全面企業(yè)績效管理(CPM)培訓(xùn)教材課件

全面企業(yè)績效管理(CPM)培訓(xùn)教材課件1現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排2如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃如何實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求是什么如何監(jiān)控、降低成本企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程如何評估企業(yè)的績效？業(yè)務(wù)流程自動化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過程規(guī)范化工作經(jīng)驗?zāi)０寤畔⒎e累知識化現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃？業(yè)務(wù)流程自動化現(xiàn)代企業(yè)管理存在的3

僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值(過去和現(xiàn)狀，缺乏靈活性和快速反應(yīng))

短期效應(yīng)（看眼前能否完成任務(wù)/不管未來的前途/缺乏資本投資）

各自為政，局部優(yōu)化（各自完成任務(wù)，整個企業(yè)？）按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和管理（缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）指標(biāo)相互獨立（缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通）流程不暢/溝通困難（很難有機(jī)的合作和溝通，按照自己的理解工作）幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算（工作沒有整體方向）信息不統(tǒng)一，不完整（缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策）結(jié)果管理（沒有科學(xué)的過程管理、缺乏績效考評）全面企業(yè)績效管理(CPM)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值(過去和現(xiàn)狀，4策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題5企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題6網(wǎng)絡(luò)競爭人力競爭成本競爭服務(wù)競爭品牌競爭創(chuàng)新競爭企業(yè)贏利品牌+服務(wù)花費+溝通障礙提高企業(yè)的核心競爭力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題網(wǎng)絡(luò)競爭人力競爭成本競爭服務(wù)競爭品牌競爭創(chuàng)新競爭企業(yè)贏利品牌7保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題8現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排9生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為10

90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson傳統(tǒng)財務(wù)概念

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工業(yè)時代/生產(chǎn)導(dǎo)向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理會計產(chǎn)生和衰落》1980s:質(zhì)量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作層/無績效度量)

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供大于求/營銷導(dǎo)向1989:Keegan、Eiler、Jones:價值矩陣/成本和非成本、內(nèi)部和外部的平衡1991：LynchR、Cross,K：戰(zhàn)略度量和報告技術(shù)（SMART金字塔）各部門的度量/缺少跨部門的度量1992:Kaplan、Norton

平衡記分卡概念1990s后期:知識資產(chǎn)驅(qū)動/無形價值1996：Kaplan、Norton：平衡記分卡—從戰(zhàn)略到經(jīng)營活動2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,績效棱鏡：stakeholder滿意、戰(zhàn)略、過程、能力、stakeholder貢獻(xiàn)度五個指標(biāo)員工滿意/過程控制/客戶滿意/價值增加企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)企11現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排12

CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合。整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理和績效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。什么是企業(yè)績效管理(CPM)CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程13“想要超過行業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企業(yè)績效管理(CPM)“想要超過行業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立14現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排15建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析報告共享信息財務(wù)規(guī)劃資源分配預(yù)算要求情景測試戰(zhàn)略目標(biāo)建立記分卡預(yù)測收入資源約束條件利潤績效度量

效率和利用基準(zhǔn)合并報表管理法律和法定財務(wù)收益率差異效益偏差實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。每個季度、每個月或者實時進(jìn)行預(yù)算和實際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)問題。實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。實時產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行預(yù)警。由監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)警的提示，通過層層鉆去，發(fā)現(xiàn)更具體問題的根源?？焖俳⑸虅?wù)績效管理的多維展現(xiàn)平臺.將分析的結(jié)果，很快地提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。提供整體商務(wù)智能到多個信息源將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表、產(chǎn)生對證監(jiān)會、董事會滿足法律條文的各種報表。支持跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、如何優(yōu)化資源。建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過程模型，提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代‘what-if’情景分析測試

為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入的商務(wù)模型建立效益管理，先進(jìn)的價值管理戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管理通過前幾年財務(wù)報表，整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門分?jǐn)?。產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型?；ハ鄿贤?、確立策略、建立各個部門的責(zé)任。整個企業(yè)的規(guī)劃,各個部門的介入

“自上而下”和“自下而上”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化.

建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能.市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。進(jìn)行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計劃和（長期）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景下，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。研究績效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)。

協(xié)調(diào)各個部門的資源、保證每個部門的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。企業(yè)績效管理的過程建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析報告財務(wù)規(guī)劃情景測試收入績效度量合16預(yù)測分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理報告商務(wù)活動監(jiān)控基于活動的成本Source:Gartner策略層管理層操作層戰(zhàn)略報告企業(yè)績效管理的過程預(yù)測分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理17現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排18企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法191、沃爾評分方法財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分1234=325=14流動比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應(yīng)收帳款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計100105.35企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法1、沃爾評分方法財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分12202、坐標(biāo)圖評價法償付能力獲利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,以保持長期增長的勢頭經(jīng)營脆弱型企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理,搞好市場調(diào)研,促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,盡快提高獲利水平財務(wù)脆弱型企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理,集中力量提高企業(yè)的償付能力危險型企業(yè)進(jìn)行徹底的整頓和重組企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法2、坐標(biāo)圖評價法償付能力獲利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)經(jīng)營脆弱213、雷達(dá)圖評價法成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性資金利潤率15速動比率180自有資金率60銷售利潤率1218利潤增長率銷售增長率金融利息負(fù)擔(dān)率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全部資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全員勞動生產(chǎn)率人均利潤率總產(chǎn)值增長率流動比率5118流動資金利潤率13015023424152418成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法3、雷達(dá)圖評價法成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性資金利潤22收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+）（+）穩(wěn)定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成長型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）積極擴(kuò)大型()（+）()()()消極安全型()()()（+）（+）活動型()()()()()均衡縮小型3、雷達(dá)圖評價法大規(guī)模投資、產(chǎn)品研發(fā)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模注意市場動向、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場調(diào)度資金、籌集資金增加銷售額、積累資金特征：擴(kuò)大經(jīng)營范圍、開發(fā)新產(chǎn)品時出現(xiàn)的狀況找準(zhǔn)市場、壓縮和節(jié)約開支特征：財務(wù)雄厚、消極經(jīng)營對策：充分利用資源、開發(fā)新產(chǎn)品、提高發(fā)展速度、適應(yīng)市場變化特征：企業(yè)處于恢復(fù)期、銷售額急劇增長對策：充實資金、制定長期的利潤計劃特征：企業(yè)處于危險狀態(tài)對策：全面整頓和改善、尋找其他的機(jī)會企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+23企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評價法權(quán)益報酬率銷售收入-銷售折扣銷售成本銷售稅金營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用其他業(yè)務(wù)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款其他長期借款應(yīng)付債券長期應(yīng)付款貨幣資金短期投資應(yīng)收帳款存貨其他長期資金固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)其他銷售凈收入成本總額其他利潤所得稅流動負(fù)債長期負(fù)債流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)+++凈利潤銷售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率1資產(chǎn)報酬率所有者權(quán)益比率(=所有者權(quán)益資產(chǎn)總額)反映:企業(yè)稅后凈利和銷售凈收入之間的關(guān)系措施:提高銷售收入,降低成本反映:運用資產(chǎn)、實現(xiàn)銷售能力的指標(biāo)措施:資產(chǎn)的構(gòu)成是否恰當(dāng)，資產(chǎn)的使用效率是否正常、資產(chǎn)的使用效果是否理想反映:資產(chǎn)負(fù)債率措施:優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、合理確定負(fù)債率反映:投入資金的獲利能力、企業(yè)的投資、籌資、資產(chǎn)運用的能力措施:提高銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、適度所有者權(quán)益企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評價法權(quán)益報酬率銷售收入245、“A記分”績效評價法相關(guān)因素記分值臨界值相關(guān)因素記分值臨界值經(jīng)營缺點經(jīng)營錯誤經(jīng)營活動不深入1高杠桿負(fù)債經(jīng)營15管理技能不全面2缺乏過頭生意的資本15被動的經(jīng)理班子2過大風(fēng)險項目15財務(wù)經(jīng)理不夠強(qiáng)2小計4515無過程預(yù)算控制3破產(chǎn)征兆無現(xiàn)金開支計劃3危機(jī)財務(wù)信號4無成本監(jiān)督系統(tǒng)3被迫編造假帳4董事長兼任總經(jīng)理4經(jīng)營秩序混亂3總經(jīng)理獨斷專行8管理停頓1應(yīng)變能力太低15小計120小計4310分值加總10025企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法5、“A記分”績效評價法相關(guān)因素記分值臨界值相關(guān)因素記分值臨256、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)流動負(fù)債長期負(fù)債固定資產(chǎn)股本留存收益流動資產(chǎn)流動負(fù)債固定資產(chǎn)長期負(fù)債股本留存收益（–）流動資產(chǎn)流動負(fù)債固定資產(chǎn)長期負(fù)債股東權(quán)益（–）A型結(jié)構(gòu)B型結(jié)構(gòu)C型結(jié)構(gòu)正常經(jīng)營企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨風(fēng)險企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法6、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)流動負(fù)債長266、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析損益表損益表類型A型B型C型D型E型F型經(jīng)營收入++++––經(jīng)常收入++––––當(dāng)期收入+–+–+–說明正常視虧損而定風(fēng)險較大接近破產(chǎn)1、經(jīng)營收益=經(jīng)營收入-(經(jīng)營成本+經(jīng)營費用)經(jīng)營費用=管理費用+營業(yè)費用+銷售稅金及附加2、經(jīng)常收益=經(jīng)營收益-財務(wù)費用3、當(dāng)期收益=經(jīng)常收益-經(jīng)營外收支凈額企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法6、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析損益表損益表類型A型B型277、相對值指標(biāo)績效評價法—企業(yè)安全率經(jīng)營狀況（經(jīng)營安全率）財務(wù)狀況（資金安全率）經(jīng)營業(yè)績比較好，應(yīng)采取有計劃的擴(kuò)張財務(wù)良好，運營不足，長期可能出現(xiàn)虧損企業(yè)面臨著倒閉的危險，加強(qiáng)整頓和調(diào)整優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—企業(yè)安全率經(jīng)營狀況（經(jīng)營安全率）財287、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診斷表比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額〉30%20%~30%10%~20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額〉15%10%~15%5%~10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額>6%3%~6%當(dāng)期銷售純利潤率當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額>7%4%~7%1%~4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)〉30%20%~30%〈20%資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)〉2%1.5%~2%1%~1.5%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)1.8%~2.5%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資產(chǎn)平均數(shù)〉15%10%~15%5%~10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)〉5%4%~5%3.4%~4%企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診斷表比率名稱計算公式（%297、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診斷表（續(xù)）比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債+自有資本+特別準(zhǔn)備金）平均數(shù)〈60%60%~70%70%~80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)〉30%20%~30%10%~20%流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負(fù)債平均數(shù)〉170%120%~170%70%~120%速動比率速動資產(chǎn)/流動負(fù)債>140%90%~140%40%~90%當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤,銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診斷表（續(xù)）比率名稱計算公30企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—綜合指數(shù)評價法企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—綜合指數(shù)評價31現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排32平衡記分卡認(rèn)為企業(yè)績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)為:客戶滿意度：客戶怎么看企業(yè)財務(wù)狀況：股東怎么看企業(yè)內(nèi)部流程及其運營：內(nèi)部的流程如何改善學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法平衡記分卡認(rèn)為企業(yè)績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)為:企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方33

員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶的滿意度和忠誠度，客戶滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。財務(wù)狀況和市場份額學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶滿意度財務(wù)狀況產(chǎn)品和渠道產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量員工/技能外部外部客戶滿意度外部企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決34決策支持系統(tǒng)SCM定單管理系統(tǒng)采購管理系統(tǒng)倉庫運輸管理庫存管理系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)經(jīng)營分析預(yù)算計劃客戶管理投資組合知識管理產(chǎn)品定價人力資源員工學(xué)習(xí)E-Business電子商務(wù)技術(shù)平臺決策支持系統(tǒng)平衡計分卡(BSC）MA風(fēng)險管理預(yù)算和規(guī)劃績效分析市場風(fēng)險ABM成本分?jǐn)侲RP現(xiàn)金管理人力資源管理應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)管理財務(wù)系統(tǒng)CRM服務(wù)管理呼叫中心銷售管理市場管理ODS

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理層操作層決策層DWH數(shù)據(jù)倉庫門戶網(wǎng)站ERPCRMDSS/BIFinancial匯總數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)流細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)SCM定采倉庫計經(jīng)營分析預(yù)算計劃客戶管理投資組合35經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：投資回報率附加經(jīng)濟(jì)價值資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本金利潤率銷售利稅率等。財務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)因為數(shù)據(jù)較齊全，最完整，所以分析是較容易實現(xiàn)的，加之上市公司對財務(wù)報表的要求是最緊迫的。企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成36衡量策略的三個財務(wù)主題：

營收成長和組合

擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)種類，開拓新客源和市場，改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合提高附加價值，重定產(chǎn)品和服務(wù)的價格。成本下降，生產(chǎn)力提高降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本減少間接成本與其他事業(yè)部共享資源資產(chǎn)利用與投資策略利用剩余資源發(fā)展新業(yè)務(wù)提高閑置資源的利用率企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法衡量策略的三個財務(wù)主題：企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法37客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括：客戶消費行為統(tǒng)計客戶群體的細(xì)分客戶的趨勢分析大客戶的定義客戶的滿意程度、延續(xù)率客戶流失分析獲取新的客戶獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)38決策支持系統(tǒng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案這些衡量包括：收益分析產(chǎn)品利潤分析地域業(yè)績分析季節(jié)銷售預(yù)測產(chǎn)品價格定位全面運營分析各種同比、環(huán)比。企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法決策支持系統(tǒng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市39現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排40企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控績效管理報告體系戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行監(jiān)控總目標(biāo)分?jǐn)偛块T業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI部門預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控績效管理報告體系戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營41決策層在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具；而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/定位風(fēng)險運營風(fēng)險LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性企業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控決策層在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種42決策層市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控決策層市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理43高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個部門上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算

C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模板及所附表單B預(yù)算啟動D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)

E各部門編制詳細(xì)的計劃與預(yù)算

F財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算表單企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)44戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供應(yīng)計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服45銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算46現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排47店主認(rèn)識他的客戶,了解每個客戶的基本需求….

知道自己何時進(jìn)貨，存儲最需要的貨物.客戶關(guān)系管理—最早期的CRM….店主客戶關(guān)系管理—最早期的CRM….48生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心客戶關(guān)系管理—從營銷角度看CRM的發(fā)展歷史生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為49GartnerGroup:提出CRM80年代初：“接觸管理”，收集整理客戶與公司聯(lián)系信息。90年代初期，銷售力量自動化系統(tǒng)(SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(CSS)。80年代中期及90年代初，許多企業(yè)重新設(shè)計其企業(yè)流程，以降低成本并提高效率和競爭能力。1996年：銷售和服務(wù)于一體的呼叫中心(CallCenter)。(SFA+CSS+營銷策劃+服務(wù)+CTI（計算機(jī)電話集成技術(shù)))1998年:電子企業(yè)興起，CRM開始向eCRM方向發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理—從信息化角度看CRM的發(fā)展歷史GartnerGroup:提出CRM客戶關(guān)系管理—從信息50客戶關(guān)系管理（CRM）客戶關(guān)系管理—CRM是管理理念與高科技的結(jié)合客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理—CRM是管理理念與高科技的結(jié)合51為企業(yè)提供全方位的管理視角;賦予企業(yè)更完善的客戶(企業(yè)參與者：客戶、員工、相關(guān)政府部門和供應(yīng)商）交流能力，通過客戶關(guān)懷，使得客戶滿意，實現(xiàn)最大化客戶的收益率。

客戶關(guān)系管理—CRM的定義：為企業(yè)提供全方位的管理視角;賦予企業(yè)更完善的客戶(企52企業(yè)的目標(biāo)是讓客戶滿意，客戶滿意的副產(chǎn)品是企業(yè)的盈利。

企業(yè)的目標(biāo)是贏利，讓自己的員工生活的更幸福、讓企業(yè)更興旺，采用的手段是--客戶滿意?？蛻絷P(guān)系管理—《走進(jìn)客戶之心》企業(yè)的目標(biāo)是讓客戶滿意，客戶滿意的副產(chǎn)品是企業(yè)的盈利53通過合適的渠道，將合適的產(chǎn)品，在合適的時間，提供給合適的人滿足客戶的需求,降低企業(yè)的成本,規(guī)范企業(yè)的流程,

增加企業(yè)的收入.雙贏客戶關(guān)系管理通過合適的渠道，滿足客戶的需求,雙贏客戶關(guān)系管理54以客戶為中心的商務(wù)流程客戶市場客戶信息和市場信息分析市場制定目標(biāo)，政策和規(guī)劃市場廣告售前市場活動銷售機(jī)會信息（電話、Web、F2F）報價、制定合同簽定合同、按揭交貨服務(wù)客戶售后各種服務(wù)市場評估市場服務(wù)銷售客戶關(guān)系管理以客戶為中心的商務(wù)流程客戶市場客戶信息和市場信息分析市場制定55運營型CRM分析型CRM協(xié)作型CRMERP/ERM定單管理供應(yīng)鏈管理定單承諾遺產(chǎn)系統(tǒng)客戶服務(wù)市場自動化銷售自動化客戶關(guān)系管理運營型CRM分析型CRM協(xié)作型CRMERP/ERM定單管理供56管理客戶接觸過程管理客戶狀態(tài)管理客戶滿意度管理客戶成本客戶關(guān)系管理—CRM重在管什么？規(guī)范工作的流程，減少各部門的交接的時間，誰是我們的好客戶？客戶的現(xiàn)狀是什么？為何未賣我們的產(chǎn)品？主要原因何在？在客戶身上花費了多少成本，有效花費多少？廣告的投入是否有效？預(yù)警客戶的流失？找出客戶不滿的原因?qū)τ蓄A(yù)警客戶采取對應(yīng)的關(guān)懷管理客戶接觸過程管理客戶狀態(tài)管理客戶滿意度管理客戶成本客戶關(guān)57DWCIFOLAPDM大客戶信息銷售服務(wù)市場銷售機(jī)會管理銷售合同管理待辦事宜管理產(chǎn)品報價管理銷售渠道管理銷售績效管理市場預(yù)算管理市場活動管理活動跟蹤管理宣傳資料管理項目時間管理產(chǎn)品促銷管理知識倉庫管理客戶投訴管理客戶咨詢管理服務(wù)定單管理客戶建議管理服務(wù)跟蹤管理客戶關(guān)系管理—運營型解決方案行為信息生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售系統(tǒng)服務(wù)系統(tǒng)渠道管理財務(wù)系統(tǒng)采購系統(tǒng)人力資源其它系統(tǒng)行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息機(jī)會客戶機(jī)會客戶機(jī)會客戶DWCIFOLAPDM大客戶信息銷售服務(wù)市場銷售機(jī)會管理銷售58市場管理電話營銷Internet營銷電子貿(mào)易電話銷售營業(yè)部銷售銷售管理/移動銷售市場銷售WebCallCenter自助服務(wù)客戶關(guān)懷現(xiàn)場服務(wù)移動服務(wù)服務(wù)ERPMobile客戶關(guān)系管理—協(xié)作型CRM解決方案市場智能銷售智能客戶智能市場管理電話營銷Internet營銷電子貿(mào)易電話銷售營業(yè)部59客戶&市場分類客戶收益分析客戶流失&保持欺詐行為模式分析欺詐分析欺詐客戶背景特征分析欺詐行為預(yù)測分析價格敏感度分析產(chǎn)品分析產(chǎn)品親合力打分產(chǎn)品收入&利潤預(yù)測按客戶背景分類LTV分析客戶信用記分按地理位置分類行為分類分析背景和行為分類分析敏感度打分客戶風(fēng)險分析客戶獲利交叉銷售等促銷分析接觸歷史分析包括呼叫中心信息流失原因分析利潤/收入預(yù)測流失打分流失可能性預(yù)測預(yù)測潛在收入丟失費用計劃&打包服務(wù)價格彈性定義高收益和高流失可能性群體……。。。購買&回應(yīng)打分…

產(chǎn)品使用分析客戶關(guān)系管理—分析型CRM解決方案客戶&客戶收益客戶流失&欺詐行為欺詐分析欺詐客戶欺詐601、為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實現(xiàn)“雙贏”2、提高服務(wù)意識，從每一件事情作起3、規(guī)范的管理（著裝、講話、辦事）4、承諾一定要實現(xiàn)5、以客戶為中心，調(diào)節(jié)工作時間，但是要堅持原則6、了解客戶的個人需求和企業(yè)需求，最大限度滿足客戶的需求7、客戶在乎被尊重的感覺,一對一的服務(wù)8、認(rèn)準(zhǔn)客戶關(guān)鍵的人（VITO），滿足他們的需求9、重視客戶的投訴（建議），及時解決問題，提高辦事效率10、加強(qiáng)企業(yè)和客戶的感情投入11、產(chǎn)品的品質(zhì)客戶關(guān)系管理--提高客戶的滿意度1、為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實現(xiàn)“雙贏”客戶關(guān)系61保留老的客戶開發(fā)新的客戶提高客戶的忠誠度減少客戶的流失加強(qiáng)競爭對手的分析降低運營的風(fēng)險（信譽(yù)度）客戶細(xì)分，對不同的群體進(jìn)行不同的服務(wù)客戶關(guān)系管理--提高客戶的滿意度保留老的客戶客戶關(guān)系管理--提高客戶的滿意度62銷售線索銷售機(jī)會獲得客戶忠誠客戶終生客戶為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)客戶關(guān)系管理--真正的銷售是在銷售之后銷售線索銷售機(jī)會獲得客戶忠誠客戶終生客戶為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)63普華永道用6個指標(biāo)來衡量：1、是不是把客戶的信息作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來管理？2、是否評估客戶持續(xù)的價值？3、如何滿足和定義客戶的期望？4、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價值相匹配？5、是否進(jìn)行了跨部門或跨分支機(jī)構(gòu)的集成？6、是否主動地管理客戶體驗？客戶關(guān)系管理--關(guān)于企業(yè)CRM能力的評估普華永道用6個指標(biāo)來衡量：客戶關(guān)系管理--關(guān)于企業(yè)CRM能力64埃森哲咨詢在《企業(yè)CRM能力價值調(diào)查分析報告2000》列舉了十項最為關(guān)鍵的CRM能力：1、了解客戶對企業(yè)的利潤價值；2、建立有效的客戶服務(wù)系統(tǒng)；3、戰(zhàn)略性的管理企業(yè)大客戶；4、有效地利用在服務(wù)中獲得的客戶信息；5、主動地確定客戶的問題并溝通解決辦法；6、通過客戶教育來防治客戶共同的問題；7、吸引、培養(yǎng)并保留最優(yōu)秀的銷售人員；8、把產(chǎn)品價值清晰地表達(dá)出來9、實施有效的品牌、廣告和促銷戰(zhàn)略；10、對服務(wù)人員公平的待遇與獎勵。調(diào)查顯示CRM能力普通與CRM能力優(yōu)秀的企業(yè)相比，其反映在財務(wù)上的績效差異，其中大約有47%取決于CRM能力?？蛻絷P(guān)系管理--企業(yè)CRM能力埃森哲咨詢在《企業(yè)CRM能力價值調(diào)查分析報告2000》列舉了65現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排66Email通知行程、送票出差申請員工銀行劃帳乘機(jī)保留登機(jī)牌內(nèi)部流程－員工出差、費用報銷申請申請審批代理酒店入?。ˋE）結(jié)帳（流水單）訂機(jī)票和酒店乘機(jī)保留登機(jī)牌Email通知報銷報銷、掃描憑證老板審計代理原始憑證財務(wù)銀行（AE)老板Email通知出差申請員工銀行劃帳乘機(jī)內(nèi)部流程－員工出差、67總公司人事部……會計部行政部★直接費用★分?jǐn)傎M用部門綜合室不能直接計入部門的管理費用總部管理費用分?jǐn)傊貞c分公司……北京分公司深圳管理部上步支行★直接費用★分?jǐn)傎M用……★直接費用★分?jǐn)傎M用蛇口支行★直接費用★分?jǐn)傎M用營業(yè)部★直接費用★分?jǐn)傎M用分行內(nèi)部管理費用分?jǐn)偡中行虚L室分行綜合室不能直接計入部門的管理費用總公司綜合室總經(jīng)辦管理費用分?jǐn)偟娇偛扛鞑块T管理費用分?jǐn)偟椒止靖鞑块T總部管理費用分?jǐn)偟椒止?、中心支公司分、支公司產(chǎn)品分紅保險……養(yǎng)老保險醫(yī)療險分?jǐn)偟疆a(chǎn)品內(nèi)部流程—管理費用的分?jǐn)偪偣救耸虏俊瓡嫴啃姓坎块T綜合室總部管理費用分?jǐn)傊貞c68內(nèi)部流程—ABC/ABM概念資源人力物料折舊市場宣傳一般管理費用交易費用ActivitiesActivities作業(yè)業(yè)績評估資源動因成本目標(biāo)產(chǎn)品客戶業(yè)務(wù)流程渠道地域作業(yè)動因“ActivityBased-Costing(ABC)是評估作業(yè)、資源和成本目標(biāo)的實際成本和業(yè)績的方法.

資源

被安排給某項作業(yè)使用，作業(yè)基于使用的對象被賦予成本目標(biāo).” Activity-basedmanagement(ABM)是基于ABC之上更有效的管理決策支持方法，它是一個利用基于活動信息進(jìn)行跨部門和跨企業(yè)決策的管理信息系統(tǒng)69內(nèi)部流程—ABC/ABM概念資源人力ActivitiesA現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排70企業(yè)的績效決定了企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)的績效分?jǐn)偟讲块T，再由部門分?jǐn)偟絾T工。員工的績效必須和企業(yè)的績效一致上下溝通，使得員工了解到企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)了解員工的需求。分?jǐn)偟恼_才能保證企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)。如何設(shè)計人力資源管理體系企業(yè)的績效決定了企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)的績效分?jǐn)偟讲块T，再71員工愿意在企業(yè)中持續(xù)工作的三要素：福利待遇工作環(huán)境個人前途如何設(shè)計人力資源管理體系員工愿意在企業(yè)中持續(xù)工作的三要素：如何設(shè)計人力資源管理體系72員工管理員工滿意度員工工作效率員工忠誠度外部服務(wù)價值客戶滿意度客戶忠誠度收入增長利潤率《哈佛商業(yè)評論》

員工滿意度直接影響到客戶滿意度

優(yōu)秀的員工管理提高工作效率22%提高客戶服務(wù)水平38%提高利潤27%提高客戶忠誠度22%

如何設(shè)計人力資源管理體系員工管理員工滿意度員工工作員工忠誠度外部服務(wù)客戶滿意度客戶忠73如何設(shè)計人力資源管理體系如何設(shè)計人力資源管理體系74現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排75管理者：分為n級，技術(shù)人員：分為m級每一級的工資都有交叉、有浮動的上下限Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核管理者：分為n級，Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核76工資項目包括：銷售人員：基本工資=50%年工資；獎勵提成=績效*50%年工資其他人員：基本工資=80%年工資；獎勵提成=績效*20%年工資（15個月工資制）福利：所有相關(guān)保險（社會保險、醫(yī)療保險、人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目）10%+10%的基本工資的住房公積金每月500元交通補(bǔ)貼每年800元的配眼鏡補(bǔ)貼每年1500元體檢費每年一次500洗牙費每年3000元的藥費（藥店）Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核工資項目包括：Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核77福利：最高不超過5萬元的培訓(xùn)費5%+5%保險理財費期權(quán)每年16天的帶薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超過26天。每年15天帶薪病假每天超過9點的交通補(bǔ)貼和加班費每季度先進(jìn)員工的獎勵費每月員工的團(tuán)隊精神費（娛樂、會餐等）春游和夏游費俱樂部（全家3人）Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核福利：Oracle福利工資體系薪酬體系和績效考核78績效薪酬:可以提高員工的積極性,將集團(tuán)的目標(biāo)和分公司、部門的目標(biāo)結(jié)合起來。不利處：一定要做出切實可行的績效指標(biāo)，以防不合適的指標(biāo)、和短期的指標(biāo)直接影響到員工和部門的效益。影響到員工的積極性?？冃匠甑睦仔匠牦w系和績效考核績效薪酬:績效薪酬的利弊薪酬體系和績效考核79確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動。指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。薪酬體系和績效考核確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略80銷售人員的績效管理任務(wù)指標(biāo)(Q)

成本指標(biāo)(C)

客戶的滿意度指標(biāo)(S)

員工的滿意度指標(biāo)(E)計算的公式體系P=[0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)]/100薪酬體系和績效考核銷售人員的績效管理薪酬體系和績效考核81銷售人員績效的過程管理任務(wù)的指標(biāo)由過程指標(biāo)確定里程碑的設(shè)定(965531)S=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由過程決定薪酬體系和績效考核銷售人員績效的過程管理薪酬體系和績效考核82銷售人員績效的薪酬和獎勵辦法薪酬=(0.5+S)*工資發(fā)放的方式:按照回款率發(fā)放提成薪酬體系和績效考核銷售人員績效的薪酬和獎勵辦法薪酬體系和績效考核83965531法則：辨認(rèn)銷售的關(guān)鍵里程碑（培訓(xùn)、見老總、咨詢、提供解決方案、標(biāo)書/談判、簽合同）通過統(tǒng)計，確定每個里程碑的最佳個數(shù)確定每個里程碑的周期02周4周5周4周6周2周戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售965531法則：02周4周5周4周6周2周戰(zhàn)略銷售和解決方84簽合同100%培訓(xùn)10%見老總20%咨詢45%提供方案55%標(biāo)書/談判80%2周2周4周5周4周6周每個項目的平均周期為5.4個月9個6個5個5個3個1個戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售簽合同100%培訓(xùn)10%2周2周4周5周4周6周每個項目的平851月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月計劃春節(jié)開始工作招標(biāo)簽定合同集中花錢1個1個1個1個1個客戶簽計單劃9個培訓(xùn)6個見老總+9個培訓(xùn)5個咨詢+6個見老總+9個培訓(xùn)5個方案+5個咨詢+6個見老總3個標(biāo)書+5個方案+5個咨詢1個簽單+3個標(biāo)書+5個方案1個簽單+3個標(biāo)書1個簽單假定一年的任務(wù)為五百萬，每個訂單為一百萬，可知平均需要5個定單最多時每月需要資源需求為：1簽單+3標(biāo)書+5方案+5咨詢+6老總+9培訓(xùn)戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售1月計劃1個客戶簽計9個培訓(xùn)假定一年的任務(wù)為五百萬86薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核87薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核88薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核89薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核90薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核91薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核92薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核93薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核94BeijingShanghaiGuangzhouChengduIN–ProjectTimeKM–KnowledgeMgmt.CN–Self-learning&OtherTR–ClassroomTrainingMT–ManagementPS–PartnerSupportBT–BusinessTravelHO–LeaveIS–InternalProject/TasksMK–MarketingSupport薪酬體系和績效考核BeijingShanghaiGuangzhouChengd95Apps/TechTimeDistributionPRCBJSHGZCDAppsTechBJ157276789SH60995723CD9821256GZ39822971薪酬體系和績效考核Apps/TechTimeDistributionPRC96BranchTimeDistribution

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ53004024324314451166796269525SH110714971966436628781563789164GZ183515665472002785227350CD4941222150135801601184PRCTotal873672095971190119299101577428761353Percentage19%16%13%4%4%19104(44%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ378930718961432967571728525SH30865121928052630338926779GZ4066782821302115223840CD380006012160856PRCTotal45414400139717251553624339882503940Percentage17%16%5%6%6%13674(50%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ13649372299916419814100SH78784616821569446516152249GZ1425871255406702750CD4481222150756800328PRCTotal40242776445116933325811656297377Percentage24%16%27%1%2%4911(30%)Total:AppsTech薪酬體系和績效考核BranchTimeDistribution97薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核98薪酬體系和績效考核薪酬體系和績效考核99績效管理解決的問題通過績效管理,建立良好的企業(yè)文化SAS:員工樂了,老板發(fā)了中海:嚴(yán)于律己,無私(自覺)奉獻(xiàn)績效管理解決的問題通過績效管理,建立良好的企業(yè)文化SAS100

感謝大家聆聽

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101全面企業(yè)績效管理(CPM)培訓(xùn)教材課件102現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排103如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃如何實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求是什么如何監(jiān)控、降低成本企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程如何評估企業(yè)的績效？業(yè)務(wù)流程自動化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過程規(guī)范化工作經(jīng)驗?zāi)０寤畔⒎e累知識化現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃？業(yè)務(wù)流程自動化現(xiàn)代企業(yè)管理存在的104

僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值(過去和現(xiàn)狀，缺乏靈活性和快速反應(yīng))

短期效應(yīng)（看眼前能否完成任務(wù)/不管未來的前途/缺乏資本投資）

各自為政，局部優(yōu)化（各自完成任務(wù)，整個企業(yè)？）按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和管理（缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）指標(biāo)相互獨立（缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通）流程不暢/溝通困難（很難有機(jī)的合作和溝通，按照自己的理解工作）幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算（工作沒有整體方向）信息不統(tǒng)一，不完整（缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策）結(jié)果管理（沒有科學(xué)的過程管理、缺乏績效考評）全面企業(yè)績效管理(CPM)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值(過去和現(xiàn)狀，105策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題106企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題107網(wǎng)絡(luò)競爭人力競爭成本競爭服務(wù)競爭品牌競爭創(chuàng)新競爭企業(yè)贏利品牌+服務(wù)花費+溝通障礙提高企業(yè)的核心競爭力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題網(wǎng)絡(luò)競爭人力競爭成本競爭服務(wù)競爭品牌競爭創(chuàng)新競爭企業(yè)贏利品牌108保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題109現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排110生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為111

90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson傳統(tǒng)財務(wù)概念

—

工業(yè)時代/生產(chǎn)導(dǎo)向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理會計產(chǎn)生和衰落》1980s:質(zhì)量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作層/無績效度量)

—

供大于求/營銷導(dǎo)向1989:Keegan、Eiler、Jones:價值矩陣/成本和非成本、內(nèi)部和外部的平衡1991：LynchR、Cross,K：戰(zhàn)略度量和報告技術(shù)（SMART金字塔）各部門的度量/缺少跨部門的度量1992:Kaplan、Norton

平衡記分卡概念1990s后期:知識資產(chǎn)驅(qū)動/無形價值1996：Kaplan、Norton：平衡記分卡—從戰(zhàn)略到經(jīng)營活動2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,績效棱鏡：stakeholder滿意、戰(zhàn)略、過程、能力、stakeholder貢獻(xiàn)度五個指標(biāo)員工滿意/過程控制/客戶滿意/價值增加企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)企112現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排113

CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合。整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理和績效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。什么是企業(yè)績效管理(CPM)CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程114“想要超過行業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企業(yè)績效管理(CPM)“想要超過行業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立115現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排116建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析報告共享信息財務(wù)規(guī)劃資源分配預(yù)算要求情景測試戰(zhàn)略目標(biāo)建立記分卡預(yù)測收入資源約束條件利潤績效度量

效率和利用基準(zhǔn)合并報表管理法律和法定財務(wù)收益率差異效益偏差實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。每個季度、每個月或者實時進(jìn)行預(yù)算和實際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)問題。實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。實時產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行預(yù)警。由監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)警的提示，通過層層鉆去，發(fā)現(xiàn)更具體問題的根源?？焖俳⑸虅?wù)績效管理的多維展現(xiàn)平臺.將分析的結(jié)果，很快地提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。提供整體商務(wù)智能到多個信息源將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表、產(chǎn)生對證監(jiān)會、董事會滿足法律條文的各種報表。支持跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、如何優(yōu)化資源。建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過程模型，提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代‘what-if’情景分析測試

為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入的商務(wù)模型建立效益管理，先進(jìn)的價值管理戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管理通過前幾年財務(wù)報表，整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門分?jǐn)?。產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型?；ハ鄿贤?、確立策略、建立各個部門的責(zé)任。整個企業(yè)的規(guī)劃,各個部門的介入

“自上而下”和“自下而上”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化.

建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能.市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。進(jìn)行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計劃和（長期）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景下，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。研究績效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)。

協(xié)調(diào)各個部門的資源、保證每個部門的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。企業(yè)績效管理的過程建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析報告財務(wù)規(guī)劃情景測試收入績效度量合117預(yù)測分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理報告商務(wù)活動監(jiān)控基于活動的成本Source:Gartner策略層管理層操作層戰(zhàn)略報告企業(yè)績效管理的過程預(yù)測分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理118現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理的過程企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部的流程如何設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系和績效考核內(nèi)容安排現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題內(nèi)容安排119企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法1201、沃爾評分方法財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分1234=325=14流動比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應(yīng)收帳款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計100105.35企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法1、沃爾評分方法財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分121212、坐標(biāo)圖評價法償付能力獲利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,以保持長期增長的勢頭經(jīng)營脆弱型企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理,搞好市場調(diào)研,促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,盡快提高獲利水平財務(wù)脆弱型企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理,集中力量提高企業(yè)的償付能力危險型企業(yè)進(jìn)行徹底的整頓和重組企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法2、坐標(biāo)圖評價法償付能力獲利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)經(jīng)營脆弱1223、雷達(dá)圖評價法成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性資金利潤率15速動比率180自有資金率60銷售利潤率1218利潤增長率銷售增長率金融利息負(fù)擔(dān)率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全部資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全員勞動生產(chǎn)率人均利潤率總產(chǎn)值增長率流動比率5118流動資金利潤率13015023424152418成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法3、雷達(dá)圖評價法成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性資金利潤123收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+）（+）穩(wěn)定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成長型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）積極擴(kuò)大型()（+）()()()消極安全型()()()（+）（+）活動型()()()()()均衡縮小型3、雷達(dá)圖評價法大規(guī)模投資、產(chǎn)品研發(fā)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模注意市場動向、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場調(diào)度資金、籌集資金增加銷售額、積累資金特征：擴(kuò)大經(jīng)營范圍、開發(fā)新產(chǎn)品時出現(xiàn)的狀況找準(zhǔn)市場、壓縮和節(jié)約開支特征：財務(wù)雄厚、消極經(jīng)營對策：充分利用資源、開發(fā)新產(chǎn)品、提高發(fā)展速度、適應(yīng)市場變化特征：企業(yè)處于恢復(fù)期、銷售額急劇增長對策：充實資金、制定長期的利潤計劃特征：企業(yè)處于危險狀態(tài)對策：全面整頓和改善、尋找其他的機(jī)會企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+124企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評價法權(quán)益報酬率銷售收入-銷售折扣銷售成本銷售稅金營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用其他業(yè)務(wù)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款其他長期借款應(yīng)付債券長期應(yīng)付款貨幣資金短期投資應(yīng)收帳款存貨其他長期資金固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)其他銷售凈收入成本總額其他利潤所得稅流動負(fù)債長期負(fù)債流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)+++凈利潤銷售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率1資產(chǎn)報酬率所有者權(quán)益比率(=所有者權(quán)益資產(chǎn)總額)反映:企業(yè)稅后凈利和銷售凈收入之間的關(guān)系措施:提高銷售收入,降低成本反映:運用資產(chǎn)、實現(xiàn)銷售能力的指標(biāo)措施:資產(chǎn)的構(gòu)成是否恰當(dāng)，資產(chǎn)的使用效率是否正常、資產(chǎn)的使用效果是否理想反映:資產(chǎn)負(fù)債率措施:優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、合理確定負(fù)債率反映:投入資金的獲利能力、企業(yè)的投資、籌資、資產(chǎn)運用的能力措施:提高銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、適度所有者權(quán)益企業(yè)績效評價的傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評價法權(quán)益報酬率銷售收入1255、“A記分”績效評價法相關(guān)因素記分值臨界值相關(guān)因素記分值臨界值經(jīng)營缺點經(jīng)營錯誤經(jīng)營活動不深入1高杠桿負(fù)債經(jīng)營15管理技能不全面2缺乏過頭生意的資本15被動的經(jīng)理班子2過大風(fēng)險項目15財務(wù)經(jīng)理不夠強(qiáng)2小計4515無過程預(yù)算控制3破產(chǎn)征兆無現(xiàn)金開支計劃3危機(jī)財務(wù)信號4無成本監(jiān)督系統(tǒng)3被