華為激勵(lì)制度的功與過課件

華為激勵(lì)制度的功與過狼性的激勵(lì)文化華為技術(shù)有限公司激勵(lì)制度激勵(lì)是指利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。可以從兩方面來(lái)理解，一是要有一定的被激勵(lì)對(duì)象，本案例中華為公司的激勵(lì)對(duì)象是他的員工；二是激勵(lì)研究的是如何激發(fā)人的行為并使之在一定方向上保持，因此，激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)的過程。華為主要是激勵(lì)他的員工熱心于企業(yè)。

。此外，華為打通了技術(shù)人員上升通道和管理人員上升通道，實(shí)施雙通道管理，使得技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃具有了持續(xù)性和美好的前景。華為去除了官本位的升職機(jī)制，員工上升通道打開了，于是才有了30歲的李一南神話。他進(jìn)入華為兩周后成為高級(jí)工程師，半年后成為中央研究部副總經(jīng)理，一年后成為中央研究部經(jīng)理，第二年成為華為最年輕的副總裁。過勞死引發(fā)爭(zhēng)議2006年開始，華為陸續(xù)爆出員工死亡事件。包括：胡新宇因病毒性腦炎死亡，張銳自縊身亡、喬向英突然猝死等。華為實(shí)行末位淘汰制，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行排名，處于末位的員工會(huì)被解雇。員工們感到危機(jī)四伏，不得不加班加點(diǎn)地工作。在華為的辦公室，每位員工都有一個(gè)床墊以備加班后小憩。一位員工說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見。。。?！笨磥?lái)，華為“三高”的工作特質(zhì)和激勵(lì)模式并不適合每一個(gè)人。

對(duì)華為激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)

成功之處：1、總裁任正非的個(gè)性激勵(lì)。軍人出身的任正非，時(shí)刻都以自身積極進(jìn)取的態(tài)度感染著身邊的每一位員工；同時(shí)，他利用政策環(huán)境，抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇，其關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐，曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響。2、組織文化激勵(lì)。華為的企業(yè)組織文化，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中，形成了一種綜合性人際關(guān)系氛圍，充分的發(fā)揮出了精神激勵(lì)的作用。3、激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。華為公司推行的“末位淘汰制”和SAP，很有特色。4、深厚的企業(yè)文化。任正非的“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等思想，已經(jīng)深深融入到企業(yè)文化中去，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂。5、薪酬福利激制。6、外部環(huán)境對(duì)員工也產(chǎn)生了很大的激勵(lì)作用。對(duì)華為激勵(lì)制度的評(píng)價(jià)不足之處：1、工作中的強(qiáng)迫性。華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得員工時(shí)刻都感到危機(jī)四伏，而且經(jīng)常不得不加班加點(diǎn)地趕項(xiàng)目；而且，公司的許多考評(píng)制度都與加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。2、員工利益受到威脅。華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得員工有較多的發(fā)展機(jī)會(huì)和較大的發(fā)展空間，但是，高強(qiáng)度的工作負(fù)荷使得員工在身體和精神方面的利益受到了很大程度的威脅。3、對(duì)員工的需求分析不夠透徹。對(duì)員工的思