整套課件：管理學(xué)原理（武漢理工大學(xué)）

2022/12/91

第一章管理與管理者

第一節(jié)管理概述第二節(jié)管理的職能第三節(jié)管理者2022/12/92

案例導(dǎo)入:

你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計劃去與已經(jīng)降落月球、作為基地的太空母船會合。然而，因機械故障，你們的太空船只能迫降在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時許多設(shè)備受到損壞，而為了生存你們必須充分利用未受損壞的裝備自行到達(dá)太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請依據(jù)其重要性分別標(biāo)出1-15，以供你們出發(fā)時酌其重要性決定取舍。2022/12/93要求：1、作出處個人的排序（10分鐘）2、小組討論，做出統(tǒng)一的小組排序（20分鐘）3、每小組選出一個代表陳述個人和小組的討論過程與結(jié)果2022/12/94選項個人排序A小組排序B標(biāo)準(zhǔn)C∣A-C∣∣B-C∣（1）一盒火柴（2）壓縮餅干（3）50英尺尼龍繩（4）絲質(zhì)降落傘（5）袖珍取暖器（6）2支0.45口徑手槍（7）1箱脫水牛奶（8）2大瓶氧氣（9）星際圖（10）救生筏（11）磁羅盤（12）5加侖水（13）煙火信號槍（14）包括注射器的急救箱（15）太陽能無線電收發(fā)器求和143813121591411102765（0~20：優(yōu)）（21~30：良）（31~40：中）（41~50：及格）2022/12/95

討論：

這其中蘊含著哪些管理的問題？2022/12/96

涉及到：計劃問題組織問題領(lǐng)導(dǎo)問題協(xié)調(diào)問題控制問題溝通問題

是不是把管理的思想當(dāng)作一種習(xí)慣！2022/12/97一、掌握管理學(xué)的基本概念、基本理論、基本方法；二、領(lǐng)悟科學(xué)的管理思想，并成為一種習(xí)慣；三、具備良好的綜合應(yīng)用能力；四、優(yōu)秀的再學(xué)習(xí)能力。課程教學(xué)目的和要求2022/12/98第一節(jié)管理概述1、什么是管理傳統(tǒng)：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能為要素組成的活動過程。(法約爾)現(xiàn)代：管理是通過別人把事做成、做好。（羅賓斯）2022/12/99

2、現(xiàn)代管理的實質(zhì)以人為中心的管理；管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；管理的范圍是組織；管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理的有效性用效率和效果評判。2022/12/910

3、管理的性質(zhì)管理的二重性：

⑴與生產(chǎn)力緊密聯(lián)系的自然屬性；

⑵與生產(chǎn)關(guān)系緊密聯(lián)系的社會屬性。管理是科學(xué)還是藝術(shù)？管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。2022/12/911第二節(jié)管理的職能

計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制決策創(chuàng)新(基本職能)(貫穿于基本職能之中)(貫穿于基本職能之中)2022/12/912

管理的一般過程計劃確定目標(biāo),制定戰(zhàn)略,開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么,怎么做,由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者,解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保計劃完成導(dǎo)致實現(xiàn)組織目標(biāo)2022/12/913

第三節(jié)管理者1、管理者的層次及職責(zé)高層中層基層2022/12/914

高層管理者及職責(zé)高層管理人員是指對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人。主要職責(zé)：制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。高層管理人員在與組織外界交往中，往往代表組織，并以“官方”的身份出現(xiàn)。2022/12/915

中層管理者及職責(zé)中層管理人員通常是指處于高層和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員。主要職責(zé)：貫徹執(zhí)行高層管理人員制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注重日常的管理事務(wù)。2022/12/916

基層管理者及職責(zé)基層管理人員亦稱第一線管理人員，是組織中處于最低層次的管理者，他們管轄的是作業(yè)人員。主要職責(zé)：為下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成。2022/12/917高層中層基層

計組領(lǐng)控

劃織導(dǎo)制

2、管理者與管理職能不同層次管理者在管理職能上的側(cè)重點不同2022/12/918

3、管理者的角色

加拿大管理學(xué)家亨利?

明茨伯格認(rèn)為：（1）人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。（2）信息角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人。（3）決策角色：企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判者。2022/12/919

4、管理者的基本技能

(1)技術(shù)技能

（technicalskills）指應(yīng)用專門知識或技能的能力。(2)人際技能

(humanskills)

在群體中與人共事、理解別人、激勵別人的能力。(3)概念技能

（conceptualskills）

分析和診斷復(fù)雜情況，抓住問題實質(zhì)，迅速做出決策的能力。2022/12/920案例一：節(jié)約后的致歉

如果有人能給公司帶來1000萬美元的節(jié)約，大多數(shù)的管理人員會對此給予贊賞的，除非這意味著要砍掉一個他們所喜愛的項目。但是，一個剛走出校門的年輕人卻從中得到了深刻的教訓(xùn)。從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個床位的美國中西部醫(yī)院門前有一個停車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多的不便。即便醫(yī)院管理人員并沒有那么強的道德感，光從財務(wù)方面考慮，鑒于最近有越來越多的患者另尋他處就醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來了很大的損失，這一點迫使醫(yī)院的院長助理查爾斯得想法解決問題。2022/12/921案例：節(jié)約后的致歉

查爾斯吩咐剛從大學(xué)拿到工商管理碩士學(xué)位的莫里對這種情況做一調(diào)查，并提出改進(jìn)意見。要是問題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會設(shè)法將樓前的一塊地方騰做停車用。要是問題非常嚴(yán)重，就要考慮建一個新的多層停車場，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對莫里作了這次交代以后，便到外地休假三個星期。希望自己能一顯身手的這位年輕人，在接受任務(wù)后進(jìn)行了兩周的調(diào)查，分析了停車場發(fā)出的印有停車時間標(biāo)記的票據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)一個不曾預(yù)測的事實：停車場之所以擁擠，完全是因為醫(yī)院的職工不顧院規(guī)將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路的一處不方便的寬敞的停車場。醫(yī)院并不需要作1000萬美元的投資，它需要的只是強化已頒布的職工停車規(guī)定。2022/12/922案例：節(jié)約后的致歉

因為院長助理仍在休假中，這位年輕人便把他的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型的會議上報告給了院高層經(jīng)理人員。聽到這條令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對莫里說了一番鼓勵和感謝的話，然后要求他的部門做進(jìn)一步的研究。在院長助理返回前，一切都進(jìn)展順利?？墒牵@天查爾斯回來了，聽說他提議的1000萬美元的投資項目被取消了——這使他看起來像個低能者。而且更令他難受的是，在醫(yī)院白領(lǐng)職工中很少得到遵守的停車條例，現(xiàn)在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司責(zé)備下，不得不向院長助理道歉，并且又承擔(dān)了尋找落實院停車條例最有效方式的任務(wù)!2022/12/923案例：節(jié)約后的致歉

在思量了各種方案后，莫里最后向一個副總裁和幾位部門負(fù)責(zé)人提議，下午5點鐘在門前停車場會合，準(zhǔn)備當(dāng)面逮住那些違規(guī)停車的職工，并要求他們繳納停車時間內(nèi)的所有停車費。如此進(jìn)行了連續(xù)兩天后，院門前的這塊停車場在高峰期間也有一半是空的。至于那位年輕的畢業(yè)生莫里，他不久就離開了醫(yī)院，在一家私人公司找到了新的工作。他離開時對曾經(jīng)同窗過的一些朋友們說，自己得到了一次深刻的教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過度的坦誠與精明為人之間有何等的區(qū)別。2022/12/924思考題1．如何評價這位MBA畢業(yè)生將所學(xué)管理理論應(yīng)用于實踐的能力？他的做法有不妥之處嗎？2．如果你是莫里，你會怎么做以避免類似情形的發(fā)生？3．依你之見，在組織中如何處理好人際關(guān)系？2022/12/925第二章管理主要理論及其演變第一節(jié)古典管理理論第二節(jié)行為科學(xué)理論第三節(jié)現(xiàn)代管理理論2022/12/926

第一節(jié)古典管理理論（1）泰勒的科學(xué)管理理論制訂工時定額；實施標(biāo)準(zhǔn)化管理；科學(xué)挑選和培訓(xùn)工人；實行有差別的計件工資制；管理和執(zhí)行職能的明確分工。2022/12/927（2）法約爾的一般管理理論管理的十四條原則

管理的五項職能

⑴分工;⑵權(quán)責(zé)對等;⑶紀(jì)律;⑷統(tǒng)一指揮;⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);⑹個人利益服從整體利益;⑺個人報酬;⑻集權(quán);⑼等級鏈;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人員穩(wěn)定;⒀首創(chuàng)精神;⒁團(tuán)結(jié)精神。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制2022/12/928（3）韋伯的行政組織理論明確的分工自上而下的等級系統(tǒng)固定的薪酬及升遷制度人員的考評和培訓(xùn)遵守規(guī)則和紀(jì)律組織中人員之間的關(guān)系2022/12/929

（4）福特的貢獻(xiàn)

福特（1863～1947

）創(chuàng)建了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線——汽車裝配流水線。

做到“五化”：產(chǎn)品系列化；零件規(guī)格化；工廠專業(yè)化；機器與工具專用化；作業(yè)專門化。2022/12/930

第二節(jié)行為科學(xué)理論（1）梅奧——霍桑試驗企業(yè)職工是“社會人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；職工的士氣是決定生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；需要新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。2022/12/931

（2）麥格雷戈的X、Y理論員工天生不喜歡工作，會逃避工作；不愿承擔(dān)責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造性，沒有雄心壯志；管理方式：采用強制、懲罰、解雇等手段迫使其工作，或“胡蘿卜加大棒”。2022/12/932（2）麥格雷戈的X、Y理論(續(xù))員工視工作如休息、娛樂一般自然；員工愿意承擔(dān)責(zé)任，工作中能夠自我控制和監(jiān)督；大多數(shù)人具有豐富的想象力和創(chuàng)造力；人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。

管理方式：以人為中心的、寬容的、民主的方式，為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利條件。

2022/12/933

第三節(jié)

現(xiàn)代管理理論（1）系統(tǒng)管理理論

組織是一個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素組成；局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理人員的作用就是確保組織中各部分得到相互協(xié)調(diào)和有機整合，實現(xiàn)組織整體目標(biāo)；組織是一個開放系統(tǒng)，與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互影響和相互作用。

2022/12/934（2）管理科學(xué)理論生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的活動都以經(jīng)濟(jì)效果好壞做為評價標(biāo)準(zhǔn)；使衡量各項活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的方案；依靠電子計算機進(jìn)行管理。研究重點：操作方法和作業(yè)管理的問題。2022/12/935

（3）權(quán)變管理理論

世界上沒有普通適用的最佳管理理論與方法；沒有一成不變的最佳管理方式；管理者不僅要掌握各種管理方法，還要清楚這些方法的應(yīng)用條件；有效的管理方法取決于具體環(huán)境條件、管理者和被管理者及其關(guān)系；管理者要善于學(xué)習(xí)和思考。2022/12/936（4）決策理論代表人物：美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)教授赫伯特·西蒙。主要觀點：管理就是決策；決策分為程序性決策和非程序性決策。2022/12/937（5）經(jīng)驗主義理論代表人物：彼德·德魯克主要觀點：管理學(xué)就是研究管理經(jīng)驗，通過研究實踐中成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，經(jīng)過反復(fù)學(xué)習(xí)和實踐就能領(lǐng)會和應(yīng)用有效的管理方法。2022/12/938第三章管理與環(huán)境第一節(jié)管理與環(huán)境的關(guān)系第二節(jié)一般環(huán)境第三節(jié)具體環(huán)境2022/12/939第一節(jié)管理與環(huán)境關(guān)系環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來機會

Opportunities環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展提供威脅

Threats

——OT分析2022/12/940

組織與環(huán)境其他利益團(tuán)體供應(yīng)商顧客競爭者政府替代品生產(chǎn)者組織經(jīng)濟(jì)的政治的技術(shù)的社會的2022/12/941環(huán)境的不確定性分析復(fù)雜性簡單復(fù)雜動態(tài)性穩(wěn)定低不確定性較低不確定性動態(tài)較高不確定性高不確定性2022/12/942

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析模型環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境營運因素企業(yè)文化機遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢2022/12/943

第二節(jié)一般環(huán)境政治和法律環(huán)境(Politics)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economy)社會文化環(huán)境(Society)技術(shù)環(huán)境(Technology)自然資源

——PEST分析2022/12/944案例二:做一個守法的企業(yè)

又快到“五一”黃金周了，漢興制衣公司總經(jīng)理辦公室的小張通知各車間主任，除留值班人員外，盡量不要安排人員加班。原來，我國《勞動法》規(guī)定：在一般休息日加班，用人單位應(yīng)支付日工資的兩倍報酬；在國家法定假日加班的，用人單位應(yīng)支付日工資的三倍報酬。小張為了節(jié)約勞動力成本，因此讓各車間主任妥善安排工作任務(wù)，制定合理的作業(yè)計劃，以減少員工的加班量。2022/12/945

案例三：我又失業(yè)了

小李又失業(yè)了，這是他自1996年大學(xué)畢業(yè)以來的第三次失業(yè)。小李的第一份工作是在一家外貿(mào)公司上班，主要做東南業(yè)國家的進(jìn)出口貿(mào)易。但1997年東南亞國家爆發(fā)了金融危機，該地區(qū)市場受到重創(chuàng)，接著又面臨美國經(jīng)濟(jì)逐漸衰退、歐洲經(jīng)濟(jì)增長速度放慢、日本經(jīng)濟(jì)始終不見復(fù)蘇的跡象等嚴(yán)峻的國外經(jīng)濟(jì)形勢。于是，那些以發(fā)展外向性經(jīng)濟(jì)為主的東南亞國家的企業(yè)，紛紛減少或取消定單。小李所在的公司業(yè)務(wù)大減，公司決定裁員，于是剛工作不久的小李就嘗到了失業(yè)的滋味。2022/12/946

第三節(jié)具體環(huán)境顧客供應(yīng)商競爭對手政府機構(gòu)其他利益團(tuán)體2022/12/947

第四章計劃第一節(jié)計劃概述第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃工作的程序和原理第四節(jié)目標(biāo)管理第五節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略管理2022/12/948

第一節(jié)計劃概述1、什么是計劃?計劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計劃的任務(wù):預(yù)測、決策、部署5W1H：What、Why、When、Who、Where、How。2022/12/9492、為什么要做計劃？為人們指明努力的方向；使人少走彎路，提高效率；促使管理者展望未來，預(yù)見變化，提高應(yīng)變能力；為檢查和控制提供依據(jù)；總之，計劃能使人思考要干什么和怎么干。2022/12/950

第二節(jié)計劃的類型目的或使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算

2022/12/951

第三節(jié)計劃工作的程序和原理1、計劃工作的程序估量機會確定目標(biāo)確定前提確定可供選擇的方案評價方案選擇方案制定派生計劃用預(yù)算的形式使計劃數(shù)字化2022/12/952

2、計劃工作的原理限制原理許諾原理投入原理靈活原理改變航道原理2022/12/953

第四節(jié)目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理的定義

由企業(yè)制定一段時期的總目標(biāo),然后各部門和所有員工根據(jù)總目標(biāo)的要求,制定各自分目標(biāo),并積極主動實現(xiàn)其目標(biāo)的一種管理模式。目標(biāo)管理的特點一個中心三個自我：以目標(biāo)為中心，自我參與，自我控制，自我測定的評價。目標(biāo)管理的類型

組織中心型，個人中心型，成果中心型。2022/12/954

第五節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的層次

公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理定義

運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理的過程戰(zhàn)略管理特點

全程性、未來性、風(fēng)險性、高層性戰(zhàn)略制定程序（五步）2022/12/955案例討論格蘭仕:全球制造中心格蘭仕模式的精髓是什么?格蘭仕成功的原因何在?你認(rèn)為能復(fù)制格蘭仕模式嗎?你認(rèn)為格蘭仕的哪些做法合理?哪些做法不合理?為什么?你有何建議?未來格蘭仕將如何發(fā)展?提出你的觀點并說明你的理由。56第五章決策57第五章決策第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的程序第四節(jié)決策方法58第一節(jié)決策概述一、決策定義

決策是指為實現(xiàn)某一目標(biāo)，從可行方 案中選擇合理方案，并采取行動的分 析判斷過程。二、決策的原則 滿意原則層級原則集體決策與個人決策相結(jié)合的原則整體效用原則59第二節(jié)決策的類型

1 按重要性和作用分類

戰(zhàn)略決策－指與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān) 的重大決策。其特點是：關(guān)系全局； 實施時間較 長，對組織 影響較為深 遠(yuǎn)；一般由 高層管理者 做出。

管理決策－管理決策是指組織中的中層管理者 為了保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而作 出的、旨在解決局部問題的決策。

業(yè)務(wù)決策－又稱實施性決策，大部分屬于影響 范圍較小的常規(guī)性、技術(shù)性的決策。602 按環(huán)境條件分類

確定型決策 指只存在確定型自然狀態(tài)時的 決策。

風(fēng)險型決策

在可供選擇的方案中，存在兩 種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀 態(tài)的發(fā)生是不確定的，但 每種 狀態(tài)發(fā)生的概率，是可估計的。

不確定型決策在可供選擇的方案中，存在兩 種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀 態(tài)發(fā)生的概率是無法預(yù)先 估計。613按重復(fù)程度分類

程序化決策:

又稱常規(guī)決策，指常規(guī)的、反復(fù)發(fā) 生的問題的決策。一般可過規(guī)則和 標(biāo)準(zhǔn)操作程序來簡化決策工作。通 常，約有80％的決策可以成為程序 化決策。

非程序化決策又稱非常規(guī)決策、指偶然發(fā)生、首 次出現(xiàn)、較為重要或非重復(fù)性的決 策。這類決策大都由高級管理者作 出。更多地依賴于決策者個人的知 識、經(jīng)驗、判斷力和創(chuàng)造力等。62可將決策過程劃分為七個步驟，如圖所示。決策的程序第三節(jié)決策的程序63一、集體決策方法

頭腦風(fēng)暴法－將對解決 某一問題有興趣的人集 合在一起，在完全不受 約束的條件下，敞開思 路，暢述欲言。

德爾斐法－背靠背地聽 取專家意見，以解決重 大問題。第四節(jié)決策方法64群體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：質(zhì)量更高（群體成員的智慧結(jié)晶）可避免重大決策錯誤（成員相互評價）有助于獲得認(rèn)可和允諾群體可幫助人們克服思維障礙，獲得更有創(chuàng)造性的問題決策方案缺點：耗時導(dǎo)致不能真正解決問題的折中辦法65二、按自然狀態(tài)分類的決策方法1，確定性決策（自然狀態(tài)確定）

決策及時，行動迅速， 要有好的最佳方案搜索方法。

2，風(fēng)險性決策（自然狀態(tài)不確定， 但概率已知）

決策樹法；期望值準(zhǔn)則；663不確定性決策（自然狀態(tài)不確定，

概率未知）決策矩陣 狀態(tài)和方案兩維坐標(biāo)模仿人們的決策行為 樂觀準(zhǔn)則 （大中取大法）； 悲觀準(zhǔn)則 （小中取大法）； 遺憾準(zhǔn)則 （后悔矩陣） （大中取小法）。67

應(yīng)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行的決策方法（一）確定型決策方法1.特點：決策方案的結(jié)果是明確的，唯一的，選擇不同的方案就能得到不同的結(jié)果。2.方法——盈虧平衡分析法

原理：盈虧平衡分析是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系：

利潤＝銷售收入－生產(chǎn)成本＝單價×銷量－固定成本－單位變動成本×銷量＝（單價－單位變動成本）×銷量－固定成本68

求盈虧平衡點圖解法：固定成本產(chǎn)品數(shù)量變動成本總成本金額盈虧平衡產(chǎn)量···盈虧平衡收入··盈利區(qū)虧損區(qū)銷售收入··69

公式法：盈虧平衡產(chǎn)量=固定成本單價－單位變動成本盈虧平衡價格=固定成本產(chǎn)量＋單位可變成本

在一定目標(biāo)利潤條件下決策產(chǎn)量=固定成本＋目標(biāo)利潤單價－單位變動成本價格=固定成本＋目標(biāo)利潤產(chǎn)量＋單位可變成本70決策樹法決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝收益點決策年限71解：1.作圖8年全套引進(jìn)部分引進(jìn)暢銷0.3一般0.5滯銷0.2暢銷0.3一般0.5滯銷0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元

2.計算期望值：Ｅ（全套）＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）

×8－200＝400400408Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）

×8－140＝40872（三）不確定型決策方法

特點：方案存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，且各狀態(tài)發(fā)生的概率無法預(yù)先估計，選擇一個方案無法得到明確的結(jié)果。

決策原理：由于未來結(jié)果的不確定性，決策時將根據(jù)決策者所持有的不同決策準(zhǔn)則進(jìn)行策，不同的決策者將會選擇不同的方案。73課堂練習(xí)1.某企業(yè)生產(chǎn)Ａ產(chǎn)品供出口，據(jù)測算全年固定成本為

44萬元，單位變動成本為15元／件，該企業(yè)全年計劃生產(chǎn)能力15萬件，生產(chǎn)Ａ產(chǎn)品的目標(biāo)利潤為20萬元。現(xiàn)在有外商前來訂貨，提出以每件價格20元訂購10萬件，并獨家經(jīng)銷。請問該項訂貨可否接受？如不能接受，應(yīng)如何協(xié)談？2.某廠開發(fā)一新產(chǎn)品資料如下，用最小后悔值法決策需求高需求中需求低需求很低改建6040-15-35新建8035-30-70外購40259-5743.某企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品決策，有三種方案：⑴投資200萬元購買專利；⑵投資150萬元自行研制；⑶投資100萬元改造老產(chǎn)品。三種方案產(chǎn)品十年的市場需求情況與收益見下表。試用決策樹法進(jìn)行方案決策。

高

需求

中需求

低需求概率收益概率收益概率收益購買專利0.580萬元0.335萬元0.2-15萬元自行研制0.460萬元0.440萬元0.2-10萬元改造老產(chǎn)品0.250萬元0.530萬元0.310萬元第六章組織的基礎(chǔ)

本章內(nèi)容第一節(jié)組織的任務(wù)與原則第二節(jié)管理幅度與管理層次第三節(jié)直線與參謀第四節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)第五節(jié)正式組織與非正式組織

第一節(jié)組織的任務(wù)與原則一、組織概念組織（名詞）－為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而形成的協(xié)調(diào)行動的有機整體。組織（動詞）－通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。組織工作的任務(wù)－組織設(shè)計與組織協(xié)調(diào)。組織設(shè)計－根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要，確定各個部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。組織協(xié)調(diào)－確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間的關(guān)系，使之堅持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。二、組織設(shè)計組織設(shè)計的3個步驟 職務(wù)設(shè)計與分析； 部門劃分； 組織結(jié)構(gòu)的形成（橫向與縱向）。組織設(shè)計的成果 提供組織結(jié)構(gòu)圖； 編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計的依據(jù) 戰(zhàn)略需要； 環(huán)境條件； 技術(shù)和技術(shù)裝備； 組織規(guī)模與發(fā)展階段。

組織設(shè)計的原則目標(biāo)至上原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)利相等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

第二節(jié)管理幅度與管理層次管理幅度 管理者有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理層次 組織中職位等級的數(shù)目。兩者關(guān)系 在組織規(guī)模給定的條件下，成反比關(guān)系。影響管理幅度的因素 工作能力，工作條件，工作內(nèi)容和性質(zhì),工作環(huán)境等。扁平化和錐型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)－采用較少管理層次和較寬管理幅度的組織架構(gòu)。 優(yōu)點－ 有利于縮短組織縱向距離，密切 上下級關(guān)系；信息縱向流轉(zhuǎn)快， 失真可能性較??；管理費用低； 管理者有較大的自主權(quán)、積極性 和滿意度；能改善決策速度和組 織應(yīng)變能力。 缺點－ 有效監(jiān)督有難度；若同級缺乏溝 通，易形成小團(tuán)體。錐型組織結(jié)構(gòu)－采用較多管理層次和較窄管理幅度的組織架構(gòu)。優(yōu)點－分工明確，管理嚴(yán)密；控制有力。缺點－ 層次過多，信息傳遞易失真；不 易調(diào)動下級的積極性；計劃體系 復(fù)雜；管理費用大；決策速度慢， 組織應(yīng)變能力弱。采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)管理措施 應(yīng)進(jìn)行管理者職業(yè)化定位，鼓勵管理者走職業(yè)化生涯的道路。

第三節(jié)直線與參謀直線－對組織目標(biāo)的完成，直接作出貢獻(xiàn)的人和部門，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。 （如車間主任）

參謀－幫助直線進(jìn)行工作，向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢活動的人和部門，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。（如人事部經(jīng)理）正確發(fā)揮參謀的作用

明確直線與參謀各自職權(quán)范圍和存在價值； 授予參謀必要權(quán)力：如參謀權(quán)；事先咨詢 權(quán)；事先征 得同意權(quán)；職能職權(quán)。 直線人員應(yīng)向參謀人員提供必要的信息。

第四節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)集權(quán)－決策權(quán)集中在上級，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)－上級將決策權(quán)分配給下級部門和機構(gòu)使其能夠自主解決問題?？疾旆謾?quán)程度的指標(biāo)（戴爾指標(biāo)）： 下級決策的幅度；下級決策的頻度； 下級決策的重要性；對下級決策的控制程度。影響集權(quán)和分權(quán)的因素 工作重要性；方針的統(tǒng)一性；經(jīng)營規(guī)模； 工作性質(zhì)（流動，變化）；企業(yè)外部環(huán)境等。

授權(quán)授權(quán)－管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袆幼灾鳈?quán)。授權(quán)的意義

1，嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；

2，減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；

3，發(fā)揮下屬專長，培養(yǎng)人才；

4，提高下屬積極性，增進(jìn)效率。授權(quán)三要素（職責(zé)、職權(quán)、責(zé)任）授權(quán)的一般原則責(zé)權(quán)對等；統(tǒng)一命令；等級鏈；責(zé)任不能委派。

第五節(jié)正式組織與非正式組織正式組織（正規(guī)的組織架構(gòu)和部門）

正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系正式組織，主要為理性和原則。

非正式組織（小團(tuán)體、同鄉(xiāng)會等） 非正式組織的活動以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)； 維系非正式組織，主要為感情因素；

有效利用非正式組織 認(rèn)識非正式組織存在的客觀性和必要性；引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。第七章組織模式第一節(jié)直線職能制直線型經(jīng)理功能1功能2功能3功能4功能5適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型企業(yè)。決策權(quán)集中在主或經(jīng)理手中。反應(yīng)迅速，靈活，責(zé)任明確，成本低。

直線職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5適用于大中型企業(yè)。兩套系統(tǒng)：直線系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)。優(yōu)點：組織穩(wěn)定性高。缺點：職能部門之間可能出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)。職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5職能部門在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對直線部門下指令。優(yōu)點： 發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。缺點：

多頭指揮。第二節(jié)事業(yè)部制職能部門1總裁職能部門1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3適用于產(chǎn)品多樣化和多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。優(yōu)點－各事業(yè)部獨立核算，有相對獨立的利益和自主權(quán)，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強。缺點－資源重復(fù)配置，管理成本高。第三節(jié)矩陣制結(jié)構(gòu)部門1部門2部門3項目1項目2項目3總裁適用于房地產(chǎn)經(jīng)營和設(shè)計咨詢機構(gòu)。優(yōu)點： 組織結(jié)構(gòu)有很強的柔性，機動性和適應(yīng)性。缺點：

組織關(guān)系較復(fù)雜第四節(jié)虛擬組織經(jīng)理小組

獨立的研發(fā)機構(gòu)

廣告代理

制造工廠

代理銷售商采用業(yè)務(wù)外包形式的一種組織架構(gòu)。比較適用于玩具和服裝制造業(yè)，它們需要有很大的靈活性以對時尚變化作出反應(yīng)。大型或小型組織均可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

第五節(jié)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一、團(tuán)隊的定義定義1：由為數(shù)不多的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位，其主要的特征是團(tuán)隊的成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并且互相承擔(dān)責(zé)任。定義2：樂意地為既定的目標(biāo)相互協(xié)作，提供自己的知識和技能的一群人。二、團(tuán)隊產(chǎn)生的原因1、創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神2、使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考3、提高決策的速度4、促進(jìn)員工隊伍多元化5、提高績效6、責(zé)任分擔(dān)三、團(tuán)隊的構(gòu)成要素1．目標(biāo)(Purpose)2．人(People)3．團(tuán)隊的定位(Place)4．權(quán)限(Power)5.計劃(Plan)四、團(tuán)隊和群體的差異1、在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊可能就不一樣，尤其團(tuán)隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2、目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。3、協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。4、責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團(tuán)隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

5、技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達(dá)到整個團(tuán)隊的有效組合。6、結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團(tuán)隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。五、團(tuán)隊的類型根據(jù)團(tuán)隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊分成三種類型。

問題解決型團(tuán)隊

自我管理型團(tuán)隊

多功能型團(tuán)隊第八章組織文化與組織變革

第一節(jié)組織文化一、組織文化概念

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

二、組織文化的特征超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性

三、組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層

四、組織文化的功能整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能五、組織文化塑造途徑選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)強化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實在發(fā)展中不斷豐富和完善

第二節(jié)組織變革一、組織變革組織變革概念 通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵，加強內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強對市場的應(yīng)變能力。二、環(huán)境與組織變革動態(tài)環(huán)境在動態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡單復(fù)雜多變穩(wěn)定

大眾日用品

服飾化妝品

飛機，高科技產(chǎn)品

一般機械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 單一經(jīng)營 直線職能型，職能型基于項目的經(jīng)營活動 矩陣型快速應(yīng)變的經(jīng)營活動 網(wǎng)絡(luò)型副產(chǎn)品型多種經(jīng)營 附有單獨核算單位的 直線職能型，職能型相關(guān)型多種經(jīng)營 產(chǎn)品事業(yè)部制 非相關(guān)型多種經(jīng)營 子公司制 相連型多種經(jīng)營 混合結(jié)構(gòu)制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織變革組織變革的類型

革命性變革－常以獨裁式的變革方式出現(xiàn)。

漸進(jìn)型變革－逐步演變的方式，進(jìn)展緩慢。

計劃型變革－自上而下地、有系統(tǒng)地研究問題， 制定方案，有計劃有目標(biāo)的變革。組織變革的阻力及其克服

阻力來源－心理、經(jīng)濟(jì)和組織原因。

阻力克服－教育、溝通、提高參與性、培訓(xùn)、 獎懲結(jié)合、運用群體動力等。四、組織變革的類型和阻力克服勒溫（K.Lewin）三階段模式 解凍－改變－結(jié)凍?？ㄋ固谽.Kast模式（6項變革步驟） 對組織的反省和批評；察覺問題；辨明問題；探尋解決問題的方法；實行變革； 反饋。五、組織變革的過程模式案例分析：溫特圖書公司的組織改組

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道："我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"

另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了?！?/p>

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；

如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！?/p>

思考題：

1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革?

2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣?第九章領(lǐng)導(dǎo)本章內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及其本質(zhì)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的功能第三節(jié)權(quán)力及其基礎(chǔ)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及其本質(zhì)一、領(lǐng)導(dǎo)定義哈羅德·孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。喬治·格瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為。斯科特：領(lǐng)導(dǎo)是在某種情況下，影響人或群體達(dá)成目標(biāo)行動的過程。領(lǐng)導(dǎo)是影響和指引他人或組織在一定的條件下實現(xiàn)其目標(biāo)的行動過程。

二、領(lǐng)導(dǎo)三要素

1，領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；

2，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力或力量；

3，領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響下屬，來實現(xiàn)組織目標(biāo)。三、領(lǐng)導(dǎo)與管理（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)行為是管理行為之一；領(lǐng)導(dǎo)和管理行為都以組織為基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在開展活動時都要有一定的權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)和管理有較強的復(fù)合性和相容性。三、領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別兩者的側(cè)重點不同

管理者著重于編制計劃和預(yù)算以及控制，領(lǐng)導(dǎo)者主要指明方向和制定戰(zhàn)略，著重于對下屬的指導(dǎo)和激勵。兩者權(quán)力來源不同兩者功用不同第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的功能一、領(lǐng)導(dǎo)的角色

決策者的角色、信息發(fā)布者的角色、滅火隊員角色、裁判長的角色二、領(lǐng)導(dǎo)的作用

指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用三、影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素

領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境第三節(jié)權(quán)力及其基礎(chǔ)權(quán)力的類型合法權(quán)力傳統(tǒng)權(quán)力超凡權(quán)力權(quán)力的構(gòu)成資源控制權(quán)獎懲權(quán)專長權(quán)權(quán)力的運用

審慎用權(quán)授權(quán)提高非權(quán)力性影響力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式

以工作側(cè)重點來分任務(wù)取向型人員取向型

以領(lǐng)導(dǎo)活動方式來分命令式說服式示范式

以運用權(quán)力范圍來分集權(quán)型參與型寬容型四種人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人社會人自我實現(xiàn)人復(fù)雜人第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論傳統(tǒng)素質(zhì)理論現(xiàn)代素質(zhì)理論日本企業(yè)界的素質(zhì)觀

2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

四分圖理論低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人高組織低關(guān)心人低組織低關(guān)心人高關(guān)心人低低抓組織高2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論(續(xù))管理方格理論由布萊克和穆頓提出:橫軸是對生產(chǎn)的關(guān)心，分為九類；縱軸是對人的關(guān)心,分為九類；組合成81種領(lǐng)導(dǎo)方式；五種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為方式：貧乏型、俱樂部型、中庸之道型、任務(wù)型、團(tuán)隊型。3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（1）權(quán)變因素

S=f（L，F(xiàn)，E）

S代表領(lǐng)導(dǎo)方式L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征F代表追隨者特征E代表環(huán)境

f代表函數(shù)3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（續(xù)）（2）費德勒的權(quán)變模型領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)情景與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的匹配程度。領(lǐng)導(dǎo)情景由上下級關(guān)系好壞、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確與否和職位權(quán)力強弱三個因素組成。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可通過LPC表測定。領(lǐng)導(dǎo)情境與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配圖。費德勒權(quán)變模型應(yīng)用。費德勒權(quán)變模型應(yīng)用改變工作情境（如改善上下級關(guān)系、明確目標(biāo)與程序以提高結(jié)構(gòu)性和賦予領(lǐng)導(dǎo)更大職權(quán)）以適應(yīng)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。把領(lǐng)導(dǎo)派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的崗位上去，使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境實現(xiàn)良好的匹配。3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（續(xù)）（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（領(lǐng)導(dǎo)情境理論）有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬成熟度。下屬成熟度是個體完成某一具體任務(wù)的能力與意愿的程度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動機。（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）成熟度低——不愿意也無能力。成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力。（2）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）命令式--下屬成熟度低—高工作低關(guān)系；

說服式--下屬成熟度較低—高工作高關(guān)系；

參與式--成熟度較高—低工作高關(guān)系；

授權(quán)式--成熟度很高—低工作低關(guān)系。

第十章激勵第十章激勵第一節(jié)激勵概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)年薪制激勵第四節(jié)股票激勵第五節(jié)股票期權(quán)激勵第六節(jié)精神激勵第一節(jié)激勵概述

1）基本概念激勵：指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通常所說的調(diào)動人的積極性。需要：是個體缺乏某種東西的程度。動機：是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過程。

2)激勵過程需要心理緊張動機行為個人目標(biāo)組織目標(biāo)滿足解除緊張、產(chǎn)生新的需要反饋圖

激勵過程圖

3)需要的分類外在性需要這類需要所指向的目標(biāo)，是當(dāng)事者自身無法控制而由外界環(huán)境來支配的。在組織中，外在性需要是指靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的需要。有物質(zhì)性的，也有社會情感性的。

內(nèi)在性需要是指由工作本身提供滿足的需要。它分為過程導(dǎo)向性的需要和結(jié)果導(dǎo)向性的需要。過程導(dǎo)向性的需要是靠工作活動本身所蘊藏的因素來滿足的。如：

工作本身的趣味性、挑戰(zhàn)性、工作活動所具有的培養(yǎng)性；工作活動提供的交往機會。結(jié)果導(dǎo)向性的需要是指只有在工作任務(wù)完成時才會感到滿足的需要。第二節(jié)激勵理論馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論亞當(dāng)斯公平理論弗魯姆期望理論

（1）馬斯洛需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛（Abrahamh.maslow，1908－1970）在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次理論。馬斯洛需要層次理論模型生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要（2）赫茨伯格的雙因素論美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為，使員工感到滿意的因素稱為激勵因素，一般與工作性質(zhì)和工作內(nèi)容有關(guān)。防止員工產(chǎn)生不滿的因素稱為保健因素，通常與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)。

（3）亞當(dāng)斯的公平理論分配公平感是指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。影響公平感的因素一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。

亞當(dāng)斯的公平理論模型當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡）

不