人力資源管理體系構(gòu)建-課件

人力資源管理體系構(gòu)建人力資源管理體系構(gòu)建1什么是員工激勵激勵就是為了達到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要,有效的啟迪員工的心靈,達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說,激勵就是為了讓某一個人更好的去做好某事,而這個某事肯定是與企業(yè)的目標相關(guān)聯(lián)。作為心理學術(shù)語,指的是持續(xù)地激發(fā)人的動機的過程;從管理學的角度講,激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機,使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標前進的心理活動過程。實際上,激勵是一種精神力量或狀態(tài),起著加強、激發(fā)和推動的作用,同時能指導或引導人的行為指向企業(yè)的目標。什么是員工激勵激勵就是為了達到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵可調(diào)動人的積極性,包括對工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學家威廉·詹姆斯經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn):在一般情況下,人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%,就足以應(yīng)付自己的工作。但當他們處于被激勵的狀態(tài)時,其能力能夠發(fā)揮到80%～90%,相當于平常工作能力的3～4倍。人類并沒有充分運用自己的大腦,普通人只用了5%-10%,即使是愛因斯坦那樣的人,也只用了30%。激勵可提高人的工作績效?？冃悄芰εc激勵的函數(shù)。在人差不多或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天,激勵問題變得更加重要。激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵的本質(zhì)激勵主體(管理者)激勵對象(員工)是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵操縱讓某人依照他的意愿去做情況結(jié)果=完成雙方期待的目標讓某人依照您的意愿去做情況結(jié)果=完成您期待的目標刺激需求行為態(tài)度刺激行為激勵的本質(zhì)激勵主體(管理者)激勵的過程模式

內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要動機行為目標激勵的過程模式內(nèi)外需求理論----(1)需求層次理論

美國著名心理學家馬斯洛(A、H、Maslow

)于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下:·人的需求劃分為5個層次;

·人的需要是逐級上升的;

·只有未滿足的需求才會影響人的行為;

·人的需求有主導性,人的行為由主導需求引起;

·人在不同的發(fā)展時期,其需求強度是不同的;

·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。兩者能夠互相轉(zhuǎn)化,但不能替代?？茖W之處體現(xiàn)在:

·

提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程,這符合基本規(guī)律;

·

提出人的需求具有多層次性和主導性特征,這對管理有啟發(fā)意義。需求理論----(1)需求層次理論

美國著名心理學家馬斯洛(食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠離戰(zhàn)爭/污染/暴力安全工作/邊際收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社會團體團隊/同事/主管/客戶歸屬需要家庭/朋友/社區(qū)的認可被認同/尊重/責任感增強自尊需要教育/宗教/愛好/成長發(fā)展機會/成長/創(chuàng)造自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠離戰(zhàn)爭/污染/暴力激勵理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓舞創(chuàng)造力鼓舞成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動組織團隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境激勵理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會認同度

所謂認同度,就是指“認同的程度”。認同就是認可、同意。它能夠是單一的,是一個人認同另外一個人(如下屬對上級的認同,臣民對皇帝的認同等);也能夠是雙向的,一個人與另外一個人互相認同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等);還能夠是多向的,多個人同時認同(如一個人認同金錢,其他人也同時認同金錢),這個時候,就產(chǎn)生了群體,如家庭、組織(包括企業(yè))、宗教、政黨、國家、社會等。自殺:認同度下降到極點認同度下降,甚至到0點附近,特別是認同度陡然大幅度下降,人會自殺。認同度所謂認同度,就是指“認同的程度”。認同就是認馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒有看到人性的本質(zhì)需求。“餓死事小,失節(jié)事大”。千年來,戰(zhàn)場上的士兵,首先沒有得到滿足的就是安全,但他們?yōu)榱藰s譽,一樣能夠沖鋒陷陣。第一類:貪婪以求生。第二類:追求認同度以求從眾。第三類;消除焦慮,以達到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現(xiàn)。第三類則相當于安全的需要。這三類需要事實上也可歸為一類,本質(zhì)上都是為了追求最大的認同度。能夠餓死(比如一些人士的絕食抗議),能夠凍死(如登山運動員),但他的追求卻不能放棄,因為追求,使他的認同度極大化了。

馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒有看到人性的(2)雙因素理論該理論由美國行為科學家赫茲伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類,即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素,如公司政策和管理、工資待遇等;激勵因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素,如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。保健因素的滿足,只能消除員工的不滿,不能使其滿意,也調(diào)動不了員工的積極性;激勵因素的滿足則可提高人的積極性,是人們行為動力的真正來源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應(yīng)是沒有滿意;同樣,不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點:滿意不滿意赫茲伯格的觀點:滿意沒有滿意(沒有不滿意)不滿意保健因素的擴大估計會引起激勵因素的萎縮。(2)雙因素理論該理論由美國行為科學家赫茲伯格(F、Her(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實施激勵時,應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿,后者滿足能夠產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素,否則會導致員工的不滿,影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進行物質(zhì)激勵的時候,也要考慮盡估計地增加物質(zhì)激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工,必須改進工作任務(wù),進行工作再設(shè)計(工作輪換、工作豐富化、擴大化)。注重內(nèi)在激勵,如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實施激勵時,應(yīng)注意區(qū)分保健因素滿意區(qū)無不滿意區(qū)激勵因素成功認同責任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙因素理論的詮釋應(yīng)激特別高應(yīng)激特別弱滿意區(qū)無不滿意區(qū)激勵因素保健因素既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位與下屬關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管關(guān)系監(jiān)管公司政策與行政管理成就感認可工作內(nèi)容責任進步成長保健因素內(nèi)在激勵因素頻率百分比1753次事件導致極度滿意的代表因素1844次事件導致極度不滿意的代表因素影響工作態(tài)度的12項因素50%40%30%雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓練保健行動委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排進升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導技巧維持工作安全改善員工關(guān)系在不泄漏商業(yè)秘密的情況下,讓員工明白公司的情況雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃保健行動委派員工(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來說明激勵過程,并以選擇合適的行為達到最終的獎勵目標的理論。該理論的主要內(nèi)容如下:

·

當人們有需求,同時又有達到這個需求的估計時,其積極性就會高,即激勵水平的高低取決于目標價值和期望概率的乘積。公式為:激發(fā)力量=目標價值*期望概率

M=V*E

·

這表明激發(fā)力量與目標價值和期望概率有著緊密關(guān)系

·

在進行激勵時,應(yīng)處理好三個關(guān)系,即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及激勵與滿足個人需求的關(guān)系。(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施,而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認為目標價值最大的激勵措施。適當控制期望概率和實際概率。期望概率應(yīng)適當;實際概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。適當加大不同的實際所得的目標價值的差值。組織希望的行為,實際所得的目標價值高,否則則低,做到獎罰分明。設(shè)置某一激勵目標,應(yīng)盡估計加大其目標價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤,則其目標價值的綜合值就將大大提高。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施,而應(yīng)抓被組織(4)公平理論這是亞當斯(Adams)于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得酬勞之間的平衡問題,側(cè)重于研究工資酬勞分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。人的工作動機不僅受絕對值的影響,也會受相對值的影響,即每個人都會把個人的酬勞與貢獻的比率同他人類似的比率進行比較,比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進行:橫向比較:(個人所得酬勞/個人所做貢獻)(他人所得酬勞/他人所做貢獻)縱向比較:(個人現(xiàn)在所得酬勞/個人現(xiàn)在貢獻)(個人過去所得酬勞/個人過去貢獻)(4)公平理論這是亞當斯(Adams)于1956年提出來的。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻分別是指廣泛意義上的酬勞與貢獻。經(jīng)過比較,假如發(fā)現(xiàn),分子與分母相等,則認為公平,其積極性就會高;否則,則認為不公平。假如感到不公平,個體會有反應(yīng)。當分子大于分母時,會覺得占了廉價,其工作的主動性會提高;當分子小于分母時,會覺得吃了虧,其反應(yīng)估計是:自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻與酬勞或改變他人的貢獻與酬勞、擺脫目前的分配關(guān)系,如另謀高就等。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻分別是指廣泛意義上的酬勞與貢(5)強化理論斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的反作用。他發(fā)現(xiàn),當行為的結(jié)果有利于個體時,這種行為就估計重復(fù)出現(xiàn),出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學中被稱為“強化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。

依照強化的性質(zhì)不同,可將強化方式分為四種類型,即積極強化;懲罰;消極強化和自然消退。強化的時間安排:分為兩種,即連續(xù)強化和間斷強化。固定間隔強化,如月度獎、年終獎等;其中,間斷強化可變間隔強化,如臨時表揚等;固定比例強化,如計件工資等;可變比例強化,如分等綜合獎等。因此,企業(yè)要想有效地激勵對員工,就應(yīng)正確地選擇強化方式、強化物和強化時間;同時還要強調(diào)員工的社會學習,即通過觀察他人的行為并識別其后果,進而達到改造自身行為的目的;而且,應(yīng)做到及時反饋及時強化。(5)強化理論斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的(6)綜合激勵理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績》中提出來的（見下圖）。

獎酬的能力和對獎酬的目標價值素質(zhì)公平感

內(nèi)酬

努力績效滿足感外酬

期望概率環(huán)境限制波特-勞勒激勵過程模式圖波特-勞勒的綜合激勵理論實際上是弗羅姆的期望理論、亞當斯的公平理論以及斯金納的強化理論等的綜合。(6)綜合激勵理論這是波特和勞勒（L.W.Porter麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論一般的人從本質(zhì)上說都是不喜愛工作,同時一旦有估計就逃避工作,由于人具有不喜愛工作這一特點,因此對大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮,甚至要以懲罰相威脅,才能使他們盡到自已的努力,一般的人都情愿被人指揮并逃避責任。Y理論一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作,外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標而奮斗的惟一手段,激勵人們的最好方法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求,在適當?shù)臈l件下,一般的人不僅情愿承擔責任而且會主動地去尋求責任感,較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力,是特別廣泛地體現(xiàn)在每一個人身上的。麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論測試一下是什么在激勵您?

依照您的工作體驗來選擇符合您感受程度的數(shù)字,每項給1-7分:1、工作中獲得自尊的感受2、個人成長和工作發(fā)展的機會3、在公司內(nèi)部該項工作的聲望(其他人對該工作的看法)4、在工作中獨立考慮和采取行動的機會5、工作中獲得的安全感6、從所在的工作職位上獲得的自我實現(xiàn)(用自己獨特能力發(fā)揮自己潛能的感受)7、在公司外部該項工作的聲望(外部人對該工作的看法)8、在工作中獲得名副事實上的成就感9、在工作中獲得向他人提供幫助的機會10、在工作中參與制訂目標的機會11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機會12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機會測試一下是什么在激勵您?

依照您的工作體驗來選擇符合您感受程測試一下是什么在激勵您問題5的分數(shù)除以1安全問題9和問題13的分數(shù)除以2社會/歸屬問題1、3、7的分數(shù)除以3自尊問題4、10、11、12的分數(shù)除以4自主性問題2、6、8的分數(shù)除以3自我實現(xiàn)測試一下是什么在激勵您問題5的分數(shù)除以1非經(jīng)濟性激勵工作設(shè)計激勵榜樣激勵感情激勵成就感激勵興趣激勵參與激勵愿景激勵文化激勵成長激勵非經(jīng)濟性激勵工作設(shè)計激勵您了解員工的期望不測試您了解員工的期望不測試員工是什么

狗磚塊螺絲釘牛員工是什么狗磚塊螺絲釘牛企業(yè)員工激勵普遍存在的問題激勵措施較為單一;多數(shù)激勵措施未能發(fā)揮應(yīng)有的作用;激勵的側(cè)重點呈現(xiàn)表面性特征;忽視了員工對激勵的信息反饋;多數(shù)情況下,未能做到及時激勵員工。企業(yè)員工激勵普遍存在的問題激勵措施較為單一;員工激勵應(yīng)遵循的基本原則一個有效的員工激勵方案,至少應(yīng)具有三方面的作用:有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn);有利于強化企業(yè)的凝聚力與員工的向心力;有利于創(chuàng)造和諧、創(chuàng)新、積極主動、講究奉獻的企業(yè)微觀環(huán)境。要做到這一點,在進行員工激勵時,必須遵循以下基本原則。具體包括:人本原則公平原則滿意原則效益原則適時適度原則員工激勵應(yīng)遵循的基本原則一個有效的員工激勵方案,至少應(yīng)具有三留意征兆追查原因采取行動激勵必須注意的三件事留意征兆追查原因采取行動激勵必須注意的三件事員工激勵的主要方式員工激勵的方式有許多外在激勵方式

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薪酬激勵·

榮譽激勵

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機會激勵·

榜樣激勵

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危機激勵內(nèi)在激勵方式

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目標激勵·

工作激勵

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參與激勵·

情感激勵員工激勵的主要方式員工激勵的方式有許多激勵要因人而異

依照人本管理的基本原理,不同人的需求是不一樣的,同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。因此相同的激勵措施對不同的人起到的效果是不同的。職業(yè)經(jīng)理人在制定和實施激勵措施時,首先要調(diào)查清楚每個員工的真正需求,將這些需求合理地整理歸納,然后再制定相應(yīng)的激勵措施。

激勵要因人而異

依照人本管理的基本原理,不三類員工

◆年齡較大,收入較高

這類員工一般是公司里的老資格員工。老資格員工多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求往往是工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經(jīng)理的工作目標的設(shè)計,甚至參加一些特別高層的決策會議。

◆追求機會者

這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。因為收入不高,首先是提高收入的需求。另外是經(jīng)理人對他能力認可的需求,還要滿足工作的安全性等。首先最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓舞努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。另外通過勞動競賽,使員工的技能得到提高,還能多得獎金。

◆追求發(fā)展者

這類員工一般年紀較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。然而因為年紀較輕,這一類人的最主要需求還不是得更高的工資,而是個人的發(fā)展。想學到更多的東西,以滿足以后更好的發(fā)展。對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓。建立一種完全習慣這些人群的良好的培訓機制,是對這類人最大的激勵。當然,這些人的下一步的激勵,除了良好培訓以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

三類員工

◆年齡較大,收入較高

這類員工一般是公司里的老資

主要需求激勵因素老資格員工安全性、

成就感、被下屬尊重、挑戰(zhàn)性工作、參與高層管理追求機會者提高收入、能力認可、薪金待遇、有效溝通追求發(fā)展者個人發(fā)展、良好培訓

主要需求激勵因素老資格員工安全性、

成就感、被獎懲適度

有些經(jīng)理人在獎懲員工的時候不依照規(guī)章制度辦事,獎的過多、罰的過重,或者獎的過少、罰的也輕,都達不到真正的激勵效果。

1、獎勵適度

獎勵對激勵效果會產(chǎn)生重大影響。假如獎勵過重,會使員工飄飄然起來,失去了進一步提高自己的動力。反之,獎勵過輕起不到激勵的作用,甚至還不如不獎勵。

2、懲罰適度

懲罰過重,員工就會失去對公司的認同;然而假如懲罰過輕,員工又會輕視公司的規(guī)章制度,輕視領(lǐng)導人的管理的威嚴性,導致重復(fù)犯同樣的錯誤,起不到警戒的作用。

獎懲適度

有些經(jīng)理人在獎懲員工的時候不依照規(guī)激勵的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公,極易引起員工的不滿,造成員工對公司的不信任,同時這種情緒特別容易在公司中擴散,造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。

2、等成績同等獎勵

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應(yīng)當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。

管理者在處理員工問題時,一定要有一種公平的心態(tài),公平的心態(tài)取決于職業(yè)的素養(yǎng)。每個職業(yè)經(jīng)理人一定要錘煉自己,做到對員工真正一視同仁,不抱偏見,不能用不公的言語對待員工。職業(yè)化塑造,對經(jīng)理人是一個特別重要的課題。

3、獎勵正確的事

經(jīng)理人往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓舞了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。激勵的公正性

1、忌待遇不公

待遇不公,極易引起員工激勵的高級原則

1、激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等

激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等,創(chuàng)造公平合理的競爭環(huán)境。這一原則對經(jīng)理人是具有挑戰(zhàn)性的,因為它涉及到整體的企業(yè)文化。

2、激勵要掌握最佳時機

經(jīng)理人在激勵員工的時候,假如錯過了時機,即使花同樣的代價也達不到同樣的效果。經(jīng)理人在分配任務(wù)之前,需要先激勵員工,把員工的斗志激發(fā)出來,執(zhí)行任務(wù)的過程中效果就會特別好。有的員工在遇到困難的時候,經(jīng)理要及時地幫助他,給予他關(guān)懷。如此在以后的工作中,員工會更加懷著感恩的心情來努力工作。

3、激勵要有足夠的力度

對突出貢獻的要予以重獎,對造成巨大損失的要予以重罰。獎勵不到位,力度不夠還不如不獎勵。懲罰也是一樣。

4、激勵要講求民主、賞罰分明

首先要健全完善的績效考評體系,做到考核尺度相宜,公平合理?？朔杏H有疏的人情風,切實關(guān)懷關(guān)系到員工切身利益的方方面面。例如漲工資、發(fā)獎金、給員工提級、評優(yōu)等方面,要力求民主,如此才能做到公平,才能使員工沒有意見。員工激勵的高級原則

1、激勵要從結(jié)果均等變?yōu)閯?chuàng)造機會均等

員工激勵的高級原則5、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,正負激勵相結(jié)合

物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合。員工首先需要的是物質(zhì)利益,假如經(jīng)理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。

員工表現(xiàn)好要獎勵,員工表現(xiàn)不行要堅持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。

6、構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則關(guān)于中國的國有企業(yè)特別重要。中國的國有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。因此現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓舞一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。要探究出好的分配機制,總結(jié)出適合企業(yè)自身發(fā)展特點的分配機制和績效考評機制。對高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵,對低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負激勵,如此關(guān)于中間的員工也就進行了激勵。員工激勵的高級原則5、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,正負激勵相結(jié)對員工不要一視同仁—薄睿拓的忠告

“假如一個公司是論資排輩的,您們情愿加入這個公司不？”薄睿拓(百威英搏CEO)毫不掩飾自己對官僚主義作風的深惡痛絕。作為一個從最基層開始做起的員工,薄睿拓深知,物以類聚,人以群分。假如讓那些中庸的、但年資高的員工來領(lǐng)導能力出眾的員工,其結(jié)果必定是優(yōu)秀的員工特別快流失,從而導致業(yè)績的大幅下滑。只有優(yōu)秀的人才才能吸引優(yōu)秀的人才。“我們要確保找到的都是最優(yōu)秀的人才。因為競爭對手同樣希望成為最好的公司?！碧貏e少有公司的最高層管理者情愿承認,他們對待不同的員工會有不同的策略。但薄睿拓并不打算加以掩飾,相反,他特別強硬地說,有些公司對員工是一視同仁的,“我認為這是不對的?！痹蛟谟?假如一視同仁,那么最優(yōu)秀的人才就會離開。“我們有十二萬名員工,然而估計僅僅有特別少一部分人能為公司創(chuàng)造盈利,能夠改變我們公司的發(fā)展方向。假如您以不同的方式對待他們,那么最優(yōu)秀的人才就會有更多的機會,會擁有更多的股票,薪酬會更好,職業(yè)發(fā)展會更好。”

對員工不要一視同仁—薄睿拓的忠告“假如一個公司是論資排輩薪酬

所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動,而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償,是企業(yè)支付給員工的勞動酬勞。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是,薪酬還包含了非貨幣形式的酬勞。薪酬管理:

1、企業(yè)薪酬管理必須服從和服務(wù)于組織經(jīng)營戰(zhàn)略。2、薪酬管理的目的在滿足員工經(jīng)濟需要的同時,還要引導員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情,不斷提高員工的工作績效。3、薪酬管理由一系列活動組成。薪酬所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動,而薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平:戰(zhàn)略目標、市場價值、支付能力、績效2、薪酬支付結(jié)構(gòu):工資、獎金與福利;3、薪酬支付基礎(chǔ):崗位、能力、績效、市場;4、薪酬支付方式:長期依然短期;是獎勵現(xiàn)在依然未來5、薪酬支付對象:職能劃分、層級劃分、價值劃分6、薪酬支付策略:如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配,如何實現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。薪酬管理的基本框架1、薪酬支付水平:戰(zhàn)略目標、市場價值、支付薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。2、有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。3、有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。薪酬相關(guān)概念

基礎(chǔ)工資(BasePay):基礎(chǔ)工資是企業(yè)依照一定的時間周期,定期向員工發(fā)放的固定酬勞。基礎(chǔ)工資主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值,即分別是以職位為基礎(chǔ)(PayforJob)的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)(Payforpetency)的基礎(chǔ)工資。在國外,基礎(chǔ)工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式,在中國大多數(shù)企業(yè)中,提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主,即每月定時向員工發(fā)放固定工資。

成就工資(MeritPay):績效工資來自于英文中的MeritPay的概念,但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪?？冃ЧべY是依照員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的對基礎(chǔ)工資的增加部分,因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵。但它與獎金的差別在于,獎金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分,而只是一次性的獎勵。

獎金(incentivepay):也成為激勵工資或者可變工資,是薪酬中依照員工的工作績效進行浮動的部分。獎金能夠與員工的個人業(yè)績相掛鉤,也能夠與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤,還能夠與組織的整體業(yè)績相掛鉤,這分別稱為個體獎金、團隊獎勵和組織獎勵。但需要注意的是,獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤,同時也與員工在組織中的位置和價值有關(guān),它通常等于二者的乘積。

薪酬相關(guān)概念基礎(chǔ)工資(BasePay):基礎(chǔ)薪酬相關(guān)概念(續(xù))

津貼(allowance):津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償,它與經(jīng)濟學理論中的補償性工資差別相關(guān)。比如:企業(yè)對從事夜班工作的人,往往會給予額外的夜班工作津貼;關(guān)于出差的人員,也往往會給予一定的出差補助。

福利(Benefit):福利也是經(jīng)濟性酬勞中十分重要的組成部分,而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中,為了改變企業(yè)辦社會的局面,中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利,將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣酬勞,但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念,認識到福利關(guān)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性?，F(xiàn)代薪酬設(shè)計中的福利在特別大程度上差不多與傳統(tǒng)的福利項目不同,帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼差不多成為福利項目中的重要形式,同時依照員工個人偏好而設(shè)計的自助餐式的福利計劃也成為正在新興的福利形式,并獲得了廣泛的認可。

股權(quán)(Stock):股票期權(quán)主要包括員工持股計劃(ESOP)和股票期權(quán)計劃(StockOption)。員工持股計劃主要針對企業(yè)中的中基層員工,而股票期權(quán)計劃則主要針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃不僅是針對員工的一種長期酬勞形式,而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相連接,優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式,是現(xiàn)代企業(yè)動力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計劃差不多越來越多的受到中國企業(yè)的青睞。

薪酬相關(guān)概念(續(xù))津貼(allowance)企業(yè)酬勞的構(gòu)成酬勞系統(tǒng)非金錢酬勞金錢酬勞工作的獎勵工作環(huán)境的獎勵

社會性獎勵直截了當酬勞非直截了當酬勞企業(yè)酬勞的構(gòu)成酬勞系統(tǒng)非金錢酬勞金錢酬勞工作的獎勵工作環(huán)境的企業(yè)酬勞的構(gòu)成非金錢報酬工作本身的報酬工作環(huán)境的報酬社會性獎勵有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感晉升的機會褒獎的機會參與決策組織的地位和聲望合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事舒適的工作條件彈性的工作時間較大的工作自由流動的多樣性社會地位的象征頭銜個人辦公用品停車場社會交往的機會企業(yè)酬勞的構(gòu)成非金錢報酬工作本身的報酬工作環(huán)境的報酬社會性獎金錢酬勞非直截了當酬勞(福利)直截了當酬勞公共福利-醫(yī)療保險-失業(yè)保險-養(yǎng)老保險-傷殘保險-生育保險個人福利-養(yǎng)老金-儲蓄-住房津貼-工作午餐-交通費有償假期-培訓-病假-事假-公休節(jié)假-工作時間-旅游生活福利-法律顧問-心理咨詢-托兒所-內(nèi)部優(yōu)惠子女教育費工資基本工資職務(wù)工資獎金超時獎績效獎建議獎特別貢獻獎傭金紅利職務(wù)獎節(jié)約獎企業(yè)酬勞的構(gòu)成金錢酬勞非直截了當酬勞(福利)直截了當酬勞公共福利個人福利有薪酬設(shè)計的原則薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則內(nèi)部一致性(公平性)原則外部競爭性原則員工貢獻原則激勵性管理的可行性薪酬設(shè)計的原則薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理

經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點薪酬管理

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明

創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品的生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述

客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由顧客進行工作或技能評價不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營經(jīng)營重點薪酬管理不同企業(yè)發(fā)展時期的薪酬管理薪酬組合組織生命周期開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新

基本薪酬低有競爭力

有競爭力高高有競爭力

激勵薪酬高高

有競爭力低無高

間接薪酬低低

有競爭力高高低時間收益和市場份額不同企業(yè)發(fā)展時期的薪酬管理組織生命周期開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再薪酬體系的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠依照其對組織的價值和貢獻大小來獲得其酬勞,二者具有對等性和一致性。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系強調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評價的基礎(chǔ)技術(shù)平臺,通過職位分析明確每個職位的工作內(nèi)容、業(yè)績標準和任職資格等工作特征,并在此基礎(chǔ)上通過一套系統(tǒng)性的職位價值評價標準,對每個職位的價值進行合理的評價,從而確定對每個職位付酬的依據(jù)。假如企業(yè)采納以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系,則需要對人員的能力進行分析,確定各層各類人員的能力要求,并依照如此的要求和標準對員工的能力進行評定,依照能力評定的結(jié)果和等級來確定對每個員工付酬的標準。通過如此兩種方式,企業(yè)就能夠確保不同職位或者不同人員薪酬的一致性。薪酬體系的內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠依照內(nèi)部公平＝過程公平＋結(jié)果公平薪酬體系怎樣制定制定程序是否一致過程公平結(jié)果公平組織內(nèi)部員工薪酬之間實際差異的大小是否合理薪酬體系內(nèi)部一致性內(nèi)部公平＝過程公平＋結(jié)果公平薪酬體系過程結(jié)果組織內(nèi)部薪酬薪酬體系的外部競爭性強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過其勞動力市場價格的酬勞,從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中能夠有效的吸引和保留人才。外部競爭性首先依賴于對企業(yè)的相關(guān)勞動力市場的薪酬調(diào)查,并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù),從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動力市場上具有競爭力。薪酬體系的外部競爭性強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之員工貢獻原則個人努力個人績效組織獎勵個人需要反饋績效與薪酬的契合績效工資計劃

馬上可變性引入員工工資水平的一種工資計劃。工資依照以某種標準衡量的個人或組織績效的變動而變動。員工貢獻原則個人努力個人績效組織獎勵個人需要反饋績效與薪酬的激勵性原則

激勵性是指員工所獲得的酬勞能夠有效地反映其對組織的貢獻和業(yè)績。激勵性的薪酬設(shè)計必須依靠科學的績效考核體系,并將考核結(jié)果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實現(xiàn)績效與薪酬的有機銜接,使員工對公司的短期、中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn),如此就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。激勵性原則激勵性是指員工所獲得的酬勞能夠有效地反映其管理可行性原則

管理的可行性主要強調(diào)薪酬設(shè)計要符合企業(yè)的管理實踐,要突出對薪酬管理的簡單、易行和高效,并加強人事費用的預(yù)算管理,有效控制人工成本總額,合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例,實現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。管理可行性原則管理的可行性主要強調(diào)薪酬設(shè)計要基本工資制度的主要類型計時工資制度計件工資制度崗位工資制度技能工資制度績效工資制度談判工資制度基本工資制度的主要類型計時工資制度基于職位的薪酬體系設(shè)計流程職位分析職位評價市場薪酬調(diào)查外部市場界定薪酬政策線薪酬市場線薪酬競爭策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制基于職位的薪酬體系設(shè)計流程職位分析職位評價市場薪酬調(diào)查外部市企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查的作用為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠特別好地了解其他公司的員工薪酬水平,保持企業(yè)的競爭力。進行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進行定期或不定期的薪酬調(diào)整,調(diào)整必須要在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上進行,以確定本企業(yè)各職位薪資與市場薪資之間的合理差距。制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略,例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的重要性和工資剛性的上漲趨勢,人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來越大。依照美國一些企業(yè)的調(diào)查,薪資成本占銷售收入的比例可達到40%;而在服務(wù)業(yè)組織,這個比例則高達70%?？刂迫斯こ杀镜纳蠞q成為一項艱巨的、長期性的任務(wù)。

2、薪酬調(diào)查內(nèi)容薪酬調(diào)查不估計窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容,因此,選擇“相關(guān)市場”,即基準企業(yè)、基準工作和基準項目是特別重要的,因為它們最具代表性。

(1)基準企業(yè)的選擇在調(diào)查中,需要選擇最相近、最有比較價值的企業(yè)進行調(diào)查,這些企業(yè)被稱作“相關(guān)市場”。調(diào)查對象應(yīng)該選擇直截了當對手企業(yè),考慮它們的性質(zhì)、工作類型、管理模式與本企業(yè)是否相近,是否對企業(yè)有參考價值等。調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個原則:樣本量和成本。企業(yè)調(diào)查區(qū)域,確定員工尋找工作的估計區(qū)域范圍,一般以最遠的距離或達到該區(qū)域的最長時間為最大范圍。企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容1、薪酬調(diào)查的作用企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容

(2)基準工作的選擇基準工作(benchmarkjob)是指那些在所有的企業(yè)中,其表現(xiàn)和態(tài)度相似,在不同企業(yè)之間又具有可比性質(zhì)的工作。在基準工作選擇時,需要注意的問題是:對每一個工作都要定義清楚,以便讓負責調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì),同時能夠與其他基準工作相匹配選定的工作能夠涵蓋所有的工作等級,以便為確定企業(yè)薪酬等級結(jié)構(gòu)提供參考;每個基準工作都要包含足夠大的員工數(shù)量,因為基準工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右,例如20-30種典型工作,這些工作性質(zhì)明確、固定,分布在企業(yè)各相關(guān)部門,具有一定的代表性。(3)基準項目的選擇選擇最基礎(chǔ)、最直截了當?shù)捻椖窟M行調(diào)查,通過這些資料,能夠分析出更多的信息資料。一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項目,如此容易使被調(diào)查者厭煩,產(chǎn)生不行的效果;項目之間不要矛盾,也幸免重復(fù);能夠通過分析得到的結(jié)果,就不必在調(diào)查表中列出。例如,有了單個員工的薪酬單,就不必再以小組的形式調(diào)查,而將員工個人資料依照小組匯總即可。3、薪酬調(diào)查表的設(shè)計

薪酬調(diào)查一般采納問卷調(diào)查法,由企業(yè)直截了當發(fā)放問卷,或者委托有關(guān)部門進行調(diào)查,后一種形式比較便利。因此,依照委托調(diào)查企業(yè)的要求,設(shè)計科學、高效的調(diào)查問卷是特別重要的。調(diào)查問卷一般設(shè)計兩套,一套用于綜合性調(diào)查;一套用于典型調(diào)查。綜合性調(diào)查問卷的項目數(shù)量多,且比較復(fù)雜,主要包括:基本薪資、紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助薪資;養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各種福利和保險待遇等;典型調(diào)查項目相對簡單,主要包括:基本薪資、實際收入、工作時間等項目。除此之外,收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息,也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容(2)基準工作的選擇市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略XY職位評價得分市場工資數(shù)據(jù)領(lǐng)先型XY市場薪酬線拖后型匹配型不同的競爭性薪酬策略對應(yīng)的薪酬政策線市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略XY職位評價得分市場工資數(shù)據(jù)薪酬水平策略的效果

薪酬政策薪酬政策目標

吸引力

保持力控制勞動成本降低對酬勞的不滿

提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場差不明確好差不明確薪酬水平策略的效果薪酬政策目標薪酬結(jié)構(gòu)策略----薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬的平均化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡。----平均化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較少,薪酬層次之間差距較小的結(jié)構(gòu)。----階層化的薪酬結(jié)構(gòu)指公司薪酬層次較多,薪酬層次之間的差距較大。薪酬結(jié)構(gòu)策略----薪酬結(jié)構(gòu)策略是企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬設(shè)計完整的薪酬體系步驟:1、薪酬調(diào)查(發(fā)多少)

2、崗位評估(確定工資等級,內(nèi)部公平)

3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題

4、確定企業(yè)薪酬總額

5、設(shè)計工資模式、獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件設(shè)計完整的薪酬體系步驟:1、薪酬調(diào)查(發(fā)多少)薪點制和寬帶設(shè)計

薪點制是以勞動崗位為對象,以點數(shù)為標準,依照職工個人的實際貢獻定系數(shù),以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值,確定勞動酬勞的一種彈性工資分配制度。

在薪點工資制里,用薪點表示員工的收入水平。薪點是企業(yè)計算薪酬的基本單位,既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平,也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數(shù)越高,表明其薪酬水平越高。反之越低。薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位,它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額,也叫薪點值。寬帶薪酬設(shè)計,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。薪點制和寬帶設(shè)計薪點制是以勞動崗位為對象,以薪點制設(shè)計基本步驟第一步崗位分析,撰寫職位說明書企業(yè)的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標績效考核

薪資及福利組織機構(gòu)調(diào)整外部競爭工作崗位組織機構(gòu)組織戰(zhàn)略

崗位職責圖承諾激勵溝通職位說明書匹配性有效性靜動薪點制設(shè)計基本步驟第一步崗位分析,撰寫職位說明書薪點制設(shè)計基本步驟第二步進行崗位評估崗位評估集團評估委員會分公司高層崗位公司高層評委會分公司中層崗位處室中層崗位分廠中層崗位公司中層評委會各處室中層評委會各分廠中層評委會處室中所有崗位

分廠段長及以上崗位公司基層評委會分廠段長以下所有崗位負責評估負責評估負責評估負責評估負責評估分為薪點制設(shè)計基本步驟第二步進行崗位評估崗位薪點制設(shè)計基本步驟第二步進行崗位評估,確定崗位價值,劃分薪點匯總審核薪點高層薪點中層薪點處室薪點員工薪點集團評估委員會公司高層評委會公司中層評委會公司基層評委會處室中層評委會分廠中層評委會段長薪點劃分薪級薪等交高層綜合審定薪點制設(shè)計基本步驟第二步進行崗位評估,確定崗位價值,薪點制設(shè)計基本步驟第三步劃分薪級薪等

1、依照薪點初步劃分薪級和薪等

2、依照各薪級中位點上下浮動一定百分點,作為薪級的上限和下限薪點制設(shè)計基本步驟第三步劃分薪級薪等薪點工資制的優(yōu)點

崗位薪點工資制使工資分配直截了當與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求工資用薪點表示,比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位,技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準,能夠促進員工學習技術(shù),提高其素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,充分發(fā)揮了工資的激勵作用在薪點值的確定過程中,浮動值是依照部門的效益或業(yè)績來確定的,這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作,有利于提高團隊的協(xié)作精神薪點工資制的優(yōu)點崗位薪點工資制使工資分配直截寬帶薪酬模式的特征

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地習慣外部環(huán)境的能力。引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬體系設(shè)計下,員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題,而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就能夠獲得相應(yīng)的酬勞。有利于職位輪換,培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在寬帶薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中,上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán),從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn),有利于提高企業(yè)習慣外部環(huán)境的能力。

寬帶薪酬模式的特征打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程1、依照企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。

2、依照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。關(guān)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜,以強化員工的績效行為。

3、依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中,往往采納等級制的薪酬模式,但隨著組織的等級逐漸趨于平坦,強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻,在組織中用較少的工資范圍跨度、特別大的工資類別來代替往常較多的工資級別。在這種情況下,寬帶薪酬模式應(yīng)運而生,以此減少了工作之間的等級差別。

4、運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。第一,確定寬帶的數(shù)量。第二,依照不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu),以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性第三,確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。第四,寬帶內(nèi)橫向職位輪換。第五,做好任職資格及工資評級工作。基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程1、依照企業(yè)的戰(zhàn)略和核心感謝您的聆聽！感謝您的聆聽！73人力資源管理體系構(gòu)建人力資源管理體系構(gòu)建74什么是員工激勵激勵就是為了達到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要,有效的啟迪員工的心靈,達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說,激勵就是為了讓某一個人更好的去做好某事,而這個某事肯定是與企業(yè)的目標相關(guān)聯(lián)。作為心理學術(shù)語,指的是持續(xù)地激發(fā)人的動機的過程;從管理學的角度講,激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機,使人有一股內(nèi)在的動力朝著所期望的目標前進的心理活動過程。實際上,激勵是一種精神力量或狀態(tài),起著加強、激發(fā)和推動的作用,同時能指導或引導人的行為指向企業(yè)的目標。什么是員工激勵激勵就是為了達到企業(yè)目的,通過滿足員工的生理、激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵可激發(fā)人的工作熱情和興趣。激勵可調(diào)動人的積極性,包括對工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學家威廉·詹姆斯經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn):在一般情況下,人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%,就足以應(yīng)付自己的工作。但當他們處于被激勵的狀態(tài)時,其能力能夠發(fā)揮到80%～90%,相當于平常工作能力的3～4倍。人類并沒有充分運用自己的大腦,普通人只用了5%-10%,即使是愛因斯坦那樣的人,也只用了30%。激勵可提高人的工作績效?？冃悄芰εc激勵的函數(shù)。在人差不多或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產(chǎn)”的今天,激勵問題變得更加重要。激勵的作用激勵可為人的行為提供動力。激勵的本質(zhì)激勵主體(管理者)激勵對象(員工)是雙贏與指揮、操縱是不一樣的激勵操縱讓某人依照他的意愿去做情況結(jié)果=完成雙方期待的目標讓某人依照您的意愿去做情況結(jié)果=完成您期待的目標刺激需求行為態(tài)度刺激行為激勵的本質(zhì)激勵主體(管理者)激勵的過程模式

內(nèi)外主觀內(nèi)在具體方向刺激需要動機行為目標激勵的過程模式內(nèi)外需求理論----(1)需求層次理論

美國著名心理學家馬斯洛(A、H、Maslow

)于1945年提出的。其理論內(nèi)容如下:·人的需求劃分為5個層次;

·人的需要是逐級上升的;

·只有未滿足的需求才會影響人的行為;

·人的需求有主導性,人的行為由主導需求引起;

·人在不同的發(fā)展時期,其需求強度是不同的;

·人的五種需求又可分成物質(zhì)需求與精神需求兩類。兩者能夠互相轉(zhuǎn)化,但不能替代。科學之處體現(xiàn)在:

·

提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程,這符合基本規(guī)律;

·

提出人的需求具有多層次性和主導性特征,這對管理有啟發(fā)意義。需求理論----(1)需求層次理論

美國著名心理學家馬斯洛(食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠離戰(zhàn)爭/污染/暴力安全工作/邊際收益/工作保障安全需要家庭/朋友/社會團體團隊/同事/主管/客戶歸屬需要家庭/朋友/社區(qū)的認可被認同/尊重/責任感增強自尊需要教育/宗教/愛好/成長發(fā)展機會/成長/創(chuàng)造自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需求層次論食物、水、性熱量/空氣/基本工資生理需要遠離戰(zhàn)爭/污染/暴力激勵理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓舞創(chuàng)造力鼓舞成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動組織團隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境基本生活提供公平薪金提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境激勵理論的應(yīng)用需要層次論企業(yè)行動自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會認同度

所謂認同度,就是指“認同的程度”。認同就是認可、同意。它能夠是單一的,是一個人認同另外一個人(如下屬對上級的認同,臣民對皇帝的認同等);也能夠是雙向的,一個人與另外一個人互相認同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等);還能夠是多向的,多個人同時認同(如一個人認同金錢,其他人也同時認同金錢),這個時候,就產(chǎn)生了群體,如家庭、組織(包括企業(yè))、宗教、政黨、國家、社會等。自殺:認同度下降到極點認同度下降,甚至到0點附近,特別是認同度陡然大幅度下降,人會自殺。認同度所謂認同度,就是指“認同的程度”。認同就是認馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒有看到人性的本質(zhì)需求?！梆I死事小,失節(jié)事大”。千年來,戰(zhàn)場上的士兵,首先沒有得到滿足的就是安全,但他們?yōu)榱藰s譽,一樣能夠沖鋒陷陣。第一類:貪婪以求生。第二類:追求認同度以求從眾。第三類;消除焦慮,以達到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實現(xiàn)。第三類則相當于安全的需要。這三類需要事實上也可歸為一類,本質(zhì)上都是為了追求最大的認同度。能夠餓死(比如一些人士的絕食抗議),能夠凍死(如登山運動員),但他的追求卻不能放棄,因為追求,使他的認同度極大化了。

馬斯洛理論的不足馬斯洛只看到了人需求的表象,而沒有看到人性的(2)雙因素理論該理論由美國行為科學家赫茲伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類,即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素,如公司政策和管理、工資待遇等;激勵因素多指和工作內(nèi)容有關(guān)的因素,如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。保健因素的滿足,只能消除員工的不滿,不能使其滿意,也調(diào)動不了員工的積極性;激勵因素的滿足則可提高人的積極性,是人們行為動力的真正來源。傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應(yīng)是沒有滿意;同樣,不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點:滿意不滿意赫茲伯格的觀點:滿意沒有滿意(沒有不滿意)不滿意保健因素的擴大估計會引起激勵因素的萎縮。(2)雙因素理論該理論由美國行為科學家赫茲伯格(F、Her(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實施激勵時,應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿,后者滿足能夠產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素,否則會導致員工的不滿,影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進行物質(zhì)激勵的時候,也要考慮盡估計地增加物質(zhì)激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工,必須改進工作任務(wù),進行工作再設(shè)計(工作輪換、工作豐富化、擴大化)。注重內(nèi)在激勵,如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。(2)雙因素理論(續(xù))管理者在實施激勵時,應(yīng)注意區(qū)分保健因素滿意區(qū)無不滿意區(qū)激勵因素成功認同責任感工作興趣個人成長保健因素工作條件工資福利公司政策主管人際關(guān)系既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙因素理論的詮釋應(yīng)激特別高應(yīng)激特別弱滿意區(qū)無不滿意區(qū)激勵因素保健因素既非滿意也非不滿意赫茨伯格雙50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位與下屬關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作環(huán)境與主管關(guān)系監(jiān)管公司政策與行政管理成就感認可工作內(nèi)容責任進步成長保健因素內(nèi)在激勵因素頻率百分比1753次事件導致極度滿意的代表因素1844次事件導致極度不滿意的代表因素影響工作態(tài)度的12項因素50%40%30%雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓練保健行動委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排進升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導技巧維持工作安全改善員工關(guān)系在不泄漏商業(yè)秘密的情況下,讓員工明白公司的情況雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃保健行動委派員工(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來。這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關(guān)系來說明激勵過程,并以選擇合適的行為達到最終的獎勵目標的理論。該理論的主要內(nèi)容如下:

·

當人們有需求,同時又有達到這個需求的估計時,其積極性就會高,即激勵水平的高低取決于目標價值和期望概率的乘積。公式為:激發(fā)力量=目標價值*期望概率

M=V*E

·

這表明激發(fā)力量與目標價值和期望概率有著緊密關(guān)系

·

在進行激勵時,應(yīng)處理好三個關(guān)系,即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系以及激勵與滿足個人需求的關(guān)系。(3)期望理論這是弗羅姆(Vroom)于1964提出來。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施,而應(yīng)抓被組織多數(shù)成員認為目標價值最大的激勵措施。適當控制期望概率和實際概率。期望概率應(yīng)適當;實際概率應(yīng)高于平均的個人期望概率。適當加大不同的實際所得的目標價值的差值。組織希望的行為,實際所得的目標價值高,否則則低,做到獎罰分明。設(shè)置某一激勵目標,應(yīng)盡估計加大其目標價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤,則其目標價值的綜合值就將大大提高。期望理論(續(xù))管理者不應(yīng)泛泛地抓一般的激勵措施,而應(yīng)抓被組織(4)公平理論這是亞當斯(Adams)于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得酬勞之間的平衡問題,側(cè)重于研究工資酬勞分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。人的工作動機不僅受絕對值的影響,也會受相對值的影響,即每個人都會把個人的酬勞與貢獻的比率同他人類似的比率進行比較,比較的結(jié)果將影響其積極性的高低。比較一般在兩方面進行:橫向比較:(個人所得酬勞/個人所做貢獻)(他人所得酬勞/他人所做貢獻)縱向比較:(個人現(xiàn)在所得酬勞/個人現(xiàn)在貢獻)(個人過去所得酬勞/個人過去貢獻)(4)公平理論這是亞當斯(Adams)于1956年提出來的。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻分別是指廣泛意義上的酬勞與貢獻。經(jīng)過比較,假如發(fā)現(xiàn),分子與分母相等,則認為公平,其積極性就會高;否則,則認為不公平。假如感到不公平,個體會有反應(yīng)。當分子大于分母時,會覺得占了廉價,其工作的主動性會提高;當分子小于分母時,會覺得吃了虧,其反應(yīng)估計是:自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻與酬勞或改變他人的貢獻與酬勞、擺脫目前的分配關(guān)系,如另謀高就等。公平理論(續(xù))上式中的酬勞與貢獻分別是指廣泛意義上的酬勞與貢(5)強化理論斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的反作用。他發(fā)現(xiàn),當行為的結(jié)果有利于個體時,這種行為就估計重復(fù)出現(xiàn),出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學中被稱為“強化”。

凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。

依照強化的性質(zhì)不同,可將強化方式分為四種類型,即積極強化;懲罰;消極強化和自然消退。強化的時間安排:分為兩種,即連續(xù)強化和間斷強化。固定間隔強化,如月度獎、年終獎等;其中,間斷強化可變間隔強化,如臨時表揚等;固定比例強化,如計件工資等;可變比例強化,如分等綜合獎等。因此,企業(yè)要想有效地激勵對員工,就應(yīng)正確地選擇強化方式、強化物和強化時間;同時還要強調(diào)員工的社會學習,即通過觀察他人的行為并識別其后果,進而達到改造自身行為的目的;而且,應(yīng)做到及時反饋及時強化。(5)強化理論斯金納的強化理論著重研究人的行為的結(jié)果對行為的(6)綜合激勵理論這是波特和勞勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在《管理態(tài)度與成績》中提出來的（見下圖）。

獎酬的能力和對獎酬的目標價值素質(zhì)公平感

內(nèi)酬

努力績效滿足感外酬

期望概率環(huán)境限制波特-勞勒激勵過程模式圖波特-勞勒的綜合激勵理論實際上是弗羅姆的期望理論、亞當斯的公平理論以及斯金納的強化理論等的綜合。(6)綜合激勵理論這是波特和勞勒（L.W.Porter麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論一般的人從本質(zhì)上說都是不喜愛工作,同時一旦有估計就逃避工作,由于人具有不喜愛工作這一特點,因此對大多數(shù)人都必須進行強迫、控制以及指揮,甚至要以懲罰相威脅,才能使他們盡到自已的努力,一般的人都情愿被人指揮并逃避責任。Y理論一般的人本質(zhì)上并不厭惡工作,外部控制和威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標而奮斗的惟一手段,激勵人們的最好方法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)等高層次需求,在適當?shù)臈l件下,一般的人不僅情愿承擔責任而且會主動地去尋求責任感,較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力,是特別廣泛地體現(xiàn)在每一個人身上的。麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”X理論測試一下是什么在激勵您?

依照您的工作體驗來選擇符合您感受程度的數(shù)字,每項給1-7分:1、工作中獲得自尊的感受2、個人成長和工作發(fā)展的機會3、在公司內(nèi)部該項工作的聲望(其他人對該工作的看法)4、在工作中獨立考慮和采取行動的機會5、工作中獲得的安全感6、從所在的工作職位上獲得的自我實現(xiàn)(用自己獨特能力發(fā)揮自己潛能的感受)7、在公司外部該項工作的聲望(外部人對該工作的看法)8、在工作中獲得名副事實上的成就感9、在工作中獲得向他人提供幫助的機會10、在工作中參與制訂目標的機會11、在工作中參與制訂工作方法和程序的機會12、與工作相聯(lián)系的權(quán)威感13、在工作中發(fā)展親密友誼關(guān)系的機會測試一下是什么在激勵您?

依照您的工作體驗來選擇符合您感受程測試一下是什么在激勵您問題5的分數(shù)除以1安全問題9和問題13的分數(shù)除以2社會/