公司治理課件講義

公司治理授課人：黃俊立（北京大學(xué)）公司治理授課人：黃俊立（北京大學(xué)）目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四2目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組織和管理的能力20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代全面競(jìng)爭(zhēng)的21世紀(jì)好買賣好項(xiàng)目好企業(yè)3（一）中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組（二）成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱性成功需要N個(gè)理由失敗只要一個(gè)理由就夠了。100－1＝？“一招不慎，滿盤皆輸”；木桶原理對(duì)N的探討：新的管理理念與工具不斷被引進(jìn)《基業(yè)長(zhǎng)青》；《執(zhí)行》；《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》……管理大師輪番在中國(guó)的講壇上登場(chǎng)六西格瑪；流程再造；整合營(yíng)銷；客戶關(guān)系管理……4（二）成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱性4（續(xù)）在管理的叢林中，我們?cè)摵稳ズ螐?？管理有這么復(fù)雜嗎？大道至簡(jiǎn)但是簡(jiǎn)單的東西就容易做到嗎？問(wèn)題：N=?5（續(xù)）在管理的叢林中，我們?cè)摵稳ズ螐模?4

＋2“4＋2法則”——來(lái)自成功企業(yè)的總結(jié)四個(gè)首要管理實(shí)踐戰(zhàn)略執(zhí)行文化組織架構(gòu)四個(gè)次要管理實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力人才創(chuàng)新兼并與合作64＋2“4＋2法則”——來(lái)自成功企業(yè)的總結(jié)四個(gè)首要管理實(shí)案例：恒基偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位成功的商業(yè)人士技術(shù)策略廣告時(shí)間價(jià)格策略名字形象代言人廣告內(nèi)容術(shù)招道CustomerCostConvenienceCommunication7案例：恒基偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位技術(shù)策略廣告時(shí)間價(jià)格策略名（三）阻礙華人企業(yè)成功的最大問(wèn)題1、從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起（1）困惑1：華人被認(rèn)為是世界上最會(huì)賺錢的人群之一。在現(xiàn)實(shí)世界中，盡管華人社會(huì)有很多世界知名的企業(yè)家，但卻很少有世界知名的大企業(yè)。比較：中國(guó)的海爾與美國(guó)的通用電氣（GE）（2）困惑2：很多企業(yè)都在努力做大，但做大往往又容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。例子：巨人、三株、德隆比喻：奇瑞與奔馳8（三）阻礙華人企業(yè)成功的最大問(wèn)題1、從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起899管理關(guān)文化關(guān)戰(zhàn)略關(guān)感情關(guān)官僚期貴族期官僚早期盛年期青春期學(xué)步期嬰兒期孕育期

0銷售與利潤(rùn)種子期創(chuàng)建期獲利期成熟期衰退期2、企業(yè)的成長(zhǎng)及其問(wèn)題成長(zhǎng)期擴(kuò)張期穩(wěn)定期死亡銷售曲線利潤(rùn)曲線好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好企業(yè)好文化市場(chǎng)關(guān)10管理關(guān)文化關(guān)戰(zhàn)略關(guān)感情關(guān)官僚期貴族期官僚早期盛年期青春期學(xué)步微笑曲線（施振榮，1992）生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)品牌/服務(wù)附加值營(yíng)銷技術(shù)11微笑曲線（施振榮，1992）生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)品牌/服務(wù)附加值營(yíng)銷對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。小富即安；暴富即昏；大富即迷對(duì)成長(zhǎng)的管理對(duì)成長(zhǎng)方向的管理對(duì)成長(zhǎng)速度的管理對(duì)成長(zhǎng)動(dòng)力的管理制度資金企業(yè)文化人才12對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。122019年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，您認(rèn)為自己最強(qiáng)和最弱的三項(xiàng)能力是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策能力”排在第一位（61.7%）?！霸谀磥?lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策失誤”排在第一位（57.7%）。132019年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作3、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什么？生意好做，伙計(jì)難擱生意好做：管理問(wèn)題伙計(jì)難擱：治理問(wèn)題（2）公司做大的過(guò)程是一個(gè)合作秩序不斷擴(kuò)展的過(guò)程。反過(guò)來(lái)，能否合作是企業(yè)做大的一個(gè)基本前提。（3）合作的基礎(chǔ)：信任143、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什（3）信任是華人企業(yè)中最大的問(wèn)題對(duì)華人社會(huì)信任的研究魯迅；柏楊葛洛夫（英特爾前總裁）FrancisFukuyama（福山）華人社會(huì)特征：關(guān)系本位費(fèi)孝通《鄉(xiāng)土中國(guó)》（1947年）差序格局對(duì)組織的影響：因人而異。影響組織公正圈子文化。引起組織沖突熟人社會(huì)。影響組織擴(kuò)展15（3）信任是華人企業(yè)中最大的問(wèn)題對(duì)華人社會(huì)信任的研究15《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)樂(lè)百氏原高層的采訪

記者：樂(lè)百氏由盛而衰的原因究竟是什么？轉(zhuǎn)折點(diǎn)在哪里？

樂(lè)百氏原高層：達(dá)能內(nèi)部一直有搖擺不定的二派觀點(diǎn)：信任原樂(lè)百氏團(tuán)隊(duì)，和不信任原樂(lè)百氏團(tuán)隊(duì)。幾年來(lái)，他們不停地更換用人策略，一會(huì)想用樂(lè)百氏的原團(tuán)隊(duì)，一會(huì)又表現(xiàn)出猶疑。達(dá)能把太多時(shí)間浪費(fèi)在內(nèi)部調(diào)整上，樂(lè)百氏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就趁機(jī)與之拉開(kāi)了距離。直接的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可能是張有基來(lái)樂(lè)百氏以后，導(dǎo)致的一系列動(dòng)蕩使然。當(dāng)時(shí)，達(dá)能新的亞太區(qū)總裁到任后，招聘進(jìn)了張有基。此人原為百事可樂(lè)華南區(qū)總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)達(dá)能聘請(qǐng)他來(lái)主陣樂(lè)百氏，希望能引進(jìn)百事可樂(lè)系統(tǒng)的終端管理經(jīng)驗(yàn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)，娃哈哈和樂(lè)百氏的終端管理是比較粗糙的。

樂(lè)百氏原團(tuán)隊(duì)很難認(rèn)可他。不久，就有一批關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)理辭職。他離開(kāi)樂(lè)百氏的消息在會(huì)議上宣布時(shí)，樂(lè)百氏各分公司的經(jīng)理都鼓掌歡呼。我想我對(duì)他的評(píng)價(jià)不是出于個(gè)人情緒。此后，樂(lè)百氏就每況愈下了。不久前達(dá)能采取將原樂(lè)百氏員工進(jìn)行大“換血”的舉動(dòng)，我覺(jué)得非常危險(xiǎn)?，F(xiàn)在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，而他們總是找一些對(duì)市場(chǎng)不夠了解、對(duì)樂(lè)百氏品牌沒(méi)有感情的人，來(lái)管理公司，很不明智。16《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)樂(lè)百氏原高層的采訪記者4、華人企業(yè)治理的特點(diǎn)家族化或準(zhǔn)家族化臺(tái)灣大學(xué)教授鄭伯薰的一項(xiàng)研究華人最有效的領(lǐng)導(dǎo)：立威、樹德、施恩恩威并施，以德服人華人企業(yè)治理的特點(diǎn)（1）情感治理（2）對(duì)個(gè)人權(quán)威高度依賴174、華人企業(yè)治理的特點(diǎn)家族化或準(zhǔn)家族化17對(duì)個(gè)人權(quán)威的過(guò)度依賴周其仁的發(fā)現(xiàn)?！按蠹一铩摈攘π皖I(lǐng)導(dǎo)RobertHouse對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人特質(zhì)的經(jīng)驗(yàn)研究高度自信支配他人的傾向?qū)ψ约旱男拍顖?jiān)定不移可能的問(wèn)題能治天下，不能治左右難以復(fù)制個(gè)人權(quán)威的衰減。神與人老板文化一個(gè)成熟的組織至少要經(jīng)歷過(guò)三代領(lǐng)導(dǎo)人的更替馬克斯·韋伯亨廷頓18對(duì)個(gè)人權(quán)威的過(guò)度依賴周其仁的發(fā)現(xiàn)?！按蠹一铩?8總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)受命上任摸索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙認(rèn)知模式剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)

中強(qiáng)

強(qiáng)且上升

非常強(qiáng)

職務(wù)知識(shí)知之甚少但上升很快

大體熟悉；中速上升

非常熟悉；緩慢上升

非常熟悉；緩慢上升

非常熟悉；緩慢上升

信息源寬窄來(lái)源廣，未經(jīng)過(guò)濾來(lái)源廣，信息過(guò)濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過(guò)濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過(guò)濾非常少的信息源；高度過(guò)濾的信息任職興趣高高中高中高、下降中低、下降權(quán)力弱；上升

中；上升

中；上升

強(qiáng)；上升

非常強(qiáng)，上升；失控產(chǎn)生

資料來(lái)源：Hanbrick和Fukutomi（1991）19總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)受命上任摸索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻家族基金20家族基金20小結(jié)：華人企業(yè)與西方企業(yè)的治理比較一個(gè)比喻：汽車與馬車21小結(jié)：華人企業(yè)與西方企業(yè)的治理比較一個(gè)比喻：21如何改進(jìn)？君主制共和制君主立憲制22如何改進(jìn)？君主制22目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四23目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮1、公司治理的價(jià)值投資者愿意為較佳的公司治理付出的溢價(jià)比例（亞洲部分）

資料來(lái)源：

McKinsey&Company（2000）國(guó)家和地區(qū)本土投資者外國(guó)投資者日本17.0％21.8％中國(guó)臺(tái)灣15.9％23.5％韓國(guó)18.8％28.7％泰國(guó)23.1％28.8％馬來(lái)西亞22.1％26.0％印尼24.3％29.8％平均20.2％26.3％24（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮1、公司治理的價(jià)值2、三種公司治理模式都存在問(wèn)題（1）英美模式安然、世界通訊公司從2019年起，美國(guó)國(guó)會(huì)和政府通過(guò)一系列法律法規(guī)，嚴(yán)格公司治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)管（2）日德模式三菱公司董事長(zhǎng)MinoruMakihara將日本經(jīng)濟(jì)自20世紀(jì)90年代以來(lái)的衰退稱為“治理引發(fā)的衰退”波特：造成日本經(jīng)濟(jì)衰退的主要原因是企業(yè)缺乏投資回報(bào)意識(shí)（3）東亞模式2019年金融危機(jī)252、三種公司治理模式都存在問(wèn)題（1）英美模式253、公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論例如：OECD對(duì)公司治理的關(guān)注2019年出臺(tái)了第一份全球性《公司治理原則》，2019年做了修改。（）自2019年起，每年都召開(kāi)關(guān)于亞洲公司治理的研討會(huì)。2019、2019、2019舉辦了三屆關(guān)于中國(guó)公司治理的政策對(duì)話會(huì)。2019年出版了一份關(guān)于國(guó)有企業(yè)公司治理的指導(dǎo)性報(bào)告。263、公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論例如：OECD對(duì)公司治2727第三屆OECD與中國(guó)關(guān)于公司治理的政策對(duì)話會(huì)28第三屆OECD與中國(guó)關(guān)于公司治理的政策對(duì)話會(huì)28（續(xù)）4、中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題中國(guó)自2019年開(kāi)始把治理問(wèn)題提升到戰(zhàn)略高度通過(guò)一系列關(guān)于完善公司治理的法律、法規(guī)。例如要求上市公司披露關(guān)于公司治理的信息引入一系列制度：獨(dú)立董事制度；保薦人制度加大了對(duì)違規(guī)公司、中介機(jī)構(gòu)和個(gè)人的處罰力度29（續(xù)）4、中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出29（二）企業(yè)的三種類型1、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)2、合伙企業(yè)3、公司制企業(yè)無(wú)限責(zé)任公司兩合公司有限責(zé)任公司股份有限公司現(xiàn)代公司制或現(xiàn)代企業(yè)制度30（二）企業(yè)的三種類型1、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)現(xiàn)代公司制或30出資人法人財(cái)產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)利潤(rùn)資本運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未分配利潤(rùn)法定公積金普通股股利可分配利潤(rùn)彌補(bǔ)虧損債權(quán)人股東投資生產(chǎn)監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理……所得稅稅后利潤(rùn)股東大會(huì)董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)任意公積金總經(jīng)理部門經(jīng)理……31出資人法人財(cái)產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)利潤(rùn)資本運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未分配利潤(rùn)法（1）公司的三個(gè)特點(diǎn)法人財(cái)產(chǎn)法人治理（公司治理）法定分配程序32（1）公司的三個(gè)特點(diǎn)法人財(cái)產(chǎn)32（2）公司治理是一種經(jīng)濟(jì)民主重大決策要反映投資者的意思（投資者當(dāng)家做主）按程序辦事權(quán)力分立，權(quán)力制衡33（2）公司治理是一種經(jīng)濟(jì)民主重大決策要反映投資者的意思（投資（3）公司治理與管理的比較治理管理權(quán)力來(lái)源法律賦予上級(jí)授予主要任務(wù)決策執(zhí)行工作方式協(xié)商命令34（3）公司治理與管理的比較治理管理權(quán)力來(lái)源法（4）公司治理的定義公司治理結(jié)構(gòu)是指旨在減少代理成本，保護(hù)股東和利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等）利益的一系列制度安排。35（4）公司治理的定義公司治理結(jié)構(gòu)是指旨在減少代理成本，保護(hù)股（三）公司治理的文本形式：公司章程公司的“憲法”寫什么？權(quán)力分配與權(quán)力之間的關(guān)系程序發(fā)生問(wèn)題的解決辦法成功的經(jīng)驗(yàn)36（三）公司治理的文本形式：公司章程公司的“憲法”36案例：股東僵局【簡(jiǎn)介】四川某企業(yè)；劉學(xué)光、蘇進(jìn)；好朋友；各出資50％權(quán)力分工：劉“主內(nèi)”：出任執(zhí)行董事、總經(jīng)理；蘇“主外”：出任執(zhí)行監(jiān)事、副總（分管市場(chǎng)）【問(wèn)題發(fā)生】劉以公司名義免掉蘇副總職務(wù)是否合法？【解決方案】37案例：股東僵局【簡(jiǎn)介】37公司章程的組成公司章程股東會(huì)議議事規(guī)則董事會(huì)議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則獨(dú)立董事議事規(guī)則38公司章程的組成公司章程股東會(huì)議董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)獨(dú)立董事目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四39目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）代理問(wèn)題1、代理問(wèn)題是兩權(quán)分離的產(chǎn)物Berle和Means（1932）1980年代我國(guó)國(guó)企改革中兩權(quán)分離的三種模式兩權(quán)分離解決了“才”（能力）的問(wèn)題。產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人階層。錢德勒：經(jīng)理革命。但解決不了“德”（忠誠(chéng)）的問(wèn)題。道德風(fēng)險(xiǎn)（moralhazard）反例：家族企業(yè)存在的合理性及其問(wèn)題40（一）代理問(wèn)題1、代理問(wèn)題是兩權(quán)分離的產(chǎn)物402、一個(gè)分析代理問(wèn)題的框架為自己為他人自己的他人的預(yù)算硬約束（生活消費(fèi)）預(yù)算硬約束（送禮）預(yù)算軟約束（在職消費(fèi)）預(yù)算軟約束（回扣）弗里德曼的四種花錢組合資料來(lái)源：弗里德曼《自由選擇》，商務(wù)印書館，2019年412、一個(gè)分析代理問(wèn)題的框架為自己為他人自己的他人的預(yù)算硬約束3、代理問(wèn)題的主要表現(xiàn)偷懶（shirking）監(jiān)守自盜揮霍操縱帳戶過(guò)度冒險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)收益權(quán)力收益423、代理問(wèn)題的主要表現(xiàn)偷懶（shirking）424、解決代理問(wèn)題的方式降低信息不對(duì)稱的程度信息報(bào)告制度引入獨(dú)立董事制度。專家知識(shí)引入新的考評(píng)技術(shù)。例如，360度考評(píng)完善監(jiān)督機(jī)制降低委托人與代理人目標(biāo)不一致的程度聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制434、解決代理問(wèn)題的方式降低信息不對(duì)稱的程度43股權(quán)激勵(lì)人是成本還是資本？在會(huì)計(jì)科目中，人是成本巴澤爾教授對(duì)奴隸社會(huì)的研究人力資本不能壓榨，而要激勵(lì)激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)問(wèn)題認(rèn)知心理學(xué)激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)將欲取之必先予之“舍”與“得”44股權(quán)激勵(lì)人是成本還是資本？44電影《臥虎藏龍》臺(tái)詞把手握緊，里面什么也沒(méi)有。把手松開(kāi)，你擁有的是一切！財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散45電影《臥虎藏龍》臺(tái)詞把手握緊，里面什么也沒(méi)有。財(cái)散則人聚，財(cái)紅桃K老總謝圣明“任何企業(yè)將性命維系在某一個(gè)人身上是十分危險(xiǎn)的，但是把股份分給大家，對(duì)所有老板來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)不易做出的甚至是痛苦的選擇。痛苦在于革命到自己頭上。但老板們必須看到，老板的股份相對(duì)比例是降低了，但蛋糕大了，擁有的絕對(duì)值卻大大增加了，民企老板們應(yīng)該明白這一辯證法?！?6紅桃K老總謝圣明“任何企業(yè)將性命維系在某一（二）掏空（tunneling）問(wèn)題1、產(chǎn)生原因股東利益不一致不同的利益單位控制權(quán)與現(xiàn)金流權(quán)不一致47（二）掏空（tunneling）問(wèn)題1、產(chǎn)生原因47常見(jiàn)的掏空結(jié)構(gòu)：榕樹經(jīng)濟(jì)51%×51%×30%+21%=28.8%企業(yè)A其他股東企業(yè)B1X51%49%企業(yè)A企業(yè)B51%企業(yè)C51%企業(yè)D30%21%48常見(jiàn)的掏空結(jié)構(gòu)：榕樹經(jīng)濟(jì)51%×51%×30%+21%=2849492、在我國(guó)，掏空問(wèn)題更加突出原因：股權(quán)結(jié)構(gòu)一股獨(dú)大：1+x法制不完善整體上市有利于提升上市公司的質(zhì)量502、在我國(guó)，掏空問(wèn)題更加突出原因：503、常見(jiàn)的掏空方式關(guān)聯(lián)交易占用資金為大股東擔(dān)保改變募集資金使用方向惡意重組很少現(xiàn)金分紅與管理層勾結(jié)直接損害公司利益513、常見(jiàn)的掏空方式關(guān)聯(lián)交易51小結(jié)：從根本上說(shuō)，公司治理是一個(gè)文化問(wèn)題例1：聯(lián)想處理股東之間合作的原則坦誠(chéng)尊重妥協(xié)52小結(jié)：從根本上說(shuō)，公司治理是一個(gè)文化問(wèn)題例1：聯(lián)想處理股東之公司使命“公司為什么存在”愿景目標(biāo)“公司的發(fā)展目標(biāo)是什么”核心價(jià)值“公司指導(dǎo)行為的基本價(jià)值觀是什么”最大限度地降低患者的醫(yī)療費(fèi)用為公司的每位合作者創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值成為××地區(qū)醫(yī)療商業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，并積極拓展全國(guó)業(yè)務(wù)創(chuàng)造出自己的品牌建立起低成本、高效率、覆蓋廣的分銷體系忠誠(chéng)、敬業(yè)、合作、自省例2：某公司的使命、愿景和價(jià)值觀53公司使命愿景目標(biāo)核心價(jià)值最大限度地降低患者的醫(yī)療費(fèi)用成為××5454例3：宏碁的公司治理原則及宗旨公司治理的原則誠(chéng)信、公平、透明、負(fù)責(zé)公司治理的宗旨創(chuàng)造股東、客戶及其他利益相關(guān)者的價(jià)值重視小股東的利益追求股東、員工及專業(yè)經(jīng)理人的共贏落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的責(zé)任分離建立信息透明化的機(jī)制提升企業(yè)形象追求企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的價(jià)值55例3：宏碁的公司治理原則及宗旨公司治理的原則55目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四56目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）中小股東的權(quán)益保護(hù)機(jī)制日趨完善1、獨(dú)立董事制度彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)的不足當(dāng)前我國(guó)企業(yè)監(jiān)事會(huì)作用不大57（一）中小股東的權(quán)益保護(hù)機(jī)制日趨完善1、獨(dú)立董事制度57獨(dú)立董事制度的安排（“三個(gè)必須”）A、必須聘請(qǐng)人數(shù)規(guī)定。2019年6月30日以后至少1/3單獨(dú)或聯(lián)合持1％股份的股東可以提名股東大會(huì)選舉B、必須發(fā)表意見(jiàn)：獨(dú)立意見(jiàn)重大決策關(guān)聯(lián)交易聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所重要人事任免高管薪酬C、必須披露任職資格。人格、利益上的獨(dú)立投票類型：同意；保留意見(jiàn)及其理由；反對(duì)意見(jiàn)及其理由；無(wú)法發(fā)表意見(jiàn)及其障礙。離職原因58獨(dú)立董事制度的安排（“三個(gè)必須”）A、必須聘請(qǐng)582、投票制度的改革（1）投票方式的改革目的：降低中小股東的投票成本現(xiàn)場(chǎng)表決通訊表決年度股東大會(huì)和應(yīng)股東或監(jiān)事會(huì)要求提議召開(kāi)的股東大會(huì)不得采取通訊表決方式。臨時(shí)股東大會(huì)除審議公司重大事項(xiàng)如公司增減注冊(cè)資本、發(fā)行公司債券、公司的分立、合并、解散和清算；《公司章程》修改等十一個(gè)事項(xiàng)外，可以采取通訊表決方式。592、投票制度的改革（1）投票方式的改革59（2）投票規(guī)則的改革直接投票制度：一股一票特殊投票制度非比例投票制度類別投票制度全體1/2（2/3）以上；中小股東1/2（2/3）以上累積投票制度60（2）投票規(guī)則的改革直接投票制度：一股一票606161累積投票制度在我國(guó)的實(shí)踐《公司法》第一百零六條：股東大會(huì)選舉董事、監(jiān)事，可以根據(jù)公司章程的規(guī)定或者股東大會(huì)的決議，實(shí)行累積投票制。本法所稱累積投票制，是指股東大會(huì)選舉董事或者監(jiān)事時(shí)，每一股份擁有與應(yīng)選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán)，股東擁有的表決權(quán)可以集中使用?！渡鲜泄局卫頊?zhǔn)則》第三十一條（2019年）：在董事的選舉過(guò)程中，應(yīng)充分反映中小股東的意見(jiàn)。股東大會(huì)在董事選舉中應(yīng)積極推行累積投票制度。控股股東控股比例在30%以上的上市公司，應(yīng)當(dāng)采用累積投票制。采用累積投票制度的上市公司應(yīng)在公司章程里規(guī)定該制度的實(shí)施細(xì)則。62累積投票制度在我國(guó)的實(shí)踐《公司法》第一百零六條：62累積投票制度的操作累積投票法的游戲規(guī)則：每股票數(shù)=計(jì)劃董事人數(shù)。每一張選票只可以選一個(gè)董事。按得票數(shù)量排序。某股東選出代表自己利益的d名董事所需要的最低股份數(shù)量（r）:其中：S為參與董事選舉投票的股份總數(shù)D為本次計(jì)劃選出的董事數(shù)量d為該股東所希望選出的代表自己利益的董事數(shù)量63累積投票制度的操作累積投票法的游戲規(guī)則：63一個(gè)關(guān)于累積投票法的例子某公司發(fā)行股份100股，股東共計(jì)20人，其中股東A持股51股，其余合計(jì)持股49股，現(xiàn)要按照累積投票制度選出5位董事。假設(shè)所有股東都參加會(huì)議，結(jié)果如下：（1）股東A的票數(shù)：51×5=255其余股東的票數(shù)：49×5=245（2）當(dāng)選董事最低股份數(shù)：（3）股東A可以派出3名董事；其余股東如聯(lián)合起來(lái)可以派出2名董事。董事人數(shù)12345最低票數(shù)173451678464一個(gè)關(guān)于累積投票法的例子某公司發(fā)行股份100股，股東共計(jì)203、限制大股東的權(quán)力關(guān)聯(lián)交易表決回避與類別投票制度有何不同？限制單個(gè)股東提名董事人數(shù)653、限制大股東的權(quán)力關(guān)聯(lián)交易表決回避654、強(qiáng)制性股票回購(gòu)制度發(fā)生情形：公司發(fā)生重大交易、清算、修改公司章程、重組等事項(xiàng)時(shí)公司定向增發(fā)新股有違公平時(shí)回購(gòu)價(jià)格的確定每股凈資產(chǎn)664、強(qiáng)制性股票回購(gòu)制度發(fā)生情形：665、完善投票權(quán)代理制度小股東的問(wèn)題搭便車。股東消極主義類型投票權(quán)信托制度投票權(quán)拘束契約制度免費(fèi)；書面授權(quán)；授權(quán)類型與范圍675、完善投票權(quán)代理制度小股東的問(wèn)題67（二）公司控制權(quán)有往管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)具體表現(xiàn)信息不對(duì)稱產(chǎn)生的內(nèi)部人控制“架空”監(jiān)督的難度與代理成本管理層收購(gòu)員工（含管理層）持股計(jì)劃CEO制度68（二）公司控制權(quán)有往管理層轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)具體表現(xiàn)68CEO（首席執(zhí)行官）制度總經(jīng)理、總裁分別在什么情況下使用？在我國(guó)，哪些行業(yè)有CEO這種頭銜？為什么管理層的作用會(huì)上升？69CEO（首席執(zhí)行官）制度總經(jīng)理、總裁分別在什么情況下使用？6CEO制度產(chǎn)生原因：授予總經(jīng)理部分董事會(huì)的權(quán)力（決策權(quán)力），以使公司能對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反映管理層素質(zhì)成為投資者評(píng)價(jià)公司的一個(gè)重要指標(biāo)受媒體關(guān)注程度增加與投資者溝通，希望投資者理解公司政策和管理層行為在媒體上主動(dòng)亮相的機(jī)會(huì)增加公司的執(zhí)行能力越來(lái)越受到重視下級(jí)成員：CFO（首席財(cái)務(wù)官）、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）CAO（首席行政官）、CTO（首席技術(shù)官）CIO（首席信息官）、CBO（首席品牌官）……70CEO制度產(chǎn)生原因：70例：市場(chǎng)對(duì)任命CEO的反應(yīng)2019年7月，AlDunlap被任命為Sunbeam公司的CEO。該任命一被宣布，公司的股價(jià)立即上漲了49%在GeorgeFisher被宣布任命為Kodak公司的CEO的時(shí)候，公司的股價(jià)上漲了15%在JohnWalter被任命為AT&T公司的總裁、COO以及CEO指定接班人的時(shí)候，AT&T公司的市場(chǎng)價(jià)值下跌了40億美元71例：市場(chǎng)對(duì)任命CEO的反應(yīng)2019年7月，AlDunlap例：CFO與財(cái)務(wù)職能的重心調(diào)整決策支持10％決策支持50％控制10％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理20％控制30％報(bào)告20％業(yè)務(wù)處理40％資料來(lái)源：普華永道，2019年英文版；2019年中文版。72例：CFO與財(cái)務(wù)職能的重心調(diào)整決策支持決策支持控制10％THEENDTHEEND謝謝你的閱讀知識(shí)就是財(cái)富豐富你的人生謝謝你的閱讀知識(shí)就是財(cái)富公司治理授課人：黃俊立（北京大學(xué)）公司治理授課人：黃俊立（北京大學(xué)）目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四76目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組織和管理的能力20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代全面競(jìng)爭(zhēng)的21世紀(jì)好買賣好項(xiàng)目好企業(yè)77（一）中國(guó)內(nèi)地本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的演變拉關(guān)系的能力做市場(chǎng)的能力組（二）成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱性成功需要N個(gè)理由失敗只要一個(gè)理由就夠了。100－1＝？“一招不慎，滿盤皆輸”；木桶原理對(duì)N的探討：新的管理理念與工具不斷被引進(jìn)《基業(yè)長(zhǎng)青》；《執(zhí)行》；《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》……管理大師輪番在中國(guó)的講壇上登場(chǎng)六西格瑪；流程再造；整合營(yíng)銷；客戶關(guān)系管理……78（二）成功企業(yè)的管理實(shí)踐做企業(yè)的不對(duì)稱性4（續(xù)）在管理的叢林中，我們?cè)摵稳ズ螐?？管理有這么復(fù)雜嗎？大道至簡(jiǎn)但是簡(jiǎn)單的東西就容易做到嗎？問(wèn)題：N=?79（續(xù)）在管理的叢林中，我們?cè)摵稳ズ螐模?4

＋2“4＋2法則”——來(lái)自成功企業(yè)的總結(jié)四個(gè)首要管理實(shí)踐戰(zhàn)略執(zhí)行文化組織架構(gòu)四個(gè)次要管理實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力人才創(chuàng)新兼并與合作804＋2“4＋2法則”——來(lái)自成功企業(yè)的總結(jié)四個(gè)首要管理實(shí)案例：恒基偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位成功的商業(yè)人士技術(shù)策略廣告時(shí)間價(jià)格策略名字形象代言人廣告內(nèi)容術(shù)招道CustomerCostConvenienceCommunication81案例：恒基偉業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位技術(shù)策略廣告時(shí)間價(jià)格策略名（三）阻礙華人企業(yè)成功的最大問(wèn)題1、從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起（1）困惑1：華人被認(rèn)為是世界上最會(huì)賺錢的人群之一。在現(xiàn)實(shí)世界中，盡管華人社會(huì)有很多世界知名的企業(yè)家，但卻很少有世界知名的大企業(yè)。比較：中國(guó)的海爾與美國(guó)的通用電氣（GE）（2）困惑2：很多企業(yè)都在努力做大，但做大往往又容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。例子：巨人、三株、德隆比喻：奇瑞與奔馳82（三）阻礙華人企業(yè)成功的最大問(wèn)題1、從現(xiàn)實(shí)中的兩個(gè)困惑談起8839管理關(guān)文化關(guān)戰(zhàn)略關(guān)感情關(guān)官僚期貴族期官僚早期盛年期青春期學(xué)步期嬰兒期孕育期

0銷售與利潤(rùn)種子期創(chuàng)建期獲利期成熟期衰退期2、企業(yè)的成長(zhǎng)及其問(wèn)題成長(zhǎng)期擴(kuò)張期穩(wěn)定期死亡銷售曲線利潤(rùn)曲線好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好企業(yè)好文化市場(chǎng)關(guān)84管理關(guān)文化關(guān)戰(zhàn)略關(guān)感情關(guān)官僚期貴族期官僚早期盛年期青春期學(xué)步微笑曲線（施振榮，1992）生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)品牌/服務(wù)附加值營(yíng)銷技術(shù)85微笑曲線（施振榮，1992）生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)品牌/服務(wù)附加值營(yíng)銷對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。小富即安；暴富即昏；大富即迷對(duì)成長(zhǎng)的管理對(duì)成長(zhǎng)方向的管理對(duì)成長(zhǎng)速度的管理對(duì)成長(zhǎng)動(dòng)力的管理制度資金企業(yè)文化人才86對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的管理其興也勃焉，其亡也忽焉。122019年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，您認(rèn)為自己最強(qiáng)和最弱的三項(xiàng)能力是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策能力”排在第一位（61.7%）?！霸谀磥?lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么”時(shí)，結(jié)果顯示，“決策失誤”排在第一位（57.7%）。872019年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告（摘要）“作3、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什么？生意好做，伙計(jì)難擱生意好做：管理問(wèn)題伙計(jì)難擱：治理問(wèn)題（2）公司做大的過(guò)程是一個(gè)合作秩序不斷擴(kuò)展的過(guò)程。反過(guò)來(lái)，能否合作是企業(yè)做大的一個(gè)基本前提。（3）合作的基礎(chǔ)：信任883、阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的最大問(wèn)題：信任（1）生活中最難以尋找的是什（3）信任是華人企業(yè)中最大的問(wèn)題對(duì)華人社會(huì)信任的研究魯迅；柏楊葛洛夫（英特爾前總裁）FrancisFukuyama（福山）華人社會(huì)特征：關(guān)系本位費(fèi)孝通《鄉(xiāng)土中國(guó)》（1947年）差序格局對(duì)組織的影響：因人而異。影響組織公正圈子文化。引起組織沖突熟人社會(huì)。影響組織擴(kuò)展89（3）信任是華人企業(yè)中最大的問(wèn)題對(duì)華人社會(huì)信任的研究15《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)樂(lè)百氏原高層的采訪

記者：樂(lè)百氏由盛而衰的原因究竟是什么？轉(zhuǎn)折點(diǎn)在哪里？

樂(lè)百氏原高層：達(dá)能內(nèi)部一直有搖擺不定的二派觀點(diǎn)：信任原樂(lè)百氏團(tuán)隊(duì)，和不信任原樂(lè)百氏團(tuán)隊(duì)。幾年來(lái)，他們不停地更換用人策略，一會(huì)想用樂(lè)百氏的原團(tuán)隊(duì)，一會(huì)又表現(xiàn)出猶疑。達(dá)能把太多時(shí)間浪費(fèi)在內(nèi)部調(diào)整上，樂(lè)百氏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就趁機(jī)與之拉開(kāi)了距離。直接的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可能是張有基來(lái)樂(lè)百氏以后，導(dǎo)致的一系列動(dòng)蕩使然。當(dāng)時(shí)，達(dá)能新的亞太區(qū)總裁到任后，招聘進(jìn)了張有基。此人原為百事可樂(lè)華南區(qū)總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)達(dá)能聘請(qǐng)他來(lái)主陣樂(lè)百氏，希望能引進(jìn)百事可樂(lè)系統(tǒng)的終端管理經(jīng)驗(yàn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)，娃哈哈和樂(lè)百氏的終端管理是比較粗糙的。

樂(lè)百氏原團(tuán)隊(duì)很難認(rèn)可他。不久，就有一批關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)理辭職。他離開(kāi)樂(lè)百氏的消息在會(huì)議上宣布時(shí)，樂(lè)百氏各分公司的經(jīng)理都鼓掌歡呼。我想我對(duì)他的評(píng)價(jià)不是出于個(gè)人情緒。此后，樂(lè)百氏就每況愈下了。不久前達(dá)能采取將原樂(lè)百氏員工進(jìn)行大“換血”的舉動(dòng)，我覺(jué)得非常危險(xiǎn)。現(xiàn)在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，而他們總是找一些對(duì)市場(chǎng)不夠了解、對(duì)樂(lè)百氏品牌沒(méi)有感情的人，來(lái)管理公司，很不明智。90《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》對(duì)樂(lè)百氏原高層的采訪記者4、華人企業(yè)治理的特點(diǎn)家族化或準(zhǔn)家族化臺(tái)灣大學(xué)教授鄭伯薰的一項(xiàng)研究華人最有效的領(lǐng)導(dǎo)：立威、樹德、施恩恩威并施，以德服人華人企業(yè)治理的特點(diǎn)（1）情感治理（2）對(duì)個(gè)人權(quán)威高度依賴914、華人企業(yè)治理的特點(diǎn)家族化或準(zhǔn)家族化17對(duì)個(gè)人權(quán)威的過(guò)度依賴周其仁的發(fā)現(xiàn)?！按蠹一铩摈攘π皖I(lǐng)導(dǎo)RobertHouse對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人特質(zhì)的經(jīng)驗(yàn)研究高度自信支配他人的傾向?qū)ψ约旱男拍顖?jiān)定不移可能的問(wèn)題能治天下，不能治左右難以復(fù)制個(gè)人權(quán)威的衰減。神與人老板文化一個(gè)成熟的組織至少要經(jīng)歷過(guò)三代領(lǐng)導(dǎo)人的更替馬克斯·韋伯亨廷頓92對(duì)個(gè)人權(quán)威的過(guò)度依賴周其仁的發(fā)現(xiàn)?！按蠹一铩?8總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)受命上任摸索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙認(rèn)知模式剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)

中強(qiáng)

強(qiáng)且上升

非常強(qiáng)

職務(wù)知識(shí)知之甚少但上升很快

大體熟悉；中速上升

非常熟悉；緩慢上升

非常熟悉；緩慢上升

非常熟悉；緩慢上升

信息源寬窄來(lái)源廣，未經(jīng)過(guò)濾來(lái)源廣，信息過(guò)濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過(guò)濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過(guò)濾非常少的信息源；高度過(guò)濾的信息任職興趣高高中高中高、下降中低、下降權(quán)力弱；上升

中；上升

中；上升

強(qiáng)；上升

非常強(qiáng)，上升；失控產(chǎn)生

資料來(lái)源：Hanbrick和Fukutomi（1991）93總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)受命上任摸索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻家族基金94家族基金20小結(jié)：華人企業(yè)與西方企業(yè)的治理比較一個(gè)比喻：汽車與馬車95小結(jié)：華人企業(yè)與西方企業(yè)的治理比較一個(gè)比喻：21如何改進(jìn)？君主制共和制君主立憲制96如何改進(jìn)？君主制22目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四97目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮1、公司治理的價(jià)值投資者愿意為較佳的公司治理付出的溢價(jià)比例（亞洲部分）

資料來(lái)源：

McKinsey&Company（2000）國(guó)家和地區(qū)本土投資者外國(guó)投資者日本17.0％21.8％中國(guó)臺(tái)灣15.9％23.5％韓國(guó)18.8％28.7％泰國(guó)23.1％28.8％馬來(lái)西亞22.1％26.0％印尼24.3％29.8％平均20.2％26.3％98（一）完善公司治理已經(jīng)成為一股全球浪潮1、公司治理的價(jià)值2、三種公司治理模式都存在問(wèn)題（1）英美模式安然、世界通訊公司從2019年起，美國(guó)國(guó)會(huì)和政府通過(guò)一系列法律法規(guī)，嚴(yán)格公司治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)管（2）日德模式三菱公司董事長(zhǎng)MinoruMakihara將日本經(jīng)濟(jì)自20世紀(jì)90年代以來(lái)的衰退稱為“治理引發(fā)的衰退”波特：造成日本經(jīng)濟(jì)衰退的主要原因是企業(yè)缺乏投資回報(bào)意識(shí)（3）東亞模式2019年金融危機(jī)992、三種公司治理模式都存在問(wèn)題（1）英美模式253、公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論例如：OECD對(duì)公司治理的關(guān)注2019年出臺(tái)了第一份全球性《公司治理原則》，2019年做了修改。（）自2019年起，每年都召開(kāi)關(guān)于亞洲公司治理的研討會(huì)。2019、2019、2019舉辦了三屆關(guān)于中國(guó)公司治理的政策對(duì)話會(huì)。2019年出版了一份關(guān)于國(guó)有企業(yè)公司治理的指導(dǎo)性報(bào)告。1003、公司治理問(wèn)題引起了全球的關(guān)注和討論例如：OECD對(duì)公司治10127第三屆OECD與中國(guó)關(guān)于公司治理的政策對(duì)話會(huì)102第三屆OECD與中國(guó)關(guān)于公司治理的政策對(duì)話會(huì)28（續(xù)）4、中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題中國(guó)自2019年開(kāi)始把治理問(wèn)題提升到戰(zhàn)略高度通過(guò)一系列關(guān)于完善公司治理的法律、法規(guī)。例如要求上市公司披露關(guān)于公司治理的信息引入一系列制度：獨(dú)立董事制度；保薦人制度加大了對(duì)違規(guī)公司、中介機(jī)構(gòu)和個(gè)人的處罰力度103（續(xù)）4、中國(guó)公司治理問(wèn)題更加突出29（二）企業(yè)的三種類型1、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)2、合伙企業(yè)3、公司制企業(yè)無(wú)限責(zé)任公司兩合公司有限責(zé)任公司股份有限公司現(xiàn)代公司制或現(xiàn)代企業(yè)制度104（二）企業(yè)的三種類型1、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)現(xiàn)代公司制或30出資人法人財(cái)產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)利潤(rùn)資本運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未分配利潤(rùn)法定公積金普通股股利可分配利潤(rùn)彌補(bǔ)虧損債權(quán)人股東投資生產(chǎn)監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理……所得稅稅后利潤(rùn)股東大會(huì)董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)任意公積金總經(jīng)理部門經(jīng)理……105出資人法人財(cái)產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)利潤(rùn)資本運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)未分配利潤(rùn)法（1）公司的三個(gè)特點(diǎn)法人財(cái)產(chǎn)法人治理（公司治理）法定分配程序106（1）公司的三個(gè)特點(diǎn)法人財(cái)產(chǎn)32（2）公司治理是一種經(jīng)濟(jì)民主重大決策要反映投資者的意思（投資者當(dāng)家做主）按程序辦事權(quán)力分立，權(quán)力制衡107（2）公司治理是一種經(jīng)濟(jì)民主重大決策要反映投資者的意思（投資（3）公司治理與管理的比較治理管理權(quán)力來(lái)源法律賦予上級(jí)授予主要任務(wù)決策執(zhí)行工作方式協(xié)商命令108（3）公司治理與管理的比較治理管理權(quán)力來(lái)源法（4）公司治理的定義公司治理結(jié)構(gòu)是指旨在減少代理成本，保護(hù)股東和利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等）利益的一系列制度安排。109（4）公司治理的定義公司治理結(jié)構(gòu)是指旨在減少代理成本，保護(hù)股（三）公司治理的文本形式：公司章程公司的“憲法”寫什么？權(quán)力分配與權(quán)力之間的關(guān)系程序發(fā)生問(wèn)題的解決辦法成功的經(jīng)驗(yàn)110（三）公司治理的文本形式：公司章程公司的“憲法”36案例：股東僵局【簡(jiǎn)介】四川某企業(yè)；劉學(xué)光、蘇進(jìn)；好朋友；各出資50％權(quán)力分工：劉“主內(nèi)”：出任執(zhí)行董事、總經(jīng)理；蘇“主外”：出任執(zhí)行監(jiān)事、副總（分管市場(chǎng)）【問(wèn)題發(fā)生】劉以公司名義免掉蘇副總職務(wù)是否合法？【解決方案】111案例：股東僵局【簡(jiǎn)介】37公司章程的組成公司章程股東會(huì)議議事規(guī)則董事會(huì)議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則獨(dú)立董事議事規(guī)則112公司章程的組成公司章程股東會(huì)議董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)獨(dú)立董事目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四113目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）代理問(wèn)題1、代理問(wèn)題是兩權(quán)分離的產(chǎn)物Berle和Means（1932）1980年代我國(guó)國(guó)企改革中兩權(quán)分離的三種模式兩權(quán)分離解決了“才”（能力）的問(wèn)題。產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人階層。錢德勒：經(jīng)理革命。但解決不了“德”（忠誠(chéng)）的問(wèn)題。道德風(fēng)險(xiǎn)（moralhazard）反例：家族企業(yè)存在的合理性及其問(wèn)題114（一）代理問(wèn)題1、代理問(wèn)題是兩權(quán)分離的產(chǎn)物402、一個(gè)分析代理問(wèn)題的框架為自己為他人自己的他人的預(yù)算硬約束（生活消費(fèi)）預(yù)算硬約束（送禮）預(yù)算軟約束（在職消費(fèi)）預(yù)算軟約束（回扣）弗里德曼的四種花錢組合資料來(lái)源：弗里德曼《自由選擇》，商務(wù)印書館，2019年1152、一個(gè)分析代理問(wèn)題的框架為自己為他人自己的他人的預(yù)算硬約束3、代理問(wèn)題的主要表現(xiàn)偷懶（shirking）監(jiān)守自盜揮霍操縱帳戶過(guò)度冒險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)收益權(quán)力收益1163、代理問(wèn)題的主要表現(xiàn)偷懶（shirking）424、解決代理問(wèn)題的方式降低信息不對(duì)稱的程度信息報(bào)告制度引入獨(dú)立董事制度。專家知識(shí)引入新的考評(píng)技術(shù)。例如，360度考評(píng)完善監(jiān)督機(jī)制降低委托人與代理人目標(biāo)不一致的程度聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制1174、解決代理問(wèn)題的方式降低信息不對(duì)稱的程度43股權(quán)激勵(lì)人是成本還是資本？在會(huì)計(jì)科目中，人是成本巴澤爾教授對(duì)奴隸社會(huì)的研究人力資本不能壓榨，而要激勵(lì)激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)問(wèn)題認(rèn)知心理學(xué)激勵(lì)可以實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)將欲取之必先予之“舍”與“得”118股權(quán)激勵(lì)人是成本還是資本？44電影《臥虎藏龍》臺(tái)詞把手握緊，里面什么也沒(méi)有。把手松開(kāi)，你擁有的是一切！財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散119電影《臥虎藏龍》臺(tái)詞把手握緊，里面什么也沒(méi)有。財(cái)散則人聚，財(cái)紅桃K老總謝圣明“任何企業(yè)將性命維系在某一個(gè)人身上是十分危險(xiǎn)的，但是把股份分給大家，對(duì)所有老板來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)不易做出的甚至是痛苦的選擇。痛苦在于革命到自己頭上。但老板們必須看到，老板的股份相對(duì)比例是降低了，但蛋糕大了，擁有的絕對(duì)值卻大大增加了，民企老板們應(yīng)該明白這一辯證法?！?20紅桃K老總謝圣明“任何企業(yè)將性命維系在某一（二）掏空（tunneling）問(wèn)題1、產(chǎn)生原因股東利益不一致不同的利益單位控制權(quán)與現(xiàn)金流權(quán)不一致121（二）掏空（tunneling）問(wèn)題1、產(chǎn)生原因47常見(jiàn)的掏空結(jié)構(gòu)：榕樹經(jīng)濟(jì)51%×51%×30%+21%=28.8%企業(yè)A其他股東企業(yè)B1X51%49%企業(yè)A企業(yè)B51%企業(yè)C51%企業(yè)D30%21%122常見(jiàn)的掏空結(jié)構(gòu)：榕樹經(jīng)濟(jì)51%×51%×30%+21%=28123492、在我國(guó)，掏空問(wèn)題更加突出原因：股權(quán)結(jié)構(gòu)一股獨(dú)大：1+x法制不完善整體上市有利于提升上市公司的質(zhì)量1242、在我國(guó)，掏空問(wèn)題更加突出原因：503、常見(jiàn)的掏空方式關(guān)聯(lián)交易占用資金為大股東擔(dān)保改變募集資金使用方向惡意重組很少現(xiàn)金分紅與管理層勾結(jié)直接損害公司利益1253、常見(jiàn)的掏空方式關(guān)聯(lián)交易51小結(jié)：從根本上說(shuō)，公司治理是一個(gè)文化問(wèn)題例1：聯(lián)想處理股東之間合作的原則坦誠(chéng)尊重妥協(xié)126小結(jié)：從根本上說(shuō)，公司治理是一個(gè)文化問(wèn)題例1：聯(lián)想處理股東之公司使命“公司為什么存在”愿景目標(biāo)“公司的發(fā)展目標(biāo)是什么”核心價(jià)值“公司指導(dǎo)行為的基本價(jià)值觀是什么”最大限度地降低患者的醫(yī)療費(fèi)用為公司的每位合作者創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值成為××地區(qū)醫(yī)療商業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，并積極拓展全國(guó)業(yè)務(wù)創(chuàng)造出自己的品牌建立起低成本、高效率、覆蓋廣的分銷體系忠誠(chéng)、敬業(yè)、合作、自省例2：某公司的使命、愿景和價(jià)值觀127公司使命愿景目標(biāo)核心價(jià)值最大限度地降低患者的醫(yī)療費(fèi)用成為××12854例3：宏碁的公司治理原則及宗旨公司治理的原則誠(chéng)信、公平、透明、負(fù)責(zé)公司治理的宗旨創(chuàng)造股東、客戶及其他利益相關(guān)者的價(jià)值重視小股東的利益追求股東、員工及專業(yè)經(jīng)理人的共贏落實(shí)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的責(zé)任分離建立信息透明化的機(jī)制提升企業(yè)形象追求企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的價(jià)值129例3：宏碁的公司治理原則及宗旨公司治理的原則55目錄

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四

華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公司治理中的兩大問(wèn)題三公司治理的最新發(fā)展趨勢(shì)四130目錄華人企業(yè)中的合作問(wèn)題一公司治理結(jié)構(gòu)二公（一）中小股東的權(quán)益保護(hù)機(jī)制日趨完善1、獨(dú)立董事制度彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)的不足當(dāng)前我國(guó)企業(yè)監(jiān)事會(huì)作用不大131（一）中小股東的權(quán)益保護(hù)機(jī)制日趨完善1、獨(dú)立董事制度57獨(dú)立董事制度的安排（“三個(gè)必須”）A、必須聘請(qǐng)人數(shù)規(guī)定。2019年6月30日以后至少1/3單獨(dú)或聯(lián)合持1％股份的股東可以提名股東大會(huì)選舉B、必須發(fā)表意見(jiàn)：獨(dú)立意見(jiàn)重大決策關(guān)聯(lián)交易聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所重要人事任免高管薪酬C、必須披露任職資格。人格、利益上的獨(dú)立投票類型：同意；保留意見(jiàn)及其理由；反對(duì)意見(jiàn)及其理由；無(wú)法發(fā)表意見(jiàn)及其障礙。離職原因132獨(dú)立董事制度的安排（“三個(gè)必須”）A、必須聘請(qǐng)582、投票制度的改革（1）投票方式的改革目的：降低中小股東的投票成本現(xiàn)場(chǎng)表決通訊表決年度股東大會(huì)和應(yīng)股東或監(jiān)事會(huì)要求提議召開(kāi)的股東大會(huì)不得采取通訊表決方式。臨時(shí)股東大會(huì)除審議公司重大事項(xiàng)如公司增減注冊(cè)資本、發(fā)行公司債券、公司的分立、合并、解散和清算；《公司章程》修改等十一個(gè)事項(xiàng)外，可以采取通訊表決方式。1332、投票制度的改革（1）投票方式的改革59（2）投票規(guī)則的改革直接投票制度：一股一票特殊投票制度非比例投票制度類別投票制度