品管圈培訓(xùn)資料課件

品管圈(QCC)

品管圈(QCC)品管圈有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動符合人類的需求。

-------石川馨博士品管圈有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什QCC在中國1762年，石川馨提倡以現(xiàn)場的領(lǐng)班為中心，組成包括自己屬下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生。1978我國開始有計劃、長期的展開全國性品管圈活動,其活動名稱為「質(zhì)量小組」。1979

年由「中國質(zhì)量協(xié)會」開始推動,進(jìn)行每年一次的全國性質(zhì)量小組發(fā)表大會。1997年推算我國約有1,500萬國有的大中型企業(yè)的職工或多或少經(jīng)過QCC之培訓(xùn)，約占國有大中型企業(yè)5,000萬職工的30%。QCC在中國1762年，石川馨提倡以現(xiàn)場的領(lǐng)班為中心，組成包如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？跳脫（escape）有沒有注意到，不論怎么畫，所有的注意力似乎都局限在九個點點所形成的正方形內(nèi)，這很奇怪，難道你不敢把直線畫到「你自己虛構(gòu)的框框」之外嗎？從這個題目的思考過程，可以很清楚地看出：我們心里有很多「框框」，其中大部分都是我們自己所假設(shè)出來的，一般人稱之為「盲點」、「先入為主」。歷史上很多重要的發(fā)明，都是從跳脫這個框框的想像力開始的。跳脫（escape）有沒有注意到，不論怎么畫，所有的注意力似一家運(yùn)行相當(dāng)好的大公司，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘業(yè)務(wù)主管。廣告一出，報名者云集。面對眾多應(yīng)聘者，招聘主試者說：為了能選拔出高素質(zhì)的人才，我們出一道實踐性的試題：就是想辦法把木梳賣給和尚。大多數(shù)應(yīng)聘者感到困惑不解，甚至憤怒：出家人要木梳何用？這不擺著拿人開玩笑嗎？于是拂袖而去最后只剩下三個應(yīng)聘者：甲、乙和丙。主試者交待：以十日為限，屆時匯報銷售成果。

向和尚推銷木梳一家運(yùn)行相當(dāng)好的大公司，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘業(yè)務(wù)主管甲賣1把主試者問甲：賣出多少把？甲答：1把主試者：怎么賣的？甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應(yīng)當(dāng)買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責(zé)罵。好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著頭皮，甲靈機(jī)一動，遞上木梳，小和尚用后滿心歡喜，于是買下一把。甲賣1把主試者問甲：賣出多少把？乙賣10把主試者問乙：賣出多少把？乙答：10把.主試者：怎么賣的？乙答:他去了一座名山古寺，由于山高風(fēng)大，進(jìn)香者的頭發(fā)都被吹亂了.他找到寺院的主持說：“蓬頭垢面是對佛的不敬。應(yīng)在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)。主持采納了他的建議。那山有十座廟，于是買下了10把。乙賣10把主試者問乙：賣出多少把？丙賣1000把主試者問丙：賣出多少把？丙答：1000把主試者驚問：怎么賣的？丙說：他到一個香火極旺的深山寶剎，朝圣者絡(luò)繹不絕。丙對主持說：凡來燒香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應(yīng)有所回贈，以做紀(jì)念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，您書法超群，可刻上「積善梳」三字，便可做贈品。主持大喜，立即買下1000把。得到「積善梳」的施主也很是高興，一傳十、十傳百，果然，積善梳」一炮打響，從此朝圣者更多，香火更旺。丙賣1000把主試者問丙：賣出多少把？丙答：1000把離開者：賣0把點式思維直來直往目無他物不知變通不知聯(lián)想甲：賣1把點式思維直來直往目無他物稍知變通不知聯(lián)想離開者：賣0把甲：賣1把乙：賣10把線式思維由直接對象聯(lián)想到相關(guān)對象消費群的轉(zhuǎn)換：由非消費群找到真正的消費對象丙：賣1000把面式思維由直接對象聯(lián)想到相關(guān)對象由物質(zhì)功能轉(zhuǎn)換成精神功能由公用轉(zhuǎn)為家用乙：賣10把丙：賣1000把文盲誰是21世紀(jì)的?文盲誰是21世紀(jì)的?其中可能的一個答案是...不肯學(xué)習(xí)的人其中可能的一個答案是...不肯學(xué)習(xí)的人21世紀(jì)的文盲不是不能讀、不能寫而是不能學(xué)無法拋棄陋習(xí)和不愿重新學(xué)習(xí)的人

~阿埃文托夫勒21世紀(jì)的文盲不是不能讀、不能寫嚴(yán)元(清朝大儒)心中醒口中說、紙上作不從身上習(xí)過皆無用也嚴(yán)元(清朝大儒)心中醒讀到10﹪

讀

聽到20﹪

聽

語詞上的吸收

看到30﹪

參看圖片

觀看影片

聽讀看50﹪

觀看示范

視覺上的吸收

參與討論

參與發(fā)表

說70﹪

角色扮演

參與討論

模擬

/練習(xí)

說與作90﹪

實際行動

行

動

學(xué)員記憶力持續(xù)度

訓(xùn)

練

活

動

學(xué)員的參與層次讀到10﹪讀聽到20﹪聽語詞上的吸收看到30﹪醫(yī)療品質(zhì)管理改善方法1.醫(yī)療品質(zhì)指標(biāo)計劃(TQIP)2.品管圈(QCC)3.六標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)4.方針管理5.臨床路徑(ClinicalPath)6.標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking)7.提案制度(SS)8.流程再造(BPR)9.國際品質(zhì)保證標(biāo)準(zhǔn)(ISO)10.根本原因分析(RCA)11.5S活動醫(yī)療品質(zhì)管理改善方法1.醫(yī)療品質(zhì)指標(biāo)計劃(TQIP)課程大綱何謂品管圈品管圈的實施目的及達(dá)成品管圈的組成與活動要項品管圈的實施步驟與運(yùn)轉(zhuǎn)課程大綱何謂品管圈何謂品管圈?組成品管圈的圈員以基層人員為主。由一群工作性質(zhì)相似的人所組成，是屬于「群體」的活動。品管圈活動應(yīng)出于自主性。圈成員需具備基本改善能力。活動過程要讓每一位成員獲得參與感、成就感以及滿足感。成功的要件是適時激勵。圈活動可應(yīng)用于醫(yī)院各種改善活動。

何謂品管圈?組成品管圈的圈員以基層人員為主。何謂品管圈?以顧客為導(dǎo)向—基本思想。團(tuán)隊合作，自主改善—基本條件。提高全員品質(zhì)改善的能力—基本目標(biāo)何謂品管圈?以顧客為導(dǎo)向—基本思想。何謂品管圈?員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心，其具體事項不外乎有

Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)、等。何謂品管圈?員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心團(tuán)隊共識的重要性力學(xué)原理5kg12kg10kg15kg

5+10+12+15＝42kg5kg10kg15kg12kg＝10.2kg團(tuán)隊共識的重要性力學(xué)原理5kg12kg10kg15kg5+

推行品管圈的好處（個人）圈員可有機(jī)會在大眾面前講話。彼此結(jié)交朋友，有助于營造愉快的工作氛圍。能意識到工作的重要性與職責(zé)，增強(qiáng)工作自豪感與責(zé)任感。改善了個性，養(yǎng)成專心處理問題的能力。品管圈的經(jīng)驗可應(yīng)用于家庭生活中。

推行品管圈的好處（個人）推行品管圈的好處（機(jī)構(gòu)）提高員工工作士氣、知識、技能。培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度。培養(yǎng)干部管理能力。提高機(jī)構(gòu)形象。節(jié)省機(jī)構(gòu)成本。提高顧客滿意度。推行品管圈的好處（機(jī)構(gòu)）5-10人相同部門(工作現(xiàn)場)統(tǒng)計技巧頭腦風(fēng)暴品管圈需要啥?5-10人相同部門統(tǒng)計技巧頭腦風(fēng)暴品管圈需要啥?QCC七大手法1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法特性要因圖1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析柏拉圖能以前面幾項為改善之要點，可忽略最后幾項1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用查檢表幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素，而對癥下藥層別法借用其他圖形，本身無固定圖形1.了解二種因素(或數(shù)據(jù))之間的關(guān)系2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系散布圖應(yīng)用范圍較受限制1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動生產(chǎn)現(xiàn)況中，品質(zhì)讓其穩(wěn)定的一種管制情報管制圖1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況

直方圖手法圖形用途備注了解一批品質(zhì)之好壞QCC七大手法1.管理，教育用2.改善，解析用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案2.用以認(rèn)清事實與突破現(xiàn)狀語言的收集，再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合親和圖法(KJ法)1.應(yīng)用系統(tǒng)展開2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問題的方法矩陣圖法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想1.找工程中之要徑路線法2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本箭頭圖法甘特圖的擴(kuò)大使用又稱PERT法有效管理進(jìn)度的方法1.尋找最佳決策案2.目標(biāo)管理的測定3.系統(tǒng)上之預(yù)測及對策的測定PDPC法是過程決策計劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法1.復(fù)雜工程解析2.復(fù)雜多變量的品質(zhì)評價3.數(shù)據(jù)之解析分析矩陣數(shù)據(jù)

解析法是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對策的有效方法2.用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系關(guān)連圖法與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開1.可應(yīng)用5WHY法2.以展開找對策型3.基本機(jī)能之展開系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用手法圖形用途備注新QCC七大手法1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案語言的收集，再以相互間關(guān)QCC其他常用手法頭腦風(fēng)暴法甘特圖雷達(dá)圖推移圖流程圖記名式團(tuán)隊技巧優(yōu)先次序矩陣QCC其他常用手法頭腦風(fēng)暴法品管圈實施目的及達(dá)成組織繁榮企業(yè)品質(zhì)改造每一位現(xiàn)場人員工作水平提高品管圈品管圈品管圈品管圈品管圈提高質(zhì)量降低成本增加效率組織改善的基石組織繁榮品管圈實施目的及達(dá)成組織繁榮企業(yè)品質(zhì)改造每一位現(xiàn)場人員工作水不要光坐著，

不能創(chuàng)新就走路！圖片來源：「CreativeEngineeringDesign」組織創(chuàng)新才能發(fā)展不換腦袋就換工作by施振榮不要光坐著，

不能創(chuàng)新就走路！圖片來源：「Creative品管圈的組成由規(guī)劃單位分派自行組圈圈

長圈

員輔

導(dǎo)

員品管圈的組成由規(guī)劃單位分派圈長品管圈的實施要領(lǐng)教育訓(xùn)練組織品管圈1.發(fā)掘問題2.選定主題設(shè)定目標(biāo)3.分析現(xiàn)狀追究原因4.研究對策5.對策實施6.確認(rèn)效果7.活動標(biāo)準(zhǔn)化8.成果報告與發(fā)表潛力增強(qiáng)前期準(zhǔn)備品管活動品管圈的實施要領(lǐng)教育訓(xùn)練組織品管圈1.發(fā)掘問題潛力增強(qiáng)前期準(zhǔn)開

場成立QCC小組設(shè)定圈名及圈徽開場圈徽及其選取理由圈徽及其選取理由圈的介紹-圈的組成圈名修源泉圈成立日期2010.7.10圈長劉ＯＯ輔導(dǎo)員蕭ＯＯ圈員林ＯＯ.張ＯＯ.吳ＯＯ.李Ｏ所屬單位住院藥房主要工作配藥、發(fā)藥活動期間2010年7月至2010年8月共計開會5次圈的介紹-圈的組成圈名修源泉圈成立日期2010.7.1修源泉圈圈徽修源泉圈圈徽圈徽選取理由整體：向日葵形狀，又似風(fēng)車形狀，預(yù)示著：住院藥房全體同仁要像風(fēng)車一樣，不停地發(fā)力發(fā)電，要像向日葵一樣，朝氣蓬勃，始終朝著太陽走，朝著“為病人提供更好更高的服務(wù)”的共同目標(biāo)而奮斗。

藥片：五顏六色的葵邊，是有許多各種各樣的藥品組成，代表著住院藥房辛勤而忙碌地工作。修：葵盤中間的“X”形狀，即使“修”又含有醫(yī)療救護(hù)十字意義。源：圓圓的葵盤，即“源”。泉:

有葵盤及下面葵桿組成，即“泉”。圈徽選取理由圈名誕生——『修源泉』『修』取其修身養(yǎng)息之意….『源』取其悠遠(yuǎn)綿長之意….『泉』為輪回循環(huán)之含意….圈名誕生——『修源泉』『修』取其修身養(yǎng)息之意….階段一發(fā)掘問題選定主題品管圈培訓(xùn)資料課件發(fā)掘問題何謂問題？發(fā)掘問題何謂問題？

問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)/期望發(fā)生了差距-遇到問題。顧客期望醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)水平落差問題：如何縮短落差？

問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)/期望發(fā)生了差距-遇到問題。顧客猜看看里面有幾張人臉猜看看里面有幾張人臉平常人可以找到4個或5個

如果你能找到8張表示觀察力異于常人

如果你能找到9張表示觀察力在水平之上

如果你能找到10張表示觀察力非常強(qiáng)

如果你能找到11張表示觀察力已經(jīng)登峰造極平常人可以找到4個或5個

如果你能找到8張表示觀察力異于常品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件請問拿破侖在哪里？請問拿破侖在哪里？獅子又在哪里呢獅子又在哪里呢品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件這頭大象有多少只腳?。窟@頭大象有多少只腳?。科饭苋ε嘤?xùn)資料課件老太爺您也幫幫忙老太爺您也幫幫忙尋找問題的方向？從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/指南和指標(biāo)的獲得與對照。從質(zhì)量現(xiàn)狀的基線與標(biāo)桿(自己與自己)。從不良事件中。從日常質(zhì)量核查和投訴中。從交談或滿意度調(diào)查結(jié)果中。尋找問題的方向？

尋找問題應(yīng)具備什么?具備問題意識而找到問題經(jīng)常反省自我而找到問題善于知己知彼而找到問題

尋找問題應(yīng)具備什么?具備問題意識而找到問題想想看在我們工作上有什么問題可以作為我們改善的主題呢？？？想想看在我們工作上有什么問題可以作為我們改善的主題呢？？？頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單

病區(qū)管理搶救藥品管理搶救設(shè)備管理廢棄物管理ICU噪音護(hù)理標(biāo)識紅燈/對講機(jī)病人安全跌倒拔管給藥安全病人壓瘡危重病人轉(zhuǎn)運(yùn)約束工具使用頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單

病區(qū)管理病人安全感染率洗手依從性/正確率呼吸機(jī)相關(guān)肺炎導(dǎo)管相關(guān)血流感染留置尿管相關(guān)感染外科傷口部位感染率護(hù)理操作監(jiān)護(hù)儀完好率.報警設(shè)置達(dá)標(biāo)率開胸手術(shù)后呼吸鍛煉腸內(nèi)營養(yǎng)液灌飼吸痰操作

頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單感染率頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單活動主題的選定列出問題點并作成問題點一覽表確定問題點的重要度依重要度決定活動題目活動主題的選定列出問題點并作成問題點一覽表主題選定與描述活動主題的評選(評價法)。以“降低或提高”等字詞來敘述主題。選定合適的改善績效衡量指標(biāo)。明確選題的理由。主題選定與描述活動主題的評選(評價法)。評價項目主題重要性迫切性圈能力時效性總分順位選定提案人降低病房對講機(jī)使用次數(shù)303030181081※李XX提高垃圾分類正確率2025108633張XX提高住院病患服務(wù)滿意度25202015802林XX主題評價表評價項目重要性迫切性圈能力時效性總分順位選定提降低病房對講機(jī)問題篩選——SMART評分嚴(yán)重的Serious

(Specific特定的)可衡量的MeasurableAppropriate合適的（Ambitious有雄心）可實現(xiàn)的(Realistic)

Remediable有時間節(jié)點的Timeliness問題篩選——SMART評分嚴(yán)重的Serious(Speci頻繁發(fā)生或影響到大多數(shù)顧客（病人）有嚴(yán)重后果的風(fēng)險經(jīng)常引發(fā)問題的環(huán)節(jié)高成本的環(huán)節(jié)

優(yōu)先解決的原則可以控制或有權(quán)控制

改進(jìn)后的益處大于成本

具體針對性強(qiáng)

成功可能大

顯示改進(jìn)的價值和影響

容易收集數(shù)據(jù)資料頻繁發(fā)生或影響到大多數(shù)顧客（病人）優(yōu)先解決的原則可以控滿足上述標(biāo)準(zhǔn)的ICU4個問題跌倒

壓瘡

給藥錯誤非計劃拔管再次選擇解決順序

SelectionProcess---SMART原則滿足上述標(biāo)準(zhǔn)的ICU4個問題跌倒壓瘡按SMART原則小組投票結(jié)果嚴(yán)重的可測量的適宜的可實現(xiàn)的合時機(jī)的問題壓瘡13332給錯藥31122非計劃23323

拔管跌倒12233每個項目分別評分,從1分到3分,代表程度從輕到重每人單獨評分,然后得到平均分，或小組共同評分按SMART原則小組投票結(jié)果嚴(yán)重的可測量的適

最后的選擇

問題M給藥錯誤評分9F跌倒11D壓瘡12A

非計劃拔管13★★★

最后的選擇

問題評分F跌倒11D壓瘡12A非問題點書寫格式動詞（正向或負(fù)向）名詞（改善的本體）衡量指標(biāo)問題點書寫格式動詞（正向或負(fù)向）問題點書寫格式

動詞+名詞+衡量指標(biāo)降低

病房對講機(jī)

使用次數(shù)降低

非計劃拔管發(fā)生率降低

靜脈注射

重打率縮短

門診領(lǐng)藥

等候時間問題點書寫格式動詞+名詞+衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明拔管率＝監(jiān)測期間各項留置管路自拔及滑脫人次監(jiān)測期間各項管路留置累計總?cè)舜?/p>

×100%衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明監(jiān)測期間各項管路留置累計總?cè)舜魏饬恐笜?biāo)之定義及計算公式說明病房對講機(jī)使用次數(shù)百分比＝使用對講機(jī)人次住院病患人次×100%衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明病房對講機(jī)使用次數(shù)百分比使用對講階段二擬定活動計劃書階段二活動計劃擬訂決定活動期限（以周為單位）按時間順序擬訂活動內(nèi)容擬訂各步驟所需時間（虛線表示計劃線、實線表示實施線）計劃階段占活動總時間30%、實施階段40%、確認(rèn)階段20%、處置階段10%決定活動日程及圈員的工作分配擬訂活動計劃書并取得上級核準(zhǔn)進(jìn)行活動進(jìn)度監(jiān)控活動計劃擬訂決定活動期限（以周為單位）擬訂活動計劃

月

2

3

4

5

活動項目

週

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

工作

分擔(dān)

主

題

選

定

楊俐玲

活動計劃擬訂

楊俐玲

現(xiàn)

狀

把

握

彭欣怡

目

標(biāo)

設(shè)

定

楊佳紋

解

析

許育菁

對

策

擬

訂

彭欣怡

對稱實施與檢討

許育菁

效

果

確

認(rèn)

楊佳紋

標(biāo)

準(zhǔn)

化

楊燕菁

檢討與改進(jìn)

楊燕菁

表示計劃線，

表示實施線

擬訂活動計劃月2345活動項階段三現(xiàn)

狀

把

握

階段三什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程。以圖形說明服務(wù)步驟及發(fā)生次。以圖形了解現(xiàn)有的作業(yè)流程。以圖形指出流程的重復(fù)與瓶頸。什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程。現(xiàn)狀把握－作業(yè)流程簡介護(hù)士詢問何事處理問題紅燈響問題處理結(jié)束降低3A病室紅燈使用次數(shù)現(xiàn)狀把握－作業(yè)流程簡介護(hù)士詢問何事處理問題紅燈響問題

現(xiàn)狀把握-查檢表案例

收集期間：2009.08.16~2009.09.15，住院病人人次共計為1,462人

收集方式：以查檢表置于護(hù)理站對講機(jī)主機(jī)旁，凡護(hù)理站工作人員

接應(yīng)對講機(jī)鈴響后，均登記于查檢表中。

項

目9/39/49/59/6點滴問題正正正正正正正正正正正正正正誤按正正正正未回答一一0傷口疼痛000一換藥0000其他一0一一

現(xiàn)狀把握-查檢表案例

收集期間：2009.08.16現(xiàn)狀把握案例說明收集期間：2009.08.16~2009.09.15，住院病人人次共計為1,462人次。收集方式：以查檢表置于護(hù)理站對講機(jī)主機(jī)旁，凡護(hù)理站工作人員接應(yīng)對講機(jī)鈴響后，均登記于查檢表中項目次數(shù)每天每百人使用次數(shù)所占比例％積累百分比％點滴問題225(225/1462)*100=15.39(225/340)=66.266.2誤按644.3818.866.2+18.8=85.0未回答291.988.593.5傷口疼痛110.753.296.7換藥80.552.499.1其他30.210.9100合計34023.26100.0現(xiàn)狀把握案例說明收集期間：2009.08.16~2009.0改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖結(jié)論住院病患白班會使用對講機(jī)的情況，以點滴問題、誤按最多，占85.0%，依柏拉圖80/20法則，將此兩大情況列為本期活動的改善重點改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖結(jié)階段四目

標(biāo)

設(shè)

定先有目標(biāo)，后有計劃階段四先有目標(biāo)，后有計劃依據(jù)醫(yī)院或單位之方針及計劃并考量目前圈能力，由全體圈員共同訂定。商討目標(biāo)達(dá)成的可能性，是否為能力所及？是否能于活動期限內(nèi)完成。參考文獻(xiàn)或其他醫(yī)院所訂定之標(biāo)準(zhǔn)值。自我挑戰(zhàn)。目標(biāo)需數(shù)據(jù)化及明確化，能考量活動結(jié)束后是否能進(jìn)行評價或被肯定，應(yīng)用統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖、條型圖、推移圖等。目標(biāo)設(shè)定之方法依據(jù)醫(yī)院或單位之方針及計劃并考量目前圈能力，由全體圈員共同訂目標(biāo)設(shè)定之內(nèi)容表達(dá)方式完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值

例：在12月31日前病房對講機(jī)使用次數(shù)由23.26％降低至7.44％目標(biāo)設(shè)定之內(nèi)容表達(dá)方式完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值例：目標(biāo)設(shè)定案例目標(biāo)設(shè)定:1.改善前對講機(jī)使用次數(shù)23.26次/天.百人2.目標(biāo)值=7.44次/天.百人3.改善幅度=68.0%使用次數(shù)/天.百人降低15.82/天.百人(降幅為68.0%)7.4423.26051015202530改善前目標(biāo)值目標(biāo)設(shè)定案例目標(biāo)設(shè)定:1.改善前對講機(jī)使用次數(shù)23.26次/階段五解析

階段五解

析依「現(xiàn)狀把握」找到的特性,列舉出所有可能原因從要因中追求真正原因辨明影響度并標(biāo)示真因解析依「現(xiàn)狀把握」找到的特性,列舉出所有可能原因

原因、要因、真因之差異

原因：所有可能造成問題的因素都稱為原因。要因：根據(jù)經(jīng)驗或投票所圈選出來的原因,4至6個要因(總原因之20%,-----辨明原因的影響度)。

真因：至現(xiàn)場對現(xiàn)物收集數(shù)據(jù)后，所驗證出來的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來的原因。

原因、要因、真因之差異

原因：所有可能造成問題的因素都稱為何點滴問題會造成紅燈使用次數(shù)高人事方法物解析人事方法物解析解析

魚骨圖案例為何點滴問題造成住院病人使用對講機(jī)次數(shù)高任意調(diào)整點滴滴數(shù)意識不清躁動易緊張看錯以為沒點滴加藥滴空未加抗凝劑靜脈注射固定不佳病人粗心技術(shù)未上血管導(dǎo)致腫脹醫(yī)護(hù)人員點滴滴空排氣不全注射針不適要求重打點滴管回血、阻塞物人事檢查手術(shù)點滴位置高度不足運(yùn)送途中無人注意手術(shù)前更衣手術(shù)中轉(zhuǎn)換床IVSET點滴架點滴瓶注射液不易看清楚余量材質(zhì)差破裂漏液太濃易阻塞與病人體質(zhì)不合有雜質(zhì)易過敏高度不足老舊易搖晃導(dǎo)氣性不佳材質(zhì)差易反折點滴管松脫註：表重要要因作圖日期：2006.10.05繪制者：林小美解析魚骨圖案例為何點滴問題造成住院病人一起動動腦，找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因是什么呢？一起動動腦，找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因是什么呢？解析－真因驗證

點滴問題解析－真因驗證點滴問題階段六對策擬訂階段六對策擬訂針對真因來思考改善對策。評價改善對策的可行,團(tuán)能力,效益性。對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策,而非應(yīng)急臨時對策?？紤]對策相互關(guān)系。擬訂實施順序及期間并進(jìn)行工作分配。對策擬訂后,需獲得上級核準(zhǔn)方可執(zhí)行。對策擬訂針對真因來思考改善對策。（評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：人，總分分以上判定為采行對策）對策擬訂一覽表問題點原因分析對策方案評價總分采行擔(dān)當(dāng)者可行性團(tuán)能力效益性（評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：對策擬訂-案例說明問題原因分析對策方案評價提案人實施計劃負(fù)責(zé)人備注原因說明可行性團(tuán)能力效益性得分選定10/21至10/2810/29至11/511/6至11/13為何點滴問題造成對講機(jī)次數(shù)高點滴滴空護(hù)士未注意點滴余量1.計算病人點滴滴數(shù)，以控制點滴滴空的時間28262880采行小華小美對策12.點滴余量100ｍｌ時，每30‘查看病人一次18181854小珍點滴管回血阻塞血液回流導(dǎo)致凝固阻塞1.予病人打點滴時，教導(dǎo)其點滴若回血即告知護(hù)理人員30303090采行小芳小芳對策2加藥滴空護(hù)士未注意加藥量之時間1.依照藥物種類計算IVBAG內(nèi)之液體28222474采行小民小惠對策3對策擬訂-案例說明問題原因分析對策方案評價提案人實施計劃負(fù)責(zé)階段七對策實施階段七對策實施執(zhí)行改善案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其他部門或特性有無副作用對策實施執(zhí)行改善案對策實施與檢討實例PDCA對策3對策名稱使用藥量、滴數(shù)及滴空時間對照表主要因加藥滴空◎改善前：由于護(hù)理人員每天做治療時，在病人的IVBag內(nèi)加藥，未進(jìn)行時間滴數(shù)控制，當(dāng)藥物滴空時，護(hù)理人員不知道，而造成病人使用對講機(jī)次數(shù)增高※對策內(nèi)容：1.依照藥物種類計算IVBag內(nèi)之液體，以控制時間2.加藥中，不離病人左右，并告知其護(hù)理人員所在位置◎?qū)Σ邔嵤?.依照藥物種類計算IVBag內(nèi)之液體，以控制時間查看2.加藥中，不離病人左右，并告知其護(hù)理人員所在位置負(fù)責(zé)人：李小惠實施日期：20０９.10/21-11/13

實施地點：內(nèi)科病房◎?qū)Σ咛幹茫航?jīng)效果確認(rèn)后，得知使用「藥量、滴數(shù)及滴空時間對照表」之對策實施后，病人或家屬使用對講機(jī)的次數(shù)大幅降低，故此對策繼續(xù)實施，并列入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)書編號ND-S-001，于200９.11.30制定實施)

◎效果檢討：

比較實施前后因「加藥滴空」使用對講機(jī)次數(shù)：項目實施前實施后次數(shù)/天.百人1.360.03調(diào)查期間200９.9/20-10/42005.10/21-11/13降低1.33次/天.百人(降幅97.8%)資料來源：病房實際查檢收集人：尹小民對策實施與檢討實例PDCA對策3對策名稱使用藥量、滴數(shù)及滴階段八效果確認(rèn)品管圈培訓(xùn)資料課件效果確認(rèn)有形成果-------用數(shù)量表示的成果

如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等，可以算出由改善前的多少進(jìn)而改善后的多少，這種成果稱之為有形成果。效果確認(rèn)有形成果-------用數(shù)量表示的成果效果確認(rèn)無形成果-------不容易以數(shù)量表示的成果

圈長、圈員們的個人成長或收獲，稱之為無形成果。效果確認(rèn)無形成果-------不容易以數(shù)量表示的成果效果確認(rèn)-案例※有形成果：1.目標(biāo)達(dá)成率=(改善后-改善前)/(目標(biāo)值-改善前)×100%=(7.4-23.26)/(7.44-23.26)×100%=100.3%2.進(jìn)步率=(改善后-改善前)/改善前

=(7.4-23.26)/23.26=68.2%目標(biāo)達(dá)成率100.3%使用次數(shù)/天.百人效果確認(rèn)-案例※有形成果：1.目標(biāo)達(dá)成率=(改善后-改善前)效果確認(rèn)-案例※無形成果：注：1.全體圈員八人就各項目作自我評價

2.每項每人最高10分，最低1分5.76.05.74.75.73.31081088100246810QCC手法運(yùn)用團(tuán)隊精神促進(jìn)腦力開發(fā)溝通協(xié)調(diào)活動信心責(zé)任榮譽(yù)總分平均總分平均AQCC手法運(yùn)用345.74882.3B團(tuán)隊精神366.060104C促進(jìn)腦力開發(fā)203.33884.7D溝通協(xié)調(diào)345.760104.3E活動信心284.74883.3F責(zé)任榮譽(yù)345.760104.3活動成長改善前評分項目改善後效果確認(rèn)-案例※無形成果：注：1.全體圈員八人就各項目作自我階段九標(biāo)準(zhǔn)

化品管圈培訓(xùn)資料課件關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)有標(biāo)準(zhǔn)---實施(手術(shù)安全核查制度)無標(biāo)準(zhǔn)---制定(ICU轉(zhuǎn)運(yùn)病人標(biāo)準(zhǔn))不合理---修訂(短期留置尿管拔管訓(xùn)練不遵守---教育(洗手依從性)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)有標(biāo)準(zhǔn)---實施(手術(shù)安全核查制度)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書之范例標(biāo)準(zhǔn)類別作業(yè)流程護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)名稱藥量、滴數(shù)及滴空時間對照表使用說明編號：S-ND-A-001頁碼頁數(shù)：1/1主辦部門：護(hù)理部八病區(qū)制定日期：2009年5月20日修訂年限：每六個月一次最近修訂日期：2010年12月5日已修訂次數(shù)：1次一、目的：讓護(hù)理人員執(zhí)行小量藥物(如抗生素藥物、抗抽搐藥物..等)給藥時，能有效控制藥物于IVBag內(nèi)滴空時間，減少病人或家屬因藥物滴空而使用對講機(jī)，告知護(hù)理人員前來處理二、適用范圍：全院病房三、說明：核定XXX主任標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會XXX單位主管護(hù)士長XXX主任主辦人賴小金護(hù)師作業(yè)項目注意事項(含異常處理)備注1.護(hù)理人員依病人給藥記錄單準(zhǔn)備藥物護(hù)理人員將Q6H(3Am-9Am-3Pm-9Pm)、Q8H(1Am-9Am-5Pm)及Q12H(9Am-9Pm)等常規(guī)小量藥物的給藥時間，依病人給藥記錄單準(zhǔn)備藥物作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書之范例標(biāo)準(zhǔn)類別作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)名稱藥量、滴數(shù)及滴空階段十活動檢討品管圈培訓(xùn)資料課件活動檢討部分對策可推行至全院展開,以擴(kuò)大改善效果簡易可行且將護(hù)理人員日常照護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化檢討如何才能不再回到改善前的狀態(tài)，訂定管理辦法，并更深入確認(rèn)效果是否真正維持著實施期間能定期抽樣檢查，并以數(shù)據(jù)顯示以獲得實際之改善效果效果確認(rèn)今后將更嚴(yán)格確實保持各項政策的實施，讓改善更能落實每人由各個角度觀點去擬定對策以最經(jīng)濟(jì)有效簡單的方法達(dá)成效果對策實施本單位現(xiàn)況不代表他單位如此繼續(xù)保持，應(yīng)相信自己的改善能力目標(biāo)值設(shè)定具體讓圈員發(fā)揮集體主義,讓不可能的任務(wù)化為可能目標(biāo)設(shè)定將影響的因素再深入廣泛些利用5W2H之方式，制作合宜的查檢表，收集客觀正確的資料以分析要因現(xiàn)狀把握期望挑戰(zhàn)增進(jìn)效率及顧客管理為基礎(chǔ)的主題，提高醫(yī)院競爭力集思廣益之下主題范圍過于廣范因此選出較重要之問題容易掌握主題選定今后努力方向優(yōu)

點項目活動檢討部分對策可推行至全院簡易可行標(biāo)準(zhǔn)化檢討如何才能不再回下次活動主題問題點可行性迫切性圈能力得分選定提升健康指導(dǎo)完整率22242369提升工作人員服務(wù)禮儀達(dá)成率18182258降低護(hù)理人員逾時下班率22152057衛(wèi)材處置計價正確率改善方案15181841選題理由：衛(wèi)教網(wǎng)站之貧乏給予住院-出院的病人正確照護(hù)知識，使病人身心舒適提升照護(hù)品質(zhì)增進(jìn)醫(yī)護(hù)與病人間互動下次活動主題問題點可行性迫切性圈能力得分選定提升健康指導(dǎo)完整資料整理與發(fā)表資料整理：

圈的介紹上期活動追蹤主題選定活動計劃擬訂現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定

解析

對策擬訂對策實施與檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化效果維持檢討與改進(jìn)下期活動主題資料整理與發(fā)表資料整理：圈的介紹對策擬訂謝幕成果發(fā)表會品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈活動推行成功要件領(lǐng)導(dǎo)者---決心單位主管---關(guān)心推動人員---耐心圈長---慧心圈員---團(tuán)結(jié)心品管圈活動推行成功要件領(lǐng)導(dǎo)者---決心QCC活動的步驟1.主題選定

2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策擬訂7.對策實施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計劃

Plan實施

Do確認(rèn)

Check處置Action無效果QCC活動的步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀謝謝大家,謝謝大家,品管圈(QCC)

品管圈(QCC)品管圈有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動符合人類的需求。

-------石川馨博士品管圈有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什QCC在中國1762年，石川馨提倡以現(xiàn)場的領(lǐng)班為中心，組成包括自己屬下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生。1978我國開始有計劃、長期的展開全國性品管圈活動,其活動名稱為「質(zhì)量小組」。1979

年由「中國質(zhì)量協(xié)會」開始推動,進(jìn)行每年一次的全國性質(zhì)量小組發(fā)表大會。1997年推算我國約有1,500萬國有的大中型企業(yè)的職工或多或少經(jīng)過QCC之培訓(xùn)，約占國有大中型企業(yè)5,000萬職工的30%。QCC在中國1762年，石川馨提倡以現(xiàn)場的領(lǐng)班為中心，組成包如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫四條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫三條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？如何畫一條連續(xù)直線通過圓圈？跳脫（escape）有沒有注意到，不論怎么畫，所有的注意力似乎都局限在九個點點所形成的正方形內(nèi)，這很奇怪，難道你不敢把直線畫到「你自己虛構(gòu)的框框」之外嗎？從這個題目的思考過程，可以很清楚地看出：我們心里有很多「框框」，其中大部分都是我們自己所假設(shè)出來的，一般人稱之為「盲點」、「先入為主」。歷史上很多重要的發(fā)明，都是從跳脫這個框框的想像力開始的。跳脫（escape）有沒有注意到，不論怎么畫，所有的注意力似一家運(yùn)行相當(dāng)好的大公司，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘業(yè)務(wù)主管。廣告一出，報名者云集。面對眾多應(yīng)聘者，招聘主試者說：為了能選拔出高素質(zhì)的人才，我們出一道實踐性的試題：就是想辦法把木梳賣給和尚。大多數(shù)應(yīng)聘者感到困惑不解，甚至憤怒：出家人要木梳何用？這不擺著拿人開玩笑嗎？于是拂袖而去最后只剩下三個應(yīng)聘者：甲、乙和丙。主試者交待：以十日為限，屆時匯報銷售成果。

向和尚推銷木梳一家運(yùn)行相當(dāng)好的大公司，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，決定高薪招聘業(yè)務(wù)主管甲賣1把主試者問甲：賣出多少把？甲答：1把主試者：怎么賣的？甲講述了歷盡的辛苦，游說和尚應(yīng)當(dāng)買把梳子，無甚效果，還慘遭和尚的責(zé)罵。好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著頭皮，甲靈機(jī)一動，遞上木梳，小和尚用后滿心歡喜，于是買下一把。甲賣1把主試者問甲：賣出多少把？乙賣10把主試者問乙：賣出多少把？乙答：10把.主試者：怎么賣的？乙答:他去了一座名山古寺，由于山高風(fēng)大，進(jìn)香者的頭發(fā)都被吹亂了.他找到寺院的主持說：“蓬頭垢面是對佛的不敬。應(yīng)在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)。主持采納了他的建議。那山有十座廟，于是買下了10把。乙賣10把主試者問乙：賣出多少把？丙賣1000把主試者問丙：賣出多少把？丙答：1000把主試者驚問：怎么賣的？丙說：他到一個香火極旺的深山寶剎，朝圣者絡(luò)繹不絕。丙對主持說：凡來燒香參觀者，多有一顆虔誠之心，寶剎應(yīng)有所回贈，以做紀(jì)念，保佑其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，您書法超群，可刻上「積善梳」三字，便可做贈品。主持大喜，立即買下1000把。得到「積善梳」的施主也很是高興，一傳十、十傳百，果然，積善梳」一炮打響，從此朝圣者更多，香火更旺。丙賣1000把主試者問丙：賣出多少把？丙答：1000把離開者：賣0把點式思維直來直往目無他物不知變通不知聯(lián)想甲：賣1把點式思維直來直往目無他物稍知變通不知聯(lián)想離開者：賣0把甲：賣1把乙：賣10把線式思維由直接對象聯(lián)想到相關(guān)對象消費群的轉(zhuǎn)換：由非消費群找到真正的消費對象丙：賣1000把面式思維由直接對象聯(lián)想到相關(guān)對象由物質(zhì)功能轉(zhuǎn)換成精神功能由公用轉(zhuǎn)為家用乙：賣10把丙：賣1000把文盲誰是21世紀(jì)的?文盲誰是21世紀(jì)的?其中可能的一個答案是...不肯學(xué)習(xí)的人其中可能的一個答案是...不肯學(xué)習(xí)的人21世紀(jì)的文盲不是不能讀、不能寫而是不能學(xué)無法拋棄陋習(xí)和不愿重新學(xué)習(xí)的人

~阿埃文托夫勒21世紀(jì)的文盲不是不能讀、不能寫嚴(yán)元(清朝大儒)心中醒口中說、紙上作不從身上習(xí)過皆無用也嚴(yán)元(清朝大儒)心中醒讀到10﹪

讀

聽到20﹪

聽

語詞上的吸收

看到30﹪

參看圖片

觀看影片

聽讀看50﹪

觀看示范

視覺上的吸收

參與討論

參與發(fā)表

說70﹪

角色扮演

參與討論

模擬

/練習(xí)

說與作90﹪

實際行動

行

動

學(xué)員記憶力持續(xù)度

訓(xùn)

練

活

動

學(xué)員的參與層次讀到10﹪讀聽到20﹪聽語詞上的吸收看到30﹪醫(yī)療品質(zhì)管理改善方法1.醫(yī)療品質(zhì)指標(biāo)計劃(TQIP)2.品管圈(QCC)3.六標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)4.方針管理5.臨床路徑(ClinicalPath)6.標(biāo)竿學(xué)習(xí)(Benchmarking)7.提案制度(SS)8.流程再造(BPR)9.國際品質(zhì)保證標(biāo)準(zhǔn)(ISO)10.根本原因分析(RCA)11.5S活動醫(yī)療品質(zhì)管理改善方法1.醫(yī)療品質(zhì)指標(biāo)計劃(TQIP)課程大綱何謂品管圈品管圈的實施目的及達(dá)成品管圈的組成與活動要項品管圈的實施步驟與運(yùn)轉(zhuǎn)課程大綱何謂品管圈何謂品管圈?組成品管圈的圈員以基層人員為主。由一群工作性質(zhì)相似的人所組成，是屬于「群體」的活動。品管圈活動應(yīng)出于自主性。圈成員需具備基本改善能力?；顒舆^程要讓每一位成員獲得參與感、成就感以及滿足感。成功的要件是適時激勵。圈活動可應(yīng)用于醫(yī)院各種改善活動。

何謂品管圈?組成品管圈的圈員以基層人員為主。何謂品管圈?以顧客為導(dǎo)向—基本思想。團(tuán)隊合作，自主改善—基本條件。提高全員品質(zhì)改善的能力—基本目標(biāo)何謂品管圈?以顧客為導(dǎo)向—基本思想。何謂品管圈?員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心，其具體事項不外乎有

Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)、等。何謂品管圈?員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心團(tuán)隊共識的重要性力學(xué)原理5kg12kg10kg15kg

5+10+12+15＝42kg5kg10kg15kg12kg＝10.2kg團(tuán)隊共識的重要性力學(xué)原理5kg12kg10kg15kg5+

推行品管圈的好處（個人）圈員可有機(jī)會在大眾面前講話。彼此結(jié)交朋友，有助于營造愉快的工作氛圍。能意識到工作的重要性與職責(zé)，增強(qiáng)工作自豪感與責(zé)任感。改善了個性，養(yǎng)成專心處理問題的能力。品管圈的經(jīng)驗可應(yīng)用于家庭生活中。

推行品管圈的好處（個人）推行品管圈的好處（機(jī)構(gòu)）提高員工工作士氣、知識、技能。培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度。培養(yǎng)干部管理能力。提高機(jī)構(gòu)形象。節(jié)省機(jī)構(gòu)成本。提高顧客滿意度。推行品管圈的好處（機(jī)構(gòu)）5-10人相同部門(工作現(xiàn)場)統(tǒng)計技巧頭腦風(fēng)暴品管圈需要啥?5-10人相同部門統(tǒng)計技巧頭腦風(fēng)暴品管圈需要啥?QCC七大手法1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法特性要因圖1.決定改善目標(biāo)2.明了改善的效果3.掌握重點分析柏拉圖能以前面幾項為改善之要點，可忽略最后幾項1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用查檢表幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素，而對癥下藥層別法借用其他圖形，本身無固定圖形1.了解二種因素(或數(shù)據(jù))之間的關(guān)系2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系散布圖應(yīng)用范圍較受限制1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動生產(chǎn)現(xiàn)況中，品質(zhì)讓其穩(wěn)定的一種管制情報管制圖1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質(zhì)情況

直方圖手法圖形用途備注了解一批品質(zhì)之好壞QCC七大手法1.管理，教育用2.改善，解析用可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案2.用以認(rèn)清事實與突破現(xiàn)狀語言的收集，再以相互間關(guān)系以一覽表的構(gòu)架組合親和圖法(KJ法)1.應(yīng)用系統(tǒng)展開2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問題的方法矩陣圖法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想1.找工程中之要徑路線法2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本箭頭圖法甘特圖的擴(kuò)大使用又稱PERT法有效管理進(jìn)度的方法1.尋找最佳決策案2.目標(biāo)管理的測定3.系統(tǒng)上之預(yù)測及對策的測定PDPC法是過程決策計劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法1.復(fù)雜工程解析2.復(fù)雜多變量的品質(zhì)評價3.數(shù)據(jù)之解析分析矩陣數(shù)據(jù)

解析法是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一1.能導(dǎo)出適當(dāng)解決對策的有效方法2.用于要因具有復(fù)雜的關(guān)系關(guān)連圖法與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開1.可應(yīng)用5WHY法2.以展開找對策型3.基本機(jī)能之展開系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉(zhuǎn)換使用手法圖形用途備注新QCC七大手法1.繁雜的文字語言，結(jié)合成易懂的方案語言的收集，再以相互間關(guān)QCC其他常用手法頭腦風(fēng)暴法甘特圖雷達(dá)圖推移圖流程圖記名式團(tuán)隊技巧優(yōu)先次序矩陣QCC其他常用手法頭腦風(fēng)暴法品管圈實施目的及達(dá)成組織繁榮企業(yè)品質(zhì)改造每一位現(xiàn)場人員工作水平提高品管圈品管圈品管圈品管圈品管圈提高質(zhì)量降低成本增加效率組織改善的基石組織繁榮品管圈實施目的及達(dá)成組織繁榮企業(yè)品質(zhì)改造每一位現(xiàn)場人員工作水不要光坐著，

不能創(chuàng)新就走路！圖片來源：「CreativeEngineeringDesign」組織創(chuàng)新才能發(fā)展不換腦袋就換工作by施振榮不要光坐著，

不能創(chuàng)新就走路！圖片來源：「Creative品管圈的組成由規(guī)劃單位分派自行組圈圈

長圈

員輔

導(dǎo)

員品管圈的組成由規(guī)劃單位分派圈長品管圈的實施要領(lǐng)教育訓(xùn)練組織品管圈1.發(fā)掘問題2.選定主題設(shè)定目標(biāo)3.分析現(xiàn)狀追究原因4.研究對策5.對策實施6.確認(rèn)效果7.活動標(biāo)準(zhǔn)化8.成果報告與發(fā)表潛力增強(qiáng)前期準(zhǔn)備品管活動品管圈的實施要領(lǐng)教育訓(xùn)練組織品管圈1.發(fā)掘問題潛力增強(qiáng)前期準(zhǔn)開

場成立QCC小組設(shè)定圈名及圈徽開場圈徽及其選取理由圈徽及其選取理由圈的介紹-圈的組成圈名修源泉圈成立日期2010.7.10圈長劉ＯＯ輔導(dǎo)員蕭ＯＯ圈員林ＯＯ.張ＯＯ.吳ＯＯ.李Ｏ所屬單位住院藥房主要工作配藥、發(fā)藥活動期間2010年7月至2010年8月共計開會5次圈的介紹-圈的組成圈名修源泉圈成立日期2010.7.1修源泉圈圈徽修源泉圈圈徽圈徽選取理由整體：向日葵形狀，又似風(fēng)車形狀，預(yù)示著：住院藥房全體同仁要像風(fēng)車一樣，不停地發(fā)力發(fā)電，要像向日葵一樣，朝氣蓬勃，始終朝著太陽走，朝著“為病人提供更好更高的服務(wù)”的共同目標(biāo)而奮斗。

藥片：五顏六色的葵邊，是有許多各種各樣的藥品組成，代表著住院藥房辛勤而忙碌地工作。修：葵盤中間的“X”形狀，即使“修”又含有醫(yī)療救護(hù)十字意義。源：圓圓的葵盤，即“源”。泉:

有葵盤及下面葵桿組成，即“泉”。圈徽選取理由圈名誕生——『修源泉』『修』取其修身養(yǎng)息之意….『源』取其悠遠(yuǎn)綿長之意….『泉』為輪回循環(huán)之含意….圈名誕生——『修源泉』『修』取其修身養(yǎng)息之意….階段一發(fā)掘問題選定主題品管圈培訓(xùn)資料課件發(fā)掘問題何謂問題？發(fā)掘問題何謂問題？

問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)/期望發(fā)生了差距-遇到問題。顧客期望醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)水平落差問題：如何縮短落差？

問題的定義當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)/期望發(fā)生了差距-遇到問題。顧客猜看看里面有幾張人臉猜看看里面有幾張人臉平常人可以找到4個或5個

如果你能找到8張表示觀察力異于常人

如果你能找到9張表示觀察力在水平之上

如果你能找到10張表示觀察力非常強(qiáng)

如果你能找到11張表示觀察力已經(jīng)登峰造極平常人可以找到4個或5個

如果你能找到8張表示觀察力異于常品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件請問拿破侖在哪里？請問拿破侖在哪里？獅子又在哪里呢獅子又在哪里呢品管圈培訓(xùn)資料課件品管圈培訓(xùn)資料課件這頭大象有多少只腳??？這頭大象有多少只腳啊？品管圈培訓(xùn)資料課件老太爺您也幫幫忙老太爺您也幫幫忙尋找問題的方向？從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/指南和指標(biāo)的獲得與對照。從質(zhì)量現(xiàn)狀的基線與標(biāo)桿(自己與自己)。從不良事件中。從日常質(zhì)量核查和投訴中。從交談或滿意度調(diào)查結(jié)果中。尋找問題的方向？

尋找問題應(yīng)具備什么?具備問題意識而找到問題經(jīng)常反省自我而找到問題善于知己知彼而找到問題

尋找問題應(yīng)具備什么?具備問題意識而找到問題想想看在我們工作上有什么問題可以作為我們改善的主題呢？？？想想看在我們工作上有什么問題可以作為我們改善的主題呢？？？頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單

病區(qū)管理搶救藥品管理搶救設(shè)備管理廢棄物管理ICU噪音護(hù)理標(biāo)識紅燈/對講機(jī)病人安全跌倒拔管給藥安全病人壓瘡危重病人轉(zhuǎn)運(yùn)約束工具使用頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單

病區(qū)管理病人安全感染率洗手依從性/正確率呼吸機(jī)相關(guān)肺炎導(dǎo)管相關(guān)血流感染留置尿管相關(guān)感染外科傷口部位感染率護(hù)理操作監(jiān)護(hù)儀完好率.報警設(shè)置達(dá)標(biāo)率開胸手術(shù)后呼吸鍛煉腸內(nèi)營養(yǎng)液灌飼吸痰操作

頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單感染率頭腦風(fēng)暴法羅列問題清單活動主題的選定列出問題點并作成問題點一覽表確定問題點的重要度依重要度決定活動題目活動主題的選定列出問題點并作成問題點一覽表主題選定與描述活動主題的評選(評價法)。以“降低或提高”等字詞來敘述主題。選定合適的改善績效衡量指標(biāo)。明確選題的理由。主題選定與描述活動主題的評選(評價法)。評價項目主題重要性迫切性圈能力時效性總分順位選定提案人降低病房對講機(jī)使用次數(shù)303030181081※李XX提高垃圾分類正確率2025108633張XX提高住院病患服務(wù)滿意度25202015802林XX主題評價表評價項目重要性迫切性圈能力時效性總分順位選定提降低病房對講機(jī)問題篩選——SMART評分嚴(yán)重的Serious

(Specific特定的)可衡量的MeasurableAppropriate合適的（Ambitious有雄心）可實現(xiàn)的(Realistic)

Remediable有時間節(jié)點的Timeliness問題篩選——SMART評分嚴(yán)重的Serious(Speci頻繁發(fā)生或影響到大多數(shù)顧客（病人）有嚴(yán)重后果的風(fēng)險經(jīng)常引發(fā)問題的環(huán)節(jié)高成本的環(huán)節(jié)

優(yōu)先解決的原則可以控制或有權(quán)控制

改進(jìn)后的益處大于成本

具體針對性強(qiáng)

成功可能大

顯示改進(jìn)的價值和影響

容易收集數(shù)據(jù)資料頻繁發(fā)生或影響到大多數(shù)顧客（病人）優(yōu)先解決的原則可以控滿足上述標(biāo)準(zhǔn)的ICU4個問題跌倒

壓瘡

給藥錯誤非計劃拔管再次選擇解決順序

SelectionProcess---SMART原則滿足上述標(biāo)準(zhǔn)的ICU4個問題跌倒壓瘡按SMART原則小組投票結(jié)果嚴(yán)重的可測量的適宜的可實現(xiàn)的合時機(jī)的問題壓瘡13332給錯藥31122非計劃23323

拔管跌倒12233每個項目分別評分,從1分到3分,代表程度從輕到重每人單獨評分,然后得到平均分，或小組共同評分按SMART原則小組投票結(jié)果嚴(yán)重的可測量的適

最后的選擇

問題M給藥錯誤評分9F跌倒11D壓瘡12A

非計劃拔管13★★★

最后的選擇

問題評分F跌倒11D壓瘡12A非問題點書寫格式動詞（正向或負(fù)向）名詞（改善的本體）衡量指標(biāo)問題點書寫格式動詞（正向或負(fù)向）問題點書寫格式

動詞+名詞+衡量指標(biāo)降低

病房對講機(jī)

使用次數(shù)降低

非計劃拔管發(fā)生率降低

靜脈注射

重打率縮短

門診領(lǐng)藥

等候時間問題點書寫格式動詞+名詞+衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明拔管率＝監(jiān)測期間各項留置管路自拔及滑脫人次監(jiān)測期間各項管路留置累計總?cè)舜?/p>

×100%衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明監(jiān)測期間各項管路留置累計總?cè)舜魏饬恐笜?biāo)之定義及計算公式說明病房對講機(jī)使用次數(shù)百分比＝使用對講機(jī)人次住院病患人次×100%衡量指標(biāo)之定義及計算公式說明病房對講機(jī)使用次數(shù)百分比使用對講階段二擬定活動計劃書階段二活動計劃擬訂決定活動期限（以周為單位）按時間順序擬訂活動內(nèi)容擬訂各步驟所需時間（虛線表示計劃線、實線表示實施線）計劃階段占活動總時間30%、實施階段40%、確認(rèn)階段20%、處置階段10%決定活動日程及圈員的工作分配擬訂活動計劃書并取得上級核準(zhǔn)進(jìn)行活動進(jìn)度監(jiān)控活動計劃擬訂決定活動期限（以周為單位）擬訂活動計劃

月

2

3

4

5

活動項目

週

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

工作

分擔(dān)

主

題

選

定

楊俐玲

活動計劃擬訂

楊俐玲

現(xiàn)

狀

把

握

彭欣怡

目

標(biāo)

設(shè)

定

楊佳紋

解

析

許育菁

對

策

擬

訂

彭欣怡

對稱實施與檢討

許育菁

效

果

確

認(rèn)

楊佳紋

標(biāo)

準(zhǔn)

化

楊燕菁

檢討與改進(jìn)

楊燕菁

表示計劃線，

表示實施線

擬訂活動計劃月2345活動項階段三現(xiàn)

狀

把

握

階段三什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程。以圖形說明服務(wù)步驟及發(fā)生次。以圖形了解現(xiàn)有的作業(yè)流程。以圖形指出流程的重復(fù)與瓶頸。什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或服務(wù)流程?，F(xiàn)狀把握－作業(yè)流程簡介護(hù)士詢問何事處理問題紅燈響問題處理結(jié)束降低3A病室紅燈使用次數(shù)現(xiàn)狀把握－作業(yè)流程簡介護(hù)士詢問何事處理問題紅燈響問題

現(xiàn)狀把握-查檢表案例

收集期間：2009.08.16~2009.09.15，住院病人人次共計為1,462人

收集方式：以查檢表置于護(hù)理站對講機(jī)主機(jī)旁，凡護(hù)理站工作人員

接應(yīng)對講機(jī)鈴響后，均登記于查檢表中。

項

目9/39/49/59/6點滴問題正正正正正正正正正正正正正正誤按正正正正未回答一一0傷口疼痛000一換藥0000其他一0一一

現(xiàn)狀把握-查檢表案例

收集期間：2009.08.16現(xiàn)狀把握案例說明收集期間：2009.08.16~2009.09.15，住院病人人次共計為1,462人次。收集方式：以查檢表置于護(hù)理站對講機(jī)主機(jī)旁，凡護(hù)理站工作人員接應(yīng)對講機(jī)鈴響后，均登記于查檢表中項目次數(shù)每天每百人使用次數(shù)所占比例％積累百分比％點滴問題225(225/1462)*100=15.39(225/340)=66.266.2誤按644.3818.866.2+18.8=85.0未回答291.988.593.5傷口疼痛110.753.296.7換藥80.552.499.1其他30.210.9100合計34023.26100.0現(xiàn)狀把握案例說明收集期間：2009.08.16~2009.0改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖結(jié)論住院病患白班會使用對講機(jī)的情況，以點滴問題、誤按最多，占85.0%，依柏拉圖80/20法則，將此兩大情況列為本期活動的改善重點改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖結(jié)階段四目

標(biāo)

設(shè)

定先有目標(biāo)，后有計劃階段四先有目標(biāo)，后有計劃依據(jù)醫(yī)院或單位之方針及計劃并考量目前圈能力，由全體圈員共同訂定。商討目標(biāo)達(dá)成的可能性，是否為能力所及？是否能于活動期限內(nèi)完成。參考文獻(xiàn)或其他醫(yī)院所訂定之標(biāo)準(zhǔn)值。自我挑戰(zhàn)。目標(biāo)需數(shù)據(jù)化及明確化，能考量活動結(jié)束后是否能進(jìn)行評價或被肯定，應(yīng)用統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖、條型圖、推移圖等。目標(biāo)設(shè)定之方法依據(jù)醫(yī)院或單位之方針及計劃并考量目前圈能力，由全體圈員共同訂目標(biāo)設(shè)定之內(nèi)容表達(dá)方式完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值

例：在12月31日前病房對講機(jī)使用次數(shù)由23.26％降低至7.44％目標(biāo)設(shè)定之內(nèi)容表達(dá)方式完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值例：目標(biāo)設(shè)定案例目標(biāo)設(shè)定:1.改善前對講機(jī)使用次數(shù)23.26次/天.百人2.目標(biāo)值=7.44次/天.百人3.改善幅度=68.0%使用次數(shù)/天.百人降低15.82/天.百人(降幅為68.0%)7.4423.26051015202530改善前目標(biāo)值目標(biāo)設(shè)定案例目標(biāo)設(shè)定:1.改善前對講機(jī)使用次數(shù)23.26次/階段五解析

階段五解

析依「現(xiàn)狀把握」找到的特性,列舉出所有可能原因從要因中追求真正原因辨明影響度并標(biāo)示真因解析依「現(xiàn)狀把握」找到的特性,列舉出所有可能原因

原因、要因、真因之差異

原因：所有可能造成問題的因素都稱為原因。要因：根據(jù)經(jīng)驗或投票所圈選出來的原因,4至6個要因(總原因之20%,-----辨明原因的影響度)。

真因：至現(xiàn)場對現(xiàn)物收集數(shù)據(jù)后，所驗證出來的真正原因，也就是用數(shù)據(jù)圈選出來的原因。

原因、要因、真因之差異

原因：所有可能造成問題的因素都稱為何點滴問題會造成紅燈使用次數(shù)高人事方法物解析人事方法物解析解析

魚骨圖案例為何點滴問題造成住院病人使用對講機(jī)次數(shù)高任意調(diào)整點滴滴數(shù)意識不清躁動易緊張看錯以為沒點滴加藥滴空未加抗凝劑靜脈注射固定不佳病人粗心技術(shù)未上血管導(dǎo)致腫脹醫(yī)護(hù)人員點滴滴空排氣不全注射針不適要求重打點滴管回血、阻塞物人事檢查手術(shù)點滴位置高度不足運(yùn)送途中無人注意手術(shù)前更衣手術(shù)中轉(zhuǎn)換床IVSET點滴架點滴瓶注射液不易看清楚余量材質(zhì)差破裂漏液太濃易阻塞與病人體質(zhì)不合有雜質(zhì)易過敏高度不足老舊易搖晃導(dǎo)氣性不佳材質(zhì)差易反折點滴管松脫註：表重要要因作圖日期：2006.10.05繪制者：林小美解析魚骨圖案例為何點滴問題造成住院病人一起動動腦，找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因是什么呢？一起動動腦，找出導(dǎo)致問題發(fā)生的原因是什么呢？解析－真因驗證

點滴問題解析－真因驗證點滴問題階段六對策擬訂階段六對策擬訂針對真因來思考改善對策。評價改善對策的可行,團(tuán)能力,效益性。對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策,而非應(yīng)急臨時對策?？紤]對策相互關(guān)系。擬訂實施順序及期間并進(jìn)行工作分配。對策擬訂后,需獲得上級核準(zhǔn)方可執(zhí)行。對策擬訂針對真因來思考改善對策。（評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：人，總分分以上判定為采行對策）對策擬訂一覽表問題點原因分析對策方案評價總分采行擔(dān)當(dāng)者可行性團(tuán)能力效益性（評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員人數(shù)：對策擬訂-案例說明問題原因分析對策方案評價提案人實施計劃負(fù)責(zé)人備注原因說明