蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 課件

蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目附件五組織架構(gòu)評(píng)估報(bào)告蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目聲明報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對(duì)蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州供電公司有關(guān)部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評(píng)估。我們假設(shè)蘇州供電公司所提供的信息真實(shí)地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況，我們不對(duì)蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。聲明報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對(duì)蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州目錄報(bào)告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析目錄報(bào)告方法介紹引言在組織結(jié)構(gòu)有效性評(píng)估的過(guò)程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績(jī)效考核體系幾方面進(jìn)行綜合評(píng)估。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性具有最高的優(yōu)先級(jí)，因?yàn)槟芊裾_選擇組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了整個(gè)組織的有效性！鑒于本項(xiàng)目將在第二階段進(jìn)行未來(lái)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，在第三階段設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，因此本報(bào)告將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)方面對(duì)蘇州供電公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并據(jù)此作為未來(lái)階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的依據(jù)……引言在組織結(jié)構(gòu)有效性評(píng)估的過(guò)程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績(jī)效埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念戰(zhàn)略是公司級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力;組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整是一個(gè)就公司未來(lái)的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和職責(zé)等正式的組織安排的決策過(guò)程機(jī)構(gòu)職能調(diào)整績(jī)效考核公司戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整最佳實(shí)踐埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念戰(zhàn)略是公司級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略方向相適應(yīng)層級(jí)設(shè)計(jì)方面，在取得組織機(jī)構(gòu)管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強(qiáng)化提高組織管理效率的概念組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設(shè)計(jì)必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配）功能設(shè)計(jì)必須做到：功能間既無(wú)遺漏，又無(wú)重疊（但相對(duì)而言，遺漏比重疊是更為嚴(yán)重的設(shè)計(jì)暇疵）組織結(jié)構(gòu)及功能的維護(hù)必須體現(xiàn)出“前瞻性”及“開(kāi)放性”，要隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)再進(jìn)行被動(dòng)的“硬性”調(diào)整組織機(jī)構(gòu)各部分實(shí)際執(zhí)行的組織功能必須與所設(shè)計(jì)的功能嚴(yán)格一致功能的實(shí)施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對(duì)其它功能的實(shí)施產(chǎn)生干擾）埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評(píng)估分析的模型結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合理

結(jié)構(gòu)設(shè)置部分缺失

結(jié)構(gòu)設(shè)置部分重疊功能

功能設(shè)置離散

功能設(shè)置重復(fù)

功能設(shè)置缺失

職責(zé)不明晰流程

組織流程冗余

組織流程缺失

組織流程設(shè)置/執(zhí)行錯(cuò)誤標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)解釋組織結(jié)構(gòu)層級(jí)定位之錯(cuò)誤組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復(fù)組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失部分職能要素被分配進(jìn)其它功能，但職能要素總體未缺少功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復(fù)功能中部分職能要素缺失功能中職能要素的定義有交叉功能間職能要素的連接路徑多余功能間職能要素的連接路徑缺失功能間職能要素的連接路徑設(shè)計(jì)或執(zhí)行錯(cuò)誤優(yōu)先級(jí)別高中低埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評(píng)估分析的模型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合主要工作診斷分析借鑒研究與國(guó)外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐作比較各職能管理的最佳實(shí)踐借鑒埃森哲針對(duì)蘇州供電公司需求制定的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)全球最佳實(shí)踐借鑒分析確定蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整的主要原則蘇州供電公司選擇的機(jī)構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能變革設(shè)計(jì)的實(shí)施方案風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)策分析蘇州供電公司目前的組織機(jī)構(gòu)職能對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的支持匹配度分析蘇州供電公司目前的組織架構(gòu)和各部門的設(shè)置關(guān)系分析主要業(yè)務(wù)流程以及蘇州供電公司各層幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的之間的流程匹配分析公司目前的信息技術(shù)體系對(duì)公司組織營(yíng)運(yùn)的支持分析公司目前的能力情況理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準(zhǔn)備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境機(jī)構(gòu)職能變化的建議（下階段）未來(lái)蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整初步建議蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析主要步驟主要工作診斷分析借鑒研究與國(guó)外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會(huì)、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外，18個(gè)部門，5個(gè)直屬單位，6個(gè)下屬單位。如下圖所示：本報(bào)告所涉及的組織機(jī)構(gòu)范圍與整個(gè)項(xiàng)目的范圍一致公司

（總經(jīng)理）副總經(jīng)理三總師總經(jīng)理工作部規(guī)劃與計(jì)劃部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部安全監(jiān)察部工程建設(shè)部企業(yè)管理部社會(huì)保險(xiǎn)辦公室勞動(dòng)工資部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部客戶服務(wù)中心電力營(yíng)銷部農(nóng)電工作部法律事務(wù)部審計(jì)部保衛(wèi)部監(jiān)察室人事與董事管理部思想政治工作部青年工作部物資管理部調(diào)度通信中心信息中心科技環(huán)保部多種產(chǎn)業(yè)部黨委

（黨委書記）紀(jì)委辦公室黨委辦公室組織部宣傳部人武部團(tuán)委工會(huì)辦公室紀(jì)委書記工會(huì)主席輸變電運(yùn)行部配電運(yùn)行部計(jì)量中心輸變電檢修部配電檢修部常熟市供電公司張家港市供電公司太倉(cāng)市供電公司昆山市供電公司吳城供電公司吳江市供電公司蘇州供電公司下屬單位蘇州供電公司直屬單位

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆目錄報(bào)告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析目錄報(bào)告方法介紹國(guó)有公司壟斷有限競(jìng)爭(zhēng)（發(fā)電自由，大客戶選擇）監(jiān)管下的競(jìng)爭(zhēng)，拆分，重組競(jìng)爭(zhēng)建立（批發(fā)）競(jìng)爭(zhēng)建立（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectricitySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouthKoreaElectricity/GasChina/HongKongElectricityJapanWaterPhilippinesElectricityIndonesiaElectricity/GasChileGasThailandElectricityNewZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNewZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanadaGasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUKWaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGasTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化混合所有制有限的私有化解除監(jiān)管的競(jìng)爭(zhēng)第一波第二波第三波全球電力行業(yè)的格局正隨著政府管制的解除及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈而發(fā)生變化近年來(lái)，世界主要國(guó)家電力市場(chǎng)正逐漸加快私有化進(jìn)程，尋求通過(guò)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)提高本國(guó)電力運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)力及服務(wù)水平國(guó)有公司壟斷有限競(jìng)爭(zhēng)（發(fā)電自由，大客戶選擇）監(jiān)管下的競(jìng)爭(zhēng)，拆與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，越來(lái)越多的全球主要電力企業(yè)開(kāi)始對(duì)自身的組織架構(gòu)功能及系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行全新的變革公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇組織功能

及流程的設(shè)計(jì)信息技術(shù)運(yùn)用績(jī)效管理體系構(gòu)建統(tǒng)一和優(yōu)化總部以及各個(gè)基層單位的關(guān)鍵流程，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理。通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)進(jìn)行公司的機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變建立公司總部與基層單位的全面均衡的績(jī)效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)于管理的支持和促進(jìn)作用根據(jù)職能調(diào)整來(lái)強(qiáng)化相應(yīng)部門的能力與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，越來(lái)越多的全球主要電力企業(yè)開(kāi)采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)價(jià)值來(lái)源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰(shuí)（公司核心）公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型通常，在組織架構(gòu)的選取上，公司總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理權(quán)責(zé)分配主要分為四種模式模式4矩陣式業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者模式1控股公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人我們是投資公司模式2功能部制公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者模式3業(yè)務(wù)事業(yè)部制由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以功能部制公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式功能部制關(guān)注于：這類公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值促成運(yùn)營(yíng).效率戰(zhàn)略資源分配在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。最早的實(shí)踐者為美國(guó)的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及IT）。在所有這四類組織結(jié)構(gòu)模式中，此類型擁有最高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。部門獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤(rùn)中心這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。另外，在一些被政府實(shí)施較嚴(yán)格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見(jiàn)。該架構(gòu)主要缺點(diǎn)：當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大及業(yè)務(wù)類型日趨復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)逐漸多元化，各功能部門（公司）間的溝通/協(xié)作將產(chǎn)生較大障礙管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境控股公司制關(guān)注于：價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位實(shí)際上均為獨(dú)立運(yùn)作的公司（獨(dú)立法人）。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來(lái)通過(guò)一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行?？偣緦?duì)下屬公司的控制的主要杠桿為財(cái)務(wù)指標(biāo)，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。美國(guó)通用汽車公司在其最早期階段即采用此模式。另外，中華電力所屬的集團(tuán)-中電控股，同樣也實(shí)行此類組織架構(gòu)通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購(gòu)潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)參與能力的加強(qiáng)而逐漸被放棄。此類架構(gòu)在運(yùn)作中往往具有以下缺點(diǎn)：公司整體缺乏有效的物資及庫(kù)存控制、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息流通不暢、產(chǎn)品線控制混亂促成運(yùn)營(yíng).效率.戰(zhàn)略資源分配控股公司功能部制公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適矩陣式管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境事業(yè)部制關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個(gè)主要發(fā)展階段的主要標(biāo)志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（1920年），美國(guó)杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長(zhǎng)期采用此種模式。盡管通用汽車及蘋果電腦在幾年前選擇放棄此模式而向功能部制轉(zhuǎn)型，但隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來(lái)長(zhǎng)期都將逐漸取代功能部制模式。在這個(gè)模式下，公司總部規(guī)模相對(duì)較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營(yíng)決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間這個(gè)架構(gòu)適用于處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加?。▽?duì)于電力行業(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對(duì)獨(dú)立性，過(guò)于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會(huì)拖延公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)時(shí)間而失去機(jī)會(huì)。但此模式的缺點(diǎn)是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行對(duì)組織架構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會(huì)極大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降促成運(yùn)營(yíng).效率.戰(zhàn)略資源分配矩陣式關(guān)注于這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績(jī)效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)通常，矩陣式模式為事業(yè)部制模式的變種-由于企業(yè)出于跨功能、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元以及地理區(qū)域內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的需要而設(shè)置的機(jī)構(gòu)內(nèi)橫向及縱向管理匯報(bào)機(jī)制。在這種模式下，企業(yè)控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度超過(guò)單純事業(yè)部制，但低于功能部制。在上世紀(jì)60-70年代，此種架構(gòu)模式在企業(yè)中較盛行，但之后，則越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)向了單純的功能部制以及（尤其是）事業(yè)部制。目前，采用此種模式的代表公司為殼牌石油，但其橫向管理權(quán)力大于縱向，即國(guó)家或區(qū)域主管對(duì)內(nèi)擁有比上級(jí)公司更大的決策權(quán)此架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司。實(shí)施這種模式的公司必須在兩個(gè)指令下達(dá)方向上選擇加強(qiáng)其中一方并弱化另一方，否則會(huì)極大增加公司內(nèi)部溝通成本，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降。過(guò)去幾十年中，采用此類模式的公司由于面臨總部人員激增以及公司內(nèi)部控制系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜而產(chǎn)生的過(guò)高的管理成本而紛紛轉(zhuǎn)向促成運(yùn)營(yíng).效率.戰(zhàn)略資源分配業(yè)務(wù)事務(wù)部制矩陣式管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率職能式（對(duì)應(yīng)于職能部制架構(gòu)）類似活動(dòng)聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào)矩陣式（對(duì)應(yīng)于矩陣制架構(gòu)）不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系水平式（與事業(yè)部制架構(gòu)相對(duì)應(yīng)）組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)式（可在事業(yè)部或功能部制架構(gòu)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)）內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動(dòng)增長(zhǎng)成熟延續(xù)功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)職能式采購(gòu)收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢(shì)矩陣式采購(gòu)收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)付款申請(qǐng)與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘總之，企業(yè)在組織架構(gòu)的選取和隨后業(yè)務(wù)流程設(shè)方面計(jì)應(yīng)具有一定的靈活性，在行業(yè)發(fā)展的不同階段，隨自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型而改變非正式職能式（對(duì)應(yīng)于職能部制架構(gòu)）矩陣式（對(duì)應(yīng)于矩陣制架構(gòu)）具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)組織機(jī)構(gòu)的選定在某種程度上起著決定性的影響作用如傳統(tǒng)商品般的市場(chǎng)營(yíng)銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶關(guān)懷服務(wù)發(fā)展客戶使用為導(dǎo)向的靈活定價(jià)，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴(kuò)大服務(wù)的能力建造，運(yùn)營(yíng)并保持高效率的能源供應(yīng)、輸送和零售渠道傳統(tǒng)價(jià)值鏈增值鏈客戶需求低成本能源需要可靠的能源供應(yīng)商新式、創(chuàng)新的服務(wù)技術(shù)負(fù)荷監(jiān)控/負(fù)荷縮減舒適、安全和環(huán)保的新型

技術(shù)產(chǎn)品電信和因特網(wǎng)服務(wù)的應(yīng)用解除管制自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)鼓勵(lì)更多的技術(shù)革新豐富客戶對(duì)產(chǎn)品的選擇

內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)多重競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入更多的專業(yè)化相應(yīng)的

組織架構(gòu)具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)組織機(jī)構(gòu)的選定在某種程度上起著而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。針對(duì)此方面，美國(guó)主要電力公司XXX的組織架構(gòu)策略具有典型意義美國(guó)XXX電力公司現(xiàn)有組織架構(gòu)功能部制主席/總裁副主席兼COO（首席運(yùn)營(yíng)官）EVP政策,財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃VPEAS信息技術(shù)EVP能源服務(wù)執(zhí)行副總裁A執(zhí)行副總裁BSVP核電發(fā)電SVP技術(shù)服務(wù)VP技術(shù)開(kāi)發(fā)SVP受監(jiān)管的發(fā)電SVP客戶SVP規(guī)劃和業(yè)務(wù)SVP輸電SVP配電SVP發(fā)電，營(yíng)銷和供應(yīng)SVPAEP能源服務(wù)SVP不受監(jiān)管的發(fā)電SVP能源服務(wù)SVP組合優(yōu)化管理VP交易VP協(xié)調(diào)辦公室

（midoffice）VP躉售ITVP電力工程資產(chǎn)投資VP行政管理

和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)VP業(yè)務(wù)拓展VP財(cái)務(wù)規(guī)劃非管制市場(chǎng)資料來(lái)源:埃森哲分析EVP–執(zhí)行副總裁SVP–高級(jí)副總裁VP–副總裁

職位說(shuō)明事業(yè)部制共享服務(wù)中心SVP財(cái)務(wù)SVP規(guī)劃預(yù)算SVP控制兼首席行政官SVP首席風(fēng)險(xiǎn)官VP稅務(wù)VP審計(jì)管制市場(chǎng)主要業(yè)務(wù)功能EVP共享服務(wù)為主要業(yè)務(wù)功能部門提供集中的支持功能服務(wù)SVP人力資源SVP綜合服務(wù)SVP供應(yīng)鏈VP服務(wù)共享戰(zhàn)略SVP&法律總顧問(wèn)SVP公共政策SVP公司溝通SVP政府與環(huán)保事務(wù)而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。針對(duì)此方面，美國(guó)主美國(guó)XXX電力公司原組織架構(gòu)隨著外部行業(yè)環(huán)境的變化，XXX公司對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以取得其組織模式與外部行業(yè)環(huán)境間的和諧統(tǒng)一主席/總裁公司支持功能子公司Aaa業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)人力資源IT其它部門子公司B業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)人力資源IT其它部門子公司C業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)人力資源IT其它部門子公司D業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)人力資源IT其它部門資料來(lái)源:埃森哲分析原組織架構(gòu)評(píng)述在美國(guó)XXX電力公司的組織架構(gòu)最終演變成現(xiàn)在的事業(yè)部制+功能部制模式（見(jiàn)前頁(yè)）。以前，其內(nèi)部組織架構(gòu)為典型控股公司制，即：所有業(yè)務(wù)單元具有完整的業(yè)務(wù)及支持功能，彼此之間高度獨(dú)立。該公司當(dāng)時(shí)之所以采取這種權(quán)力高度分散的模式，并不是出于快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的需要，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國(guó)政府的管制條例規(guī)定：凡跨州經(jīng)營(yíng)的公司必須在各州具有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司實(shí)體。與此種政策環(huán)境相適應(yīng)，盡管市場(chǎng)環(huán)境遠(yuǎn)未開(kāi)放，總公司下的各業(yè)務(wù)部均被賦予了獨(dú)立性地位，成為真正的利潤(rùn)中心，在自己的區(qū)域內(nèi)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，以取得符合當(dāng)時(shí)美國(guó)政府監(jiān)管條例的運(yùn)營(yíng)資格現(xiàn)有組織架構(gòu)評(píng)述最近10年中，美國(guó)政府最終取消了對(duì)于電力公司跨州經(jīng)營(yíng)的有關(guān)限制，并且逐漸開(kāi)放了能源服務(wù)市場(chǎng)。對(duì)應(yīng)于在管制環(huán)境下的運(yùn)營(yíng)有效性考慮，XXX公司對(duì)其原有的完全按地理范圍設(shè)置的事業(yè)部制進(jìn)行了大幅度的改變，僅在其開(kāi)放了的能源服務(wù)市場(chǎng)建立事業(yè)部制，以通過(guò)采取這種權(quán)力下放到事業(yè)部主管的模式，來(lái)保證該項(xiàng)業(yè)務(wù)在開(kāi)放市場(chǎng)上具有快速的反應(yīng)機(jī)制及構(gòu)筑強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于其它所有仍然被政府嚴(yán)格管制的業(yè)務(wù)（包括其被管制的發(fā)電、輸電、配電及核電業(yè)務(wù)），公司采取了事業(yè)部＋功能部制的模式，并對(duì)所有支持功能進(jìn)行整合，成立共享服務(wù)中心，提供統(tǒng)一服務(wù)綜述總之，XXX公司對(duì)于不同的市場(chǎng)環(huán)境，其組織架構(gòu)靈活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身結(jié)構(gòu)與行業(yè)環(huán)境間的最佳協(xié)調(diào)性。其主要依據(jù)為：在被監(jiān)管的市場(chǎng)，電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵成功因素之一是成本控制，而共享服務(wù)中心的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上有利于這一目的的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于被政府解除管制的市場(chǎng)，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)逐漸興起，業(yè)務(wù)部門必須對(duì)市場(chǎng)變化具有靈敏的反應(yīng)能力，因此，公司必須在此項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)力下放，使該部門能夠具有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃能力及財(cái)務(wù)、人力資源、IT支持功能事業(yè)部制美國(guó)XXX電力公司原組織架構(gòu)隨著外部行業(yè)環(huán)境的變化，XXX公ABC公司組織架構(gòu)從ABC公司的組織架構(gòu)可以看出：該公司已經(jīng)實(shí)行了營(yíng)銷事業(yè)部制，使整個(gè)公司業(yè)務(wù)能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求ABC總裁電網(wǎng)發(fā)電常務(wù)董事/SP服務(wù)(負(fù)責(zé)公司電力零售業(yè)務(wù)）天然氣供應(yīng)天然氣網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

（客戶服務(wù)、呼叫中心、客戶關(guān)系和企業(yè)溝通）運(yùn)營(yíng)

（裝表、抄表數(shù)據(jù)管理、監(jiān)管事務(wù)、帳務(wù)管理）信息系統(tǒng)

（客戶服務(wù)系統(tǒng)、市場(chǎng)支持服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)）特殊項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)人力資源和行政管理法律事務(wù)管理副總裁資料來(lái)源:埃森哲分析組織架構(gòu)評(píng)述東南亞某國(guó)家電力公司(ABC)不久前對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，成立了營(yíng)銷事業(yè)部。由于該國(guó)共用事業(yè)市場(chǎng)尚處于政府較嚴(yán)格的管制之下，所有運(yùn)營(yíng)服務(wù)、下游業(yè)務(wù)（市場(chǎng)銷售及服務(wù)）及所有支持功能（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)及法律）統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)該事業(yè)部，向多元化的中上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)支持，以通過(guò)實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中的規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)有效降低整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)及管理成本，使整個(gè)公司業(yè)務(wù)能夠更快速高質(zhì)量的滿足客戶需求。綜述作為一家正在向多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域（電力/天然氣）發(fā)展的國(guó)家電力公司，由于其外部行業(yè)環(huán)境仍受政府嚴(yán)格監(jiān)管，完全的市場(chǎng)機(jī)制尚未充分實(shí)現(xiàn)，因此在嚴(yán)格的意義上，將ABC公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)更適合在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中運(yùn)作的事業(yè)部模式組織機(jī)構(gòu)條件尚不成熟。相比之下，選擇將下游市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)服務(wù)及公司支持功能進(jìn)行高度整合為事業(yè)部，為中上游電力及燃?xì)鈽I(yè)務(wù)提供統(tǒng)一支持平臺(tái)的模式是一個(gè)更加切合實(shí)際需要的做法主要業(yè)務(wù)功能集中化的下游業(yè)務(wù)/服務(wù)/支持功能事業(yè)部制ABC公司組織架構(gòu)從ABC公司的組織架構(gòu)可以看出：該公司已經(jīng)中華電力向營(yíng)銷、輸電及供電事業(yè)部轉(zhuǎn)型，但人財(cái)物等后臺(tái)服務(wù)功能尚有待集中到公司層面以提高運(yùn)作效率中華電力客戶服務(wù)部輸電及供電業(yè)務(wù)部營(yíng)業(yè)拓展/能源服務(wù)部中電工程采購(gòu)部財(cái)務(wù)部社會(huì)關(guān)系部公共事業(yè)部人力資源部電表事務(wù)部業(yè)務(wù)策略及計(jì)劃部系統(tǒng)運(yùn)行東區(qū)西區(qū)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)支援人力資源工程項(xiàng)目安全及品質(zhì)技術(shù)服務(wù)北區(qū)資產(chǎn)管理公共關(guān)系市場(chǎng)及客戶服務(wù)業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)及規(guī)劃業(yè)務(wù)部支援業(yè)務(wù)服務(wù)部資訊科技業(yè)務(wù)部部門1部門2部門3部門n部門4……發(fā)電業(yè)務(wù)部資料來(lái)源:蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析組織架構(gòu)評(píng)述中華電力原有組織架構(gòu)為典型的功能部制模式。在1997年，公司預(yù)見(jiàn)到香港電力市場(chǎng)將于2008年施行徹底開(kāi)放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將逐漸加劇，因而決定通過(guò)將公司組織架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制來(lái)“減少架構(gòu)層級(jí)、明晰權(quán)責(zé)、提高運(yùn)營(yíng)效率”，以取得在為未來(lái)開(kāi)放市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此種組織策略指導(dǎo)下，公司將業(yè)務(wù)鏈的上、中下游進(jìn)行分拆，使之成為獨(dú)立的事業(yè)部門綜述（1）中華電力實(shí)行了比較徹底的事業(yè)部制組織架構(gòu)，但是人財(cái)物等后臺(tái)服務(wù)功能尚未集中到公司層面進(jìn)行有效共享，不利于實(shí)現(xiàn)其降低成本的目的（2）在共享人財(cái)物功能的同時(shí)，各事業(yè)部間必須要設(shè)置有一個(gè)高效的反應(yīng)機(jī)制，使上下游的業(yè)務(wù)鏈保持通暢事業(yè)部制其它業(yè)務(wù)及總部支持功能中華電力組織架構(gòu)中華電力向營(yíng)銷、輸電及供電事業(yè)部轉(zhuǎn)型，但人財(cái)物等后臺(tái)服務(wù)功能物流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶關(guān)系管理倉(cāng)庫(kù)的管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委員會(huì)首席執(zhí)行官基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程項(xiàng)目管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者企業(yè)在決定組織架構(gòu)之后，應(yīng)著手進(jìn)行其功能流程的建設(shè)。目前，以流程為中心的組織功能設(shè)計(jì)模式被越來(lái)越多地采用，公司明確各流程擁有者，取消傳統(tǒng)地條塊分割管理體制舉例優(yōu)點(diǎn)消除組織縫隙改進(jìn)合作與協(xié)調(diào)縮短響應(yīng)時(shí)間增加可信度增強(qiáng)以客戶為核心的概念豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn)經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施需要變革傳統(tǒng)的部門文化需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高客戶物流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶關(guān)系管理倉(cāng)庫(kù)的管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)首席執(zhí)公司良好的組織架構(gòu)及功能流程設(shè)計(jì)必須與有效的績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效力個(gè)人目標(biāo)職能部門/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)需要確保職能部門目標(biāo)的達(dá)成職能部門的目標(biāo)需要確保公司目標(biāo)的達(dá)成公司目標(biāo)必須支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的個(gè)人部分集中于個(gè)人的行為，建立理解和承諾，保持體系的一定主觀性職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)需要直接支持公司目標(biāo)，但需要更具可控性這些目標(biāo)的數(shù)目將趨于減少，設(shè)計(jì)將趨于簡(jiǎn)單化公司戰(zhàn)略決定公司目標(biāo)

–隨著戰(zhàn)略的發(fā)展，指標(biāo)會(huì)發(fā)生變化

–e.g.債務(wù)減少的目標(biāo)

–戰(zhàn)略決定目標(biāo)的設(shè)定和資金的傾斜公司目標(biāo)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)生以提升績(jī)效戰(zhàn)略建立一個(gè)行之有效的績(jī)效管理體系的前提是：將公司總目標(biāo)進(jìn)行自上而下系統(tǒng)化分解，使之成為組織內(nèi)各層面具高度相關(guān)性的具體目標(biāo)公司良好的組織架構(gòu)及功能流程設(shè)計(jì)必須與有效的績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)嚴(yán)格反映公司及部門目標(biāo)在現(xiàn)有指標(biāo)體系能夠完全反映所考核崗位的工作職責(zé)情況下，要盡量減少指標(biāo)數(shù)量(盡量不重復(fù),但絕不可遺漏)指標(biāo)的設(shè)置要有明確的針對(duì)性；應(yīng)能準(zhǔn)確衡量所對(duì)應(yīng)職責(zé)的工作成效,并對(duì)當(dāng)事人的工作行為產(chǎn)生正面的影響指標(biāo)必須具備較強(qiáng)的可操作性(獨(dú)立性/可控性/可衡量性)指標(biāo)數(shù)據(jù)的來(lái)源必須合理;指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集過(guò)程必須嚴(yán)格控制以減少數(shù)據(jù)的失真各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置必須公平合理指標(biāo)完成情況的評(píng)分過(guò)程必須做到公平、透明各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)頻率必須適當(dāng)準(zhǔn)確地把握績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定原則是建設(shè)有效的績(jī)效管理體系的另一個(gè)重要前提現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)嚴(yán)格反映公司及部門目標(biāo)準(zhǔn)確地把握績(jī)效指提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過(guò)信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù)通過(guò)技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺(jué)只有對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用可以有效地實(shí)現(xiàn)管理方法和手段的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益的提高提高公司組織架構(gòu)管理效率管理創(chuàng)新建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部目錄報(bào)告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析目錄報(bào)告方法介紹蘇州供電公司的組織架構(gòu)的變遷歷史組織架構(gòu)時(shí)間83年，建立局長(zhǎng)負(fù)責(zé)制85年，以事業(yè)部制進(jìn)行管理，成立送變電部、供用電部，實(shí)行營(yíng)配合一、運(yùn)檢合一的模式供用電部改名為市區(qū)分局2000年拆分為市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)分局，繼續(xù)保持原有模式結(jié)合三項(xiàng)制度改革，逐步精簡(jiǎn)處室編制總體上行使政府機(jī)關(guān)和企業(yè)的雙重職能中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)體制改革的要求198320012003資料來(lái)源：通過(guò)與蘇州供電公司人員訪談和埃森哲分析成立蘇州供電公司，撤銷了蘇州供電局，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)設(shè)立部門制的公司架構(gòu)，對(duì)原有處室進(jìn)行了進(jìn)一步精簡(jiǎn)和優(yōu)化推行“三分開(kāi)”改革，實(shí)施營(yíng)配分開(kāi)，設(shè)立電力營(yíng)銷部、配電運(yùn)行部；實(shí)現(xiàn)運(yùn)檢分開(kāi)，撤消送變電部，設(shè)立輸變電運(yùn)行部和輸變電檢修部農(nóng)村電力站歸并進(jìn)入公司體系，改為農(nóng)村供電所國(guó)家電力體制正在不斷進(jìn)行改革蘇州供電公司定位為地區(qū)性供電公司，努力實(shí)現(xiàn)與國(guó)際一流電力企業(yè)接軌蘇州供電公司正通過(guò)開(kāi)展流程優(yōu)化咨詢，提升公司的管理水平致力于深化“三分開(kāi)”，協(xié)調(diào)規(guī)范各部門的管理職責(zé)、范圍和權(quán)限行政制向公司制轉(zhuǎn)變深化“三個(gè)分開(kāi)”理順內(nèi)部關(guān)系蘇州供電公司的現(xiàn)有機(jī)構(gòu)職能如何調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部體制變革的需要？蘇州供電公司的組織架構(gòu)的變遷歷史組織架構(gòu)時(shí)間83年，建立局長(zhǎng)根據(jù)埃森哲作的公司變革準(zhǔn)備度調(diào)查，蘇州供電公司的員工對(duì)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評(píng)價(jià)較低員工對(duì)于此項(xiàng)的總體評(píng)分為3.72，是最低評(píng)分。員工對(duì)于現(xiàn)有工作流程的評(píng)價(jià)較低蘇州供電公司員工認(rèn)為個(gè)人關(guān)系和非正常網(wǎng)絡(luò)對(duì)完成工作具有重要意義蘇州供電公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。員工對(duì)于現(xiàn)有組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)也較低評(píng)述資料來(lái)源:埃森哲咨詢《蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告》1.151.121.261.111.253.773.623.324.453.460123456綜合評(píng)價(jià)總體平均3.96平均得分均方差38.公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行39.公司的組織架構(gòu)有助于及時(shí)反饋意見(jiàn)和迅速?zèng)Q策40.個(gè)人關(guān)系和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)于完成我的工作并不重要42.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高41.在我們部門，經(jīng)理與部門成員之間能良好地互相協(xié)作根據(jù)埃森哲作的公司變革準(zhǔn)備度調(diào)查，蘇州供電公司的員工對(duì)公司現(xiàn)同時(shí)，公司內(nèi)部行政層級(jí)之間的溝通機(jī)制有效性也有較大的改進(jìn)余地員工對(duì)于此項(xiàng)的總體評(píng)分為3.97，接近綜合評(píng)價(jià)總體平均。蘇州供電公司員工對(duì)于開(kāi)誠(chéng)布公的交流，暢所欲言的情況評(píng)價(jià)很低，在評(píng)述中也印證了這一結(jié)果。蘇州供電公司內(nèi)部的溝通情況比較欠缺。員工對(duì)于公司現(xiàn)狀的了解很大程度上依賴于非正規(guī)渠道(小道消息)。部門間缺乏信息共享的渠道和機(jī)制怎么合理應(yīng)用公司內(nèi)部的溝通渠道和溝通工具，以達(dá)到最好的效果是值得思考的問(wèn)題。評(píng)述資料來(lái)源:埃森哲咨詢《蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告》1.331.321.261.231.111.311.221.193.583.764.204.084.164.073.983.93012345623.公司鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的交流，無(wú)論職位高低24.員工對(duì)于工作事務(wù)可以暢所欲言25.公司的愿景、使命和戰(zhàn)略已經(jīng)清楚傳達(dá)給我27.一般來(lái)說(shuō)，我擁有解決工作問(wèn)題需要的信息26.公司的價(jià)值觀已經(jīng)清楚地傳達(dá)給我29.公司各部門具有信息共享的渠道和機(jī)制28.我通常通過(guò)正規(guī)溝通渠道獲得有關(guān)公司狀況的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）30.蘇州供電公司管理層與員工之間有適量的溝通綜合評(píng)價(jià)總體平均3.96平均得分均方差同時(shí)，公司內(nèi)部行政層級(jí)之間的溝通機(jī)制有效性也有較大的改進(jìn)余地目前，蘇州供電公司正在將組織架構(gòu)向“準(zhǔn)事業(yè)部”制轉(zhuǎn)型…生產(chǎn)副總生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部輸變電運(yùn)行部輸變電檢修部調(diào)度科繼保運(yùn)方科通信自動(dòng)化科辦公室生技科運(yùn)行工段辦公室營(yíng)銷副總市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)營(yíng)業(yè)部電費(fèi)結(jié)算中心財(cái)務(wù)科標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量室計(jì)量裝置

校驗(yàn)組外勤組客戶服務(wù)

中心各專業(yè)管理工程師組辦公室表庫(kù)組辦公室工程建設(shè)部招投標(biāo)管理部安全監(jiān)察部總經(jīng)理工作部企業(yè)管理部（法律事務(wù)部)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部勞資部人董部信息中心審計(jì)部物資部保衛(wèi)部科技環(huán)保部規(guī)劃計(jì)劃部配電運(yùn)行部計(jì)量中心電力營(yíng)銷部（農(nóng)電部）基建副總調(diào)度通信中心公司總經(jīng)理各領(lǐng)導(dǎo)分管主要支持功能主要業(yè)務(wù)功能準(zhǔn)事業(yè)部制功能部制位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的“準(zhǔn)事業(yè)部”位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的“準(zhǔn)事業(yè)部”蘇州供電公司組織架構(gòu)資料來(lái)源:蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析目前，蘇州供電公司正在將組織架構(gòu)向“準(zhǔn)事業(yè)部”制轉(zhuǎn)型…生產(chǎn)副然而，蘇州供電公司組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型成功的前提是：公司組織策略必須能夠很好地支持其業(yè)務(wù)策略的實(shí)施現(xiàn)有組織體系評(píng)述在將省公司、蘇州供電公司及縣公司包含在內(nèi)的三級(jí)組織體系中，由于體制上的原因，各級(jí)相關(guān)功能部門自上而下進(jìn)行層級(jí)間的垂直工作指導(dǎo)。與此同時(shí)，在橫向上各功能部門接受所在公司有關(guān)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)。在整個(gè)三級(jí)組織機(jī)構(gòu)體系中，蘇州供電公司的組織管理機(jī)制實(shí)際上是功能部制下引入了一些矩陣式的管理方式。公司組織架構(gòu)評(píng)述蘇州供電公司正在將公司的四個(gè)主要業(yè)務(wù)部門（配電/營(yíng)銷向事業(yè)部制模式轉(zhuǎn)型，目前尚處于“準(zhǔn)事業(yè)部”建設(shè)階段。在四個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部中，營(yíng)銷部的準(zhǔn)事業(yè)部功能設(shè)置相對(duì)最完善，除自身專業(yè)功能之外，已具有部門內(nèi)較獨(dú)立的人力資源、財(cái)務(wù)、行政支持功能；另外，配電部門組織架構(gòu)離真正意義上的事業(yè)部距離尚遠(yuǎn)，主要區(qū)別在于其內(nèi)部支持功能建設(shè)尚在雛形階段。相比之下，其它兩個(gè)部門嚴(yán)格來(lái)講更象是象征意義上的準(zhǔn)事業(yè)部，因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)性質(zhì)上劃分，計(jì)量中心及調(diào)度通信中心不具備成為利潤(rùn)中心的條件（沒(méi)有可市場(chǎng)化的產(chǎn)品及服務(wù)），因而不能成為真正事業(yè)部綜述與中華電力所面臨局面類似，蘇州供電公司在其組織策略實(shí)施過(guò)程中存在如下問(wèn)題：（1）當(dāng)前中國(guó)電力行業(yè)中下游市場(chǎng)在未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)仍將受到政府比較嚴(yán)格的監(jiān)管，市場(chǎng)開(kāi)放時(shí)間表并不明確。因此，適合完全事業(yè)部制模式的大環(huán)境（充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）尚不存在（2）蘇州供電公司的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)地理區(qū)域分布有限（受政府管制條例限制），主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別處于行業(yè)價(jià)值鏈的下游，基于以上判斷，我們關(guān)注蘇州供電公司如何面對(duì)如下挑戰(zhàn)：（1）受監(jiān)管的行業(yè)環(huán)境、單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域及有限的市場(chǎng)地理分布將對(duì)實(shí)施事業(yè)部制模式的遠(yuǎn)景收益產(chǎn)生負(fù)面影響（2）對(duì)主要業(yè)務(wù)部門實(shí)施事業(yè)部制模式-由此而自然導(dǎo)致的權(quán)力下放以及各事業(yè)部?jī)?nèi)相關(guān)支持功能的充實(shí)與完善，需要考慮對(duì)公司進(jìn)行集中管理，建設(shè)人財(cái)物及IT等支持功能統(tǒng)一管理平臺(tái)的戰(zhàn)略意圖的影響（3）如何在位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)部門（配電及營(yíng)銷)之間搭建一個(gè)行之有效的內(nèi)部客戶機(jī)制，以及建立一個(gè)能夠充分消除事業(yè)部間自然生成的結(jié)構(gòu)性溝通“壁壘”的高效反應(yīng)機(jī)制，使業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)能夠保持通暢資料來(lái)源:蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析營(yíng)銷部工程建設(shè)人/財(cái)/物生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)蘇州供電公司市縣級(jí)公司省公司規(guī)劃計(jì)劃其它蘇州供電公司組織體系示意圖營(yíng)銷部工程建設(shè)人/財(cái)/物生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃計(jì)劃其它人/財(cái)/物營(yíng)銷部工程建設(shè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策計(jì)劃其它然而，蘇州供電公司組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型成功的前提是：公司組織策略必須蘇州供電公司現(xiàn)有組織架構(gòu)是導(dǎo)致管理過(guò)程中

以下問(wèn)題的主要根源組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為“功能部”模式-來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合問(wèn)題2問(wèn)題4由于在配電、營(yíng)銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行“準(zhǔn)事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且配電及營(yíng)銷部門在業(yè)務(wù)流程上為上下游關(guān)系，但之間缺乏內(nèi)部客戶機(jī)制及業(yè)務(wù)反應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制，造成整個(gè)業(yè)務(wù)體系上下游之間的阻滯在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性問(wèn)題3從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）問(wèn)題5由于目前蘇州供電公司幾個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”的實(shí)施并不徹底，其內(nèi)部所各自設(shè)立的支持功能（人力資源、財(cái)務(wù)、及IT）在各級(jí)公司中重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)及運(yùn)營(yíng)效率的不能得到充分提高問(wèn)題5蘇州供電公司現(xiàn)有組織架構(gòu)是導(dǎo)致管理過(guò)程中

以下問(wèn)題的主要根源在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊1.工程與運(yùn)營(yíng)

管理由于是省公司領(lǐng)導(dǎo)下的分公司，蘇州供電公司作為資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃的執(zhí)行者；蘇州公司執(zhí)行省公司的資產(chǎn)戰(zhàn)略，缺乏對(duì)省公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響力規(guī)計(jì)部在核定運(yùn)行部、營(yíng)銷部、工程部等部室的項(xiàng)目計(jì)劃信息后，制定年度項(xiàng)目計(jì)劃上報(bào)省公司，沒(méi)有計(jì)劃獨(dú)立性2.客戶關(guān)系管理江蘇電力每年制定一個(gè)市場(chǎng)策略，然后蘇州供電公司以此為基礎(chǔ)來(lái)計(jì)劃他們的市場(chǎng)策略和活動(dòng)。從策略和年度計(jì)劃的角度看，在江蘇電力和蘇州供電公司間信息溝通清晰、明確。然而，任務(wù)間的協(xié)同性不是十分有效。比如，任務(wù)從江蘇電力被派發(fā)下來(lái)時(shí)沒(méi)有提前足夠的時(shí)間向蘇州供電公司進(jìn)行通知。這不利于蘇州供電公司電力營(yíng)銷部的運(yùn)作。此外，任務(wù)是從江蘇電力的部門派發(fā)到蘇州供電公司相應(yīng)的對(duì)口部門。因?yàn)槿蝿?wù)委派通常以固定渠道發(fā)生在這些部門間，往往導(dǎo)致接收任務(wù)的各部門之間缺乏協(xié)調(diào)和合作。問(wèn)題1表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊3.人力資源管理人力資源規(guī)劃和人力資源政策制度受省公司限制由于受到上級(jí)公司有關(guān)因素的制約，蘇州供電公司對(duì)人力資源計(jì)劃的控制方面（招聘人數(shù)、所需專業(yè)、錄用要求等）不能按照公司自身需求的計(jì)劃來(lái)實(shí)施，因此，在制定人力資源計(jì)劃及實(shí)施方面存在較大的不確定性，從而造成用人單位對(duì)分配合理性的異議蘇州供電公司人力資源政策制度的制定直接受省公司政策的制約，不能根據(jù)公司的實(shí)際需求制定合理的人力資源政策、制度。人力資源政策的針對(duì)性、時(shí)效性、實(shí)用性不夠。現(xiàn)在蘇州供電公司總體冗員，但是結(jié)構(gòu)性缺員。由于尚無(wú)外部招聘和系統(tǒng)內(nèi)招聘權(quán)力，因此蘇州供電公司目前大部分的空缺崗位都是在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)節(jié)；人力資源職能部門主要負(fù)責(zé)辦理具體的調(diào)配手續(xù)，不能充分發(fā)揮從全公司角度合理分配人力資源的作用沒(méi)有可操作的統(tǒng)一客觀考核指標(biāo)體系現(xiàn)在沒(méi)有可操作的統(tǒng)一客觀的考核指標(biāo)體系，目前省公司對(duì)蘇州供電公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核指標(biāo)有待改進(jìn)，進(jìn)而導(dǎo)致無(wú)法通過(guò)指標(biāo)的層層分解制定科學(xué)的下級(jí)部門和個(gè)人的考核指標(biāo)，指標(biāo)體系合理性不夠，雖然各部門已建立了硬性指標(biāo)（如與安全生產(chǎn)結(jié)合的技術(shù)指標(biāo)），但是尚無(wú)軟性指標(biāo)，導(dǎo)致考核未能充分起到評(píng)估和監(jiān)督的作用表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊4.財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目計(jì)劃和資本性支出預(yù)算管理上缺乏綜合平衡同時(shí)受制于省公司對(duì)各類項(xiàng)目的的審批結(jié)果，自身缺乏自主權(quán)對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，由于省公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)不夠清晰（計(jì)算公式不明確），蘇州供電公司很難對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用做有效的安排蘇州供電公司設(shè)立了預(yù)算控制流程，財(cái)務(wù)的支出控制也較為嚴(yán)格。但在預(yù)算考核方面，沒(méi)有將不同的超預(yù)算和預(yù)算外情況進(jìn)行分析總結(jié)，沒(méi)有將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與績(jī)效考核充分聯(lián)系加以獎(jiǎng)懲，從而影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮5.物資管理目前的混崗經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象嚴(yán)重，物資管理部的人員同時(shí)也是采購(gòu)服務(wù)商－“蘇源器材公司”，混崗經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致物資管理目標(biāo)的忽視表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊6.信息技術(shù)管理在信息技術(shù)戰(zhàn)略和應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃、實(shí)施方面，蘇州供電公司的信息中心基本上是江蘇省電力公司信息工作在市級(jí)公司的執(zhí)行者，蘇州供電公司信息中心扮演戰(zhàn)略規(guī)劃制定和決策的成分較少蘇州供電公司主要的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基本都是由省公司相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施的，但是由于省公司缺乏針對(duì)不同系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享的統(tǒng)一規(guī)劃或設(shè)計(jì)，同時(shí)不建議蘇州供電公司自行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和實(shí)施系統(tǒng)集成，蘇州供電公司現(xiàn)用的不同應(yīng)用系統(tǒng)間的信息共享不暢，存在系統(tǒng)信息孤島和人工二次錄入問(wèn)題（例如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和輸變電生產(chǎn)系統(tǒng)間沒(méi)有接口，物資管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)間沒(méi)有接口，營(yíng)銷管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)間沒(méi)有接口等）表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）蘇州供電公司省公司工程與運(yùn)營(yíng)管理客戶關(guān)系管理執(zhí)行分公司資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃市場(chǎng)策略蘇州供電公司市場(chǎng)策略和活動(dòng)下發(fā)作為

依據(jù)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）蘇州供電公司省公司人力資源管理財(cái)務(wù)管理物資管理信息技術(shù)管理分公司人力資源計(jì)劃人力資源政策蘇州供電公司人力資源政策蘇州供電公司人力資源計(jì)劃省公司對(duì)各類項(xiàng)目的的審批結(jié)果資本性支出預(yù)算受制于作為

依據(jù)作為

依據(jù)混崗經(jīng)營(yíng)混崗經(jīng)營(yíng)作為

依據(jù)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行下發(fā)在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊1.信息技術(shù)管理蘇州供電公司制定了信息技術(shù)項(xiàng)目由信息中心統(tǒng)一管理的政策，但是在具體執(zhí)行的時(shí)候，出現(xiàn)由省公司專業(yè)管理部室直接組織蘇州供電公司對(duì)口專業(yè)部門規(guī)劃和實(shí)施信息技術(shù)項(xiàng)目的情況，削弱了省、市公司信息中心的管理和監(jiān)督表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性蘇州供電公司

省公司信息技術(shù)管理信息技術(shù)項(xiàng)目信息技術(shù)項(xiàng)目直接組織信息技術(shù)項(xiàng)目混崗經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況政策規(guī)定統(tǒng)一管理信息技術(shù)項(xiàng)目信息技術(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)管理部室1專業(yè)管理部室2對(duì)口部門1對(duì)口部門2直接組織信息中心在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊1.工程與運(yùn)營(yíng)

管理輸電部分的主要服務(wù)商是輸變電檢修公司。配電部分的主要服務(wù)商是安裝公司和電建公司。沒(méi)有選擇和淘汰的機(jī)制輸變電運(yùn)行部和輸變電檢修公司沒(méi)有施工合同。檢修公司編制預(yù)算后由運(yùn)行部批準(zhǔn)配電運(yùn)行部和安裝公司簽訂項(xiàng)目合同。每年主要就安全責(zé)任還要簽訂年度合同表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）（續(xù)）組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊2.客戶關(guān)系管理每個(gè)電話服務(wù)中心均只作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體，而非整合的服務(wù)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行有效管理。電話轉(zhuǎn)接系統(tǒng)未將各電話服務(wù)中心的受理容量納入考慮范圍?；诘赜蚨侨萘窟M(jìn)行電話轉(zhuǎn)接。未使用技術(shù)手段來(lái)將多個(gè)獨(dú)立的電話服務(wù)中心作為一個(gè)虛擬、整合的電話服務(wù)中心來(lái)運(yùn)作當(dāng)前還沒(méi)有開(kāi)展按客戶群進(jìn)行盈利分析、信用分析等工作。而且兩個(gè)孤立的系統(tǒng)也不利于營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部未來(lái)對(duì)于客戶信用記錄的維護(hù)、更新以及對(duì)客戶群進(jìn)行盈利分析工作的開(kāi)展。3.財(cái)務(wù)管理蘇州供電公司沒(méi)有項(xiàng)目評(píng)估管理辦法，財(cái)務(wù)部只參與工程管理的部分過(guò)程，如：概算會(huì)簽。但對(duì)于前期立項(xiàng)、項(xiàng)目過(guò)程控制和后期結(jié)算都缺少參與，使得財(cái)務(wù)對(duì)工程的控制側(cè)重于對(duì)項(xiàng)目概算的控制。表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存

從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）（續(xù)）電力

營(yíng)銷部蘇州供電公司配電

運(yùn)行部調(diào)度通信

中心計(jì)量中心生產(chǎn)部門后臺(tái)支持

部門準(zhǔn)事業(yè)部準(zhǔn)事業(yè)部準(zhǔn)事業(yè)部準(zhǔn)事業(yè)部規(guī)劃計(jì)劃部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部勞資部人董部信息中心物資部需要在數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理清未來(lái)在客戶信用管理、盈利分析等工作中財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)營(yíng)銷部各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)缺乏項(xiàng)目評(píng)估管理辦法和財(cái)務(wù)人員對(duì)前期立項(xiàng)、項(xiàng)目過(guò)程控制和后期結(jié)算的參與合作

機(jī)制合作

機(jī)制合作

機(jī)制流程相關(guān)性從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間由于在配電、營(yíng)銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行“準(zhǔn)事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且配電及營(yíng)銷部門在業(yè)務(wù)流程上為上下游關(guān)系，但之間缺乏內(nèi)部客戶機(jī)制，造成整個(gè)業(yè)務(wù)體系上下游之間的阻滯組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊1.工程與運(yùn)營(yíng)

管理與客戶關(guān)

系管理存在外部工程的業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目中：對(duì)電力營(yíng)銷部的參與職責(zé)存在爭(zhēng)議，目前電力營(yíng)銷部不僅承擔(dān)了對(duì)外的窗口角色，對(duì)內(nèi)也承擔(dān)了項(xiàng)目參與者的角色，同時(shí)正在努力承擔(dān)項(xiàng)目組織者的角色目前電力營(yíng)銷部在代表客戶進(jìn)行一些供電方案討論，由于與內(nèi)部其它部門所站部門角度不同，掌握的網(wǎng)絡(luò)和客戶信息都不對(duì)稱，往往產(chǎn)生分歧較多電力營(yíng)銷部希望能通過(guò)自己的協(xié)調(diào)工作保證客戶需求，但實(shí)際上由于缺少授權(quán)，工作開(kāi)展較為困難缺少真正的流程擁有者以及公司層面對(duì)于客戶滿意度和網(wǎng)絡(luò)可靠性之間的平衡。各部門難以站在統(tǒng)一的利益平臺(tái)進(jìn)行協(xié)作，更多的還是從部門工作角度出發(fā)工程管理部門提供工程結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致決算無(wú)法按時(shí)進(jìn)行；全面鋪開(kāi)的結(jié)算審計(jì)拖延了工程結(jié)算進(jìn)程；工程量大又缺乏集成的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)來(lái)輔助竣工決算工作的及時(shí)完成表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5由于在配電、營(yíng)銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行“準(zhǔn)事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且由于目前蘇州供電公司幾個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”的實(shí)施并不徹底，其內(nèi)部所各自設(shè)立的支持功能（人力資源、財(cái)務(wù)、及IT）在各級(jí)公司中重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)及運(yùn)營(yíng)效率的不能得到充分提高組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊1.信息技術(shù)管理蘇州供電公司現(xiàn)有的服務(wù)器分散在不同的小規(guī)模數(shù)據(jù)中心內(nèi)。表現(xiàn)蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5由于目前蘇州供電公司幾個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”的實(shí)施并不徹底，其內(nèi)部所總結(jié)組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題問(wèn)題1在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合問(wèn)題2問(wèn)題4由于在配電、營(yíng)銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行“準(zhǔn)事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且配電及營(yíng)銷部門在業(yè)務(wù)流程上為上下游關(guān)系，但之間缺乏內(nèi)部客戶機(jī)制，造成整個(gè)業(yè)務(wù)體系上下游之間的阻滯在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性問(wèn)題3從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）問(wèn)題5由于目前蘇州供電公司幾個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”的實(shí)施并不徹底，其內(nèi)部所各自設(shè)立的支持功能（人力資源、財(cái)務(wù)、及IT）在各級(jí)公司中重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)及運(yùn)營(yíng)效率的不能得到充分提高“公司采用集團(tuán)化的組織結(jié)構(gòu)模式。隨著電力體制市場(chǎng)化改革的深入，公司按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，走專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)的道路，形成集團(tuán)化的管理體系?！?/p>

“公司要通過(guò)改革創(chuàng)新，優(yōu)化調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，建立集團(tuán)化的組織管理體系，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。隨著公司發(fā)展的進(jìn)程，適應(yīng)國(guó)際接軌的需要，公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置逐步實(shí)行事業(yè)部制”——《江蘇省電力公司發(fā)展戰(zhàn)略》“實(shí)行運(yùn)檢分開(kāi)、營(yíng)配分開(kāi)、主輔分開(kāi)。提高了對(duì)外部環(huán)境的變化作出柔性處理、敏捷反應(yīng)的能力，增強(qiáng)了組織結(jié)構(gòu)的彈性，加強(qiáng)了客戶服務(wù)。對(duì)市縣公司實(shí)行市縣聯(lián)動(dòng)的“三個(gè)分開(kāi)”體制改革，保持上下組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的一致性和管理工作的連續(xù)性，同時(shí)增設(shè)策劃部，增強(qiáng)了管理工作的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)能力?！薄短K州供電公司國(guó)際一流供電企業(yè)規(guī)劃》可以看出，江蘇省電力公司和蘇州供電公司對(duì)未來(lái)機(jī)構(gòu)職能的調(diào)整已經(jīng)有一定的想法和思路，但由于蘇州供電公司所處的市場(chǎng)、行業(yè)和社會(huì)環(huán)境的制約，蘇州供電公司的未來(lái)機(jī)構(gòu)職能的調(diào)整不得不平衡公司效率與公司的社會(huì)責(zé)任之間的關(guān)系?？偨Y(jié)組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理組織架構(gòu)功能設(shè)置缺失組織蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目附件五組織架構(gòu)評(píng)估報(bào)告蘇州供電公司

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目聲明報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對(duì)蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州供電公司有關(guān)部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評(píng)估。我們假設(shè)蘇州供電公司所提供的信息真實(shí)地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況，我們不對(duì)蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。聲明報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對(duì)蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州目錄報(bào)告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析目錄報(bào)告方法介紹引言在組織結(jié)構(gòu)有效性評(píng)估的過(guò)程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績(jī)效考核體系幾方面進(jìn)行綜合評(píng)估。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性具有最高的優(yōu)先級(jí)，因?yàn)槟芊裾_選擇組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了整個(gè)組織的有效性！鑒于本項(xiàng)目將在第二階段進(jìn)行未來(lái)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，在第三階段設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，因此本報(bào)告將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)方面對(duì)蘇州供電公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并據(jù)此作為未來(lái)階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的依據(jù)……引言在組織結(jié)構(gòu)有效性評(píng)估的過(guò)程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績(jī)效埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念戰(zhàn)略是公司級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力;組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整是一個(gè)就公司未來(lái)的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和職責(zé)等正式的組織安排的決策過(guò)程機(jī)構(gòu)職能調(diào)整績(jī)效考核公司戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整最佳實(shí)踐埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念戰(zhàn)略是公司級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略方向相適應(yīng)層級(jí)設(shè)計(jì)方面，在取得組織機(jī)構(gòu)管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強(qiáng)化提高組織管理效率的概念組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設(shè)計(jì)必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配）功能設(shè)計(jì)必須做到：功能間既無(wú)遺漏，又無(wú)重疊（但相對(duì)而言，遺漏比重疊是更為嚴(yán)重的設(shè)計(jì)暇疵）組織結(jié)構(gòu)及功能的維護(hù)必須體現(xiàn)出“前瞻性”及“開(kāi)放性”，要隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)再進(jìn)行被動(dòng)的“硬性”調(diào)整組織機(jī)構(gòu)各部分實(shí)際執(zhí)行的組織功能必須與所設(shè)計(jì)的功能嚴(yán)格一致功能的實(shí)施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對(duì)其它功能的實(shí)施產(chǎn)生干擾）埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評(píng)估分析的模型結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合理

結(jié)構(gòu)設(shè)置部分缺失

結(jié)構(gòu)設(shè)置部分重疊功能

功能設(shè)置離散

功能設(shè)置重復(fù)

功能設(shè)置缺失

職責(zé)不明晰流程

組織流程冗余

組織流程缺失

組織流程設(shè)置/執(zhí)行錯(cuò)誤標(biāo)準(zhǔn)分類標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)解釋組織結(jié)構(gòu)層級(jí)定位之錯(cuò)誤組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復(fù)組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失部分職能要素被分配進(jìn)其它功能，但職能要素總體未缺少功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復(fù)功能中部分職能要素缺失功能中職能要素的定義有交叉功能間職能要素的連接路徑多余功能間職能要素的連接路徑缺失功能間職能要素的連接路徑設(shè)計(jì)或執(zhí)行錯(cuò)誤優(yōu)先級(jí)別高中低埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評(píng)估分析的模型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合主要工作診斷分析借鑒研究與國(guó)外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐作比較各職能管理的最佳實(shí)踐借鑒埃森哲針對(duì)蘇州供電公司需求制定的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)全球最佳實(shí)踐借鑒分析確定蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整的主要原則蘇州供電公司選擇的機(jī)構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能變革設(shè)計(jì)的實(shí)施方案風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)策分析蘇州供電公司目前的組織機(jī)構(gòu)職能對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的支持匹配度分析蘇州供電公司目前的組織架構(gòu)和各部門的設(shè)置關(guān)系分析主要業(yè)務(wù)流程以及蘇州供電公司各層幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的之間的流程匹配分析公司目前的信息技術(shù)體系對(duì)公司組織營(yíng)運(yùn)的支持分析公司目前的能力情況理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準(zhǔn)備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境機(jī)構(gòu)職能變化的建議（下階段）未來(lái)蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整初步建議蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析主要步驟主要工作診斷分析借鑒研究與國(guó)外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會(huì)、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外，18個(gè)部門，5個(gè)直屬單位，6個(gè)下屬單位。如下圖所示：本報(bào)告所涉及的組織機(jī)構(gòu)范圍與整個(gè)項(xiàng)目的范圍一致公司

（總經(jīng)理）副總經(jīng)理三總師總經(jīng)理工作部規(guī)劃與計(jì)劃部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部安全監(jiān)察部工程建設(shè)部企業(yè)管理部社會(huì)保險(xiǎn)辦公室勞動(dòng)工資部財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部客戶服務(wù)中心電力營(yíng)銷部農(nóng)電工作部法律事務(wù)部審計(jì)部保衛(wèi)部監(jiān)察室人事與董事管理部思想政治工作部青年工作部物資管理部調(diào)度通信中心信息中心科技環(huán)保部多種產(chǎn)業(yè)部黨委

（黨委書記）紀(jì)委辦公室黨委辦公室組織部宣傳部人武部團(tuán)委工會(huì)辦公室紀(jì)委書記工會(huì)主席輸變電運(yùn)行部配電運(yùn)行部計(jì)量中心輸變電檢修部配電檢修部常熟市供電公司張家港市供電公司太倉(cāng)市供電公司昆山市供電公司吳城供電公司吳江市供電公司蘇州供電公司下屬單位蘇州供電公司直屬單位

本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆目錄報(bào)告方法介紹組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析目錄報(bào)告方法介紹國(guó)有公司壟斷有限競(jìng)爭(zhēng)（發(fā)電自由，大客戶選擇）監(jiān)管下的競(jìng)爭(zhēng)，拆分，重組競(jìng)爭(zhēng)建立（批發(fā)）競(jìng)爭(zhēng)建立（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectricitySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouthKoreaElectricity/GasChina/HongKongElectricityJapanWaterPhilippinesElectricityIndonesiaElectricity/GasChileGasThailandElectricityNewZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNewZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanadaGasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUKWaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGasTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化混合所有制有限的私有化解除監(jiān)管的競(jìng)爭(zhēng)第一波第二波第三波全球電力行業(yè)的格局正隨著政府管制的解除及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈而發(fā)生變化近年來(lái)，世界主要國(guó)家電力市場(chǎng)正逐漸加快私有化進(jìn)程，尋求通過(guò)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)提高本國(guó)電力運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)力及服務(wù)水平國(guó)有公司壟斷有限競(jìng)爭(zhēng)（發(fā)電自由，大客戶選擇）監(jiān)管下的競(jìng)爭(zhēng)，拆與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，越來(lái)越多的全球主要電力企業(yè)開(kāi)始對(duì)自身的組織架構(gòu)功能及系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行全新的變革公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇組織功能

及流程的設(shè)計(jì)信息技術(shù)運(yùn)用績(jī)效管理體系構(gòu)建統(tǒng)一和優(yōu)化總部以及各個(gè)基層單位的關(guān)鍵流程，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理。通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)進(jìn)行公司的機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變建立公司總部與基層單位的全面均衡的績(jī)效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)于管理的支持和促進(jìn)作用根據(jù)職能調(diào)整來(lái)強(qiáng)化相應(yīng)部門的能力與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，越來(lái)越多的全球主要電力企業(yè)開(kāi)采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)價(jià)值來(lái)源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰(shuí)（公司核心）公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型通常，在組織架構(gòu)的選取上，公司總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理權(quán)責(zé)分配主要分為四種模式模式4矩陣式業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者模式1控股公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人我們是投資公司模式2功能部制公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者模式3業(yè)務(wù)事業(yè)部制由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以功能部制公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式功能部制關(guān)注于：這類公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值促成運(yùn)營(yíng).效率戰(zhàn)略資源分配在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。最早的實(shí)踐者為美國(guó)的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源及IT）。在所有這四類組織結(jié)構(gòu)模式中，此類型擁有最高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。部門獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤(rùn)中心這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。另外，在一些被政府實(shí)施較嚴(yán)格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見(jiàn)。該架構(gòu)主要缺點(diǎn)：當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大及業(yè)務(wù)類型日趨復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)逐漸多元化，各功能部門（公司）間的溝通/協(xié)作將產(chǎn)生較大障礙管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境控股公司制關(guān)注于：價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位實(shí)際上均為獨(dú)立運(yùn)作的公司（獨(dú)立法人）。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來(lái)通過(guò)一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行?？偣緦?duì)下屬公司的控制的主要杠桿為財(cái)務(wù)指標(biāo)，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。美國(guó)通用汽車公司在其最早期階段即采用此模式。另外，中華電力所屬的集團(tuán)-中電控股，同樣也實(shí)行此類組織架構(gòu)通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購(gòu)潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)參與能力的加強(qiáng)而逐漸被放棄。此類架構(gòu)在運(yùn)作中往往具有以下缺點(diǎn)：公司整體缺乏有效的物資及庫(kù)存控制、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息流通不暢、產(chǎn)品線控制混亂促成運(yùn)營(yíng).效率.戰(zhàn)略資源分配控股公司功能部制公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適矩陣式管理模式流程關(guān)注點(diǎn)公司價(jià)值理念架構(gòu)特點(diǎn)/實(shí)例適用環(huán)境事業(yè)部制關(guān)注于價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個(gè)主要發(fā)展階段的主要標(biāo)志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（1920年），美國(guó)杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長(zhǎng)期采用此種模式。盡管通用汽車及蘋果電腦在幾年前選擇放棄此模式而向功能部制轉(zhuǎn)型，但隨著全球化進(jìn)程，此模式在未來(lái)長(zhǎng)期都將逐漸取代功能部制模式。在這個(gè)模式下，公司總部規(guī)模相對(duì)較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營(yíng)決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間這個(gè)架構(gòu)適用于處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加?。▽?duì)于電力行業(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以及公