采購與供應(yīng)鏈管理概述課件

采購與供應(yīng)管理采購與供應(yīng)管理《采購與供應(yīng)鏈管理》1、牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)導致對市場變化的過激反應(yīng)。當市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將一庫存形式積壓，導致整個供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運作，甚至導致企業(yè)倒閉，尤是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)?！恫少徟c供應(yīng)鏈管理》1、牛鞭效應(yīng)《供應(yīng)商管理》一、指標體系六西格瑪管理：你設(shè)立什么樣的指標，就得到什么。你想得到什么，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)指標。供應(yīng)商管理的7個指標硬性指標：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計質(zhì)量成本交貨軟性指標：難于量化，保證前三個指標的根本服務(wù)技術(shù)資產(chǎn)員工與流程《供應(yīng)商管理》一、指標體系供應(yīng)商管理的7個指標硬性指標：各行《供應(yīng)商管理》（一）質(zhì)量指標質(zhì)量成本：造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的影響不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，影響也不一樣。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈最前端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復雜、小批量行業(yè)比較流行。質(zhì)量成本在概念上好理解，但量化比較困難。質(zhì)量成本因素溝通、執(zhí)行上的困難而遭唾棄?！豆?yīng)商管理》（一）質(zhì)量指標《供應(yīng)商管理》質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段”：售后服務(wù)負責保修成本、客戶退貨、生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)質(zhì)量、采購負責供應(yīng)商質(zhì)量，三個部門溝通有限，一個部門甚至接觸不到另一個部門的數(shù)據(jù)，質(zhì)量成本根本沒法統(tǒng)計。質(zhì)量統(tǒng)計不是目的，統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促改進?！豆?yīng)商管理》質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段”：售后服務(wù)負責《供應(yīng)商管理》（二）成本指標常用的：年度降價指標，要采購單價差與降價總量結(jié)合使用。多采購回饋付款條件，如付款時間等《供應(yīng)商管理》（二）成本指標《供應(yīng)商管理》（三）交貨指標——按時交貨率按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率可能不同。對于供應(yīng)商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量；對于很便宜的采購件，可以采用雙桶制；很多時候，一個相對不重要的部件缺少（如紙箱），其實是物料規(guī)劃的問題?！豆?yīng)商管理》（三）交貨指標——按時交貨率《供應(yīng)商管理》（四）服務(wù)指標已故IBM首席采購官里克特，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點很重要的就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)是無形的，在不同的公司，行業(yè)側(cè)重點不同，但共性是服務(wù)都涉及人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計?！豆?yīng)商管理》（四）服務(wù)指標《供應(yīng)商管理》（五）技術(shù)指標西方文化里，要做到這點很不容易，因為這以為著向供應(yīng)商透露公司未來的發(fā)展計劃。在技術(shù)導向的行業(yè)，這種信息透露的風險還是挺高。如何既能共享技術(shù)藍圖，又能使戰(zhàn)略舉動保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意?！豆?yīng)商管理》（五）技術(shù)指標《供應(yīng)商管理》（六）資產(chǎn)指標作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，不管他建多少庫存，欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上?！豆?yīng)商管理》（六）資產(chǎn)指標《供應(yīng)商管理》（七）員工與流程對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、計劃、采購、合同管理、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。流程決定績效?！豆?yīng)商管理》（七）員工與流程《供應(yīng)商管理》（七）員工與流程公司管理層可以通過動員和強調(diào)達到一時效果，但如果不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化并實施流程，確定責任人并定期評估?！豆?yīng)商管理》（七）員工與流程《供應(yīng)商管理》（八）指標的價值指標的價值在于其規(guī)范和引導行為。供應(yīng)商管理指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。這意味著每天都得認真整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準確性；公司從上到下關(guān)注指標，利用指標做決策。作為管理層，不但要了解指標的趨勢，而且要理解指標是怎么算出來的?！豆?yīng)商管理》（八）指標的價值《供應(yīng)商管理》（八）指標的價值人的心理是，剛選擇生意伙伴時，對價格比較敏感，但在做回頭生意時，對價格則沒有以前那么敏感。供應(yīng)商及其銷售人員自然深知這點。一個大公司，采購千百萬種東西，選擇那些進行定期價格分析，如何分析，如何與供應(yīng)商再談判，由誰來做這些，都不容易定，因為這要求相當?shù)淖杂伞＝Y(jié)果大家都在用這個供應(yīng)商，但沒人（部門）真正為這個供應(yīng)商的績效負責?！豆?yīng)商管理》（八）指標的價值《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時刻考慮每項決策的長遠影響。殺價殺到供應(yīng)商虧本的時候，也是采購經(jīng)理失職的時候。作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動都很重要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么推波助瀾《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%但是，讓供應(yīng)商萬劫不復，也會讓自己至少一段時間深陷麻煩；從選擇供應(yīng)商的角度而言，應(yīng)盡量挑選相對較大、從業(yè)時間長、財務(wù)更健康的供應(yīng)商。當然，有時候由于技術(shù)、生產(chǎn)工藝等原因，選擇供應(yīng)商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝通，了解其經(jīng)營狀況?！豆?yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%《供應(yīng)商管理》（二）Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure按時交貨率低的供應(yīng)商，往往是因為采購方?jīng)]有人去積極管理他們。甚至有些供應(yīng)商根本就不知道采購方的期望，因為采購方很少統(tǒng)計供應(yīng)商的績效并告知供應(yīng)商。采購不只是討價還價，采購更多的是管理供應(yīng)商的總體績效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資質(zhì)，能夠統(tǒng)管全局，透過表面看實質(zhì)?！豆?yīng)商管理》（二）Youdon’tmanageif《供應(yīng)商管理》三、年度降價（一）要求降價的常用依據(jù)

師出有名，要求合理、強勢壓價仍有一定市場，但更多的是作為備選方案。生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)價格指數(shù)下降供應(yīng)商的持續(xù)改進學習曲線《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（一）要求降價的常用依據(jù)規(guī)模效益最終客戶的降價壓力

橫行霸道的壓價對雙方的互信損害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會責任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出報名，供應(yīng)商可能鋌而走險?！豆?yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（二）年度降價怎么定首先，統(tǒng)一降價基準：統(tǒng)計口徑要統(tǒng)一，方法要客觀。接下來，要考慮財務(wù)部門是怎么衡量降價的。最后，具體問題：降價多少算合適？統(tǒng)計什么，就得到什么，因為指標會影響人、組織的行為，一定要設(shè)計得合理、平衡?！豆?yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（三）陷阱和通用準則沒有指標是完美的，市場頻繁變動，如果只是機械地執(zhí)行這個指標，一樣會遇到重重陷阱。通用準則：明確規(guī)定怎樣統(tǒng)計年度降價；一定要與降價總量掛鉤；一定要與其他指標掛鉤，如庫存周轉(zhuǎn)率等；《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（四）距離產(chǎn)生成本地域距離影響成本；關(guān)系距離對成本影響更大，但很多人不承認或不注意。買賣關(guān)系部融洽，互相防范；信息部共享，互相猜測，代價很大；牛鞭效應(yīng)——“用信息換庫存”不是口號；《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》（五）間接產(chǎn)生哪里來間接成本跟采購方的要求不無關(guān)系，例如采購方的各種繁文縟節(jié)。從管理的角度講，決定哪些要管容易，決定哪些不要管難。不管是選擇作為還是不作為，一定要慎始如終，不要輕率地制定條條框框。它們不但會約束供應(yīng)商，增加成本，也會成為制約采購方自己的枷鎖。《供應(yīng)商管理》（五）間接產(chǎn)生哪里來《供應(yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了不知道錢花在哪里，就不能有效地與供應(yīng)商談判、控制部門開支、控制產(chǎn)品成本、也就沒法很好地制定采購和成本控制戰(zhàn)略。開支透明度差，是因為沒有準確，及時的數(shù)據(jù)。開支數(shù)據(jù)存在多個系統(tǒng)里。產(chǎn)品的分類不一致。分析數(shù)據(jù)又是一挑戰(zhàn)。《供應(yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了《供應(yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了“錢花到哪里去了”的實質(zhì)不是難，而是復雜。其實復雜度是供應(yīng)鏈管理的焦點。管理上的復雜問題多，難問題少。即便在技術(shù)領(lǐng)域，難問題也往往是因為復雜而難。難問題需要技術(shù)解決方案，復雜問題則更多地需要協(xié)調(diào)、組織；難問題依靠個人能力就可能解決，復雜問題則要求群體參與和協(xié)作?！豆?yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策供應(yīng)商越多，管理越困難；采購額越分散，價格談判上越?jīng)]優(yōu)勢。整合供應(yīng)商，首先要理解為什么有這么多供應(yīng)商。只有找到供應(yīng)商數(shù)量增加的根本原因，供應(yīng)商的數(shù)量才能降得下來，達到整合的目的。分散采購、多元化設(shè)計、公司兼并《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（一）集中采購電話、電信、車隊、旅行、辦公用品等集中采購的首選，因為這些在不同分部之間具有共性。集中采購的過程自然而然整合了供應(yīng)商，但是，它增加了控制卻降低了靈活性。所以，集中采購有個度的問題?！豆?yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（二）設(shè)計標準化（三）制造合格的供應(yīng)商清單不管在哪個行業(yè)、哪個公司，供應(yīng)商群整合都是牽一發(fā)而動全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，要公國滿足各方的正當需要來縮減供應(yīng)商數(shù)量。僅制定政策，不解決問題注定是要失敗的。千里之行始于足下。從一個個具體零件開始?！豆?yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理（一）海外大供應(yīng)商有何不同很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭形式。這種壟斷、寡頭也是長期國際競爭的結(jié)果。海外供應(yīng)商大多“不聽話”；解決方案1、區(qū)別對待《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理1、區(qū)別對待更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點。設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是多年的是，也不是采購部門說換就換的。既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商就是戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實實在在的戰(zhàn)略重要性?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理2、客戶總是客戶有些日本公司的設(shè)備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設(shè)備高價很高但運營成本低，所以采購方應(yīng)從全壽命成本的角度考慮。遺憾的是，很多大型項目，設(shè)備采購與運營管理是“鐵路警察，各管一段”，由不同的機構(gòu)或部門負責?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理2、客戶總是客戶采購方需要幾年時間才能淘汰一個供應(yīng)商，但供應(yīng)商要打入一個新客戶，也得幾年甚至10年價錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同是一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質(zhì)量指標、售后服務(wù)等，可聲調(diào)許多后續(xù)麻煩?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理3、人才先行人才重要：外語、商務(wù)、工程背景、供應(yīng)鏈…采購部門的資質(zhì)：很重要，可參加培訓來提升與優(yōu)點壟斷性質(zhì)的海外供應(yīng)商合作過程中，所謂“戰(zhàn)略”，非常講究公司高層之間的定期會議、會餐、會球，形成雙方穩(wěn)固的“戰(zhàn)略心理”，這些比任何“協(xié)議”都管用，尤其是日本公司?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理如果想著怎么去整治供應(yīng)商的話，那么供應(yīng)商關(guān)系的基調(diào)就是報復型的。人的行為受思想支配，這種報復思路會自認不自然地在與供應(yīng)商打交道時流露，那么，供應(yīng)商關(guān)系就摻入了個人恩怨對于壟斷型供應(yīng)商，和為貴；本著解決問題的思路出發(fā)，往往事半功倍；而且績效不好有很多原因，要把情況與供應(yīng)商不合作區(qū)分開?！豆?yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理及早與供應(yīng)商分享需求信息，幫助其確定優(yōu)先次序等都有助于解決問題；與供應(yīng)商打交道，重要的還是坦誠、溝通、合作。本著這樣的心態(tài)去管理供應(yīng)商的話，不一定能爭取到每一個供應(yīng)商，但至少不會出現(xiàn)大漏洞走馬上任之初不要輕易去動已有的供應(yīng)商群，除非有特別的原因，如質(zhì)量、交貨、價格等?！豆?yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理在一個重視長遠關(guān)系的環(huán)境里，其實公司間還是挺愿意向雙贏方向發(fā)展；設(shè)計上推行價值工程與價值分析、生產(chǎn)上推行精益生產(chǎn)、質(zhì)量上推行六西格瑪管理，仔細看這些方法，其根本都是本著解決問題而去的，而不是簡單地對供應(yīng)商說“給我降價10%，如何降是你的事?！薄豆?yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理供應(yīng)商整合是關(guān)鍵。經(jīng)濟低迷，公司眼睛盯著采購部門的時候，正好是建立供應(yīng)商分類體系，完善供應(yīng)商準入制度，確定戰(zhàn)略，優(yōu)選，淘汰供應(yīng)商的好機會：采購可以借助成本壓力、生存艷麗來獲得設(shè)計、質(zhì)量等部門的資源，重新資格化供應(yīng)商，把該淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商那里，增加他們的采購量，取得規(guī)模優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理優(yōu)秀的采購、供應(yīng)鏈管理人士之所以優(yōu)秀，就在于他能夠擺平內(nèi)部，而不只是供應(yīng)商?？傊?，不要指望談判技巧就能系統(tǒng)地解決價格問題。談判小人生，人生大談判。既然是談判，就是雙方互有需求，否則哪是談判。如果權(quán)益不平等，那么就是一方乞求，一方施予。《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理降低成本是供應(yīng)商管理的一大任務(wù)，但要適可而止。日系廠商的供應(yīng)商關(guān)系式“牧人式的”，豐田和供應(yīng)商一般會保持相對穩(wěn)定的關(guān)系。而美國大廠模式下形成的則是“獵人式”的供應(yīng)商關(guān)系，這是一種相對殘酷的選擇方式?！豆?yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理豐田選擇了哪個供應(yīng)商，如果沒有重大事故，一般情況下不會輕易終止合作。日系廠商的特點之一是上下游有著很緊密的關(guān)系。如果豐田在一個地區(qū)建整車廠，它的上下游企業(yè)都愿意跟過去。這些企業(yè)之間的協(xié)作相當默契，很多物流甚至不需要外包，因此入廠物流的成本可以做到非常低。《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理美國式的做法：降不動了，對不起，咱們投個標吧，誰低給誰。外邊的供應(yīng)商急于搶生意，就賠著錢進入，而前一家供應(yīng)商就出局了。供應(yīng)商忠誠度降低的后果很嚴重。最明顯的表現(xiàn)，美系廠商的產(chǎn)品更新速度總比日本慢半拍?！豆?yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理豐田的成功是供應(yīng)鏈的成功，而不是單節(jié)點企業(yè)精益生產(chǎn)的成功，不是單個企業(yè)總成本最低，而是供應(yīng)鏈總成本最低。先期質(zhì)量與成本控制豐田城的作用供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作關(guān)系汽車供應(yīng)鏈的長度《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理采購與供應(yīng)管理采購與供應(yīng)管理《采購與供應(yīng)鏈管理》1、牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)導致對市場變化的過激反應(yīng)。當市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將一庫存形式積壓，導致整個供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)不良，影響供應(yīng)鏈的良好運作，甚至導致企業(yè)倒閉，尤是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)?！恫少徟c供應(yīng)鏈管理》1、牛鞭效應(yīng)《供應(yīng)商管理》一、指標體系六西格瑪管理：你設(shè)立什么樣的指標，就得到什么。你想得到什么，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)指標。供應(yīng)商管理的7個指標硬性指標：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計質(zhì)量成本交貨軟性指標：難于量化，保證前三個指標的根本服務(wù)技術(shù)資產(chǎn)員工與流程《供應(yīng)商管理》一、指標體系供應(yīng)商管理的7個指標硬性指標：各行《供應(yīng)商管理》（一）質(zhì)量指標質(zhì)量成本：造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的影響不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，影響也不一樣。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈最前端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復雜、小批量行業(yè)比較流行。質(zhì)量成本在概念上好理解，但量化比較困難。質(zhì)量成本因素溝通、執(zhí)行上的困難而遭唾棄?！豆?yīng)商管理》（一）質(zhì)量指標《供應(yīng)商管理》質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段”：售后服務(wù)負責保修成本、客戶退貨、生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)質(zhì)量、采購負責供應(yīng)商質(zhì)量，三個部門溝通有限，一個部門甚至接觸不到另一個部門的數(shù)據(jù)，質(zhì)量成本根本沒法統(tǒng)計。質(zhì)量統(tǒng)計不是目的，統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促改進?！豆?yīng)商管理》質(zhì)量管理是“鐵路警察、各管一段”：售后服務(wù)負責《供應(yīng)商管理》（二）成本指標常用的：年度降價指標，要采購單價差與降價總量結(jié)合使用。多采購回饋付款條件，如付款時間等《供應(yīng)商管理》（二）成本指標《供應(yīng)商管理》（三）交貨指標——按時交貨率按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率可能不同。對于供應(yīng)商管理的庫存，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量；對于很便宜的采購件，可以采用雙桶制；很多時候，一個相對不重要的部件缺少（如紙箱），其實是物料規(guī)劃的問題。《供應(yīng)商管理》（三）交貨指標——按時交貨率《供應(yīng)商管理》（四）服務(wù)指標已故IBM首席采購官里克特，三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點很重要的就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)是無形的，在不同的公司，行業(yè)側(cè)重點不同，但共性是服務(wù)都涉及人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計?！豆?yīng)商管理》（四）服務(wù)指標《供應(yīng)商管理》（五）技術(shù)指標西方文化里，要做到這點很不容易，因為這以為著向供應(yīng)商透露公司未來的發(fā)展計劃。在技術(shù)導向的行業(yè)，這種信息透露的風險還是挺高。如何既能共享技術(shù)藍圖，又能使戰(zhàn)略舉動保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意?！豆?yīng)商管理》（五）技術(shù)指標《供應(yīng)商管理》（六）資產(chǎn)指標作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，不管他建多少庫存，欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上?！豆?yīng)商管理》（六）資產(chǎn)指標《供應(yīng)商管理》（七）員工與流程對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、計劃、采購、合同管理、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。流程決定績效?！豆?yīng)商管理》（七）員工與流程《供應(yīng)商管理》（七）員工與流程公司管理層可以通過動員和強調(diào)達到一時效果，但如果不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化并實施流程，確定責任人并定期評估?！豆?yīng)商管理》（七）員工與流程《供應(yīng)商管理》（八）指標的價值指標的價值在于其規(guī)范和引導行為。供應(yīng)商管理指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。這意味著每天都得認真整理數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準確性；公司從上到下關(guān)注指標，利用指標做決策。作為管理層，不但要了解指標的趨勢，而且要理解指標是怎么算出來的?！豆?yīng)商管理》（八）指標的價值《供應(yīng)商管理》（八）指標的價值人的心理是，剛選擇生意伙伴時，對價格比較敏感，但在做回頭生意時，對價格則沒有以前那么敏感。供應(yīng)商及其銷售人員自然深知這點。一個大公司，采購千百萬種東西，選擇那些進行定期價格分析，如何分析，如何與供應(yīng)商再談判，由誰來做這些，都不容易定，因為這要求相當?shù)淖杂?。結(jié)果大家都在用這個供應(yīng)商，但沒人（部門）真正為這個供應(yīng)商的績效負責。《供應(yīng)商管理》（八）指標的價值《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時刻考慮每項決策的長遠影響。殺價殺到供應(yīng)商虧本的時候，也是采購經(jīng)理失職的時候。作為供應(yīng)商的主要客戶，你的一舉一動都很重要，要么是幫助供應(yīng)商度過難關(guān)，要么推波助瀾《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%《供應(yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%但是，讓供應(yīng)商萬劫不復，也會讓自己至少一段時間深陷麻煩；從選擇供應(yīng)商的角度而言，應(yīng)盡量挑選相對較大、從業(yè)時間長、財務(wù)更健康的供應(yīng)商。當然，有時候由于技術(shù)、生產(chǎn)工藝等原因，選擇供應(yīng)商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應(yīng)商溝通，了解其經(jīng)營狀況?！豆?yīng)商管理》二、為什么按時交貨率是70%《供應(yīng)商管理》（二）Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure按時交貨率低的供應(yīng)商，往往是因為采購方?jīng)]有人去積極管理他們。甚至有些供應(yīng)商根本就不知道采購方的期望，因為采購方很少統(tǒng)計供應(yīng)商的績效并告知供應(yīng)商。采購不只是討價還價，采購更多的是管理供應(yīng)商的總體績效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資質(zhì)，能夠統(tǒng)管全局，透過表面看實質(zhì)?！豆?yīng)商管理》（二）Youdon’tmanageif《供應(yīng)商管理》三、年度降價（一）要求降價的常用依據(jù)

師出有名，要求合理、強勢壓價仍有一定市場，但更多的是作為備選方案。生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)價格指數(shù)下降供應(yīng)商的持續(xù)改進學習曲線《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（一）要求降價的常用依據(jù)規(guī)模效益最終客戶的降價壓力

橫行霸道的壓價對雙方的互信損害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會責任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出報名，供應(yīng)商可能鋌而走險。《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（二）年度降價怎么定首先，統(tǒng)一降價基準：統(tǒng)計口徑要統(tǒng)一，方法要客觀。接下來，要考慮財務(wù)部門是怎么衡量降價的。最后，具體問題：降價多少算合適？統(tǒng)計什么，就得到什么，因為指標會影響人、組織的行為，一定要設(shè)計得合理、平衡?！豆?yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（三）陷阱和通用準則沒有指標是完美的，市場頻繁變動，如果只是機械地執(zhí)行這個指標，一樣會遇到重重陷阱。通用準則：明確規(guī)定怎樣統(tǒng)計年度降價；一定要與降價總量掛鉤；一定要與其他指標掛鉤，如庫存周轉(zhuǎn)率等；《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》三、年度降價（四）距離產(chǎn)生成本地域距離影響成本；關(guān)系距離對成本影響更大，但很多人不承認或不注意。買賣關(guān)系部融洽，互相防范；信息部共享，互相猜測，代價很大；牛鞭效應(yīng)——“用信息換庫存”不是口號；《供應(yīng)商管理》三、年度降價《供應(yīng)商管理》（五）間接產(chǎn)生哪里來間接成本跟采購方的要求不無關(guān)系，例如采購方的各種繁文縟節(jié)。從管理的角度講，決定哪些要管容易，決定哪些不要管難。不管是選擇作為還是不作為，一定要慎始如終，不要輕率地制定條條框框。它們不但會約束供應(yīng)商，增加成本，也會成為制約采購方自己的枷鎖?！豆?yīng)商管理》（五）間接產(chǎn)生哪里來《供應(yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了不知道錢花在哪里，就不能有效地與供應(yīng)商談判、控制部門開支、控制產(chǎn)品成本、也就沒法很好地制定采購和成本控制戰(zhàn)略。開支透明度差，是因為沒有準確，及時的數(shù)據(jù)。開支數(shù)據(jù)存在多個系統(tǒng)里。產(chǎn)品的分類不一致。分析數(shù)據(jù)又是一挑戰(zhàn)?！豆?yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了《供應(yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了“錢花到哪里去了”的實質(zhì)不是難，而是復雜。其實復雜度是供應(yīng)鏈管理的焦點。管理上的復雜問題多，難問題少。即便在技術(shù)領(lǐng)域，難問題也往往是因為復雜而難。難問題需要技術(shù)解決方案，復雜問題則更多地需要協(xié)調(diào)、組織；難問題依靠個人能力就可能解決，復雜問題則要求群體參與和協(xié)作?！豆?yīng)商管理》（六）錢花到哪里去了《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策供應(yīng)商越多，管理越困難；采購額越分散，價格談判上越?jīng)]優(yōu)勢。整合供應(yīng)商，首先要理解為什么有這么多供應(yīng)商。只有找到供應(yīng)商數(shù)量增加的根本原因，供應(yīng)商的數(shù)量才能降得下來，達到整合的目的。分散采購、多元化設(shè)計、公司兼并《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（一）集中采購電話、電信、車隊、旅行、辦公用品等集中采購的首選，因為這些在不同分部之間具有共性。集中采購的過程自然而然整合了供應(yīng)商，但是，它增加了控制卻降低了靈活性。所以，集中采購有個度的問題。《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策（二）設(shè)計標準化（三）制造合格的供應(yīng)商清單不管在哪個行業(yè)、哪個公司，供應(yīng)商群整合都是牽一發(fā)而動全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，要公國滿足各方的正當需要來縮減供應(yīng)商數(shù)量。僅制定政策，不解決問題注定是要失敗的。千里之行始于足下。從一個個具體零件開始?！豆?yīng)商管理》四、供應(yīng)商整合：不能光靠制訂政策《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理（一）海外大供應(yīng)商有何不同很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭形式。這種壟斷、寡頭也是長期國際競爭的結(jié)果。海外供應(yīng)商大多“不聽話”；解決方案1、區(qū)別對待《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理1、區(qū)別對待更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點。設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是多年的是，也不是采購部門說換就換的。既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商就是戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實實在在的戰(zhàn)略重要性。《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理2、客戶總是客戶有些日本公司的設(shè)備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設(shè)備高價很高但運營成本低，所以采購方應(yīng)從全壽命成本的角度考慮。遺憾的是，很多大型項目，設(shè)備采購與運營管理是“鐵路警察，各管一段”，由不同的機構(gòu)或部門負責?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理2、客戶總是客戶采購方需要幾年時間才能淘汰一個供應(yīng)商，但供應(yīng)商要打入一個新客戶，也得幾年甚至10年價錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同是一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質(zhì)量指標、售后服務(wù)等，可聲調(diào)許多后續(xù)麻煩?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理3、人才先行人才重要：外語、商務(wù)、工程背景、供應(yīng)鏈…采購部門的資質(zhì)：很重要，可參加培訓來提升與優(yōu)點壟斷性質(zhì)的海外供應(yīng)商合作過程中，所謂“戰(zhàn)略”，非常講究公司高層之間的定期會議、會餐、會球，形成雙方穩(wěn)固的“戰(zhàn)略心理”，這些比任何“協(xié)議”都管用，尤其是日本公司?！豆?yīng)商管理》五、海外大供應(yīng)商管理《供應(yīng)商管理》六、供應(yīng)商管理如果想著怎么去整治供應(yīng)商的話，那么供應(yīng)商關(guān)系的基調(diào)就是報復型的。人的行為受思想支配，這種報復思路會自認不自然地在與供應(yīng)商打交道時流露，那么，供應(yīng)商關(guān)系就摻入了個人恩怨對于壟斷型供應(yīng)商，和為貴；本著解決