基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)教材課件

基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)

DevelopingManagerialSkillfor

First-lineSupervisors

基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)

DevelopingManag課程宗旨1、個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)2、管理有心有力3、企業(yè)可長可久課程宗旨1、個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)上課規(guī)則不分職位，資深，資淺。開放，參與才有增長。配合時(shí)間控制。有可能打斷各位的發(fā)言或討論。手機(jī)關(guān)掉，專心學(xué)習(xí)。輕松，愉快，享受。上課規(guī)則不分職位，資深，資淺。開放，參與才有增長。邁向管理之路FromStarPerformerToManager解決真正的問題DealingwithRealProblem發(fā)揮魅力的影響PresentingPower-BasedInfluence鼓舞士氣的激勵MotivatingMomentum發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)CoachingwithHeart課程大綱邁向管理之路解決真正的問題鼓舞士氣的激勵發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)課程大邁向管理之路FromStarPerformerToManager邁向管理之路李明先生因?yàn)楸憩F(xiàn)卓越而在原任主管離職后被提升為主管。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺主管對他的期望和要求與過去有很大不同，這使他覺得需要仔細(xì)思考為何如此窮于應(yīng)付。就李明主管職位而言,這四種相關(guān)人士對他這個(gè)新角色有何期望?他可以帶給以下四種主要相關(guān)人士何種價(jià)值?情景討論

2一、上司二、客戶三、部屬四、同事GroupDiscussion李明先生因?yàn)楸憩F(xiàn)卓越而在原任主管離職后被提升為主管。在新職位計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)研擬策略提出計(jì)劃控制安排工作支援整合績效評核組織

What 哪些事要去做Who 誰去做How 如何做Feedback 回報(bào)系統(tǒng)When 何時(shí)做決定Where 決策層面(授權(quán))領(lǐng)導(dǎo)激勵引導(dǎo)溝通解決沖突授能(Empowerment)管理功能的內(nèi)涵計(jì)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)管理功能的內(nèi)涵哪種管理風(fēng)格最有效？CaseStudy討論時(shí)間：10分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘哪種管理風(fēng)格最有效？CaseStudy討論時(shí)間：10分鐘

I’mOKI’mnotOKYou’re You’renotOK OKParent Adult

Sick Child病態(tài) 兒童X理論 Y理論父母型成人型管理風(fēng)格I’mOKYou’re You’reP

X理論（父母型）

不愿在工作中盡全力，盡可能地少工作避免承擔(dān)責(zé)任對能否在工作中有所成就不感興趣不能約束自身的行為對于組織需要漠不關(guān)心

盡可能避免作決定不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴(yán)密監(jiān)督和控制激勵工作的動力僅僅來自于金錢和其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法X理論（父母型）不愿在工作中盡全力，盡Y理論（成人型）

為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān)責(zé)任強(qiáng)烈希望在工作中有所成就能夠約束自身行為

工作積極，喜歡在工作中自己作出決策而不是盲目順從他人在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務(wù)的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進(jìn)步不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法Y理論（成人型）為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作積極，喜鼓舞士氣的激勵鼓舞士氣的激勵激勵目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調(diào)動積極性“讓平凡人做不平凡的事”

創(chuàng)造高績效激勵目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動積極性CaseStudy離職的員工時(shí)間：5分鐘CaseStudy離職的員工時(shí)間：5分鐘工作的動力來源恐懼…………失去什么希望…………得到什么自我表現(xiàn)……做自己有興趣的事工作的動力來源恐懼…………失去什么GroupDiscussion獎勵與懲罰哪一項(xiàng)比較有效？GroupDiscussion獎勵與懲罰哪一項(xiàng)比較有效？GroupDiscussion什么樣的的激勵機(jī)制可以讓員工在受到獎勵后，還繼續(xù)保持以前的高績效，甚至還不斷地想要達(dá)到更高的績效？GroupDiscussion什么樣的的激勵機(jī)制可以讓員工1、在工作上，發(fā)展與成長對您來說有多重要？在什么情況下，您才認(rèn)為在工作上得到了發(fā)展與成長2、您認(rèn)為您的上司可以如何做來幫助您在工作上得到發(fā)展與成長3、如果您有員工他的工作能力與工作意愿都不高，但對工作上有超過其應(yīng)得的期待，您會如何處理？如果有實(shí)際的案例，請與大家來分享心得GroupDiscussion1、在工作上，發(fā)展與成長對您來說有多重要？在什么情況下，您才激發(fā)工作績效的最佳動力?GroupDiscussion討論時(shí)間：15分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘激發(fā)工作績效的最佳動力?GroupDiscussion討論激勵的基本理論

馬斯洛(Maslow)需要層次理論赫茲堡(Herzberg)雙因素理論麥格雷格(McGregor)XY理論激勵的基本理論馬斯洛(Maslow)需要層馬斯洛的需求層次理論實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感,穩(wěn)定,結(jié)構(gòu)的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求自我實(shí)現(xiàn)尊重社會群體安全

生理馬斯洛的需求層次理論實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的極限的需求自尊及來自別人的馬斯洛需求層次理論4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時(shí)候，很多人就停頓了。那些躍入自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非因?yàn)槟撤N不滿足而是一種成長的欲望。自我實(shí)現(xiàn)是無止境的3、需求順序并非一成不變5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時(shí)，則會往下層次的需求加強(qiáng)需求馬斯洛需求層次理論4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。1、激勵理論生理安全社會自尊自我實(shí)現(xiàn)McGregor Maslow Herzberg Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵因素

?成就

?責(zé)任

?肯定

?工作本身

?成長

?晉升保健因素

?公司政策和程序

?工作條件/環(huán)境

?薪金

?人際關(guān)系

?地位

穩(wěn)定性激勵理論生理安全社會自尊自我實(shí)現(xiàn)McGregor 有效激勵的方法

經(jīng)理人需了解員工的問題的真正原因與需求層次,針對不同的員工采取不同的激勵方式有效激勵的方法CaseStudy有效的員工激勵:一潭死水討論時(shí)間：15分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘CaseStudy有效的員工激勵:一潭死水討論時(shí)間：15有效的激勵對策1、認(rèn)可和感謝2、給予必須的工具和培訓(xùn)3、賦予工作的意義4、贏得相互信任5、清楚的方向和目標(biāo)6、個(gè)人成長的機(jī)會有效的激勵對策1、認(rèn)可和感謝激勵員工的創(chuàng)意競賽GroupDiscussion討論時(shí)間：10分鐘發(fā)表時(shí)間：2分鐘激勵員工的創(chuàng)意競賽GroupDiscussion討論時(shí)間：發(fā)揮魅力的影響發(fā)揮魅力的影響Discussion

什么樣的人對你最有影響力?Discussion什么樣的人對你最有影響力?影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理人成果員工/上司/同事Theabilitytoinfluenceorinspireotherstoachievetheresultsenvisionedbyleader.影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理人成果員工/上司/同事Theabili“領(lǐng)導(dǎo)不是地位，特權(quán)，頭銜或金錢，而是責(zé)任?！?/p>

—PeterDrucker,管理學(xué)教授

《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》-書的前言

Publishers,1996._“領(lǐng)導(dǎo)不是地位，特權(quán)，頭銜或金錢，而是責(zé)任?！庇行ьI(lǐng)導(dǎo)是得到‘結(jié)果’而且得到‘心’有效領(lǐng)導(dǎo)是得到‘結(jié)果’而且得到‘心’基本信念1、人人都有求發(fā)展的潛力和欲望2、人們在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立和部屬“相互信任”的伙伴關(guān)系基本信念1、人人都有求發(fā)展的潛力和欲望尊重信任好的工作態(tài)度工作熱誠關(guān)懷回應(yīng)尊重信任好的工作態(tài)度工作熱誠關(guān)懷回應(yīng)發(fā)揮影響的策略授能理解別人的難處協(xié)商建立關(guān)系對組織的了解共同的目標(biāo)和愿景邏輯說服/理性說服強(qiáng)制/威嚇發(fā)揮影響的策略授能影響策略：授能舉例: 一家制造廠的經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開會，詢問他們對提高新生產(chǎn)線產(chǎn)品質(zhì)量的想法，從而贏得團(tuán)隊(duì)的承諾。通過給予人們表揚(yáng)、贊許和認(rèn)可，通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經(jīng)由計(jì)劃和實(shí)施實(shí)現(xiàn)自己的想法，使人們感受到自己被重視。影響策略：授能舉例: 一家制造廠的經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開會，影響策略：理解別人的難處了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法時(shí)充分考慮到他人的需要。舉例: 一位經(jīng)理要求她的下屬向高級管理層做個(gè)報(bào)告。她詢問下屬對此感覺如何，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬因?yàn)楹ε虏荒芎芎玫鼗卮鸶邔犹岢龅目量虇栴}，而感到十分緊張。這位經(jīng)理于是和下屬一起討論高層可能提出的問題，幫助他把下不了臺的可能性降到最小。影響策略：理解別人的難處了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法影響策略：協(xié)商舉例：零售商在買家同意延遲交貨期的條件下，愿意降低價(jià)格。通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商出一個(gè)雙方滿意的結(jié)果獲得需要的支持。影響策略：協(xié)商舉例：零售商在買家同意延遲交貨期的條件下，愿意影響策略：建立關(guān)系舉例：經(jīng)理邀請他的員工及其家人，一起聚餐聯(lián)絡(luò)感情?；〞r(shí)間了解別人的個(gè)人方面，與別人保持友好的溝通，以便在未來更有可能獲得他們的支持。影響策略：建立關(guān)系舉例：經(jīng)理邀請他的員工及其家人，一起聚餐聯(lián)影響策略：對組織的了解舉例: 一為內(nèi)部顧問設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)課程，希望在組織內(nèi)部實(shí)施。他先找出哪些高級經(jīng)理能夠影響培訓(xùn)決定，然后，為了確保能在正式的展示會議上獲得他們的支持，他事先與每位經(jīng)理作了個(gè)別交流。認(rèn)清組織中具有影響力的關(guān)鍵人物，通過獲得他的支持使他人支持自己的想法。影響策略：對組織的了解舉例: 一為內(nèi)部顧問設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)影響策略：共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景舉例: 經(jīng)理向下屬描繪部門的遠(yuǎn)景，告訴團(tuán)隊(duì)他們的工作,如何將使遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。顯示個(gè)人的想法,如何支持組織更高一層的目標(biāo)或價(jià)值觀，或者符合更高的原則;比如公平。影響策略：共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景舉例: 經(jīng)理向下屬描繪部門的遠(yuǎn)景，影響策略：邏輯說服/理性說服舉例：一位軟件設(shè)計(jì)師向部門經(jīng)理們展示新軟件的設(shè)計(jì)思路。他通過把自己的方案與其他三種備選方案作系統(tǒng)比較，展示自己方案的優(yōu)點(diǎn)。運(yùn)用邏輯推理、事實(shí)和數(shù)據(jù)使別人信服，或者憑借專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)說服他人。影響策略：邏輯說服/理性說服舉例：一位軟件設(shè)計(jì)師向部門經(jīng)理們影響策略：強(qiáng)制/威嚇舉例：一位經(jīng)理威脅他的下屬，如果不能在星期五下午五點(diǎn)完成任務(wù)的話,就解雇他。通過威脅、懲罰或者制造壓力的方式讓他人做你想要他們做的事情。影響策略：強(qiáng)制/威嚇舉例：一位經(jīng)理威脅他的下屬，如果不能在星影響策略案例練習(xí)Exercise影響策略案例練習(xí)Exercise皮格馬利恩效應(yīng)(PygmelionEffect)誠摯的熱情，可以化腐朽為神奇皮格馬利恩效應(yīng)(PygmelionEffect)誠摯的熱情GroupDiscussion如果你的領(lǐng)導(dǎo)有極高的熱情，愿意不斷的激發(fā)你在工作上的熱誠，你的感受如何？如果你在工作上有〖皮格馬利恩效應(yīng)〗，請問你的領(lǐng)導(dǎo)，同事，及下屬會怎樣與你相處？GroupDiscussion如果你的領(lǐng)導(dǎo)有極高的熱情，愿解決真正的問題解決真正的問題問題的種類

維持性問題(MaintenanceProblems):產(chǎn)生不應(yīng)該的結(jié)果。例如:該發(fā)生的沒發(fā)生，或不該發(fā)生的發(fā)生了

解決方式：找出造成問題的原因績效性問題(AchievementProblems):結(jié)果應(yīng)該要更好,或結(jié)果應(yīng)該被超越,或機(jī)會沒有被把握解決方式：找出影響結(jié)果的障礙或阻力；促進(jìn)結(jié)果的助力問題的種類維持性問題(MaintenancePro現(xiàn)況評估與分析掌握現(xiàn)況列出所有有關(guān)值得注意的事項(xiàng)，將復(fù)雜的事務(wù)分解成容易處理的事項(xiàng)設(shè)定優(yōu)先級理性地評估相關(guān)信息、決定各事項(xiàng)處理的優(yōu)先級現(xiàn)況評估與分析掌握現(xiàn)況腦力激蕩法(BrainStorming)每人先寫下2到5個(gè)自己的想法每人輪流自由發(fā)言，每次只講一條不輕易跳過人不允許有批評性的評價(jià)求數(shù)量不求質(zhì)量有人做記錄合并相似意見做歸納IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea腦力激蕩法(BrainStorming)每人先寫下2到5個(gè)比較矩陣

(PairComparisonMatrix)比較矩陣

(PairComparisonMatrix)西方手機(jī)案例練習(xí)Exercise西方手機(jī)案例練習(xí)Exercise了解問題發(fā)生的原因IshikawaDiagram–5P原則人員（People)零件及設(shè)備（Parts&Equipment)政策（Policies)流程（Procedures)問題（Problem)why了解問題發(fā)生的原因IshikawaDiagram–5P了解問題突破的方法IshikawaDiagram–5M原則人員（Man)材料（Materials)方法（Method)資金（Money)方案（Solution)How設(shè)備（Machine)了解問題突破的方法IshikawaDiagram–5M實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise找出根本原因近因直接造成問題的原因需要盡快改善遠(yuǎn)因造成問題的根本原因常需要耗費(fèi)時(shí)間過渡因造成近因的原因可以暫時(shí)擱置找出根本原因近因?qū)嶋H工作案例練習(xí)Exercise實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)ThePurposeofManagementGettingthingsdonethroughandwithotherpeopleThePurposeofManagementGetti教導(dǎo)的終極目的員工成為自己工作的老板TheUnitPresidentConcept教導(dǎo)的終極目的員工成為自己TheReferenceVideoTape您是最佳教練嗎?ReferenceVideoTape您是最佳教練嗎?教導(dǎo)模式經(jīng)理員工關(guān)懷信任同理聆聽引導(dǎo)探索承擔(dān)責(zé)任察覺領(lǐng)悟自我實(shí)現(xiàn)內(nèi)心感受情緒行為信念教導(dǎo)模式經(jīng)理員工關(guān)懷信任同理聆聽引導(dǎo)探索承擔(dān)責(zé)任察覺領(lǐng)悟自我基本信念─關(guān)懷信任相信人的價(jià)值和成長的可能性是經(jīng)理的前提自驗(yàn)預(yù)言（Self-fulfillingprophecy）對未來行為或事件的預(yù)測往往影響了發(fā)生的結(jié)果自我勝任（Self-efficacy）自己能否勝任的感覺，影響我們是否能達(dá)成目標(biāo)勝任感越強(qiáng)，創(chuàng)造出想要結(jié)果的機(jī)率越大Empowerment=toinvestwithpower正面思考的力量基本信念─關(guān)懷信任相信人的價(jià)值和成長的可能性是經(jīng)理的前提教導(dǎo)的基本技巧氣氛營造技巧傾聽技巧反饋技巧關(guān)注重點(diǎn)技巧基本績效教導(dǎo)技巧教導(dǎo)的基本技巧氣氛營造技巧傾聽技巧反饋技巧關(guān)注重點(diǎn)技巧基本績有助于營造積極的交流氣氛的語言、非語言和輔助技巧寒暄、閑聊時(shí)刻留意對方的語言和非語言表達(dá)中蘊(yùn)涵的信息相互位置、距離氣氛營造技巧有助于營造積極的交流氣氛的語言、非語言和輔助技巧氣氛營造技巧重要技巧─同理心傾聽人與人之間的關(guān)系建筑在互相信任上信任來自于理解理解的障礙常來自于情緒的忽略“心理上被了解的需要等同于生理上對空氣的需要。”“如不脫掉自己的鞋子，如何能穿上別人的鞋子呢？”重要技巧─同理心傾聽人與人之間的關(guān)系建筑在互相信任上多數(shù)的溝通問題源自于自我中心。我們從未以現(xiàn)實(shí)狀況來看待這個(gè)世界，反而以自己的標(biāo)準(zhǔn)或『地圖』，來定義這塊彊域。我們的感情、信念和行為深刻受到經(jīng)驗(yàn)的影響。多數(shù)的溝通問題源自于自我中心。建議、勸告 (Advise)探詢 (Probe)詮釋

(Interpret)評估 (Evaluate)自我中心的回應(yīng)建議、勸告 (Advise)自我中心的回應(yīng)自我中心回應(yīng)的范例__我了解你為何相信這件事，但你忽略了一些重要的事實(shí)。__你這樣做是想要達(dá)成什么目標(biāo)？__你的策略好像在反應(yīng)你的害怕，而非你的信心。__換成是我的話，我會采取更中立的立場。__我想你太身陷其中了。__你沒有錯，你的老板應(yīng)該為如此在大眾面前羞辱你而道歉。__你的腿已經(jīng)不舒服了，為何還要打球呢？__我覺得你似乎因?yàn)闆]信心才無法提出好的方案。自我中心回應(yīng)的范例__我了解你為何相信這件事，但你忽略了一些自我中心的回應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，如果：?dāng)對方需要你提供你的觀點(diǎn)當(dāng)對方溝通的性質(zhì)是邏輯的自我中心的回應(yīng)是不恰當(dāng)?shù)?，如果：對方其?shí)并不想聽對方有自己的想法，希望用自己的步調(diào)及方法當(dāng)對方溝通的性質(zhì)是情緒式的自我中心的回應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，如果：傾聽過程的干擾情緒傾聽過程的干擾情緒在一些情境下同理心式的傾聽是重要的，同理心傾聽對下列情況尤其重要：.當(dāng)交流互動滲雜著強(qiáng)烈的情緒因素。.當(dāng)人際關(guān)系是不愉快的或不信任的時(shí)候。.當(dāng)我們不確定是否了解對方時(shí)。.當(dāng)信息是不熟悉的或太復(fù)雜時(shí)。在一些情境下同理心式的傾聽是重要的，同理心傾聽對下列情況尤其反映對方感受重復(fù)對方所說重整內(nèi)容并反映對方感受辨別不需要說任何話的時(shí)機(jī)同理心傾聽的方式反映對方感受同理心傾聽的方式<喜>快樂 愉快 亢奮 開心 幸福得意 喜悅 歡喜 滿足 興奮爽 很捧 欣悅

high驕傲真好 <怒>討厭

嫉妒 很生氣 激動

氣憤不快樂 不耐煩 生氣 不公平 沒面子 忿怒 不滿 焦躁 忿恨煩躁

焦慮

煩悶

煩

辨識情緒<哀>悲傷郁悶絕望悲哀苦悶難過哀怨憂郁憂愁哀痛郁卒可憐痛心哀愁委曲痛苦悶悶不樂沮喪失望孤獨(dú)寂寞失落孤單無助<懼>恐懼忐忑不安驚慌失措害怕焦慮擔(dān)心慌張擔(dān)憂緊張?bào)@嚇手足無措慌亂戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢心驚膽跳<喜><怒>辨識情緒<哀><懼>體驗(yàn)同理心傾聽

GroupExercise體驗(yàn)同理心傾聽GroupExercise重放（被打斷的話題）——如果對方打叉，則重復(fù)你的問題，或先接過對方的話題，然后重復(fù)你的問題。停車——如果對方提出與本次談話無關(guān)的話題，則明確說明將另找時(shí)間討論該話題。連接——在談話過程中重申談話目的，把談話拉回主題。列表——總結(jié)已經(jīng)討論過的話題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)話題。重點(diǎn)關(guān)注技巧重放（被打斷的話題）重點(diǎn)關(guān)注技巧基本技巧─引導(dǎo)探索經(jīng)理指導(dǎo)者給予答案指導(dǎo)者立即反應(yīng)指導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)者的期望指導(dǎo)者的帶領(lǐng)教練員工自己找到答案員工思考后反應(yīng)員工的領(lǐng)悟員工的內(nèi)在需求員工自己的探索基本技巧─引導(dǎo)探索經(jīng)理教練帶領(lǐng)

vs.

探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：你都是在什么時(shí)候跑步的？員工：一大早，但總是會被其他事情耽誤…經(jīng)理：如果改到其他時(shí)間，例如晚上呢？員工：我也試過，一樣臨時(shí)總有事…經(jīng)理：是否試過找個(gè)伴一起跑？員工：也試過，有時(shí)我爽約，有時(shí)他爽約…經(jīng)理：如果買個(gè)跑步機(jī)在家里跑呢？員工：這主意不錯…可是會不會吵到樓下呢？經(jīng)理：可不可以先跟樓下打個(gè)招呼，或者…員工：…我覺得…可以試試看…帶領(lǐng)vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。帶領(lǐng)

vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：看來你有點(diǎn)沮喪，是什么阻止了你的計(jì)劃？員工：到了跑步時(shí)間總有其他事情出現(xiàn)…經(jīng)理：你有過一個(gè)星期跑步三次的紀(jì)錄嗎？員工：有，在過年的時(shí)候…經(jīng)理：你是如何做到的？員工：嗯…大概是因?yàn)槌蕴嚅_始擔(dān)心體重了！經(jīng)理：當(dāng)你做到時(shí)感覺如何？員工：覺得蠻充實(shí)的…至少敢去量體重。經(jīng)理：喔…你都在何時(shí)量體重？員工：…或許我應(yīng)該多量體重以提醒自己…帶領(lǐng)vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。教導(dǎo)的過程

教導(dǎo)的過程無準(zhǔn)備的教導(dǎo)極有可能變成指示有效的準(zhǔn)備使教導(dǎo)既省時(shí)又有成果，上司、下屬均感到滿意以事實(shí)為依據(jù)，而不以感覺為依據(jù)教導(dǎo)的事前準(zhǔn)備無準(zhǔn)備的教導(dǎo)極有可能變成指示教導(dǎo)的事前準(zhǔn)備我內(nèi)心期望下屬的行為或績效要達(dá)到的狀態(tài)或目標(biāo)為何？下屬目前的狀態(tài)和期望狀態(tài)有何差距？您希望經(jīng)過教導(dǎo)過程后，哪些特定的行為會發(fā)生？您猜測下屬對自己的反饋會有何想法？您猜測下屬會希望從您那里得到什么樣的支持？此次教導(dǎo)我有哪些需注意的原則或事項(xiàng)？教導(dǎo)事前準(zhǔn)備表我內(nèi)心期望下屬的行為或績效要達(dá)到的狀態(tài)或目標(biāo)為何？教導(dǎo)事前準(zhǔn)為了實(shí)現(xiàn)教導(dǎo)效果的最大化，你需要收集各種各樣的信息，并得出一致的結(jié)論。

教導(dǎo)(1).

明確教導(dǎo)的目的(2).

探索教導(dǎo)的需求(3).

尋求解決方案(4).

總結(jié)教導(dǎo)教導(dǎo)的過程為了實(shí)現(xiàn)教導(dǎo)效果的最大化，你需要收集各種各樣的信息，并得出一

教導(dǎo)開始后，你就應(yīng)該向下屬闡明教導(dǎo)的目的。

闡明教導(dǎo)的目的包括：1)

明確目的2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距

(1).

明確教導(dǎo)的目的

(1).

明確教導(dǎo)的目的1)明確目的在進(jìn)入教導(dǎo)的細(xì)節(jié)內(nèi)容前，你必須告訴下屬教導(dǎo)的目的。這樣可以避免下屬產(chǎn)生困惑，讓他們能夠全神貫注于你將要談?wù)摰闹黝}。此時(shí)，你還要坦率而直接地告訴下屬你想要談?wù)摰闹黝}。等到下屬已經(jīng)了解教導(dǎo)的主題，你可以向他們解釋為何要進(jìn)行教導(dǎo)。1)明確目的例1：“今天我想和你談?wù)勅绾螢槲覀兊男庐a(chǎn)品開發(fā)潛在客戶，尤其是如何向潛在客戶介紹我們的這些新產(chǎn)品?！崩?：“事實(shí)上，我想和你談?wù)勱P(guān)于YS公司的進(jìn)展情況。你知道，我們對YS公司的銷售量日益擴(kuò)大，所以，就如何繼續(xù)我們的銷售行動；在過程中我們可能面臨的問題；以及如何采取行動解決這些問題，我想聽聽你的意見?！崩?：2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距這是教導(dǎo)中的關(guān)鍵點(diǎn)。此時(shí)，你可以提出下屬現(xiàn)狀和你的期望之間的差距，并闡述你對下屬某些行為的憂慮。為了讓你的闡述更有說服力，你必須用客觀的數(shù)據(jù)及具體的行為描述，與下屬討論你所觀察到的下屬表現(xiàn)，客戶反應(yīng)，或是其它能反映下屬行為的相關(guān)情境。同時(shí)，如果你能先指出下屬的優(yōu)點(diǎn)和長處，營造比較融洽和諧的氣氛，會讓他們比較容易接受你的觀點(diǎn)，以及愿意表達(dá)自己的想法。同時(shí)，在往后還能夠繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)自己的長處。2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距“真沒想到，你在這么短的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)掌握了這么多關(guān)于新產(chǎn)品的知識。這一點(diǎn)在銷售中是很重要的，在未來的工作中，這一點(diǎn)可以成為你的強(qiáng)大武器?！?/p>

“但是，當(dāng)你在向客戶介紹我們的新產(chǎn)品時(shí)，你似乎沒能先了解客戶的需求。因此，你似乎單方面地想要向客戶介紹新產(chǎn)品的每個(gè)特點(diǎn)?！闭蚱谠S舉例（在共同拜訪完客戶后的反饋）“真沒想到，你在這么短的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)掌握了這么多關(guān)于新產(chǎn)品的在和下屬的談話中，你可以探索并確定下屬的需求。此時(shí)，你要了解教導(dǎo)的需求究竟是什么，并且領(lǐng)會下屬思考問題和看待問題的方式。在探索教導(dǎo)需求時(shí)，你需要完成以下2條：1)

闡明教導(dǎo)的需求2)確認(rèn)教導(dǎo)的需求

(2).探索教導(dǎo)的需求在和下屬的談話中，你可以探索并確定下屬的需求。此時(shí)，你要了解1)

闡明教導(dǎo)的需求要想澄清這些問題，我們可以詢問下屬以下問題：?

問題是什么？?

為什么會發(fā)生這個(gè)問題？

多運(yùn)用開放式（Open-End）問題

what,why,who,when,how1)

闡明教導(dǎo)的需求例1：“你覺得在與客戶的溝通中，如何能更好的發(fā)揮自己具備的產(chǎn)品知識？”例2：“如果想引起客戶對新產(chǎn)品的興趣，你覺得最好的方法是什么？”例3：“為什么你沒有探索客戶的需求？”例1：2)

確認(rèn)教導(dǎo)的需求一旦了解了下屬的想法以及他們的教導(dǎo)需求，就告訴下屬，并向他們確認(rèn)。多運(yùn)用封閉式（Close-End）問題

例1：“所以你也認(rèn)為，如果能夠根據(jù)客戶的需求介紹自己的產(chǎn)品，可能成功的機(jī)率會更大？”

例2：“你已經(jīng)意識到，為了滿足客戶的需求，你必須更有針對性的介紹自己的產(chǎn)品。對嗎？”

例3：“在向客戶介紹我們的產(chǎn)品時(shí)，你似乎信心還不太夠？”

2)

確認(rèn)教導(dǎo)的需求

一旦澄清了教導(dǎo)需求，你就該考慮解決方案了。和你的下屬一起尋找解決方案是很有必要的。

在和下屬共同尋找解決方案的過程中，你可以確保該方案是切實(shí)可行而且下屬愿意接受。

當(dāng)你在尋找解決方案時(shí)，你要完成以下2項(xiàng)工作：1)

先詢問下屬的意見，再提出你自己的建議2)和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案

(3).

尋求解決方案

(3).

尋求解決方案此時(shí)，你可以和下屬談?wù)撊绾谓鉀Q步驟2中確定的問題。詢問下屬的意見是很重要的。你的下屬也許有著比你更好、更合適的想法。此外，讓下屬有機(jī)會闡述他們的想法，有助于以后他們更加積極主動地，執(zhí)行解決方案。舉例：I.

“對于如何更好地了解客戶的需求，你有什么想法？”II.

“對于如何改進(jìn)和客戶的溝通方式，你有什么想法？”1)

先詢問下屬的意見，再提出你自己的建議此時(shí)，你可以和下屬談?wù)撊绾谓鉀Q步驟2中確定的問題。舉例：1)

事實(shí)上，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，你也許有更多切實(shí)可行的想法，但先征求下屬的意見會更好。這樣，你可以營造一個(gè)雙贏的氛圍，讓下屬覺得你們的想法是一致的。

如果你先提出解決方案，你必須提供必要的背景信息，以及這么做的原因，并指出該解決方案的好處及效益。然后，你應(yīng)該征求下屬的反饋，并記錄下他們的意見。這樣，你就很清楚，他們是否愿意遵照你的建議行動。

舉例：

首先，闡述你的想法?！皬奈业慕?jīng)驗(yàn)來看，為了滿足客戶的需求，列出產(chǎn)品介紹的要點(diǎn)是一個(gè)不錯的想法。”〖提供意見或信息〗“有了那張清單，我們在向客戶介紹產(chǎn)品時(shí)會更自信，客戶對我們的產(chǎn)品也會有更大興趣。”〖提供理由〗

“這樣可以讓你們更加輕松地爭取到更多的潛在客戶?！薄己锰幖靶Ч?/p>

然后，詢問下屬的意見?！澳阌X得這個(gè)主意怎么樣？”〖征詢意見〗舉例：2)

和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案

在比較和權(quán)衡了各種不同的意見后，作為經(jīng)理的你要選擇一個(gè)最佳方案。

在選擇最佳方案之前，我們應(yīng)該考慮到可能的限制因素（如：成本、時(shí)間、環(huán)境等），然后再決定哪個(gè)解決方案對于取得期望的結(jié)果最好。2)

和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案舉例：“好，就采用你的意見吧。我們可以制一張清單，列出我們產(chǎn)品的哪些特點(diǎn)可以滿足客戶的需求。有了這張清單，我們就可以自信地回答客戶提出的各種產(chǎn)品問題了?！?/p>

你必須向你的下屬解釋，為什么你會選擇這個(gè)解決方案。如果這個(gè)解決方案是由你提出的，這點(diǎn)就顯得更為重要了。

相反，當(dāng)你選擇了下屬提出的方案時(shí)，你必須對他們的貢獻(xiàn)給予認(rèn)可。舉例：

當(dāng)你的教導(dǎo)滿足了下屬的需求后，你必須對教導(dǎo)進(jìn)行總結(jié)。明確〖誰〗，〖到什么時(shí)候〗，〖要干什么〗，這一點(diǎn)很重要。

最后你可以肯定下屬的能力或態(tài)度，以增強(qiáng)下屬改進(jìn)他們績效的意愿。

總結(jié)教導(dǎo)時(shí)，你應(yīng)該完成以下2步：1)

確保你和你的下屬都知道如何進(jìn)行下一步工作2)

鼓舞你的下屬更加自信(4).

總結(jié)教導(dǎo)(4).

總結(jié)教導(dǎo)此時(shí)你應(yīng)當(dāng)討論詳細(xì)的行動計(jì)劃，即如何推進(jìn)步驟3中所作的決定。行動計(jì)劃應(yīng)包括〖誰〗在〖什么時(shí)候〗要〖干什么〗。行動計(jì)劃應(yīng)該由下屬和經(jīng)理共同完成，因?yàn)樗鼘τ谥贫ㄇ袑?shí)可行的時(shí)間表和優(yōu)先順序來說至關(guān)重要。這會使你的下屬在工作上更加主動。如果行動計(jì)劃比較復(fù)雜，你可以把它記錄下來，隨后每天予以監(jiān)督。1)

確保你和你的下屬都知道如何進(jìn)行下一步工作此時(shí)你應(yīng)當(dāng)討論詳細(xì)的行動計(jì)劃，即如何推進(jìn)步驟3中所作的決定。舉例：“那么好，我們是否可以在本周五下午三點(diǎn)之前完成該產(chǎn)品介紹清單？然后，我們可以進(jìn)一步討論，看看我們還可以做些什么。怎么樣？”舉例：2)

鼓舞你的下屬更加自信

制定完下一步的行動日程表后，我們應(yīng)當(dāng)告訴下屬，只要把這些計(jì)劃付諸于行動，問題就能夠解決。

告訴你的下屬，盡管存在問題，但它們都是可以克服的。確保用積極的話語總結(jié)教導(dǎo)。

告訴下屬，你對于他們完成工作和實(shí)現(xiàn)成功的能力有信心。2)

鼓舞你的下屬更加自信舉例：“我知道你為了完成這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)盡了力。當(dāng)然我們不能保證所有的顧客都對我們的產(chǎn)品感興趣。然而，一旦我們有了這個(gè)產(chǎn)品介紹清單，我相信，以你的熱情和你具備的產(chǎn)品知識，將會對銷售大有幫助的。好了，我希望周五能夠看到你的產(chǎn)品介紹清單?！迸e例：1．

明確教導(dǎo)的目的1)

明確目的2)

提出現(xiàn)狀與期望的差距（長處和優(yōu)勢，現(xiàn)狀與期望）教導(dǎo)過程總結(jié)2．

探索教導(dǎo)需求1)

澄清教導(dǎo)需求（開放式問題）2)

確認(rèn)教導(dǎo)需求（封閉式問題）3．

尋求解決方案1)

首先詢問下屬的意見，然后提出你的建議（意見與信息/理由/效果）2)

與下屬一起選擇最佳方案4．

總結(jié)教導(dǎo)1)

確認(rèn)你和你的下屬都知道如何進(jìn)行下一步工作（who/when/what）2)

鼓舞你的下屬更加自信1．

明確教導(dǎo)的目的教導(dǎo)過程總結(jié)2．

探索教導(dǎo)需求3．

教導(dǎo)練習(xí)

教導(dǎo)練習(xí)1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Monday,December12,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。04:49:5804:49:5804:4912/12/20224:49:58AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2204:49:5804:49Dec-2212-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。04:49:5804:49:5804:49Monday,December12,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2204:49:5804:49:58December12,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。12十二月20224:49:58上午04:49:5812月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月224:49上午12月-2204:49December12,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/124:49:5804:49:5812December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。4:49:58上午4:49上午04:49:5812月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/12/20224:49:58AM04:49:5812-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/12/20224:49AM12/12/20224:49AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。12-Dec-2212December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Monday,December12,202212-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2204:49:5812December202204:49謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月106

基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)

DevelopingManagerialSkillfor

First-lineSupervisors

基層主管管理能力發(fā)展培訓(xùn)

DevelopingManag課程宗旨1、個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)2、管理有心有力3、企業(yè)可長可久課程宗旨1、個(gè)人發(fā)揮潛質(zhì)上課規(guī)則不分職位，資深，資淺。開放，參與才有增長。配合時(shí)間控制。有可能打斷各位的發(fā)言或討論。手機(jī)關(guān)掉，專心學(xué)習(xí)。輕松，愉快，享受。上課規(guī)則不分職位，資深，資淺。開放，參與才有增長。邁向管理之路FromStarPerformerToManager解決真正的問題DealingwithRealProblem發(fā)揮魅力的影響PresentingPower-BasedInfluence鼓舞士氣的激勵MotivatingMomentum發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)CoachingwithHeart課程大綱邁向管理之路解決真正的問題鼓舞士氣的激勵發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)課程大邁向管理之路FromStarPerformerToManager邁向管理之路李明先生因?yàn)楸憩F(xiàn)卓越而在原任主管離職后被提升為主管。在新職位上工作了半年以來，李明發(fā)覺主管對他的期望和要求與過去有很大不同，這使他覺得需要仔細(xì)思考為何如此窮于應(yīng)付。就李明主管職位而言,這四種相關(guān)人士對他這個(gè)新角色有何期望?他可以帶給以下四種主要相關(guān)人士何種價(jià)值?情景討論

2一、上司二、客戶三、部屬四、同事GroupDiscussion李明先生因?yàn)楸憩F(xiàn)卓越而在原任主管離職后被提升為主管。在新職位計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)研擬策略提出計(jì)劃控制安排工作支援整合績效評核組織

What 哪些事要去做Who 誰去做How 如何做Feedback 回報(bào)系統(tǒng)When 何時(shí)做決定Where 決策層面(授權(quán))領(lǐng)導(dǎo)激勵引導(dǎo)溝通解決沖突授能(Empowerment)管理功能的內(nèi)涵計(jì)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)管理功能的內(nèi)涵哪種管理風(fēng)格最有效？CaseStudy討論時(shí)間：10分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘哪種管理風(fēng)格最有效？CaseStudy討論時(shí)間：10分鐘

I’mOKI’mnotOKYou’re You’renotOK OKParent Adult

Sick Child病態(tài) 兒童X理論 Y理論父母型成人型管理風(fēng)格I’mOKYou’re You’reP

X理論（父母型）

不愿在工作中盡全力，盡可能地少工作避免承擔(dān)責(zé)任對能否在工作中有所成就不感興趣不能約束自身的行為對于組織需要漠不關(guān)心

盡可能避免作決定不能為人所信賴或依靠在工作中需要被人嚴(yán)密監(jiān)督和控制激勵工作的動力僅僅來自于金錢和其他收益不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法X理論（父母型）不愿在工作中盡全力，盡Y理論（成人型）

為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作在職責(zé)范圍內(nèi)勇于承擔(dān)責(zé)任強(qiáng)烈希望在工作中有所成就能夠約束自身行為

工作積極，喜歡在工作中自己作出決策而不是盲目順從他人在職責(zé)范圍內(nèi)樂于自己作出決策激勵他們工作的動力來自于他們對工作本身所具有的興趣及任務(wù)的挑戰(zhàn)性樂于接受變化并不斷進(jìn)步不同管理風(fēng)格的主管對員工的看法Y理論（成人型）為完成預(yù)定目標(biāo)而努力工作積極，喜鼓舞士氣的激勵鼓舞士氣的激勵激勵目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調(diào)動積極性“讓平凡人做不平凡的事”

創(chuàng)造高績效激勵目的“讓其他人做你想要他們做的事的過程”調(diào)動積極性CaseStudy離職的員工時(shí)間：5分鐘CaseStudy離職的員工時(shí)間：5分鐘工作的動力來源恐懼…………失去什么希望…………得到什么自我表現(xiàn)……做自己有興趣的事工作的動力來源恐懼…………失去什么GroupDiscussion獎勵與懲罰哪一項(xiàng)比較有效？GroupDiscussion獎勵與懲罰哪一項(xiàng)比較有效？GroupDiscussion什么樣的的激勵機(jī)制可以讓員工在受到獎勵后，還繼續(xù)保持以前的高績效，甚至還不斷地想要達(dá)到更高的績效？GroupDiscussion什么樣的的激勵機(jī)制可以讓員工1、在工作上，發(fā)展與成長對您來說有多重要？在什么情況下，您才認(rèn)為在工作上得到了發(fā)展與成長2、您認(rèn)為您的上司可以如何做來幫助您在工作上得到發(fā)展與成長3、如果您有員工他的工作能力與工作意愿都不高，但對工作上有超過其應(yīng)得的期待，您會如何處理？如果有實(shí)際的案例，請與大家來分享心得GroupDiscussion1、在工作上，發(fā)展與成長對您來說有多重要？在什么情況下，您才激發(fā)工作績效的最佳動力?GroupDiscussion討論時(shí)間：15分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘激發(fā)工作績效的最佳動力?GroupDiscussion討論激勵的基本理論

馬斯洛(Maslow)需要層次理論赫茲堡(Herzberg)雙因素理論麥格雷格(McGregor)XY理論激勵的基本理論馬斯洛(Maslow)需要層馬斯洛的需求層次理論實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的極限的需求自尊及來自別人的尊重的要求歸屬感與愛的需求安全感,穩(wěn)定,結(jié)構(gòu)的需求食物、水、物質(zhì)及免于痛苦的需求自我實(shí)現(xiàn)尊重社會群體安全

生理馬斯洛的需求層次理論實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的極限的需求自尊及來自別人的馬斯洛需求層次理論4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。1、大多數(shù)人在低層次需求達(dá)到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求2、到了自尊層次達(dá)到滿意程度的時(shí)候，很多人就停頓了。那些躍入自我實(shí)現(xiàn)層次的人并非因?yàn)槟撤N不滿足而是一種成長的欲望。自我實(shí)現(xiàn)是無止境的3、需求順序并非一成不變5、當(dāng)上層需求達(dá)不到滿足時(shí)，則會往下層次的需求加強(qiáng)需求馬斯洛需求層次理論4、即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。1、激勵理論生理安全社會自尊自我實(shí)現(xiàn)McGregor Maslow Herzberg Y理論X理論高層次需求低層次需求激勵因素

?成就

?責(zé)任

?肯定

?工作本身

?成長

?晉升保健因素

?公司政策和程序

?工作條件/環(huán)境

?薪金

?人際關(guān)系

?地位

穩(wěn)定性激勵理論生理安全社會自尊自我實(shí)現(xiàn)McGregor 有效激勵的方法

經(jīng)理人需了解員工的問題的真正原因與需求層次,針對不同的員工采取不同的激勵方式有效激勵的方法CaseStudy有效的員工激勵:一潭死水討論時(shí)間：15分鐘發(fā)表時(shí)間：3分鐘CaseStudy有效的員工激勵:一潭死水討論時(shí)間：15有效的激勵對策1、認(rèn)可和感謝2、給予必須的工具和培訓(xùn)3、賦予工作的意義4、贏得相互信任5、清楚的方向和目標(biāo)6、個(gè)人成長的機(jī)會有效的激勵對策1、認(rèn)可和感謝激勵員工的創(chuàng)意競賽GroupDiscussion討論時(shí)間：10分鐘發(fā)表時(shí)間：2分鐘激勵員工的創(chuàng)意競賽GroupDiscussion討論時(shí)間：發(fā)揮魅力的影響發(fā)揮魅力的影響Discussion

什么樣的人對你最有影響力?Discussion什么樣的人對你最有影響力?影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理人成果員工/上司/同事Theabilitytoinfluenceorinspireotherstoachievetheresultsenvisionedbyleader.影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理人成果員工/上司/同事Theabili“領(lǐng)導(dǎo)不是地位，特權(quán)，頭銜或金錢，而是責(zé)任?！?/p>

—PeterDrucker,管理學(xué)教授

《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》-書的前言

Publishers,1996._“領(lǐng)導(dǎo)不是地位，特權(quán)，頭銜或金錢，而是責(zé)任?！庇行ьI(lǐng)導(dǎo)是得到‘結(jié)果’而且得到‘心’有效領(lǐng)導(dǎo)是得到‘結(jié)果’而且得到‘心’基本信念1、人人都有求發(fā)展的潛力和欲望2、人們在參與和溝通中成長3、領(lǐng)導(dǎo)是建立和部屬“相互信任”的伙伴關(guān)系基本信念1、人人都有求發(fā)展的潛力和欲望尊重信任好的工作態(tài)度工作熱誠關(guān)懷回應(yīng)尊重信任好的工作態(tài)度工作熱誠關(guān)懷回應(yīng)發(fā)揮影響的策略授能理解別人的難處協(xié)商建立關(guān)系對組織的了解共同的目標(biāo)和愿景邏輯說服/理性說服強(qiáng)制/威嚇發(fā)揮影響的策略授能影響策略：授能舉例: 一家制造廠的經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開會，詢問他們對提高新生產(chǎn)線產(chǎn)品質(zhì)量的想法，從而贏得團(tuán)隊(duì)的承諾。通過給予人們表揚(yáng)、贊許和認(rèn)可，通過讓人們參與決策過程，通過讓人們經(jīng)由計(jì)劃和實(shí)施實(shí)現(xiàn)自己的想法，使人們感受到自己被重視。影響策略：授能舉例: 一家制造廠的經(jīng)理召集所有團(tuán)隊(duì)成員開會，影響策略：理解別人的難處了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法時(shí)充分考慮到他人的需要。舉例: 一位經(jīng)理要求她的下屬向高級管理層做個(gè)報(bào)告。她詢問下屬對此感覺如何，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬因?yàn)楹ε虏荒芎芎玫鼗卮鸶邔犹岢龅目量虇栴}，而感到十分緊張。這位經(jīng)理于是和下屬一起討論高層可能提出的問題，幫助他把下不了臺的可能性降到最小。影響策略：理解別人的難處了解他人關(guān)心的事情，在表達(dá)自己的想法影響策略：協(xié)商舉例：零售商在買家同意延遲交貨期的條件下，愿意降低價(jià)格。通過提出相互幫忙、資源交換、讓步和協(xié)商出一個(gè)雙方滿意的結(jié)果獲得需要的支持。影響策略：協(xié)商舉例：零售商在買家同意延遲交貨期的條件下，愿意影響策略：建立關(guān)系舉例：經(jīng)理邀請他的員工及其家人，一起聚餐聯(lián)絡(luò)感情?；〞r(shí)間了解別人的個(gè)人方面，與別人保持友好的溝通，以便在未來更有可能獲得他們的支持。影響策略：建立關(guān)系舉例：經(jīng)理邀請他的員工及其家人，一起聚餐聯(lián)影響策略：對組織的了解舉例: 一為內(nèi)部顧問設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)課程，希望在組織內(nèi)部實(shí)施。他先找出哪些高級經(jīng)理能夠影響培訓(xùn)決定，然后，為了確保能在正式的展示會議上獲得他們的支持，他事先與每位經(jīng)理作了個(gè)別交流。認(rèn)清組織中具有影響力的關(guān)鍵人物，通過獲得他的支持使他人支持自己的想法。影響策略：對組織的了解舉例: 一為內(nèi)部顧問設(shè)計(jì)了一套新的培訓(xùn)影響策略：共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景舉例: 經(jīng)理向下屬描繪部門的遠(yuǎn)景，告訴團(tuán)隊(duì)他們的工作,如何將使遠(yuǎn)景變成現(xiàn)實(shí)。顯示個(gè)人的想法,如何支持組織更高一層的目標(biāo)或價(jià)值觀，或者符合更高的原則;比如公平。影響策略：共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景舉例: 經(jīng)理向下屬描繪部門的遠(yuǎn)景，影響策略：邏輯說服/理性說服舉例：一位軟件設(shè)計(jì)師向部門經(jīng)理們展示新軟件的設(shè)計(jì)思路。他通過把自己的方案與其他三種備選方案作系統(tǒng)比較，展示自己方案的優(yōu)點(diǎn)。運(yùn)用邏輯推理、事實(shí)和數(shù)據(jù)使別人信服，或者憑借專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)說服他人。影響策略：邏輯說服/理性說服舉例：一位軟件設(shè)計(jì)師向部門經(jīng)理們影響策略：強(qiáng)制/威嚇舉例：一位經(jīng)理威脅他的下屬，如果不能在星期五下午五點(diǎn)完成任務(wù)的話,就解雇他。通過威脅、懲罰或者制造壓力的方式讓他人做你想要他們做的事情。影響策略：強(qiáng)制/威嚇舉例：一位經(jīng)理威脅他的下屬，如果不能在星影響策略案例練習(xí)Exercise影響策略案例練習(xí)Exercise皮格馬利恩效應(yīng)(PygmelionEffect)誠摯的熱情，可以化腐朽為神奇皮格馬利恩效應(yīng)(PygmelionEffect)誠摯的熱情GroupDiscussion如果你的領(lǐng)導(dǎo)有極高的熱情，愿意不斷的激發(fā)你在工作上的熱誠，你的感受如何？如果你在工作上有〖皮格馬利恩效應(yīng)〗，請問你的領(lǐng)導(dǎo)，同事，及下屬會怎樣與你相處？GroupDiscussion如果你的領(lǐng)導(dǎo)有極高的熱情，愿解決真正的問題解決真正的問題問題的種類

維持性問題(MaintenanceProblems):產(chǎn)生不應(yīng)該的結(jié)果。例如:該發(fā)生的沒發(fā)生，或不該發(fā)生的發(fā)生了

解決方式：找出造成問題的原因績效性問題(AchievementProblems):結(jié)果應(yīng)該要更好,或結(jié)果應(yīng)該被超越,或機(jī)會沒有被把握解決方式：找出影響結(jié)果的障礙或阻力；促進(jìn)結(jié)果的助力問題的種類維持性問題(MaintenancePro現(xiàn)況評估與分析掌握現(xiàn)況列出所有有關(guān)值得注意的事項(xiàng)，將復(fù)雜的事務(wù)分解成容易處理的事項(xiàng)設(shè)定優(yōu)先級理性地評估相關(guān)信息、決定各事項(xiàng)處理的優(yōu)先級現(xiàn)況評估與分析掌握現(xiàn)況腦力激蕩法(BrainStorming)每人先寫下2到5個(gè)自己的想法每人輪流自由發(fā)言，每次只講一條不輕易跳過人不允許有批評性的評價(jià)求數(shù)量不求質(zhì)量有人做記錄合并相似意見做歸納IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea腦力激蕩法(BrainStorming)每人先寫下2到5個(gè)比較矩陣

(PairComparisonMatrix)比較矩陣

(PairComparisonMatrix)西方手機(jī)案例練習(xí)Exercise西方手機(jī)案例練習(xí)Exercise了解問題發(fā)生的原因IshikawaDiagram–5P原則人員（People)零件及設(shè)備（Parts&Equipment)政策（Policies)流程（Procedures)問題（Problem)why了解問題發(fā)生的原因IshikawaDiagram–5P了解問題突破的方法IshikawaDiagram–5M原則人員（Man)材料（Materials)方法（Method)資金（Money)方案（Solution)How設(shè)備（Machine)了解問題突破的方法IshikawaDiagram–5M實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise找出根本原因近因直接造成問題的原因需要盡快改善遠(yuǎn)因造成問題的根本原因常需要耗費(fèi)時(shí)間過渡因造成近因的原因可以暫時(shí)擱置找出根本原因近因?qū)嶋H工作案例練習(xí)Exercise實(shí)際工作案例練習(xí)Exercise發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)發(fā)自內(nèi)心的教導(dǎo)ThePurposeofManagementGettingthingsdonethroughandwithotherpeopleThePurposeofManagementGetti教導(dǎo)的終極目的員工成為自己工作的老板TheUnitPresidentConcept教導(dǎo)的終極目的員工成為自己TheReferenceVideoTape您是最佳教練嗎?ReferenceVideoTape您是最佳教練嗎?教導(dǎo)模式經(jīng)理員工關(guān)懷信任同理聆聽引導(dǎo)探索承擔(dān)責(zé)任察覺領(lǐng)悟自我實(shí)現(xiàn)內(nèi)心感受情緒行為信念教導(dǎo)模式經(jīng)理員工關(guān)懷信任同理聆聽引導(dǎo)探索承擔(dān)責(zé)任察覺領(lǐng)悟自我基本信念─關(guān)懷信任相信人的價(jià)值和成長的可能性是經(jīng)理的前提自驗(yàn)預(yù)言（Self-fulfillingprophecy）對未來行為或事件的預(yù)測往往影響了發(fā)生的結(jié)果自我勝任（Self-efficacy）自己能否勝任的感覺，影響我們是否能達(dá)成目標(biāo)勝任感越強(qiáng)，創(chuàng)造出想要結(jié)果的機(jī)率越大Empowerment=toinvestwithpower正面思考的力量基本信念─關(guān)懷信任相信人的價(jià)值和成長的可能性是經(jīng)理的前提教導(dǎo)的基本技巧氣氛營造技巧傾聽技巧反饋技巧關(guān)注重點(diǎn)技巧基本績效教導(dǎo)技巧教導(dǎo)的基本技巧氣氛營造技巧傾聽技巧反饋技巧關(guān)注重點(diǎn)技巧基本績有助于營造積極的交流氣氛的語言、非語言和輔助技巧寒暄、閑聊時(shí)刻留意對方的語言和非語言表達(dá)中蘊(yùn)涵的信息相互位置、距離氣氛營造技巧有助于營造積極的交流氣氛的語言、非語言和輔助技巧氣氛營造技巧重要技巧─同理心傾聽人與人之間的關(guān)系建筑在互相信任上信任來自于理解理解的障礙常來自于情緒的忽略“心理上被了解的需要等同于生理上對空氣的需要?！薄叭绮幻摰糇约旱男樱绾文艽┥蟿e人的鞋子呢？”重要技巧─同理心傾聽人與人之間的關(guān)系建筑在互相信任上多數(shù)的溝通問題源自于自我中心。我們從未以現(xiàn)實(shí)狀況來看待這個(gè)世界，反而以自己的標(biāo)準(zhǔn)或『地圖』，來定義這塊彊域。我們的感情、信念和行為深刻受到經(jīng)驗(yàn)的影響。多數(shù)的溝通問題源自于自我中心。建議、勸告 (Advise)探詢 (Probe)詮釋

(Interpret)評估 (Evaluate)自我中心的回應(yīng)建議、勸告 (Advise)自我中心的回應(yīng)自我中心回應(yīng)的范例__我了解你為何相信這件事，但你忽略了一些重要的事實(shí)。__你這樣做是想要達(dá)成什么目標(biāo)？__你的策略好像在反應(yīng)你的害怕，而非你的信心。__換成是我的話，我會采取更中立的立場。__我想你太身陷其中了。__你沒有錯，你的老板應(yīng)該為如此在大眾面前羞辱你而道歉。__你的腿已經(jīng)不舒服了，為何還要打球呢？__我覺得你似乎因?yàn)闆]信心才無法提出好的方案。自我中心回應(yīng)的范例__我了解你為何相信這件事，但你忽略了一些自我中心的回應(yīng)是適當(dāng)?shù)模绻寒?dāng)對方需要你提供你的觀點(diǎn)當(dāng)對方溝通的性質(zhì)是邏輯的自我中心的回應(yīng)是不恰當(dāng)?shù)?，如果：對方其?shí)并不想聽對方有自己的想法，希望用自己的步調(diào)及方法當(dāng)對方溝通的性質(zhì)是情緒式的自我中心的回應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，如果：傾聽過程的干擾情緒傾聽過程的干擾情緒在一些情境下同理心式的傾聽是重要的，同理心傾聽對下列情況尤其重要：.當(dāng)交流互動滲雜著強(qiáng)烈的情緒因素。.當(dāng)人際關(guān)系是不愉快的或不信任的時(shí)候。.當(dāng)我們不確定是否了解對方時(shí)。.當(dāng)信息是不熟悉的或太復(fù)雜時(shí)。在一些情境下同理心式的傾聽是重要的，同理心傾聽對下列情況尤其反映對方感受重復(fù)對方所說重整內(nèi)容并反映對方感受辨別不需要說任何話的時(shí)機(jī)同理心傾聽的方式反映對方感受同理心傾聽的方式<喜>快樂 愉快 亢奮 開心 幸福得意 喜悅 歡喜 滿足 興奮爽 很捧 欣悅

high驕傲真好 <怒>討厭

嫉妒 很生氣 激動

氣憤不快樂 不耐煩 生氣 不公平 沒面子 忿怒 不滿 焦躁 忿恨煩躁

焦慮

煩悶

煩

辨識情緒<哀>悲傷郁悶絕望悲哀苦悶難過哀怨憂郁憂愁哀痛郁卒可憐痛心哀愁委曲痛苦悶悶不樂沮喪失望孤獨(dú)寂寞失落孤單無助<懼>恐懼忐忑不安驚慌失措害怕焦慮擔(dān)心慌張擔(dān)憂緊張?bào)@嚇手足無措慌亂戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢心驚膽跳<喜><怒>辨識情緒<哀><懼>體驗(yàn)同理心傾聽

GroupExercise體驗(yàn)同理心傾聽GroupExercise重放（被打斷的話題）——如果對方打叉，則重復(fù)你的問題，或先接過對方的話題，然后重復(fù)你的問題。停車——如果對方提出與本次談話無關(guān)的話題，則明確說明將另找時(shí)間討論該話題。連接——在談話過程中重申談話目的，把談話拉回主題。列表——總結(jié)已經(jīng)討論過的話題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)話題。重點(diǎn)關(guān)注技巧重放（被打斷的話題）重點(diǎn)關(guān)注技巧基本技巧─引導(dǎo)探索經(jīng)理指導(dǎo)者給予答案指導(dǎo)者立即反應(yīng)指導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)者的期望指導(dǎo)者的帶領(lǐng)教練員工自己找到答案員工思考后反應(yīng)員工的領(lǐng)悟員工的內(nèi)在需求員工自己的探索基本技巧─引導(dǎo)探索經(jīng)理教練帶領(lǐng)

vs.

探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：你都是在什么時(shí)候跑步的？員工：一大早，但總是會被其他事情耽誤…經(jīng)理：如果改到其他時(shí)間，例如晚上呢？員工：我也試過，一樣臨時(shí)總有事…經(jīng)理：是否試過找個(gè)伴一起跑？員工：也試過，有時(shí)我爽約，有時(shí)他爽約…經(jīng)理：如果買個(gè)跑步機(jī)在家里跑呢？員工：這主意不錯…可是會不會吵到樓下呢？經(jīng)理：可不可以先跟樓下打個(gè)招呼，或者…員工：…我覺得…可以試試看…帶領(lǐng)vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。帶領(lǐng)

vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。經(jīng)理：看來你有點(diǎn)沮喪，是什么阻止了你的計(jì)劃？員工：到了跑步時(shí)間總有其他事情出現(xiàn)…經(jīng)理：你有過一個(gè)星期跑步三次的紀(jì)錄嗎？員工：有，在過年的時(shí)候…經(jīng)理：你是如何做到的？員工：嗯…大概是因?yàn)槌蕴嚅_始擔(dān)心體重了！經(jīng)理：當(dāng)你做到時(shí)感覺如何？員工：覺得蠻充實(shí)的…至少敢去量體重。經(jīng)理：喔…你都在何時(shí)量體重？員工：…或許我應(yīng)該多量體重以提醒自己…帶領(lǐng)vs.探索員工：我就是做不到一星期跑步三次。教導(dǎo)的過程

教導(dǎo)的過程無準(zhǔn)備的教導(dǎo)極有可能變成指示有效的準(zhǔn)備使教導(dǎo)既省時(shí)又有成果，上司、下屬均感到滿意以事實(shí)為依據(jù)，而不以感覺為依據(jù)教導(dǎo)的事前準(zhǔn)備無準(zhǔn)備的教導(dǎo)極有可能變成指示教導(dǎo)的事前準(zhǔn)備我內(nèi)心期望下屬的行為或績效要達(dá)到的狀態(tài)或目標(biāo)為何？下屬目前的狀態(tài)和期望狀態(tài)有何差距？您希望經(jīng)過教導(dǎo)過程后，哪些特定的行為會發(fā)生？您猜測下屬對自己的反饋會有何想法？您猜測下屬會希望從您那里得到什么樣的支持？此次教導(dǎo)我有哪些需注意的原則或事項(xiàng)？教導(dǎo)事前準(zhǔn)備表我內(nèi)心期望下屬的行為或績效要達(dá)到的狀態(tài)或目標(biāo)為何？教導(dǎo)事前準(zhǔn)為了實(shí)現(xiàn)教導(dǎo)效果的最大化，你需要收集各種各樣的信息，并得出一致的結(jié)論。

教導(dǎo)(1).

明確教導(dǎo)的目的(2).

探索教導(dǎo)的需求(3).

尋求解決方案(4).

總結(jié)教導(dǎo)教導(dǎo)的過程為了實(shí)現(xiàn)教導(dǎo)效果的最大化，你需要收集各種各樣的信息，并得出一

教導(dǎo)開始后，你就應(yīng)該向下屬闡明教導(dǎo)的目的。

闡明教導(dǎo)的目的包括：1)

明確目的2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距

(1).

明確教導(dǎo)的目的

(1).

明確教導(dǎo)的目的1)明確目的在進(jìn)入教導(dǎo)的細(xì)節(jié)內(nèi)容前，你必須告訴下屬教導(dǎo)的目的。這樣可以避免下屬產(chǎn)生困惑，讓他們能夠全神貫注于你將要談?wù)摰闹黝}。此時(shí)，你還要坦率而直接地告訴下屬你想要談?wù)摰闹黝}。等到下屬已經(jīng)了解教導(dǎo)的主題，你可以向他們解釋為何要進(jìn)行教導(dǎo)。1)明確目的例1：“今天我想和你談?wù)勅绾螢槲覀兊男庐a(chǎn)品開發(fā)潛在客戶，尤其是如何向潛在客戶介紹我們的這些新產(chǎn)品?！崩?：“事實(shí)上，我想和你談?wù)勱P(guān)于YS公司的進(jìn)展情況。你知道，我們對YS公司的銷售量日益擴(kuò)大，所以，就如何繼續(xù)我們的銷售行動；在過程中我們可能面臨的問題；以及如何采取行動解決這些問題，我想聽聽你的意見。”例1：2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距這是教導(dǎo)中的關(guān)鍵點(diǎn)。此時(shí)，你可以提出下屬現(xiàn)狀和你的期望之間的差距，并闡述你對下屬某些行為的憂慮。為了讓你的闡述更有說服力，你必須用客觀的數(shù)據(jù)及具體的行為描述，與下屬討論你所觀察到的下屬表現(xiàn)，客戶反應(yīng)，或是其它能反映下屬行為的相關(guān)情境。同時(shí)，如果你能先指出下屬的優(yōu)點(diǎn)和長處，營造比較融洽和諧的氣氛，會讓他們比較容易接受你的觀點(diǎn)，以及愿意表達(dá)自己的想法。同時(shí)，在往后還能夠繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)自己的長處。2)

闡述現(xiàn)狀和期望之間的差距“真沒想到，你在這么短的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)掌握了這么多關(guān)于新產(chǎn)品的知識。這一點(diǎn)在銷售中是很重要的，在未來的工作中，這一點(diǎn)可以成為你的強(qiáng)大武器?！?/p>

“但是，當(dāng)你在向客戶介紹我們的新產(chǎn)品時(shí)，你似乎沒能先了解客戶的需求。因此，你似乎單方面地想要向客戶介紹新產(chǎn)品的每個(gè)特點(diǎn)?！闭蚱谠S舉例（在共同拜訪完客戶后的反饋）“真沒想到，你在這么短的時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)掌握了這么多關(guān)于新產(chǎn)品的在和下屬的談話中，你可以探索并確定下屬的需求。此時(shí)，你要了解教導(dǎo)的需求究竟是什么，并且領(lǐng)會下屬思考問題和看待問題的方式。在探索教導(dǎo)需求時(shí)，你需要完成以下2條：1)

闡明教導(dǎo)的需求2)確認(rèn)教導(dǎo)的需求

(2).探索教導(dǎo)的需求在和下屬的談話中，你可以探索并確定下屬的需求。此時(shí)，你要了解1)

闡明教導(dǎo)的需求要想澄清這些問題，我們可以詢問下屬以下問題：?

問題是什么？?

為什么會發(fā)生這個(gè)問題？

多運(yùn)用開放式（Open-End）問題

what,why,who,when,how1)

闡明教導(dǎo)的需求例1：“你覺得在與客戶的溝通中，如何能更好的發(fā)揮自己具備的產(chǎn)品知識？”例2：“如果想引起客戶對新產(chǎn)品的興趣，你覺得最好的方法是什么？”例3：“為什么你沒有探索客戶的需求？”例1：2)

確認(rèn)教導(dǎo)的需求一旦了解了下屬的想法以及他們的教導(dǎo)需求，就告訴下屬，并向他們確認(rèn)。多運(yùn)用封閉式（Close-End）問題

例1：“所以你也認(rèn)為，如果能夠根據(jù)客戶的需求介紹自己的產(chǎn)品，可能成功的機(jī)率會更大？”

例2：“你已經(jīng)意識到，為了滿足客戶的需求，你必須更有針對性的介紹自己的產(chǎn)品。對嗎？”

例3：“在向客戶介紹我們的產(chǎn)品時(shí)，你似乎信心還不太夠？”

2)

確認(rèn)教導(dǎo)的需求

一旦澄清了教導(dǎo)需求，你就該考慮解決方案了。和你的下屬一起尋找解決方案是很有必要的。

在和下屬共同尋找解決方案的過程中，你可以確保該方案是切實(shí)可行而且下屬愿意接受。

當(dāng)你在尋找解決方案時(shí)，你要完成以下2項(xiàng)工作：1)

先詢問下屬的意見，再提出你自己的建議2)和下屬一起選擇一個(gè)最佳方案

(3).

尋求解決方案

(3).

尋求解決方案此時(shí)，你可以和下屬談?wù)撊绾谓鉀Q步驟2中確定的問題。詢問下屬的意見是很重要的。你的下屬也許有著比你更好、更合適的想法。此外，讓下屬有機(jī)會闡述他們的想法，有助于以后他們更