)任中心形式。上至工廠一級(jí)，下至車間、工段、班組，甚至個(gè)人都可以劃分為成本中心，可以說只要有費(fèi)用支出的地方，就可以建立成本中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)二、成本中17第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）成本中心的類型成本中心包括：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指有物質(zhì)輸出，投入量與產(chǎn)出量有密切關(guān)系，對(duì)實(shí)際產(chǎn)出量的標(biāo)準(zhǔn)成本負(fù)責(zé)的成本中心。費(fèi)用中心是指投入量與產(chǎn)出量沒有密切關(guān)系，以控制經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）成本18第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）成本中心的特點(diǎn)1．成本中心只衡量成本，不衡量收益。成本中心一般沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)和銷售權(quán)，成本中心沒有或只有少量的收入，不是考核的主要內(nèi)容。所以成本中心只以貨幣形式衡量投入，而不以貨幣形式衡量產(chǎn)出，這是成本中心的基本特點(diǎn)。2．成本中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。

可控成本是相對(duì)不可控成本而言?？煽爻杀臼侵冈谔囟ㄆ陂g，由特定責(zé)任中心管理人員直接控制其發(fā)生的成本。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）成本中19第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第一，可控成本是針對(duì)特定責(zé)任中心的。對(duì)某一責(zé)任中心是可控成本，對(duì)另一個(gè)責(zé)任中心可能是不可控的。如材料價(jià)格，對(duì)供應(yīng)部門是可控的，但對(duì)生產(chǎn)部門則是不可控的。對(duì)下級(jí)可能是可控成本，但對(duì)上級(jí)是不可控的。如車間經(jīng)費(fèi)對(duì)車間是可控的，但對(duì)于生產(chǎn)班組則是不可控的。第二，成本發(fā)生地點(diǎn)和應(yīng)該為之負(fù)責(zé)的成本中心可能一致也可能不一致。例如：修復(fù)廢品發(fā)生費(fèi)用的地點(diǎn)不一定是應(yīng)該為之負(fù)責(zé)的產(chǎn)生這一廢品的生產(chǎn)部門。這說明在某一車間發(fā)生的成本可能是可控成本，也可能是不可控成本。第三，一項(xiàng)成本可能涉及幾個(gè)責(zé)任中心，這種成本稱為聯(lián)合成本，聯(lián)合成本應(yīng)盡量避免強(qiáng)制分配，強(qiáng)制分配會(huì)影響評(píng)價(jià)的權(quán)威性和客觀性。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第一，可控20第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)案例：設(shè)某廠維修部門一、二月份有關(guān)成本資料的如下：一月份實(shí)際發(fā)生維修成本10500元，實(shí)際維修共10000小時(shí)（為第一生產(chǎn)部門和第二生產(chǎn)部門各維修5000小時(shí)）。二月份實(shí)際發(fā)生維修成本9500元，實(shí)際維修共8000小時(shí)（其中為第一生產(chǎn)部門維修5000小時(shí)，為第二生產(chǎn)部門維修3000小時(shí)）。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)案例：設(shè)某21第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分配方法：一月份：分配率=10500/10000=1.05（元/時(shí)），應(yīng)分配給第一生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.05=5250（元）應(yīng)分配給第二生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.05=5250（元）二月份：分配率=9500/8000=1.1875（元/時(shí)），應(yīng)分配給第一生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.1875=5937.50（元）應(yīng)分配給第二生產(chǎn)部門的維修成本：3000×1.1875=3562.50（元）第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的22第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分配方法不能明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)部門的工作成果。具體表現(xiàn)在：（1）維修部門把各月實(shí)際發(fā)生的成本金額分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門，不便于對(duì)它提供維修服務(wù)的工作效率進(jìn)行檢查；（2）生產(chǎn)部門每月受分配的維修成本不僅取決于它所“耗用”的維修小時(shí)，而且取決于維修部門的工作好壞（由此決定每小時(shí)維修成本高低）和其它生產(chǎn)部門“耗用”維修小時(shí)的多少，這樣，從受分配的部門看，就成為完全不可控了。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的23第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)維修部門的費(fèi)用預(yù)算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時(shí)，變動(dòng)成本4000元，小時(shí)分配率0.40元/時(shí)。第一生產(chǎn)部門和第二生產(chǎn)部門對(duì)維修服務(wù)的正常需要量都是5000小時(shí)。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)維修部門的24第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)月份固定成本變動(dòng)成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際差異預(yù)算實(shí)際差異預(yù)算實(shí)際差異1600059505040004550-5501000010500-500260006100-10032003400-20092009500-300第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)月固定成25第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)3．成本中心控制和考核的內(nèi)容是責(zé)任成本責(zé)任成本是責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的各項(xiàng)可控成本之和。對(duì)成本中心的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行控制與考核是通過將責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本與其責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較而實(shí)現(xiàn)的。責(zé)任成本不同于產(chǎn)品成本第一，成本的歸集對(duì)象不同。產(chǎn)品成本按產(chǎn)品歸集；責(zé)任成本按責(zé)任中心歸集。第二，成本的歸集原則不同。產(chǎn)品成本本著誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)的原則；責(zé)任成本本著誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)的原則。雖有區(qū)別但兩者在性質(zhì)上是相同的，同為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資金耗費(fèi)。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)3．成本中26第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（四）成本中心的考核指標(biāo)成本中心將實(shí)際的責(zé)任成本與預(yù)算的責(zé)任成本進(jìn)行比較，考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）降低額和降低率。成本降低額＝預(yù)算成本－實(shí)際成本成本降低率＝成本降低額/預(yù)算成本×100％第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（四）成27第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)三、利潤(rùn)中心（一）利潤(rùn)中心的含義利潤(rùn)中心是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，由于利潤(rùn)等于收入減去成本費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際既對(duì)收入負(fù)責(zé)又要對(duì)成本負(fù)責(zé)。這類責(zé)任中心一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的部門。即生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少可由利潤(rùn)中心決定。在一個(gè)企業(yè)中利潤(rùn)中心往往是處于較高的層次，如分廠、分公司，有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)三、利潤(rùn)中28第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）利潤(rùn)中心的類型1．自然形成的利潤(rùn)中心，是指以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的利潤(rùn)中心。這類責(zé)任中心一般具有產(chǎn)品銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)。2．人為的利潤(rùn)中心，是指以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得“內(nèi)部銷售收入”為特征的利潤(rùn)中心。即在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓給其他部門，取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)的中心。如大型鋼鐵廠中采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等部門，這些生產(chǎn)部門的產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，這些部門可以確定為人為的利潤(rùn)中心。這類責(zé)任中心一般應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量等。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）利潤(rùn)29第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）利潤(rùn)中心的考核

考核利潤(rùn)中心的指標(biāo)主要是利潤(rùn)

貢獻(xiàn)毛益＝銷售收入－變動(dòng)成本－變動(dòng)銷售管理費(fèi)用

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝貢獻(xiàn)毛益－固定制造費(fèi)－固定銷售管理費(fèi)

銷售利潤(rùn)率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入×100％第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）利潤(rùn)中心的考核

考核30第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)四、投資中心（一）投資中心的含義

投資中心是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是既要對(duì)成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。與利潤(rùn)中心的區(qū)別是投資中心有投資決策權(quán)，能夠相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)用其所掌握的資金，有權(quán)購(gòu)置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心在責(zé)任中心中處于最高層次，一些大型集團(tuán)公司下的公司都是投資中心。在組織形式上，成本中心基本上不是獨(dú)立的法人，利潤(rùn)中心可以是也可以不是獨(dú)立的法人，但投資中心一般都是獨(dú)立的法人。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)四、投資中31第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）投資中心的考核指標(biāo)

考核指標(biāo)有投資利潤(rùn)率和剩余收益

1．投資利潤(rùn)率

又稱投資報(bào)酬率，是指投資中心所獲的利潤(rùn)與投資額之間的比率，其計(jì)算公式：投資利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/投資額×100％投資利潤(rùn)率＝銷售額/投資額×成本/銷售額×利潤(rùn)/成本＝資本周轉(zhuǎn)率×銷售成本率×成本利潤(rùn)率第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）投資32第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)利用投資利潤(rùn)率指標(biāo)評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)：1．投資利潤(rùn)率能夠反映投資中心的綜合盈利能力。投資利潤(rùn)率有收入、成本和投資三項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，因此可以綜合反映企業(yè)成本、收入、利潤(rùn)、投資的綜合情況。2．投資利潤(rùn)率具有橫向可比性。作為效益指標(biāo)，投資利潤(rùn)率體現(xiàn)了資本的獲利能力，剔除了因投資額不同而導(dǎo)致的利潤(rùn)差異的不可比因素，有利于判斷各投資中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。該指標(biāo)的缺陷：缺乏全局觀念。各投資中心為達(dá)到較高的利潤(rùn)率水平，可能會(huì)減少投資項(xiàng)目。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)利用投資利33第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)2．剩余收益

剩余收益是指投資中心獲取的利潤(rùn)扣減其最低投資收益后的余額。

剩余收益＝利潤(rùn)－（投資額×預(yù)期最低投資收益率）以剩余收益作為投資中心的評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求是，只要投資利潤(rùn)率大于預(yù)期的最低收益率，該項(xiàng)投資便是可行的。它避免了投資利潤(rùn)率的缺陷，使各投資中心能夠在千方百計(jì)增加收益的同時(shí)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理使用資金。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)2．剩余收34第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)例某企業(yè)下設(shè)甲乙兩個(gè)投資中心，甲投資中心的投資額為400萬(wàn)元，利潤(rùn)20萬(wàn)元；乙投資中心的投資額為600萬(wàn)元，利潤(rùn)為90萬(wàn)元；該總公司加權(quán)平均最低投資報(bào)酬率為11％，

如果乙投資中心有一項(xiàng)目投資200萬(wàn)元，利潤(rùn)24萬(wàn)元，乙投資項(xiàng)目是否接受該項(xiàng)投資。

第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)例某企業(yè)下35第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格含義

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品和相互提供勞務(wù)的結(jié)算價(jià)格。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，既相互聯(lián)系又相互獨(dú)立地開展各自的活動(dòng)，各責(zé)任中心之間經(jīng)常相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)，行政部門為生產(chǎn)部門提供服務(wù)等。為正確評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，需要正確制定企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格含36第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用1．有助于明確劃分責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；2．有助于責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核建立在客觀、可比的基礎(chǔ)上；3．有助于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門的積極性；4．有助于制定正確的經(jīng)營(yíng)決策。第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的37第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型（一）以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

１．實(shí)際成本法

２．實(shí)際成本加成法

３．標(biāo)準(zhǔn)成本法

４．標(biāo)準(zhǔn)成本加成法第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型38第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（二）以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的責(zé)任中心，應(yīng)該是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，

注意：以市場(chǎng)價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格假定中間產(chǎn)品有外部市場(chǎng)，但不能直接將市場(chǎng)價(jià)用于結(jié)算，而應(yīng)在此基礎(chǔ)上作必要的調(diào)整。即市場(chǎng)價(jià)減去對(duì)外的銷售費(fèi)、廣告費(fèi)才是銷售中間產(chǎn)品的價(jià)格。（三）以協(xié)商價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（四）以雙重價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（二）以市39

第八章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

第八章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述40第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述一、責(zé)任會(huì)計(jì)產(chǎn)生與發(fā)展

責(zé)任會(huì)計(jì)是本世紀(jì)20年代產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來(lái)的。特別是第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,管理層次繁多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，此時(shí)，傳統(tǒng)的集中管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足迅速變化的市場(chǎng)需求而逐漸被現(xiàn)代分權(quán)管理模式所代替。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述一、責(zé)任41第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理，就是將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在不同層次的管理人員之間進(jìn)行適當(dāng)劃分，并將決策權(quán)同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任下放給不同層次的管理人員，使其都能對(duì)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及時(shí)作出有效決策，以迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化。分權(quán)管理模式的優(yōu)點(diǎn):1．可以將日常管理工作交給下級(jí)處理，從而減輕高級(jí)管理人員的工作負(fù)擔(dān)，使其能將精力集中到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃上；2．可以使各層次的管理人員都能在授權(quán)的范圍內(nèi)，根據(jù)市場(chǎng)變化迅速作出應(yīng)變決策；3．可以有效的調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性和創(chuàng)造性,提高工作效率和工作質(zhì)量。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理，就42第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理模式的結(jié)果是，一方面使各分權(quán)單位之間具有某種程度的相互依存性，如各分權(quán)單位之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)；另一方面又允許各分權(quán)單位具有相對(duì)的獨(dú)立性。實(shí)行分權(quán)管理的問題:分權(quán)單位會(huì)濫用職權(quán)，為本部門利益不惜損害其它單位的利益。為發(fā)揮分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)，抑制其缺點(diǎn)，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。而責(zé)任會(huì)計(jì)正是順應(yīng)這種管理要求而發(fā)展并不斷完善起來(lái)的。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述實(shí)行分權(quán)管理模式43第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述二、責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)容責(zé)任會(huì)計(jì)是在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，并將其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與控制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的一種內(nèi)部控制會(huì)計(jì)。責(zé)任會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容：（一）設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，合理設(shè)置責(zé)任中心。即將企業(yè)所屬的各部門、各單位劃分為若干責(zé)任中心，并依據(jù)各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)，明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍，使其能在授權(quán)范圍內(nèi)，獨(dú)立自主的履行職責(zé)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述二、責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)容44第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的全面預(yù)算是按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體目標(biāo)的。而責(zé)任預(yù)算則是按照責(zé)任中心來(lái)落實(shí)企業(yè)的總體目標(biāo)，即將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，具體落實(shí)到每一責(zé)任中心，作為其開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）編制責(zé)任預(yù)算45第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）建立控制系統(tǒng)，進(jìn)行跟蹤反饋在執(zhí)行過程中，每個(gè)責(zé)任中心應(yīng)建立一套責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告（責(zé)任報(bào)告），將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析原因，并通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）建立控制系46第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）分析評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，建立獎(jiǎng)懲制度通過定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行全面分析評(píng)價(jià)并按照實(shí)際成果的好壞進(jìn)行獎(jiǎng)懲，做到功過分明，最大限度的調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)并卓有成效地開展各項(xiàng)活動(dòng)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）分析評(píng)價(jià)業(yè)47第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述三、責(zé)任會(huì)計(jì)核算的原則責(zé)任會(huì)計(jì)是用于企業(yè)內(nèi)部管理的會(huì)計(jì)，因而企業(yè)可以根據(jù)各自不同的特點(diǎn)來(lái)建立責(zé)任會(huì)計(jì)的具體形式。但無(wú)論建立或?qū)嵤┖畏N特定形式的責(zé)任會(huì)計(jì)，都應(yīng)考慮和遵循下述原則：可控性原則權(quán)責(zé)利結(jié)合原則目標(biāo)一致性原則反饋性原則第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述三、責(zé)任會(huì)計(jì)核算48第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（一）可控原則責(zé)任單位只能對(duì)自己的行為及結(jié)果負(fù)責(zé)，也就是各責(zé)任中心只對(duì)其能夠控制的因素的指標(biāo)負(fù)責(zé)。在考核時(shí)應(yīng)盡量排除責(zé)任中心不能控制的因素。所以在劃分和確定責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任時(shí)要根據(jù)責(zé)任單位對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任是否可控以及可控程度來(lái)決定。應(yīng)該指出，可控與不可控是一個(gè)相對(duì)的概念，當(dāng)具體條件發(fā)生變化，可控與不可控的內(nèi)容也會(huì)隨之發(fā)生變化。為此必須適時(shí)加以調(diào)整，以保證責(zé)任考核的有效性。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（一）可控原則49第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）責(zé)權(quán)利結(jié)合原則責(zé)任會(huì)計(jì)所突出的是“責(zé)”字，為了“責(zé)”的履行，必須以“權(quán)”作為保證，以“利”為動(dòng)力。要求：一方面，責(zé)任中心的權(quán)限大小要與責(zé)任大小相匹配。如果權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致濫用權(quán)力損害其他部門的利益；如果“權(quán)”小于“責(zé)”，則會(huì)使責(zé)任中心無(wú)法完成其責(zé)任，從而損害責(zé)任單位的利益。另一方面，責(zé)任單位利益的大小要與其責(zé)任大小相適應(yīng)。如果“利”大于“責(zé)”會(huì)損害其他單位的利益，造成內(nèi)部單位之間的沖突；如果“利”小于“責(zé)”，會(huì)損害責(zé)任單位自身的利益，挫傷責(zé)任單位的積極性。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（二）責(zé)權(quán)利結(jié)合50第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）目標(biāo)一致原則各責(zé)任中心的具體目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致，建立和實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，旨在通過增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各層次的活力來(lái)達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)整體活力。貫徹目標(biāo)一致性原則，要求各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解指標(biāo)；各責(zé)任中心日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)符合企業(yè)整體利益，避免因片面追求局部利益而影響企業(yè)整體利益。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（三）目標(biāo)一致原51第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）反饋原則為了保證各責(zé)任中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效控制，必須及時(shí)準(zhǔn)確可靠地反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各種信息。反饋的方向:一是向各責(zé)任中心反饋,使其能夠及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況,不斷調(diào)整偏離預(yù)算的差異,實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；二是向其上一級(jí)責(zé)任中心反饋，以便上一級(jí)責(zé)任中心能夠及時(shí)了解所轄范圍的情況。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述（四）反饋原則52第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：（1）各個(gè)責(zé)任中心具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，要為他們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件；（2）科學(xué)的分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)，使各個(gè)責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)局部與整體的統(tǒng)一；（3）各個(gè)責(zé)任中心工作成果的評(píng)價(jià)與考核應(yīng)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目；（4）為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于正確評(píng)價(jià)各自的工作成果，各個(gè)責(zé)任中心相互提供的產(chǎn)品和勞務(wù)，應(yīng)按合理制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)、結(jié)算；第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)53第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：（5）一個(gè)責(zé)任中心的工作成果如因其他責(zé)任中心的“過失”而受到損害，應(yīng)由后者負(fù)責(zé)賠償；（6）制定合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各自的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后；（7）建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動(dòng)，充分發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔?，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著預(yù)定目標(biāo)卓有成效地進(jìn)行。

第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述四、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)54第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)一、責(zé)任中心的設(shè)置原則責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。其基本特征是權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。必須與企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)、必須劃清責(zé)任單獨(dú)核算、必須作到責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合。責(zé)任中心的種類

責(zé)任中心按其權(quán)限范圍大小不同，分設(shè)成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)一、責(zé)任中55第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)二、成本中心（一）成本中心的含義成本中心是只對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，該中心只考核所發(fā)生的成本和費(fèi)用，而不形成也不考核其收入的責(zé)任單位。這類責(zé)任中心大多是指只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門，以及企業(yè)的管理科室。成本中心是責(zé)任中心中應(yīng)有較為廣泛的一種責(zé)任中心形式。上至工廠一級(jí)，下至車間、工段、班組，甚至個(gè)人都可以劃分為成本中心，可以說只要有費(fèi)用支出的地方，就可以建立成本中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)二、成本中56第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）成本中心的類型成本中心包括：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心是指有物質(zhì)輸出，投入量與產(chǎn)出量有密切關(guān)系，對(duì)實(shí)際產(chǎn)出量的標(biāo)準(zhǔn)成本負(fù)責(zé)的成本中心。費(fèi)用中心是指投入量與產(chǎn)出量沒有密切關(guān)系，以控制經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）成本57第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）成本中心的特點(diǎn)1．成本中心只衡量成本，不衡量收益。成本中心一般沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)和銷售權(quán)，成本中心沒有或只有少量的收入，不是考核的主要內(nèi)容。所以成本中心只以貨幣形式衡量投入，而不以貨幣形式衡量產(chǎn)出，這是成本中心的基本特點(diǎn)。2．成本中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。

可控成本是相對(duì)不可控成本而言?？煽爻杀臼侵冈谔囟ㄆ陂g，由特定責(zé)任中心管理人員直接控制其發(fā)生的成本。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）成本中58第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第一，可控成本是針對(duì)特定責(zé)任中心的。對(duì)某一責(zé)任中心是可控成本，對(duì)另一個(gè)責(zé)任中心可能是不可控的。如材料價(jià)格，對(duì)供應(yīng)部門是可控的，但對(duì)生產(chǎn)部門則是不可控的。對(duì)下級(jí)可能是可控成本，但對(duì)上級(jí)是不可控的。如車間經(jīng)費(fèi)對(duì)車間是可控的，但對(duì)于生產(chǎn)班組則是不可控的。第二，成本發(fā)生地點(diǎn)和應(yīng)該為之負(fù)責(zé)的成本中心可能一致也可能不一致。例如：修復(fù)廢品發(fā)生費(fèi)用的地點(diǎn)不一定是應(yīng)該為之負(fù)責(zé)的產(chǎn)生這一廢品的生產(chǎn)部門。這說明在某一車間發(fā)生的成本可能是可控成本，也可能是不可控成本。第三，一項(xiàng)成本可能涉及幾個(gè)責(zé)任中心，這種成本稱為聯(lián)合成本，聯(lián)合成本應(yīng)盡量避免強(qiáng)制分配，強(qiáng)制分配會(huì)影響評(píng)價(jià)的權(quán)威性和客觀性。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)第一，可控59第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)案例：設(shè)某廠維修部門一、二月份有關(guān)成本資料的如下：一月份實(shí)際發(fā)生維修成本10500元，實(shí)際維修共10000小時(shí)（為第一生產(chǎn)部門和第二生產(chǎn)部門各維修5000小時(shí)）。二月份實(shí)際發(fā)生維修成本9500元，實(shí)際維修共8000小時(shí)（其中為第一生產(chǎn)部門維修5000小時(shí)，為第二生產(chǎn)部門維修3000小時(shí)）。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)案例：設(shè)某60第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分配方法：一月份：分配率=10500/10000=1.05（元/時(shí)），應(yīng)分配給第一生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.05=5250（元）應(yīng)分配給第二生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.05=5250（元）二月份：分配率=9500/8000=1.1875（元/時(shí)），應(yīng)分配給第一生產(chǎn)部門的維修成本：5000×1.1875=5937.50（元）應(yīng)分配給第二生產(chǎn)部門的維修成本：3000×1.1875=3562.50（元）第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的61第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分配方法不能明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確評(píng)價(jià)和考核各有關(guān)部門的工作成果。具體表現(xiàn)在：（1）維修部門把各月實(shí)際發(fā)生的成本金額分配給各有關(guān)生產(chǎn)部門，不便于對(duì)它提供維修服務(wù)的工作效率進(jìn)行檢查；（2）生產(chǎn)部門每月受分配的維修成本不僅取決于它所“耗用”的維修小時(shí)，而且取決于維修部門的工作好壞（由此決定每小時(shí)維修成本高低）和其它生產(chǎn)部門“耗用”維修小時(shí)的多少，這樣，從受分配的部門看，就成為完全不可控了。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的62第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)維修部門的費(fèi)用預(yù)算規(guī)定：月固定成本6000元；月正常維修工作量10000小時(shí)，變動(dòng)成本4000元，小時(shí)分配率0.40元/時(shí)。第一生產(chǎn)部門和第二生產(chǎn)部門對(duì)維修服務(wù)的正常需要量都是5000小時(shí)。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)維修部門的63第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)月份固定成本變動(dòng)成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際差異預(yù)算實(shí)際差異預(yù)算實(shí)際差異1600059505040004550-5501000010500-500260006100-10032003400-20092009500-300第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)月固定成64第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)3．成本中心控制和考核的內(nèi)容是責(zé)任成本責(zé)任成本是責(zé)任中心當(dāng)期發(fā)生的各項(xiàng)可控成本之和。對(duì)成本中心的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行控制與考核是通過將責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本與其責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較而實(shí)現(xiàn)的。責(zé)任成本不同于產(chǎn)品成本第一，成本的歸集對(duì)象不同。產(chǎn)品成本按產(chǎn)品歸集；責(zé)任成本按責(zé)任中心歸集。第二，成本的歸集原則不同。產(chǎn)品成本本著誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)的原則；責(zé)任成本本著誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)的原則。雖有區(qū)別但兩者在性質(zhì)上是相同的，同為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資金耗費(fèi)。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)3．成本中65第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（四）成本中心的考核指標(biāo)成本中心將實(shí)際的責(zé)任成本與預(yù)算的責(zé)任成本進(jìn)行比較，考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）降低額和降低率。成本降低額＝預(yù)算成本－實(shí)際成本成本降低率＝成本降低額/預(yù)算成本×100％第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（四）成66第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)三、利潤(rùn)中心（一）利潤(rùn)中心的含義利潤(rùn)中心是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，由于利潤(rùn)等于收入減去成本費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際既對(duì)收入負(fù)責(zé)又要對(duì)成本負(fù)責(zé)。這類責(zé)任中心一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的部門。即生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少可由利潤(rùn)中心決定。在一個(gè)企業(yè)中利潤(rùn)中心往往是處于較高的層次，如分廠、分公司，有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)三、利潤(rùn)中67第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）利潤(rùn)中心的類型1．自然形成的利潤(rùn)中心，是指以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的利潤(rùn)中心。這類責(zé)任中心一般具有產(chǎn)品銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)。2．人為的利潤(rùn)中心，是指以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得“內(nèi)部銷售收入”為特征的利潤(rùn)中心。即在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓給其他部門，取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)的中心。如大型鋼鐵廠中采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等部門，這些生產(chǎn)部門的產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，這些部門可以確定為人為的利潤(rùn)中心。這類責(zé)任中心一般應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量等。第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（二）利潤(rùn)68第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）利潤(rùn)中心的考核

考核利潤(rùn)中心的指標(biāo)主要是利潤(rùn)

貢獻(xiàn)毛益＝銷售收入－變動(dòng)成本－變動(dòng)銷售管理費(fèi)用

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝貢獻(xiàn)毛益－固定制造費(fèi)－固定銷售管理費(fèi)

銷售利潤(rùn)率＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入×100％第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)（三）利潤(rùn)中心的考核

考核69第二節(jié)責(zé)任中心設(shè)置與考評(píng)四、投資中心（一）投資中心的含義

投資中心是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是既要對(duì)成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。與利潤(rùn)中心的區(qū)別是投資中心有投資決策權(quán)，能夠相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)用其所掌握的資金，有權(quán)購(gòu)置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)能力。投資中心在責(zé)任中心中處于最高層次，一些大型集團(tuán)公司下的公司都是投資中心。在組織形式上，成本中心基本上不是獨(dú)立的法人，利潤(rùn)中心可以是也可以不是獨(dú)立的法人，但投資中心一般都是獨(dú)立的法人。第二節(jié)