山東臨工營銷策略和銷售管理項目建議書課件

2002年3月25日北京機密營銷策略和銷售管理項目建議書合同編號：SDLG012127101－12－1002001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT2002年3月25日北京機密營銷策略和銷售管理項目建議書目錄項目背景:工程機械行業(yè)初步分析項目具體內容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務協(xié)議書01－12－1012001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT目錄項目背景:工程機械行業(yè)初步分析01－12－1012001項目意義

山東臨工應對嚴峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當?shù)臓I銷策略和有效的營銷管理擴大市場份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡的建設、經銷商的管理考核和激勵、銷售隊伍的考核激勵、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實施方案，提高臨工的綜合競爭能力，保證山東臨工的可持續(xù)發(fā)展。為了達到以上目的，山東臨工高層認為有必要借助“外腦”，搭建平臺，助臨工未來發(fā)展一臂之力。01－12－1022001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項目意義山東臨工應對嚴峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當山東臨工是我國工程機械行業(yè)的知名企業(yè),經濟效益在同行業(yè)領先山東臨工的主導產品,裝載機產銷量雖然這兩年有較大幅度的增長,但低于行業(yè)增長水平。但在同行業(yè)中，臨工的制造成本是最低的山東臨工拆巨資,希望做為新的經濟增長點挖掘機,由于市場競爭激烈,國內市場國外品牌占據(jù)主動地位面對近幾年的膨脹式發(fā)展，臨工未來的發(fā)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營銷方面,全面提升管理和營銷水平背景問題項目背景概述面對挑戰(zhàn),山東臨工高層在思考以下問題:在工程機械行業(yè)從自由競爭向壟斷競爭的過程中,臨工的主導產品裝載機如何能夠躋身“第一集團“，如何能夠改善資金周轉速度慢的現(xiàn)狀？營銷公司的銷售網(wǎng)絡不健全，銷售渠道不暢通，90%以上的產品銷往長江以北，其中70%集中在山東周邊5-6個省區(qū)，其中35%在山東代理制度不規(guī)范，經銷商之間的競爭激烈，而且拖欠款嚴重，沒有大型的代理商銷售公司內部的管理存在問題，信息交流不通暢，管理制度不健全，風險的監(jiān)管力度不夠售后服務反映速度較慢01－12－1032001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT山東臨工是我國工程機械行業(yè)的知名企業(yè),經濟效益在同行業(yè)領先背由于國內經濟是“內需拉動型”,作為基礎設施建設的工程機械具有廣闊的發(fā)展前景全行業(yè)銷售收入億元液壓挖掘機關鍵主機廠銷量臺裝載機關鍵主機廠銷量臺01－12－1042001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT由于國內經濟是“內需拉動型”,作為基礎設施建設的工程機械具但是由于競爭激烈，工程機械行業(yè)毛利普遍下降骨干企業(yè)2001年1-8月的銷售情況萬元按銷量由大至小排列除宜工外企業(yè)利潤總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤總和還不如第十位的宜工，臨工的利潤率在行業(yè)內是中上游水平01－12－1052001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT但是由于競爭激烈，工程機械行業(yè)毛利普遍下降骨干企業(yè)2001年業(yè)內企業(yè)分析典型公司中聯(lián)重科山推股份安徽合力徐工集團廈工股份山東臨工河北宣工廣西柳工鞍山一工主要產品混凝土輸送泵、塔式起重機大中型推土機牽引車、叉車起重機械、壓實機械、筑路機械、混凝土機械、液壓挖掘機裝載車挖掘機平地車公司類型1、產品處于絕對優(yōu)勢，主營業(yè)務收入與利潤同時增長2、具有行業(yè)規(guī)模效應，生產經營穩(wěn)步增長3、以價格為代價保有市場占有率，業(yè)務收入增長，利潤卻下降4、企業(yè)缺乏競爭基礎，主營業(yè)務收入與利潤同時下降01－12－1062001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT業(yè)內企業(yè)分析典型公司中聯(lián)重科徐工集團廈工股份鞍山一工主要產品造成裝載機行業(yè)平均利潤由10-20%跳水到低于5%的主要原因是今年的價格大戰(zhàn)降價風暴降價原因降價的作用廈工是策源地，把主打機型價格下調13%柳工、山工、宜工等跟進跳水余波未了，還將持續(xù)現(xiàn)行價格虛高、降價空間大市場進入容易，競爭者過多，急需重新整合入世的壓力薄利多銷存貨變現(xiàn)后增強資金的運營效率打擊競爭對手舉例01－12－1072001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT造成裝載機行業(yè)平均利潤由10-20%跳水到低于5%的主要原因加入世貿組織后，工程機械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”1、關稅減讓對重大技術裝備、機電一體化產品和高新技術產品的沖擊較大勞動密集型、資源密集型的一般機械設備和配附件具有較強抗沖擊能力2、取消非關稅措施對特定機械產品造成嚴重沖擊，難以同進口同類產品相抗衡3、開放流通領域3年內基本開放流通領域的國內經營權和進出口經營權，開放分銷服務以及售后服務，逐步取消對外商設立分銷企業(yè)的地域、數(shù)量及股權比例限制4、開放金融領域憑借雄厚的金融資產和先進的服務，爭奪中國的消費者，直接擴大外國機械產品的銷售外商投資企業(yè)可能得到更方便的金融支持,增強我國機械工業(yè)競爭對手的實力5、引進外資政策和國產化政策的調整取消對外國投資者的外匯平衡、出口實績、當?shù)睾恳约凹夹g轉讓的要求，將對我國機械工業(yè)擴大出口、以市場換技術、通過國產化帶動產業(yè)升級帶來不利影響6、遵循公平貿易和非歧視原則對國有機械企業(yè)陳舊落后的管理體制、經營機制和思想觀念產生巨大沖擊01－12－1082001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT加入世貿組織后，工程機械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”1、關稅減讓工程機械行業(yè)正在經歷行業(yè)的結構性調整,市場集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用,臨工未來五年在市場營銷方面面臨嚴峻的挑戰(zhàn)51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者臨工掙扎者，局部細分市場填補者第一名的市場份額=4*第三名的市場份額01－12－1092001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT工程機械行業(yè)正在經歷行業(yè)的結構性調整,市場集中度將越來越高未來幾年，國內工程機械的產品市場將進一部細分，將涌現(xiàn)出一些新的市場1、高原型工程機械2、特殊工程機械3、農用工程機械4、通用或專用工程機械5、工程機械出口在國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的引導下，西部將成為工程機械的新市場西部高原及沙漠地區(qū)獨特的自然條件要求為保護生態(tài)環(huán)境，用于河道清淤、退田還湖，加固堤壩搶險抗災農業(yè)基礎設施建設農業(yè)產業(yè)化生產小城鎮(zhèn)建設、園林綠化及維護、林業(yè)開發(fā)港口、鐵路、機場、高速公路的維護全球工程機械產品的年貿易額為350億美元，我國年出口額僅為2.5-3億美元，潛力很大盡管總體落后，但少量產品在發(fā)展中國家甚至發(fā)達國家都受到歡迎01－12－10102001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT未來幾年，國內工程機械的產品市場將進一部細分，將涌現(xiàn)出一些新國內客戶對工程機械需求也將產生變化1、增加機械設備的品種、型號、規(guī)格2、要適應新工藝、新材料、新結構變化的要求3、產品可靠，易于維修和保養(yǎng)4、滿足環(huán)保要求5、希望生產企業(yè)能租賃設備根據(jù)地理條件、氣候條件、使用條件各異生產企業(yè)要及時了解并開發(fā)出適應新變化的工程機械現(xiàn)狀：表面質量差、設備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時間短低噪音、低污染、低震動解決施工單位資金短缺設備落后，工期緊的問題01－12－10112001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT國內客戶對工程機械需求也將產生變化1、增加機械設備的品種、型臨工如果能夠掃清或部分掃清國內工程機械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)展障礙”，就等于獲得了競爭優(yōu)勢1、生產集中度低、規(guī)模效益差世界工程機械行業(yè)的龍頭老大——卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國年銷售收入超10億元的僅徐工集團一家，達60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家2、中小型常規(guī)產品過剩僅廈門一地就有20家企業(yè)生產裝載機國內的電梯、液壓挖掘機市場基本被外資和合資企業(yè)占有3、技術水平低，開發(fā)能力弱制造技術與裝備水平與發(fā)達國家差距10-15年，缺少自主知識產權的產品技術新品開發(fā)周期比發(fā)達國家長一倍以上，產品更新周期更長4、市場營銷和售后服務體系不健全銷售渠道不通暢，備件供應和售后服務跟不上不能按市場需求變化對產品的設計、生產、銷售、售后服務進行及時調整5、管理體制和經營機制轉換不到位國有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革01－12－10122001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT臨工如果能夠掃清或部分掃清國內工程機械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)項目目標:山東臨沂工程機械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下問題1.現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應市場競爭的營銷模式和營銷組織體系2.建立健全銷售隊伍管理、考核和激勵，渠道的管理和激勵機制,在制度上加強風險控制和防范3.規(guī)范主要業(yè)務流程，有效控制和降低成本01－12－10132001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項目目標:山東臨沂工程機械股份有限公司希望通過與新華信管理咨為達到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進行工作。項目運作采取訪談、研討會、小組討論、培訓等多種咨詢形式，體現(xiàn)”過程咨詢“理念。咨詢的書面成果將包括以下內容銷售策略制定====================企業(yè)現(xiàn)狀診斷報告====================基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機營銷策略產品線分析定價策略目標用戶分析和重點區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機營銷策略產品建議定價策略目標用戶分析和重點區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法====================所有相關培訓資料=================特別說明：項目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對方案進行調整銷售管理營銷費用使用和監(jiān)督控制辦法銷售隊伍管理和薪酬激勵辦法關鍵業(yè)務流程確定銷售訂單流程配件采購流程技術管理流程品質控制流程生產管理流程產品開發(fā)流程生產調度流程基于流程的成本控制和改善建議01－12－10142001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT為達到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進行工作。項目運作采目錄項目概述項目具體內容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務協(xié)議書01－12－10152001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT目錄項目概述01－12－10152001SDLG-STRAT本次項目主要分為兩個階段階段一銷售策略制定階段二銷售管理通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內部分析，新華信管理咨詢會針對山東臨工現(xiàn)存的營銷管理問題進行銷售策略、銷售模式、銷售隊伍管理、銷售渠道管理等方案設計，并且優(yōu)化關鍵的業(yè)務流程。01－12－10162001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT本次項目主要分為兩個階段階段一階段二通過前期的外部的行業(yè)和市階段一：銷售策略的制定市場預測相關成本及貢獻毛利率分析市場細分變量選擇損益平衡銷量分析制定銷售目標價格彈性及敏感度目標市場選擇定價方法選擇競爭對手市場地位分析臨工目標市場地位與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進入模式選擇代理模式利弊渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產品服務組合的匹配發(fā)達市場的策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略細分市場選擇定價策略分析市場定位分析渠道策略分析區(qū)域市場策略01－12－10172001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT階段一：銷售策略的制定市場預測相關成本及貢市場細分損益平衡制市場定位分析一市場定位分析分析主要競爭對手的市場地位競爭對手的基本戰(zhàn)略選擇競爭對手的市場份額和競爭格局競爭對手的成本構成與盈利能力競爭對手的價格政策競爭對手的渠道控制能力特別說明：競爭對手建議為國內國外各一家,由新華信和臨工共同協(xié)商確定競爭對手市場地位分析臨工目標市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進入模式選擇01－12－10182001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析一市場定位分析競爭對手臨工目標與競爭對手的市場進市場定位分析二確定臨工裝載機和挖掘機的市場定位分析臨工成為行業(yè)領導者或跟隨者的限制臨工研發(fā)能力臨工的成本構成和盈利能力臨工的銷售網(wǎng)絡與渠道控制能力臨工品牌的內在價值結合臨工內外部環(huán)境的市場定位分析選擇市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進入模式選擇01－12－10192001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析二市場定位分析競爭對手臨工目標與競爭對手的市場進市場定位分析三在激烈競爭中謀求與競爭對手的雙贏格局哪些競爭對手與臨工存在優(yōu)勢互補與競爭對手互補的具體業(yè)務有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度臨工集團內部是否存在資源整合的可能性臨工是否可以通過收購兼并擴大市場份額市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進入模式選擇01－12－10202001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析三市場定位分析競爭對手臨工目標與競爭對手的市場進市場定位分析四市場進入的模式選擇市場份額最大化目標下的進入方式短期利潤最大化目標下的進入方式樹立品牌目標下的進入方式新、老產品不同生命周期的市場問題市場定位分析競爭對手市場地位分析臨工目標市場定位分析與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合市場進入模式選擇01－12－10212001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT市場定位分析四市場定位分析競爭對手臨工目標與競爭對手的市場進細分市場選擇一細分市場選擇裝載機和挖掘機需求狀況變化分析用戶偏好的發(fā)展變化用戶購買能力的發(fā)展變化用戶消費模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量市場需求的地理分布市場預測市場細分變量選擇制定銷售目標目標市場選擇01－12－10222001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細分市場選擇一細分市場選擇市場預測市場細分制定銷售目標目標市細分市場選擇二建立臨工細分市場決策變量體系使用那些指標劃分細分市場各個指標劃分的局限性根據(jù)不同指標組合所劃分的不同細分市場的容量、消費模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性細分市場選擇市場預測市場細分變量選擇制定銷售目標目標市場選擇01－12－10232001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細分市場選擇二細分市場選擇市場預測市場細分制定銷售目標目標市細分市場選擇三確定今后的銷售目標選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標，沒有選作銷售目標的指標作為次級銷售指標作為決策的參考確定今后總的銷售水平每一年的銷售水平目標及年增長率銷售目標完成程度對成本以及公司發(fā)展的影響細分市場選擇市場預測市場細分變量選擇制定銷售目標目標市場選擇01－12－10242001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細分市場選擇三細分市場選擇市場預測市場細分制定銷售目標目標市細分市場選擇四根據(jù)劃定的細分市場和臨工裝載機和挖掘機的銷售目標選擇要進入的目標細分市場不同細分市場的潛在利潤空間不同細分市場的容量比較哪些細分市場組合有利于實現(xiàn)銷售目標并使相關次級銷售指標盡量最大細分市場選擇市場預測市場細分變量選擇制定銷售目標目標市場選擇01－12－10252001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT細分市場選擇四細分市場選擇市場預測市場細分制定銷售目標目標市區(qū)域市場策略一區(qū)域市場策略臨工裝載機和挖掘機在發(fā)達市場的營銷及服務策略發(fā)達市場的用戶消費行為與消費心理特征分析發(fā)達市場的消費需求分析發(fā)達市場的銷售人員素質要求發(fā)達市場渠道特殊問題發(fā)達市場特殊定價問題發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10262001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略一區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策區(qū)域市場策略二臨工裝載機和挖掘機在成長市場的營銷及服務策略成長市場的用戶消費行為與消費心理特征分析成長市場的消費需求分析成長市場的銷售人員素質要求成長市場渠道特殊問題成長市場特殊定價問題區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10272001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略二區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策區(qū)域市場策略三臨工裝載機和挖掘機在衰退市場的營銷及服務策略衰退市場的用戶消費行為與消費心理特征分析衰退市場的消費需求分析衰退市場的銷售人員素質要求衰退市場渠道特殊問題衰退市場特殊定價問題區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10282001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略三區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策區(qū)域市場策略四臨工裝載機和挖掘機在新市場的營銷及服務策略新市場的用戶消費行為與消費心理特征分析新市場的消費需求分析新市場的銷售人員素質要求新市場渠道特殊問題新市場特殊定價問題區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策略新市場策略01－12－10292001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT區(qū)域市場策略四區(qū)域市場策略發(fā)達市場策略成長市場策略衰退市場策定價策略分析一定價策略分析裝載機三類系列產品和挖掘機的成本分析產品成本構成分析產品毛利率分析產品邊際貢獻分析產品組合條件下的成本和邊際貢獻相關成本及貢獻毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇01－12－10302001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價策略分析一定價策略分析相關成本及貢損益平衡價格彈性定價方定價策略分析二銷售的損益平衡分析市場一般競爭價格確定不同價格水平下的盈虧平衡點確定產品邊際貢獻為零時的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動成本的平衡銷量分析被動變價的損益平衡分析計算各種可能的利潤變化定價策略分析相關成本及貢獻毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇01－12－10312001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價策略分析二定價策略分析相關成本及貢損益平衡價格彈性定價方定價策略分析三確定價格變動對用戶購買決策的影響什么樣的價格變動幅度會影響用戶購買臨工裝載機和挖掘機價格變動會使用戶對產品產生怎樣的額外要求競爭對手會對臨工的價格變動產生什么反應代理商會對價格變動產生什么樣的反應定價策略分析相關成本及貢獻毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇01－12－10322001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價策略分析三定價策略分析相關成本及貢損益平衡價格彈性定價方定價策略分析四確定適合臨工裝載機和挖掘機的定價方法和定價策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價法的適用性分析協(xié)議價格或談判定價法的適用性分析細分定價法分析競爭性信息與有效定價計劃定價的步驟與策略定價策略分析相關成本及貢獻毛利率分析損益平衡銷量分析價格彈性及敏感度定價方法選擇01－12－10332001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT定價策略分析四定價策略分析相關成本及貢損益平衡價格彈性定價方渠道策略分析一渠道策略分析探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自建銷售網(wǎng)絡的運行成本自建銷售網(wǎng)絡擴張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡與依賴代理商網(wǎng)絡的風險比較臨工目前資源條件對渠道建設的影響資金、人力、管理水平和管理能力整合四位一體模式與渠道建設分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產品服務組合的匹配01－12－10342001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析一渠道策略分析分銷與直銷渠道的長度渠道價格及渠道渠道策略分析二渠道網(wǎng)絡的復雜程度怎樣微利條件下渠道層級的簡化，減少利潤在渠道上的流失，同時保證渠道正常運轉，不丟失市場份額代理方式下的層級設計銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產品服務組合的匹配渠道策略分析01－12－10352001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析二分銷與直銷渠道的長度渠道價格及渠道與產品服渠道渠道策略分析三渠道價格管理與渠道上各個層級的利潤分布設計合理的利潤分配標準建立渠道各級價格的監(jiān)管體系違反渠道價格的懲罰措施分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產品服務組合的匹配渠道策略分析01－12－10362001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析三分銷與直銷渠道的長度渠道價格及渠道與產品服渠道渠道策略分析四渠道選擇與產品/服務組合的關系渠道需要的產品/服務組合方案產品/服務組合作為整體的渠道政策特定的產品/服務的渠道設計分銷與直銷的盈利分析渠道的長度和寬度選擇渠道價格及利潤分布渠道與產品服務組合的匹配渠道策略分析01－12－10372001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT渠道策略分析四分銷與直銷渠道的長度渠道價格及渠道與產品服渠道階段二：銷售管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分析零售終端價格控制銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機制銷售表格報告系統(tǒng)現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費用使用和控制業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標流程設計分銷商管理零售終端管理銷售隊伍管理營銷風險防范01－12－10382001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT階段二：銷售管理分銷商分銷商銷售分銷商與分銷商的四位一體連專分銷商管理一找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤構成分析利差、返點、供應零配件相關政策的調整分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系01－12－10392001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理一分銷商管理分銷商分銷商分銷商與分銷商的01－12分銷商管理二分銷商的地域劃分分銷商實力與銷售地域大小的關系分銷商地域重疊性調整在具體銷售區(qū)域設立代理商、分銷商還是設立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理辦法分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系01－12－10402001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理二分銷商管理分銷商分銷商分銷商與分銷商的01－12分銷商管理三選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實力、網(wǎng)絡關系等分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系01－12－10412001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理三分銷商管理分銷商分銷商分銷商與分銷商的01－12分銷商管理四與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調行動，共同降低庫存如何組織和利用供銷商對市場信息的反饋分銷商管理分銷商盈利模式分銷商銷售區(qū)域劃分分銷商選擇流程與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系01－12－10422001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT分銷商管理四分銷商管理分銷商分銷商分銷商與分銷商的01－12零售終端管理一探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性臨工推行“四位一體”模式的要素分析銷售計劃的制定對“四位一體”的支持服務體系對“四位一體”的支持維修與銷售對利潤影響的關系配件供應及質量對“四位一體”的支持四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分析零售終端價格控制零售終端管理01－12－10432001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理一四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分零售終端管理二臨工在推行專賣店和連鎖經營的可行性布局在那些地區(qū)推行采取什么方式推行應該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關系推行的目的:銷量,品牌,示范四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分析零售終端價格控制零售終端管理01－12－10442001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理二四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分零售終端管理三其他臨工可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績終端店面布置原則終端商品陳列方法終端管理對品牌的直接影響四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分析零售終端價格控制零售終端管理01－12－10452001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理三四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分零售終端管理四臨工終端價格控制終端產品與服務的搭售管理終端整車產品與零配件的搭售管理不同銷售終端價格差別控制終端沖突的協(xié)調零售終端管理四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經營直銷模式分析零售終端價格控制01－12－10462001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT零售終端管理四零售終端管理四位一體連鎖模式分析專賣店和連鎖經銷售隊伍管理一銷售隊伍的組織、人員配備和運作方式銷售人員匯報方式銷售公司組織結構圖銷售公司崗位、部門職責關鍵銷售人員的職位說明書銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機制銷售表格報告系統(tǒng)01－12－10472001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊伍管理一銷售隊伍管理銷售隊伍的銷售隊伍的銷售隊伍銷售表銷售隊伍管理二建立臨工銷售管理人員(銷售經理)的考核體系考評指標的確立考評指標在不同地區(qū)的權重確定建立臨工銷售人員的考核體系考評指標的確立考評指標在不同地區(qū)的權重確定銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機制銷售表格報告系統(tǒng)01－12－10482001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊伍管理二銷售隊伍管理銷售隊伍的銷售隊伍的銷售隊伍銷售表銷售隊伍管理三建立臨工銷售管理人員(銷售經理)的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立臨工銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機制銷售表格報告系統(tǒng)01－12－10492001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊伍管理三銷售隊伍管理銷售隊伍的銷售隊伍的銷售隊伍銷售表銷售隊伍管理四銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關鍵流程設計階段也會涉及建立銷售業(yè)務報告系統(tǒng)設計客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報告競爭對手信息收集系統(tǒng)每月投訴報告每月維修報告每月理賠報告每月客戶咨詢及客戶需求分析報告銷售隊伍管理銷售隊伍的組織形式銷售隊伍的考核銷售隊伍激勵機制銷售表格報告系統(tǒng)01－12－10502001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT銷售隊伍管理四銷售隊伍管理銷售隊伍的銷售隊伍的銷售隊伍銷售表營銷風險防范一現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方案的討論和論證新華信關于信用政策和方案建議營銷風險防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費用使用和控制01－12－10512001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風險防范一營銷風險防范現(xiàn)有信用政策渠道信用政策信用管理銷營銷風險防范二渠道的信用政策方案渠道應收帳款管理根據(jù)客戶實際情況不同確定不同信用等級不同信用額度的成本與應收帳款周轉收益的比較客戶營運資金融資的資本成本確定不同信用等級的信用額度調整信用等級的依據(jù)和調整范圍營銷風險防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費用使用和控制01－12－10522001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風險防范二營銷風險防范現(xiàn)有信用政策渠道信用政策信用管理銷營銷風險防范三建立臨工信用管理機制確定信用等級的依據(jù)確定引起的財務資本成本變化的因素調整信用標準的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設計合同的起草、審議、復議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機制營銷風險防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費用使用和控制01－12－10532001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風險防范三營銷風險防范現(xiàn)有信用政策渠道信用政策信用管理銷營銷風險防范四營銷費用使用的經濟性和有效性建議總部地區(qū)層面的營銷費用結構比例建議裝載機和挖掘機營銷費用的共享性裝載機和挖掘機營銷費用使用重點營銷費用的流程安排營銷費用使用后的效果分析營銷費用使用重點問題防范營銷風險防范現(xiàn)有信用政策分析渠道信用政策信用管理和控制銷售費用使用和控制01－12－10542001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT營銷風險防范四營銷風險防范現(xiàn)有信用政策渠道信用政策信用管理銷關鍵業(yè)務流程一業(yè)務流程描述方法培訓業(yè)務流程描述劃分業(yè)務流程，確定業(yè)務流程清單對流程重要性進行排序業(yè)務流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標流程設計01－12－10552001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關鍵業(yè)務流程一關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程核心流程識別銷售流程優(yōu)化目關鍵業(yè)務流程二現(xiàn)有流程按照重要性進行排隊，識別和新的業(yè)務流程和山東臨工高層和營銷部門討論，核心業(yè)務流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務流程各項活動的工作時間核心業(yè)務流程各項活動間的通過時間核心業(yè)務流程各項任務轉手次數(shù)核心業(yè)務流程問題分析關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標流程設計01－12－10562001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關鍵業(yè)務流程二關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程核心流程識別銷售流程優(yōu)化目關鍵業(yè)務流程三銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設計銷售流程診斷方案銷售流程關鍵流程圖設計關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標流程設計01－12－10572001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關鍵業(yè)務流程三關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程核心流程識別銷售流程優(yōu)化目關鍵業(yè)務流程四明確業(yè)務流程優(yōu)化設計要點標桿瞄準最佳實務確定總體目標業(yè)務流程目標業(yè)務流程優(yōu)化設計清除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進的信息技術,加速流程運轉,提高流程運行質量目標業(yè)務流程討論關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程現(xiàn)狀分析核心流程識別銷售流程優(yōu)化目標流程設計01－12－10582001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT關鍵業(yè)務流程四關鍵業(yè)務流程業(yè)務流程核心流程識別銷售流程優(yōu)化目舉例——地區(qū)代理商的選擇及確定初選調查與經銷商接洽談判確定經銷商收集市場經銷商資料了解經銷商行業(yè)內的經營情況及銷售能力和口碑初步選擇待發(fā)展和拜訪的經銷商詳細研究經銷商情況,包括:銷售網(wǎng)絡銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉儲及服務能力選擇合適的經銷商準備詳細的經銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經銷商管理方法與經銷商談判根據(jù)公司的審批流程報上級主管或經理綜合比較與經銷商談判結果確定合適的經銷商01－12－10592001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——地區(qū)代理商的選擇及確定初選調查與經銷商接洽談判確定經舉例——地區(qū)代理商日常管理更新檔案定期評估政策執(zhí)行經銷商扶持經銷商拜訪及時更新經銷商檔案建立完整的經銷商檔案信用評估是否擾亂價格網(wǎng)絡開發(fā)評估銷售量評估回款及時性送貨及時性扣點返利促銷小姐支持業(yè)務員支持與經銷商共同參加零售終端談判幫助經銷商發(fā)展下級網(wǎng)絡服務支持宣傳支持信用支持銷售人員定期拜訪經銷商定期與經銷商一同拜訪潛在的客戶投訴處理渠道暢通及時落實到人01－12－10602001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——地區(qū)代理商日常管理更新檔案定期評估政策執(zhí)行經銷商扶持舉例——代理商的激勵一:銷售業(yè)績獎勵季度第一季度第二季度第三季度第四季度臺階返利臺階返利10萬1%5萬1%12萬2%8萬2%臺階及銷售獎勵點15萬4%10萬4%進貨業(yè)績獎勵(占35%):臺階式獎勵考慮到產品銷售的季節(jié)性,建議采取季度考核的方式,具體臺階的指標由公司銷售管理部結合各區(qū)域的市場特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績的考核同上01－12－10612001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵一:銷售業(yè)績獎勵季度第一季度第二季度第三舉例——代理商的激勵二:市場信譽獎勵序號考核項目標準評分1價格管理(現(xiàn)階段可以暫緩考慮)l

必須按照公司規(guī)定的批發(fā)和零售價格l

每發(fā)現(xiàn)一次扣10分l

累計三次否決全部得分2渠道管理l

嚴格按照合同中規(guī)定的銷售區(qū)域銷售產品l

分銷商必須在規(guī)定區(qū)域內進行批發(fā)供貨前必須得到公司的認可l

零售商必須在規(guī)定的零售區(qū)域內零售不得進行批發(fā)業(yè)務l

每發(fā)現(xiàn)一次竄貨扣10分,所竄的貨計入被竄地區(qū)的銷售額l

累計三次竄貨,取消年終返利,公司有權作降級處理或取消經銷商資格,并否決全部得分3促銷配合l

積極配合公司的促銷宣傳,并提供必要的物質人力支持l

每季度至少自行組織二次公司產品的促銷活動l

每少開展一次促銷活動扣除五分l

累計最高扣除分為30分4服務l

送貨及時l

服務投訴l

每次扣5分l

公司收到下級經銷商投訴或零售終端投訴一次,扣5分01－12－10622001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵二:市場信譽獎勵序號考核項目標準評分1價舉例——代理商的激勵三:網(wǎng)絡開發(fā)獎勵對于積極協(xié)助公司開發(fā)市場的經銷商,設立網(wǎng)絡開發(fā)獎勵.區(qū)分一級分銷商和二級經銷商,具體方法如下:(注:具體開放數(shù)量和獎勵金額由公司銷售管理部結合地區(qū)實際情況確定)經銷商類型開發(fā)數(shù)量獎勵一級分銷商

30

50

100

提取5%新開發(fā)經銷商銷售額提取10%新開發(fā)經銷商銷售額提取20%新開發(fā)經銷商銷售額二級經銷商

10

20

50提取5%新開發(fā)經銷商銷售額提取10%新開發(fā)經銷商銷售額提取20%新開發(fā)經銷商銷售額01－12－10632001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——代理商的激勵三:網(wǎng)絡開發(fā)獎勵對于積極協(xié)助公司開發(fā)市場舉例——營銷預算的形成與費用的控制同意申請否預算內預算外信息分析市場資訊銷售預測營銷計劃預算形成修正上級審批預算成立銷售公司大區(qū)公司合理銷售財務部公司財務部審批終止終止數(shù)據(jù)庫去年銷售情況使用22%4%9%65%促銷活動公關活動人員推銷廣告快速消費品的各種營銷費用比例的經驗值01－12－10642001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷預算的形成與費用的控制同意申請否預算內預算外信息舉例——銷售人員激勵—績效考評C銷售人員的能力A銷售人員的業(yè)績人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務銷售量回款銷售單價銷售費用＋B主要工作職責履行情況安全質量領導*績效管理*財務管理和盈利性團隊協(xié)作培訓和發(fā)展*實施業(yè)務開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術實施能力＋*:僅對銷售經理01－12－10652001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——銷售人員激勵—績效考評C銷售人員的能力A銷售人員的舉例——銷售人員激勵—薪酬方案銷售人員薪酬=按績效考核評分核算的月薪+按績效考核單項指標計算的獎懲+由進銷差價產生的獎金銷售人員實行年薪制月薪基數(shù)＝年薪/12績效考評的得分按比例換算成月薪單項指標按月考核根據(jù)單項指標完成情況計算獎金或者罰款完成銷售任務的情況下可以提取進銷差價按季度核算,獎金按季度發(fā)放各分公司從進銷差價中提取的獎金比例不同01－12－10662001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——銷售人員激勵—薪酬方案銷售人員薪酬=按績效考核評分核舉例——營銷表格設計—分銷商年度評估表01－12－10672001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷表格設計—分銷商年度評估表01－12－10672舉例——營銷表格設計—費用預算假設：營銷費用占預期銷售額的比例=合計目標區(qū)域是云南天津山東廣東福建四川上海北京目標區(qū)域的權重分別為(根據(jù)市場潛力和公司戰(zhàn)略)21.71.8431.20.81預期銷售額（萬元）45001600180057420015098789000未加權的營銷費用預算45016018057.420159.87.8900加權后的營銷費用預算360160198143.53625.539.223.4986加權后的營銷費用預算占總預算的百分比37%16%20%15%4%3%4%2%100%實際的營銷費用預算328.73146.10180.80131.0432.8723.2935.8021.3790010%非重點銷售區(qū)(0.8-1.2)重點銷售(1.5-2.5)重點開發(fā)(2.5-4)上圖為示意圖,地區(qū)具體銷售費用的確定由銷售管理部具體負責01－12－10682001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT舉例——營銷表格設計—費用預算假設：營銷費用占預期銷售額的比目錄項目概述項目具體內容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一:新華信主要顧問簡歷附錄二:管理咨詢和新華信附錄三:管理咨詢服務協(xié)議書01－12－10692001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT目錄項目概述01－12－10692001SDLG-STRAT新華信和山東臨工的充分溝通是項目成功的關鍵，體系在六個方面：

基礎數(shù)據(jù)的真實性要求基本事實的準確性要求

項目涉及的廣泛性要求項目內容的具體性要求項目期限的緊迫性要求

項目容量的充實性要求01－12－10702001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信和山東臨工的充分溝通是項目成功的關鍵，體系在六個方面：本項目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人趙民/張江燕的直接領導下進行。新華信將派出4名經驗豐富的專業(yè)顧問組成項目小組。項目小組將充分利用新華信以往的項目經驗、新華信資料庫。必要時，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項目按時并高質量完成。新華信項目組將得到內部支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,保證項目的高質量項目小組構成01－12－10712001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT本項目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人趙民/張江燕的直接領導總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責任溝通時間人員安排山東臨工高層領導新華信合伙人具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調內部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通山東臨工公司部門經理新華信項目經理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關人員訪談提出建議及方案制作相關報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通山東臨工公司各級管理人員/業(yè)務人員新華信咨詢顧問項目經理項目成員3人項目指導委員會項目的組織安排01－12－10722001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT總體項目把握每月按項目安排主要責任溝通時間人員安排山東臨工高項目時間進度安排項目共十周，分三個階段完成,在充分溝通的基礎上,安排四次正式匯報,并且根據(jù)項目進展情況,安排培訓。營銷策略市場定位細分市場區(qū)域市場定價策略渠道策略項目啟動會第一次中期匯報第二次中期匯報最終匯報注：項目正式啟動后，經雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內容進行順序調整關鍵會議第一周第九周第二周第八周第三周第四周第五周第六周第七周第十周第一階段第二階段營銷管理制度優(yōu)化分銷商管理零售終端管理銷售隊伍管理營銷風險防范關鍵業(yè)務流程識別業(yè)務流程優(yōu)化方案01－12－10732001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT項目時間進度安排項目共十周，分三個階段完成,在充分溝通的基附錄一：新華信主要顧問簡歷01－12－10742001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT附錄一：新華信主要顧問簡歷01－12－10742001SDL北京新華信管理咨詢有限公司董事長北京大學光華管理學院客座研究員清華大學經管學院總裁班客座教授美國哈佛大學商學院EMBA南京工學院計算機科學系學士中國企業(yè)聯(lián)合會培訓工作委員會委員北京市咨詢協(xié)會常務理事1988年－1992年，國家對外經濟貿易部1992年，辭職下海創(chuàng)辦新華信具有八年經營管理和咨詢經驗，主持的管理咨詢項目包括但不限于：－中國最大的汽車生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的摩托車生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的電視機生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的中央空調生產商的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的空調生產商之一的戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司合伙人----趙民01－12－10752001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT北京新華信管理咨詢有限公司董事長新華信管理咨詢公司合伙人--－中國最大的洗衣機生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的冰箱生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的小家電生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的白酒生產商之一的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢－中國最大的啤酒生產商之一的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢－中國最大的建筑傳輸設備生產商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的民營通訊設備商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的復合肥生產商之一戰(zhàn)略咨詢－廣東省在香港上市的紅籌股公司的戰(zhàn)略咨詢－美國最大的移動通訊公司之一中國市場競爭戰(zhàn)略咨詢－美國最大的娛樂上市公司之一中國市場戰(zhàn)略咨詢－美國最大的環(huán)?？萍脊局恢袊袌鰬?zhàn)略咨詢－美國最大的航空電子科技公司之一中國區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略咨詢－美國最大的鑄造公司之一中國市場戰(zhàn)略咨詢－美國最大的電腦公司之一購并戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司合伙人----趙民（續(xù)）01－12－10762001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT－中國最大的洗衣機生產商之一的戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司合伙新華信管理咨詢公司合伙人----高曉春美國芝加哥大學商學院，MBA美國伊利諾伊大學，工學博士上海交通大學機械工程系，學士2000年—2001年：北京維欣風險投資有限公司，總裁和合伙創(chuàng)始人1999年—2000年：NavigantConsulting，管理咨詢顧問1996年—1999年：美國KraftFoods(卡夫)，芝加哥總部IT項目經理1995年—1996年：美國WEBToolManufacturing公司，工程部經理1994年—1995年：美國SellstromManufacturing公司，工程部經理1992年—1994年：美國LakewoodEngineering&Mfg.，項目工程師美國財富雜志100強公司高科技(電訊和IT)發(fā)展戰(zhàn)略美國硅谷生物初創(chuàng)企業(yè)產品發(fā)展和組合戰(zhàn)略美國最大醫(yī)藥公司之一新產品發(fā)展戰(zhàn)略教育背景工作經歷美國項目經驗01－12－10772001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司合伙人----高曉春美國芝加哥大學商學院，新加坡國立大學管理學院,MBA首都經濟貿易大學,經濟學學士新華信管理咨詢咨詢顧問、高級咨詢顧問、高級經理中國國際航空公司人力資源主管北京外航服務公司客運部營銷經理項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司合伙人----張江燕某著上市公司業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系咨詢某著名酒類上市公司發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略咨詢某著名中外合資白色家電企業(yè)營銷戰(zhàn)略和銷售隊伍管理咨詢某著名交通運輸工具類上市公司營銷戰(zhàn)略和銷售管理咨詢某香港上市企業(yè)業(yè)務單元銷售隊伍績效管理體系咨詢某著名汽車制造企業(yè)銷售人員培訓項目國內最大的體育用品公司人力資源體系咨詢某省電力建設企業(yè)組織發(fā)展和人力資源重組咨詢山東著名房地產開發(fā)公司組織結構和績效薪酬咨詢01－12－10782001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新加坡國立大學管理學院,MBA新華信管理咨詢咨詢顧問、高

MBA，北京大學國際貿易學士，中山大學新華信公司管理咨詢咨詢顧問、高級咨詢顧問、高級經理

中國科學器材進出口總公司展覽部經理北京賽迪網(wǎng)信息技術有限公司某家電公司營銷戰(zhàn)略咨詢玩具市場進入戰(zhàn)略咨詢某家電公司銷售區(qū)域劃分咨詢某摩托車公司管理體系和主業(yè)競爭力提升項目某摩托車公司營銷戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司研究開發(fā)流程咨詢某摩托車公司營銷制度設計體系咨詢項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司合伙人----許朝輝01－12－10792001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTMBA，北京大學新華信公司管理咨詢咨詢顧問、高級咨詢顧問、新華信管理咨詢公司咨詢顧問----李強金融學碩士，北京大學國際經濟學士，南開大學新華信管理咨詢咨詢顧問、高級咨詢顧問

漢普管理咨詢咨詢顧問德勤咨詢（上海）有限公司北京分公司管理咨詢顧問某汽車公司戰(zhàn)略咨詢與業(yè)務流程重組某通訊公司業(yè)務流程重組某醫(yī)藥公司業(yè)務流程重組某銀行業(yè)務流程重組與IT總體規(guī)劃某鋼鐵公司業(yè)務流程重組與ERP實施某電力公司企業(yè)管理咨詢及管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實施某合資公司財務管理咨詢某香港公司財務管理咨詢教育背景工作經歷項目經驗01－12－10802001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司咨詢顧問----李強金融學碩士，北京大學

MBA，清華大學熱能動力機械本科，西北工業(yè)大學新華信公司管理咨詢咨詢顧問成都飛機工業(yè)公司助理工程師成都中德合資魏德米勒電連接有限公司中國最大的移動通信運營商戰(zhàn)略咨詢某著名汽車企業(yè)IT規(guī)劃咨詢某手機公司銷售渠道戰(zhàn)略咨詢某IT公司信用管理咨詢某摩托車公司采購流程咨詢某汽車公司采購流程咨詢項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問----陳健01－12－10812001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTMBA，清華大學新華信公司管理咨詢咨詢顧問中國最大的移動通管理碩士，上海復旦大學經濟學學士，上海復旦大學某著名家電企業(yè)營銷管理咨詢某家電公司售后服務體系咨詢某家電公司競爭戰(zhàn)略咨詢某家電公司人力資源測評咨詢玩具批發(fā)市場進入戰(zhàn)略咨詢某涂料公司營銷系統(tǒng)人力資源咨詢某手機公司營銷渠道戰(zhàn)略咨詢某白酒公司酒營銷戰(zhàn)略某國際家電公司產品戰(zhàn)略咨詢某摩托車管理體系咨詢新華信公司管理咨詢咨詢顧問法國布依格公司上海辦事處經理項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問----孟楠01－12－10822001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT管理碩士，上海復旦大學某著名家電企業(yè)營銷管理咨詢新華信公司

MBA，清華大學工學學士，哈爾濱工業(yè)大學工作經歷新華信公司管理咨詢咨詢顧問中國網(wǎng)絡評價中心，產業(yè)分析深圳市中興通訊股份有限公司，市場中心，宣傳部東北電業(yè)管理局遼寧發(fā)電廠人事勞動部項目經驗教育背景某民營體育用品公司人力資源咨詢某民營集團管理體系咨詢某上市交通運輸工具組織結構咨詢某摩托車公司營銷體系咨詢某摩托車公司采購體系咨詢某汽車公司采購體系咨詢某汽車公司配套體系咨詢新華信管理咨詢公司咨詢顧問----林海峰01－12－10832001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTMBA，清華大學工作經歷新華信公司管理咨詢咨詢顧問項目經驗新華信管理咨詢公司咨詢顧問--樊曉熙教育背景工作經歷項目經驗中國人民大學MBA上海交通大學工學士新華信公司管理咨詢咨詢顧問國家電力公司人力資源部中國電力企業(yè)聯(lián)合會多種經營部北京電聯(lián)實業(yè)開發(fā)總公司某著名白色家電企業(yè)營銷管理咨詢某連鎖經營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢某連鎖經營企業(yè)選址方案規(guī)劃某酒業(yè)公司信用管理咨詢咨詢某酒業(yè)公司營銷戰(zhàn)略咨詢可口可樂公司銷售系統(tǒng)專業(yè)研究電力系統(tǒng)多元化戰(zhàn)略研究制定01－12－10842001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司咨詢顧問--樊曉熙教育背景工作經歷項目經驗新華信管理咨詢公司咨詢顧問----裴世永教育背景工作經歷項目經驗MBA,清華大學工學學士，華僑大學新華信公司管理咨詢咨詢顧問北京中關村科技投資公司，高級經理化學工業(yè)部，主任科員中國著名運輸集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢西南某著名民營企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢河北某上市公司十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃某產業(yè)投資基金投資方案策劃01－12－10852001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司咨詢顧問----裴世永教育背景工作經歷項目教育背景工作經歷項目經驗美國亞利桑那州立大學，工商管理/信息管理碩士雙碩士

上海交通大學工學士

InfinitySolutionsLLC.,企業(yè)管理咨詢顧問AmericanExpressCompany,系統(tǒng)分析師Intern博世西門子電器公司產品經理阿特拉斯科普柯機械有限公司市場營銷經理；新華信管理咨詢公司咨詢顧問----郭剛某摩托車公司營銷體系咨詢某摩托車公司采購體系咨詢某房地產公司人力資源咨詢某汽車公司配套體系咨詢某運動服裝生產商人力資源咨詢某房地產公司人力資源咨詢某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結構咨詢01－12－10862001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經歷項目經驗美國亞利桑那州立大學，工商管理/教育背景工作經歷項目經驗

上海寶鋼IT經理柳州日報IT主管國內最大的IT公司之一信用管理咨詢國內最大的摩托車公司之一采購流程咨詢國內最大的汽車公司之一IT總體規(guī)劃國內最大的汽車公司之一成本領先戰(zhàn)略咨詢全球最大的節(jié)水灌溉公司之一股權改造及營銷戰(zhàn)略咨詢國內最大的體育用品公司之一流程再造咨詢國內最大的通信企業(yè)之一戰(zhàn)略咨詢國內最大的葡萄酒公司之一營銷戰(zhàn)略新華信管理咨詢公司咨詢顧問----周彤英國Manchester大學MBA上海交通大學工學士01－12－10872001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經歷項目經驗上海寶鋼IT經理國內最大的I新華信管理咨詢公司咨詢顧問---周鴻志遼寧大學工業(yè)管理學院，經濟學碩士天津大學，工業(yè)管理工程學士漢普管理咨詢(中國)公司,高級顧問中國石油天然氣公司大連富士電線電器公司中國最大的通信企業(yè)之一呼叫中心和CRM規(guī)劃

某重工企業(yè)信息化改造方案咨詢

某通信設備公司CRM規(guī)劃中國最大的IT企業(yè)之一ERP項目咨詢某大型國企物流改造和第三方物流規(guī)劃咨詢某服裝公司銷售規(guī)劃和激勵咨詢某高科數(shù)碼公司CRM總體規(guī)劃教育背景工作經歷項目經驗01－12－10882001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司咨詢顧問---周鴻志遼寧大學工業(yè)管理學院

MBA，美國伊利諾伊州立大學城市經濟管理，北京經濟學院北京比鄰捷迅科技發(fā)展有限公司 大連證券有限公司華銀國際信托投資有限公司某著名酒類上市公司企業(yè)戰(zhàn)略和管理提升咨詢某家電公司營銷戰(zhàn)略咨詢某歐洲著名涂料公司人力資源管理咨詢伊利諾伊州立大學OSBI咨詢顧問，PatzSales&Industrial戰(zhàn)略及市場營銷分析項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問---李曦

01－12－10892001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTMBA，美國伊利諾伊州立大學北京比鄰捷迅科技發(fā)展有限公司

MBA，美國俄克拉荷馬大學經濟學學士，北京對外經濟貿易大學飛東照明有限公司（飛利浦合企）飛利浦天宇醫(yī)療系統(tǒng)南京有限公司江蘇省五金礦產進出口（集團）公司 某摩托車公司營銷體系咨詢某汽車公司采購體系咨詢美國某食品制造企業(yè)品牌發(fā)展及管理咨詢某電子消費品企業(yè)新市場及新產品推廣可行性分析項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問---劉非

01－12－10902001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENTMBA，美國俄克拉荷馬大學飛東照明有限公司（飛利浦合企）新加坡國立大學MBA中央財經大學,會計學學士畢馬威（新加坡）會計師事務所中國輕工物資供銷總公司

某投資控股公司財務審計咨詢某貿易公司公司財務咨詢某新加坡大型企業(yè)在華投資財務審計咨詢某擬在新加坡上市企業(yè)財務審計咨詢項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問---姜鴻雁01－12－10912001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新加坡國立大學MBA畢馬威（新加坡）會計師事務所某投資控股悉尼科技大學，電子商務管理/工商管理雙碩士中國農業(yè)大學,工程學學士Kuehne&Nagel(Australia)Pty.Ltd英特爾澳大利亞有限公司英特爾技術發(fā)展（中國）有限公司中國最大的鋁業(yè)公司營銷體系咨詢某鋼鐵公司營銷管理系統(tǒng)及B2B網(wǎng)絡推廣設計某飲料食品公司新項目推廣咨詢項目經驗教育背景工作經歷新華信管理咨詢公司咨詢顧問---鄧念

01－12－10922001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT悉尼科技大學，電子商務管理/工商管理雙碩士Kuehne&教育背景工作經歷項目經驗中國人民大學MBA北京大學光華管理學院學士北京市新興房地產公司美國湯姆森亞洲有限公司北京代表處某建筑施工上市公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構和人力資源咨詢某北京市私立學校投入產出分析咨詢某傳統(tǒng)印刷出版物到最新網(wǎng)絡產品在大陸地區(qū)的營銷咨詢某國際家電公司國內市場戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司營銷戰(zhàn)略咨詢某移動通信運營商發(fā)展戰(zhàn)略咨詢新華信管理咨詢公司咨詢顧問----吳爾民01－12－10932001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT教育背景工作經歷項目經驗中國人民大學MBA北京市新興新華信管理咨詢公司咨詢顧問----趙晨對外經濟貿易大學MBA東北財經大學學士德國辛克有限公司大連分公司新加坡順聯(lián)制造有限公司某白酒公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某小家電公司營銷戰(zhàn)略和營銷管理咨詢某國內手機公司競爭戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某國際家電公司產品戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司生產流程咨詢某房地產公司人力資源咨詢某生物化工上市公司戰(zhàn)略和組織結構咨詢教育背景工作經歷項目經驗01－12－10942001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信管理咨詢公司咨詢顧問----趙晨對外經濟貿易大學MB附錄二:管理咨詢和新華信01－12－10952001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT附錄二:管理咨詢和新華信01－12－10952001SDL新華信是“中西結合“，本土規(guī)模最大的專業(yè)咨詢服務公司300人1992199319941995199619971999199820002001北京新華信新華信上海公司新華信廣州公司中德合資公司中美合資公司新華信香港公司新華信機構重組投資建Intranet成立三個專業(yè)公司進入基金管理領域3人01－12－10962001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信是“中西結合“，本土規(guī)模最大的專業(yè)咨詢服務公司300人新華信在國內咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風險管理咨詢公司中國第一家在香港開設子公司的民營專業(yè)咨詢公司中國第一家向大學商學院捐款的管理咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案作為國內管理咨詢業(yè)的唯一代表參加“中國企業(yè)家論壇”首屆年會作為國內第一家管理咨詢公司獲邀參加瑞士達沃斯“世界經濟論壇”第31次年會，趙民董事長入選“2001GlobalLeadersforTomorrow”01－12－10972001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT新華信在國內咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”中國第一家本土專業(yè)商業(yè)風險管理咨詢能夠為解決管理和經營中的實際問題提供技術知識和技巧。專業(yè)性建議性管理顧問的職責是提出高質客觀的建議，并沒有權力決定或實施變革，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨立性管理顧問公正地、真實地、坦率地、客觀地、不顧及任何個人得失地建議企業(yè)經營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經營者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實施工作中。同時，管理顧問將一直關注著企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經營問題，管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。管理咨詢的四大特征01－12－10982001SDLG-STRATEGY&MANAGMENTIMPROVEMENT管理咨詢能夠為解決管理和經營中的實際問題提供技術知識和技巧。企業(yè)內部管理人員結合專業(yè)管理咨詢公司，是提出系統(tǒng)客觀的改進方案的最好辦法內部人員的優(yōu)勢熟悉自身企業(yè)歷史和組織機構熟悉企業(yè)產品市場狀況熟悉企業(yè)產品專業(yè)技術了解企業(yè)內部眾多管理問題熟悉具體管理業(yè)務一旦要求變革，積極性很高內部人員的劣勢企業(yè)管理人員往往有具體的行政管理任務，無法全力投入變革之中缺少足夠的工具對企業(yè)進行系統(tǒng)診斷和分析