某大品牌之路課件

——專業(yè)還是多元——專業(yè)還是多元一個(gè)名副其實(shí)的超大型企業(yè)集團(tuán)

在現(xiàn)代歷史上，很少出現(xiàn)過一家商業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人與一個(gè)國(guó)家(或地區(qū))間的關(guān)系像李健熙的三星與韓國(guó)這樣相互影響。林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠(chéng)之于香港、王永慶之于臺(tái)灣，甚至更早的洛克菲勒之于美國(guó)，都未曾達(dá)到其水準(zhǔn)：三星集團(tuán)的市場(chǎng)資本總額占全韓國(guó)上市股票市場(chǎng)總值的31.2%。三星集團(tuán)擁有三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等36個(gè)下屬公司，擁有員工19.5萬(wàn)人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎遍及韓國(guó)社會(huì)的每個(gè)角落。一個(gè)名副其實(shí)的超大型企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代歷史上，很少出現(xiàn)過一家商韓國(guó)的三星，

還是三星的韓國(guó)？韓國(guó)的三星，

還是三星的韓國(guó)？三星不是一天建成的1938年，三星前任會(huì)長(zhǎng)李秉喆在韓國(guó)大邱市成立了“三星商會(huì)”。早期的主要業(yè)務(wù)是將韓國(guó)的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國(guó)。1948年，三星把總部遷到漢城，并成立了“三星物產(chǎn)”公司。1969年，三星電子正式成立。70年代初，三星開始生產(chǎn)電視、錄像機(jī)等家用電器并進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。1974年，在收購(gòu)了韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份后，開始了三星電子在半導(dǎo)體領(lǐng)域的神話。1987年，李健熙接任他的父親成為新任會(huì)長(zhǎng)。1993年，三星宣布實(shí)行“新經(jīng)營(yíng)”。2003年，三星旗下的三家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)行列。三星不是一天建成的1938年，三星前任會(huì)長(zhǎng)李秉喆在韓國(guó)大邱市三星：典型的多元化企業(yè)部門名稱電子部門（7個(gè)公司）三星電子、三星SDI、三星電機(jī)、三星康寧、三星SDS、三星網(wǎng)絡(luò)、三星康寧精密玻璃機(jī)械部門（2個(gè)公司）三星重工業(yè)、三星航空化學(xué)部門（4個(gè)公司）三星阿托菲納、三星石油化學(xué)、三星精密化學(xué)、三星BP化學(xué)金融部門（7個(gè)公司）三星生命、三星火災(zāi)、三星信用卡、三星證券、三星CAPITAL、三星投資信托運(yùn)用、三星風(fēng)險(xiǎn)投資獨(dú)立部門（16個(gè)公司）三星物產(chǎn)、第一毛織、三星工程、三星愛寶樂園、新羅飯店、S1公司、第一企劃、三星醫(yī)療院、三星雄獅棒球隊(duì)、三星經(jīng)濟(jì)研究院、三星人力開發(fā)院、三星綜合技術(shù)院、三星文化財(cái)團(tuán)、三星福利協(xié)會(huì)、湖巖財(cái)團(tuán)、三星言論財(cái)團(tuán)三星：典型的多元化企業(yè)部門名稱電子部門三星電子、三星SDI、龐大不等于強(qiáng)大三星在80年代與90年代初執(zhí)行的是“以量取勝”的策略，盲目擴(kuò)大產(chǎn)品線和渠道數(shù)量，結(jié)果造成貨物大量積壓，然后又不得不打折出售，在消費(fèi)者心中留下二三流品牌的形象，出現(xiàn)巨大虧損。1997年，受到亞洲金融危機(jī)，公司業(yè)務(wù)全面告急，負(fù)債達(dá)到180億美元，是公司凈資產(chǎn)的3倍，一個(gè)月的虧損額就達(dá)到2.13億美元，幾乎走到了破產(chǎn)的邊緣。97年之前的三星大而不強(qiáng)，有著多元化企業(yè)的通病：將有限的力量分散到眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，品牌形象混亂，相對(duì)于各個(gè)行業(yè)的專業(yè)品牌，不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它就像一個(gè)身形笨重的大胖子，氣喘吁吁地拖著沉重腳步前行，一旦倒地可能就再也爬不起來(lái)了。龐大不等于強(qiáng)大三星在80年代與90年代初執(zhí)行的是“以量取勝”摒棄多元化？很多原本的行業(yè)龍頭，由于多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降，失去行業(yè)統(tǒng)治地位（例如Xerox的多元化擴(kuò)張，使它失去了在復(fù)印機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位）。于是新一代的營(yíng)銷專家紛紛開始反對(duì)多元化，多元化被描繪成“萬(wàn)惡之源”，承擔(dān)起所有的罪過。多元化真的只是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的毒藥嗎？讓我們看看97年之后的三星集團(tuán)摒棄多元化？很多原本的行業(yè)龍頭，由于多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)公司利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)公司利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)品牌價(jià)值超越索尼品牌價(jià)值超越索尼負(fù)債比例逐年下降負(fù)債比例逐年下降在這神奇的十年間發(fā)生了什么？在這神奇的十年間發(fā)生了什么？大塊頭的瘦身行動(dòng)“身體是革命的本錢”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，擁有健康的企業(yè)結(jié)構(gòu)，是推行一切企業(yè)戰(zhàn)略的前提。97年亞洲金融危機(jī)使三星進(jìn)入最困難的時(shí)期。然而“禍兮福之所倚”，這次金融危機(jī)反而成為三星發(fā)展的一個(gè)契機(jī)。在這個(gè)最困難的時(shí)刻，三星開始了大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整，果斷地撤銷局限性及非主打型產(chǎn)業(yè)：在97-98年兩年間，三星共整頓了旗下34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。剝離了42個(gè)低附加值服務(wù)及物流部門。將其10個(gè)事業(yè)部以15億美元賣給海外財(cái)團(tuán)，其中包括三星重工業(yè)的建筑機(jī)械賣給VOLVO、三星叉車賣給CLARK等。整頓國(guó)外12家長(zhǎng)期虧損的公司，并裁掉40%的員工。大塊頭的瘦身行動(dòng)“身體是革命的本錢”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是核心競(jìng)爭(zhēng)力：

三星一飛沖天的原動(dòng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：

三星一飛沖天的原動(dòng)力認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是1990年由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈拉德與哈默爾提出的。他們?cè)谟小吧虡I(yè)圣經(jīng)”美譽(yù)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》的文章，提出“90年代執(zhí)行官的能力將要用他們是否能夠識(shí)別、培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)衡量”。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)內(nèi)部擁有的使該企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的能力。換句話說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)以超出對(duì)手的水平滿足顧客的能力。認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是1990年由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈成功企業(yè)都具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，三星有什么？(小型化技術(shù))（庫(kù)存管理技巧)（光學(xué)技術(shù)）（軸心系統(tǒng)）技術(shù)型核心競(jìng)爭(zhēng)力管理型核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力成功企業(yè)都具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，三星有什么？(小型化技術(shù))（庫(kù)存管數(shù)字技術(shù)——三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力早在20世紀(jì)90年代初，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙就意識(shí)到數(shù)字時(shí)代要來(lái)臨了，于是提出讓三星成為世界級(jí)數(shù)字化公司的愿景，并盡全力投入數(shù)字技術(shù)的研究和開發(fā)。凡是涉及數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，三星都做。所以三星是世界上惟一一個(gè)全面的數(shù)字技術(shù)公司。數(shù)字技術(shù)——三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力早在20世紀(jì)90年代初，三星集團(tuán)被三星超越的模擬時(shí)代領(lǐng)跑者模擬手機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉，在數(shù)字時(shí)代被三星漸漸趕超。三星手機(jī)以其新穎的設(shè)計(jì)，奪得了高端市場(chǎng)的極大分額。盡管三星電子2003年的手機(jī)銷售量低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉，但銷售額卻達(dá)到了110億美元，高于摩托羅位的109億美元。而模擬時(shí)代的另一個(gè)領(lǐng)跑者索尼，曾經(jīng)是三星趕超的標(biāo)桿，卻因?yàn)槌鼍熘^早看好寬帶時(shí)代而錯(cuò)過了數(shù)字時(shí)代的機(jī)會(huì)。原本引以為榮的小型化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也在三星不斷的創(chuàng)新和追趕中，消失殆盡。2002年，索尼的市場(chǎng)總值被三星超過；2005，索尼在品牌價(jià)值上再一次被三星超越。摩托羅拉索尼被三星超越的模擬時(shí)代領(lǐng)跑者模擬手機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉，在數(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性核心競(jìng)爭(zhēng)力具備一定的延展性，能夠支持企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場(chǎng)的大門，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力都有促進(jìn)作用。在三星的發(fā)展中，不斷改革和創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力猶如一個(gè)"技能源"，通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費(fèi)者不源源不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性核心競(jìng)爭(zhēng)力具備一定的延展性，能夠支持企業(yè)打?qū)θ堑目隙ㄐ月?lián)想三星的手機(jī)、D-RAM、S-RAM、TFTLCD等，都是三星的代表性先導(dǎo)產(chǎn)品。三星先導(dǎo)產(chǎn)品所形成的功能性形象升格，就會(huì)成為象征性形象。這種由先導(dǎo)產(chǎn)品所帶來(lái)的象征性形象，引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)三星所有追加生產(chǎn)的新產(chǎn)品的肯定性聯(lián)想。在20世紀(jì)90年代的韓國(guó)，談到樓房，那就非現(xiàn)代樓房莫屬。然后隨著三星品牌實(shí)力的逐漸增強(qiáng)，三星樓房也越來(lái)越強(qiáng)大了。三星樓房的價(jià)格最昂貴，雖然對(duì)三星樓房到底好在哪里，誰(shuí)也沒有作過具體的比較，但是很多人仍然偏好三星。對(duì)三星的肯定性聯(lián)想三星的手機(jī)、D-RAM、S-RAM、TFT從三星的成功看多元化三星是一個(gè)典型的多元化成功范例。它的多元化戰(zhàn)略之所以獲得成功，是因?yàn)槿侨〉昧藬?shù)字技術(shù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過該核心競(jìng)爭(zhēng)力，在手機(jī)、顯示器等先導(dǎo)產(chǎn)品上獲得極大成功，并隨之將產(chǎn)品的功能性形象成功轉(zhuǎn)化為整個(gè)三星品牌的象征性形象，取得消費(fèi)者對(duì)整個(gè)三星品牌的信賴。然而，三星以多元化取得的成功并非牢不可破。競(jìng)爭(zhēng)者如果向消費(fèi)者展示出具體的便利，那就能夠在市場(chǎng)縫隙中粉碎人們對(duì)三星定的肯定性態(tài)度。Dimchae通過專業(yè)化在泡菜冰箱市場(chǎng)取得的成功，就是戰(zhàn)勝三星的一個(gè)典型案例。從三星的成功看多元化三星是一個(gè)典型的多元化成功范例。它的多元辯證地看待多元化所謂多元化都是相對(duì)專業(yè)化而言的，并不存在絕對(duì)的多元化或者專業(yè)化。隨著社會(huì)分工的發(fā)展，原本被認(rèn)為專業(yè)化的企業(yè)里面可能會(huì)被進(jìn)一步細(xì)化，以致到后來(lái)可以被認(rèn)為是多元化。專業(yè)化有利于經(jīng)濟(jì)中的供給方獲得特定的技能，因?yàn)橹挥屑杏邢薜馁Y源在少數(shù)領(lǐng)域，才能保證產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量。但專業(yè)化也有風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)上的需求下降就會(huì)讓這個(gè)企業(yè)面臨毀滅性打擊。綜上所述，多元化或?qū)I(yè)化都不必然是錯(cuò)誤。成功的企業(yè)就是盡量實(shí)現(xiàn)既利用專業(yè)化形成企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，又利用多元化避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。辯證地看待多元化所謂多元化都是相對(duì)專業(yè)化而言的，并不存在絕對(duì)三星如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力定位高端，建立符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌形象持續(xù)創(chuàng)新，以超競(jìng)爭(zhēng)拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離營(yíng)銷創(chuàng)新，信息時(shí)代的體育營(yíng)銷與體驗(yàn)營(yíng)銷三星如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力定位高端，建立符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌形象建立并維護(hù)高端形象三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字技術(shù)。作為技術(shù)型核心競(jìng)爭(zhēng)力，惟有高端的品牌形象才能與之相匹配。三星從產(chǎn)品價(jià)格渠道三個(gè)方面鞏固了它高端的定位：產(chǎn)品：三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是基于成功構(gòu)筑了“技術(shù)領(lǐng)先、時(shí)尚簡(jiǎn)約、高檔高價(jià)值、數(shù)碼E化”的產(chǎn)品識(shí)別。無(wú)論是三星手機(jī)、數(shù)字電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無(wú)一不體現(xiàn)出“設(shè)計(jì)時(shí)尚簡(jiǎn)約、氣質(zhì)尊貴高雅、功能強(qiáng)大先進(jìn)、操作簡(jiǎn)單方便”的特色。價(jià)格：三星執(zhí)行與其品牌形象相對(duì)應(yīng)的高價(jià)政策。渠道：三星將其產(chǎn)品撤出沃爾瑪和Kmart等低價(jià)商店，轉(zhuǎn)移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其他一些高級(jí)專業(yè)商店進(jìn)行銷售。建立并維護(hù)高端形象三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字技術(shù)。作為三星產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力形成后，三星又及時(shí)地對(duì)它加以保護(hù)和發(fā)展。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)發(fā)展，過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力未必能夠在今天的市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，為了使企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重視對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注和對(duì)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。三星不斷開發(fā)和設(shè)計(jì)新的核心產(chǎn)品，大膽果斷地結(jié)構(gòu)調(diào)整、周密的信息和高效的庫(kù)存管理以及"人盡其才、才盡其用"的激勵(lì)機(jī)制等一系列措施的采用，保證了核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)增長(zhǎng)。

三星產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力形成后，三星又及時(shí)地對(duì)它加以保護(hù)自己戰(zhàn)勝自己的超競(jìng)爭(zhēng)只有以自己的產(chǎn)品打破現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，拉大與對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)距離，才有可能維持或增加市場(chǎng)占有率。三星以采握把式手機(jī)獲得勝利之后，又推出了翻蓋式手機(jī)、翻蓋手機(jī)、折疊式手機(jī)、彩屏手機(jī)、照相手機(jī)，讓自己的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。2004年三星在美國(guó)取得的專利高達(dá)1604項(xiàng)，在世界所有企業(yè)中排名第6位。自己戰(zhàn)勝自己的超競(jìng)爭(zhēng)只有以自己的產(chǎn)品打破現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，拉大為持續(xù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)保障三星認(rèn)為，庫(kù)存積壓主要有以下兩點(diǎn)害處：一是增加了庫(kù)存管理費(fèi)等費(fèi)用支出；二是延遲了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，使利潤(rùn)降低，而且不能在第一時(shí)間內(nèi)聽取市場(chǎng)反饋意見，很容易造成危機(jī)來(lái)臨時(shí)即全然不知的危險(xiǎn)局面。于是三星開始減少庫(kù)存，加快營(yíng)銷與生產(chǎn)的銜接，開發(fā)出了供給網(wǎng)管理系統(tǒng)（SCM）。同時(shí)配合進(jìn)行了客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）及產(chǎn)品信息系統(tǒng)（PDM）等系統(tǒng)的建設(shè)。三星的平均庫(kù)存時(shí)間從1997年到八周降低到2002年的三周。

為持續(xù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)保障三星認(rèn)為，庫(kù)存積壓主要有以下兩點(diǎn)害處：與眾不同的傳播策略在營(yíng)銷策略上，三星電子最擅長(zhǎng)的就是“與眾不同”的策略。不管是奧運(yùn)營(yíng)銷，還是電影營(yíng)銷；不管把廣告投向何種傳播介質(zhì)，平面媒體、電視還是網(wǎng)絡(luò)；也不管采取何種形式，贊助、展會(huì)、支持慈善還是娛樂合作，三星的營(yíng)銷策略中心始終離不開事件，尤其是具有強(qiáng)烈現(xiàn)場(chǎng)感的事件，制造品牌沖擊波。與眾不同的傳播策略在營(yíng)銷策略上，三星電子最擅長(zhǎng)的就是“與眾不三星：體育營(yíng)銷的典范三星電子的成長(zhǎng)歷程是一個(gè)典型的奧運(yùn)成功營(yíng)銷案例。它從1994年起成為國(guó)際奧委會(huì)TOP計(jì)劃的全球合作伙伴，很好地利用奧運(yùn)會(huì)的品牌疚，在全球極大地增強(qiáng)了三星的品牌效應(yīng)。從此，三星電子成為國(guó)際奧委會(huì)的忠實(shí)贊助商，連續(xù)成為三期TOP計(jì)劃全球合作伙伴。奧運(yùn)賽場(chǎng)成為三星電子向全球宣傳其產(chǎn)品的最大柜臺(tái)。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，三星電子幾乎每年都會(huì)拿出20億美元作為市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，而體育營(yíng)銷、贊助等比例高達(dá)兩成，奧運(yùn)TOP贊助商計(jì)劃成為引導(dǎo)企業(yè)，崛起的體育營(yíng)銷的最高策略。

三星：體育營(yíng)銷的典范三星電子的成長(zhǎng)歷程是一個(gè)典型的奧運(yùn)成功營(yíng)某大品牌之路課件某大品牌之路課件在運(yùn)動(dòng)會(huì)的每個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)三星贊助奧運(yùn)會(huì)與其品牌特性的塑造是互動(dòng)。如其在悉尼奧運(yùn)會(huì)期間，在奧林匹克公園內(nèi)建筑了一座名為"相約奧林匹克"的運(yùn)動(dòng)員活動(dòng)中心，利用三星尖端的通信產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星及無(wú)線技術(shù)為運(yùn)動(dòng)員提供與家人和朋友交流的場(chǎng)所。另外，三星還推出了"共享三星快樂時(shí)刻"的特別服務(wù)，即三星為運(yùn)動(dòng)員和觀眾提供最新的三星手機(jī)，他們可以給在世界各地的家人和朋友打3分鐘的免費(fèi)電話來(lái)分享袋子了們的奧運(yùn)經(jīng)歷和感受。

在運(yùn)動(dòng)會(huì)的每個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)三星贊助奧運(yùn)會(huì)與其品牌特性的塑造是互動(dòng)三星休息區(qū)三星休息區(qū)三星最有價(jià)值運(yùn)動(dòng)員獎(jiǎng)杯三星最有價(jià)值運(yùn)動(dòng)員獎(jiǎng)杯三星奧運(yùn)VISA卡三星奧運(yùn)VISA卡體驗(yàn)營(yíng)銷體驗(yàn)營(yíng)銷三星廣告創(chuàng)意大賽三星廣告創(chuàng)意大賽三星攝影俱樂部三星攝影俱樂部三星品牌秘訣掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力（數(shù)字技術(shù)）保持核心競(jìng)爭(zhēng)力超競(jìng)爭(zhēng)（持續(xù)創(chuàng)新）聚焦高端（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道的三高）傳播創(chuàng)新（體育營(yíng)銷、體驗(yàn)營(yíng)銷）三星品牌秘訣掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力保持核心競(jìng)爭(zhēng)力超競(jìng)爭(zhēng)聚焦高端傳播創(chuàng)ENDEND1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Monday,December12,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。04:57:3104:57:3104:5712/12/20224:57:31AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2204:57:3104:57Dec-2212-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。04:57:3104:57:3104:57Monday,December12,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2204:57:3104:57:31December12,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。12十二月20224:57:31上午04:57:3112月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月224:57上午12月-2204:57December12,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/124:57:3104:57:3112December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。4:57:31上午4:57上午04:57:3112月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/12/20224:57:31AM04:57:3112-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/12/20224:57AM12/12/20224:57AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。12-Dec-2212December202212月-2213、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Monday,December12,202212-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。12月-2204:57:3112December202204:57謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月40——專業(yè)還是多元——專業(yè)還是多元一個(gè)名副其實(shí)的超大型企業(yè)集團(tuán)

在現(xiàn)代歷史上，很少出現(xiàn)過一家商業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人與一個(gè)國(guó)家(或地區(qū))間的關(guān)系像李健熙的三星與韓國(guó)這樣相互影響。林紹良之于印度尼西亞、李嘉誠(chéng)之于香港、王永慶之于臺(tái)灣，甚至更早的洛克菲勒之于美國(guó)，都未曾達(dá)到其水準(zhǔn)：三星集團(tuán)的市場(chǎng)資本總額占全韓國(guó)上市股票市場(chǎng)總值的31.2%。三星集團(tuán)擁有三星電子、三星生命、三星物產(chǎn)等36個(gè)下屬公司，擁有員工19.5萬(wàn)人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域幾乎遍及韓國(guó)社會(huì)的每個(gè)角落。一個(gè)名副其實(shí)的超大型企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代歷史上，很少出現(xiàn)過一家商韓國(guó)的三星，

還是三星的韓國(guó)？韓國(guó)的三星，

還是三星的韓國(guó)？三星不是一天建成的1938年，三星前任會(huì)長(zhǎng)李秉喆在韓國(guó)大邱市成立了“三星商會(huì)”。早期的主要業(yè)務(wù)是將韓國(guó)的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國(guó)。1948年，三星把總部遷到漢城，并成立了“三星物產(chǎn)”公司。1969年，三星電子正式成立。70年代初，三星開始生產(chǎn)電視、錄像機(jī)等家用電器并進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。1974年，在收購(gòu)了韓國(guó)半導(dǎo)體公司50%的股份后，開始了三星電子在半導(dǎo)體領(lǐng)域的神話。1987年，李健熙接任他的父親成為新任會(huì)長(zhǎng)。1993年，三星宣布實(shí)行“新經(jīng)營(yíng)”。2003年，三星旗下的三家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)行列。三星不是一天建成的1938年，三星前任會(huì)長(zhǎng)李秉喆在韓國(guó)大邱市三星：典型的多元化企業(yè)部門名稱電子部門（7個(gè)公司）三星電子、三星SDI、三星電機(jī)、三星康寧、三星SDS、三星網(wǎng)絡(luò)、三星康寧精密玻璃機(jī)械部門（2個(gè)公司）三星重工業(yè)、三星航空化學(xué)部門（4個(gè)公司）三星阿托菲納、三星石油化學(xué)、三星精密化學(xué)、三星BP化學(xué)金融部門（7個(gè)公司）三星生命、三星火災(zāi)、三星信用卡、三星證券、三星CAPITAL、三星投資信托運(yùn)用、三星風(fēng)險(xiǎn)投資獨(dú)立部門（16個(gè)公司）三星物產(chǎn)、第一毛織、三星工程、三星愛寶樂園、新羅飯店、S1公司、第一企劃、三星醫(yī)療院、三星雄獅棒球隊(duì)、三星經(jīng)濟(jì)研究院、三星人力開發(fā)院、三星綜合技術(shù)院、三星文化財(cái)團(tuán)、三星福利協(xié)會(huì)、湖巖財(cái)團(tuán)、三星言論財(cái)團(tuán)三星：典型的多元化企業(yè)部門名稱電子部門三星電子、三星SDI、龐大不等于強(qiáng)大三星在80年代與90年代初執(zhí)行的是“以量取勝”的策略，盲目擴(kuò)大產(chǎn)品線和渠道數(shù)量，結(jié)果造成貨物大量積壓，然后又不得不打折出售，在消費(fèi)者心中留下二三流品牌的形象，出現(xiàn)巨大虧損。1997年，受到亞洲金融危機(jī)，公司業(yè)務(wù)全面告急，負(fù)債達(dá)到180億美元，是公司凈資產(chǎn)的3倍，一個(gè)月的虧損額就達(dá)到2.13億美元，幾乎走到了破產(chǎn)的邊緣。97年之前的三星大而不強(qiáng)，有著多元化企業(yè)的通病：將有限的力量分散到眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，品牌形象混亂，相對(duì)于各個(gè)行業(yè)的專業(yè)品牌，不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它就像一個(gè)身形笨重的大胖子，氣喘吁吁地拖著沉重腳步前行，一旦倒地可能就再也爬不起來(lái)了。龐大不等于強(qiáng)大三星在80年代與90年代初執(zhí)行的是“以量取勝”摒棄多元化？很多原本的行業(yè)龍頭，由于多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降，失去行業(yè)統(tǒng)治地位（例如Xerox的多元化擴(kuò)張，使它失去了在復(fù)印機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位）。于是新一代的營(yíng)銷專家紛紛開始反對(duì)多元化，多元化被描繪成“萬(wàn)惡之源”，承擔(dān)起所有的罪過。多元化真的只是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的毒藥嗎？讓我們看看97年之后的三星集團(tuán)摒棄多元化？很多原本的行業(yè)龍頭，由于多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)公司利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)公司利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)品牌價(jià)值超越索尼品牌價(jià)值超越索尼負(fù)債比例逐年下降負(fù)債比例逐年下降在這神奇的十年間發(fā)生了什么？在這神奇的十年間發(fā)生了什么？大塊頭的瘦身行動(dòng)“身體是革命的本錢”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，擁有健康的企業(yè)結(jié)構(gòu)，是推行一切企業(yè)戰(zhàn)略的前提。97年亞洲金融危機(jī)使三星進(jìn)入最困難的時(shí)期。然而“禍兮福之所倚”，這次金融危機(jī)反而成為三星發(fā)展的一個(gè)契機(jī)。在這個(gè)最困難的時(shí)刻，三星開始了大刀闊斧的結(jié)構(gòu)調(diào)整，果斷地撤銷局限性及非主打型產(chǎn)業(yè)：在97-98年兩年間，三星共整頓了旗下34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。剝離了42個(gè)低附加值服務(wù)及物流部門。將其10個(gè)事業(yè)部以15億美元賣給海外財(cái)團(tuán)，其中包括三星重工業(yè)的建筑機(jī)械賣給VOLVO、三星叉車賣給CLARK等。整頓國(guó)外12家長(zhǎng)期虧損的公司，并裁掉40%的員工。大塊頭的瘦身行動(dòng)“身體是革命的本錢”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是核心競(jìng)爭(zhēng)力：

三星一飛沖天的原動(dòng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：

三星一飛沖天的原動(dòng)力認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是1990年由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈拉德與哈默爾提出的。他們?cè)谟小吧虡I(yè)圣經(jīng)”美譽(yù)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》的文章，提出“90年代執(zhí)行官的能力將要用他們是否能夠識(shí)別、培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)衡量”。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)內(nèi)部擁有的使該企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的能力。換句話說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)以超出對(duì)手的水平滿足顧客的能力。認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是1990年由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈成功企業(yè)都具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，三星有什么？(小型化技術(shù))（庫(kù)存管理技巧)（光學(xué)技術(shù)）（軸心系統(tǒng)）技術(shù)型核心競(jìng)爭(zhēng)力管理型核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力成功企業(yè)都具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，三星有什么？(小型化技術(shù))（庫(kù)存管數(shù)字技術(shù)——三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力早在20世紀(jì)90年代初，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙就意識(shí)到數(shù)字時(shí)代要來(lái)臨了，于是提出讓三星成為世界級(jí)數(shù)字化公司的愿景，并盡全力投入數(shù)字技術(shù)的研究和開發(fā)。凡是涉及數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，三星都做。所以三星是世界上惟一一個(gè)全面的數(shù)字技術(shù)公司。數(shù)字技術(shù)——三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力早在20世紀(jì)90年代初，三星集團(tuán)被三星超越的模擬時(shí)代領(lǐng)跑者模擬手機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉，在數(shù)字時(shí)代被三星漸漸趕超。三星手機(jī)以其新穎的設(shè)計(jì)，奪得了高端市場(chǎng)的極大分額。盡管三星電子2003年的手機(jī)銷售量低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摩托羅拉，但銷售額卻達(dá)到了110億美元，高于摩托羅位的109億美元。而模擬時(shí)代的另一個(gè)領(lǐng)跑者索尼，曾經(jīng)是三星趕超的標(biāo)桿，卻因?yàn)槌鼍熘^早看好寬帶時(shí)代而錯(cuò)過了數(shù)字時(shí)代的機(jī)會(huì)。原本引以為榮的小型化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也在三星不斷的創(chuàng)新和追趕中，消失殆盡。2002年，索尼的市場(chǎng)總值被三星超過；2005，索尼在品牌價(jià)值上再一次被三星超越。摩托羅拉索尼被三星超越的模擬時(shí)代領(lǐng)跑者模擬手機(jī)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉，在數(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性核心競(jìng)爭(zhēng)力具備一定的延展性，能夠支持企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場(chǎng)的大門，對(duì)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力都有促進(jìn)作用。在三星的發(fā)展中，不斷改革和創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力猶如一個(gè)"技能源"，通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費(fèi)者不源源不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性核心競(jìng)爭(zhēng)力具備一定的延展性，能夠支持企業(yè)打?qū)θ堑目隙ㄐ月?lián)想三星的手機(jī)、D-RAM、S-RAM、TFTLCD等，都是三星的代表性先導(dǎo)產(chǎn)品。三星先導(dǎo)產(chǎn)品所形成的功能性形象升格，就會(huì)成為象征性形象。這種由先導(dǎo)產(chǎn)品所帶來(lái)的象征性形象，引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)三星所有追加生產(chǎn)的新產(chǎn)品的肯定性聯(lián)想。在20世紀(jì)90年代的韓國(guó)，談到樓房，那就非現(xiàn)代樓房莫屬。然后隨著三星品牌實(shí)力的逐漸增強(qiáng)，三星樓房也越來(lái)越強(qiáng)大了。三星樓房的價(jià)格最昂貴，雖然對(duì)三星樓房到底好在哪里，誰(shuí)也沒有作過具體的比較，但是很多人仍然偏好三星。對(duì)三星的肯定性聯(lián)想三星的手機(jī)、D-RAM、S-RAM、TFT從三星的成功看多元化三星是一個(gè)典型的多元化成功范例。它的多元化戰(zhàn)略之所以獲得成功，是因?yàn)槿侨〉昧藬?shù)字技術(shù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過該核心競(jìng)爭(zhēng)力，在手機(jī)、顯示器等先導(dǎo)產(chǎn)品上獲得極大成功，并隨之將產(chǎn)品的功能性形象成功轉(zhuǎn)化為整個(gè)三星品牌的象征性形象，取得消費(fèi)者對(duì)整個(gè)三星品牌的信賴。然而，三星以多元化取得的成功并非牢不可破。競(jìng)爭(zhēng)者如果向消費(fèi)者展示出具體的便利，那就能夠在市場(chǎng)縫隙中粉碎人們對(duì)三星定的肯定性態(tài)度。Dimchae通過專業(yè)化在泡菜冰箱市場(chǎng)取得的成功，就是戰(zhàn)勝三星的一個(gè)典型案例。從三星的成功看多元化三星是一個(gè)典型的多元化成功范例。它的多元辯證地看待多元化所謂多元化都是相對(duì)專業(yè)化而言的，并不存在絕對(duì)的多元化或者專業(yè)化。隨著社會(huì)分工的發(fā)展，原本被認(rèn)為專業(yè)化的企業(yè)里面可能會(huì)被進(jìn)一步細(xì)化，以致到后來(lái)可以被認(rèn)為是多元化。專業(yè)化有利于經(jīng)濟(jì)中的供給方獲得特定的技能，因?yàn)橹挥屑杏邢薜馁Y源在少數(shù)領(lǐng)域，才能保證產(chǎn)品或服務(wù)的高質(zhì)量。但專業(yè)化也有風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)上的需求下降就會(huì)讓這個(gè)企業(yè)面臨毀滅性打擊。綜上所述，多元化或?qū)I(yè)化都不必然是錯(cuò)誤。成功的企業(yè)就是盡量實(shí)現(xiàn)既利用專業(yè)化形成企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，又利用多元化避免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。辯證地看待多元化所謂多元化都是相對(duì)專業(yè)化而言的，并不存在絕對(duì)三星如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力定位高端，建立符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌形象持續(xù)創(chuàng)新，以超競(jìng)爭(zhēng)拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離營(yíng)銷創(chuàng)新，信息時(shí)代的體育營(yíng)銷與體驗(yàn)營(yíng)銷三星如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力定位高端，建立符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌形象建立并維護(hù)高端形象三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字技術(shù)。作為技術(shù)型核心競(jìng)爭(zhēng)力，惟有高端的品牌形象才能與之相匹配。三星從產(chǎn)品價(jià)格渠道三個(gè)方面鞏固了它高端的定位：產(chǎn)品：三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是基于成功構(gòu)筑了“技術(shù)領(lǐng)先、時(shí)尚簡(jiǎn)約、高檔高價(jià)值、數(shù)碼E化”的產(chǎn)品識(shí)別。無(wú)論是三星手機(jī)、數(shù)字電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無(wú)一不體現(xiàn)出“設(shè)計(jì)時(shí)尚簡(jiǎn)約、氣質(zhì)尊貴高雅、功能強(qiáng)大先進(jìn)、操作簡(jiǎn)單方便”的特色。價(jià)格：三星執(zhí)行與其品牌形象相對(duì)應(yīng)的高價(jià)政策。渠道：三星將其產(chǎn)品撤出沃爾瑪和Kmart等低價(jià)商店，轉(zhuǎn)移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其他一些高級(jí)專業(yè)商店進(jìn)行銷售。建立并維護(hù)高端形象三星的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字技術(shù)。作為三星產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力形成后，三星又及時(shí)地對(duì)它加以保護(hù)和發(fā)展。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)發(fā)展，過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力未必能夠在今天的市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，為了使企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重視對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注和對(duì)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。三星不斷開發(fā)和設(shè)計(jì)新的核心產(chǎn)品，大膽果斷地結(jié)構(gòu)調(diào)整、周密的信息和高效的庫(kù)存管理以及"人盡其才、才盡其用"的激勵(lì)機(jī)制等一系列措施的采用，保證了核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)增長(zhǎng)。

三星產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力形成后，三星又及時(shí)地對(duì)它加以保護(hù)自己戰(zhàn)勝自己的超競(jìng)爭(zhēng)只有以自己的產(chǎn)品打破現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，拉大與對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)距離，才有可能維持或增加市場(chǎng)占有率。三星以采握把式手機(jī)獲得勝利之后，又推出了翻蓋式手機(jī)、翻蓋手機(jī)、折疊式手機(jī)、彩屏手機(jī)、照相手機(jī)，讓自己的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。2004年三星在美國(guó)取得的專利高達(dá)1604項(xiàng)，在世界所有企業(yè)中排名第6位。自己戰(zhàn)勝自己的超競(jìng)爭(zhēng)只有以自己的產(chǎn)品打破現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，拉大為持續(xù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)保障三星認(rèn)為，庫(kù)存積壓主要有以下兩點(diǎn)害處：一是增加了庫(kù)存管理費(fèi)等費(fèi)用支出；二是延遲了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，使利潤(rùn)降低，而且不能在第一時(shí)間內(nèi)聽取市場(chǎng)反饋意見，很容易造成危機(jī)來(lái)臨時(shí)即全然不知的危險(xiǎn)局面。于是三星開始減少庫(kù)存，加快營(yíng)銷與生產(chǎn)的銜接，開發(fā)出了供給網(wǎng)管理系統(tǒng)（SCM）。同時(shí)配合進(jìn)行了客戶管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）及產(chǎn)品信息系統(tǒng)（PDM）等系統(tǒng)的建設(shè)。三星的平均庫(kù)存時(shí)間從1997年到八周降低到2002年的三周。

為持續(xù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)保障三星認(rèn)為，庫(kù)存積壓主要有以下兩點(diǎn)害處：與眾不同的傳播策略在營(yíng)銷策略上，三星電子最擅長(zhǎng)的就是“與眾不同”的策略。不管是奧運(yùn)營(yíng)銷，還是電影營(yíng)銷；不管把廣告投向何種傳播介質(zhì)，平面媒體、電視還是網(wǎng)絡(luò)；也不管采取何種形式，贊助、展會(huì)、支持慈善還是娛樂合作，三星的營(yíng)銷策略中心始終離不開事件，尤其是具有強(qiáng)烈現(xiàn)場(chǎng)感的事件，制造品牌沖擊波。與眾不同的傳播策略在營(yíng)銷策略上，三星電子最擅長(zhǎng)的就是“與眾不三星：體育營(yíng)銷的典范三星電子的成長(zhǎng)歷程是一個(gè)典型的奧運(yùn)成功營(yíng)銷案例。它從1994年起成為國(guó)際奧委會(huì)TOP計(jì)劃的全球合作伙伴，很好地利用奧運(yùn)會(huì)的品牌疚，在全球極大地增強(qiáng)了三星的品牌效應(yīng)。從此，三星電子成為國(guó)際奧委會(huì)的忠實(shí)贊助商，連續(xù)成為三期TOP計(jì)劃全球合作伙伴。奧運(yùn)賽場(chǎng)成為三星電子向全球宣傳其產(chǎn)品的最大柜臺(tái)。有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，三星電子幾乎每年都會(huì)拿出20億美元作為市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，而體育營(yíng)銷、贊助等比例高達(dá)兩成，奧運(yùn)TOP贊助商計(jì)劃成為引導(dǎo)企業(yè)，崛起的體育營(yíng)銷的最高策略。

三星：體育營(yíng)銷的典范三星電子的成長(zhǎng)歷程是一個(gè)典型的奧運(yùn)成功營(yíng)某大品牌之路課件某大品牌之路課件在運(yùn)動(dòng)會(huì)的每個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)三星贊助奧運(yùn)會(huì)與其品牌特性的塑造是互動(dòng)。如其在悉尼奧運(yùn)會(huì)期間，在奧林匹克公園內(nèi)建筑了一座名為"相約奧林匹克"的運(yùn)動(dòng)員活動(dòng)中心，利用三星尖端的通信產(chǎn)品和