中船重工-711-V-01-診斷評(píng)估的報(bào)告(提交稿)

中船重工_711-V-01-診斷評(píng)估的報(bào)告(提交稿)前言2006年8月，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司(以下簡(jiǎn)稱仁達(dá)方略)受中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第七一一研究所（以下簡(jiǎn)稱711所）的邀請(qǐng)，合作推動(dòng)711所企業(yè)文化體系建設(shè)工作。仁達(dá)方略項(xiàng)目組從8月中旬進(jìn)入711所做了大量的前期工作，為項(xiàng)目的啟動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，后經(jīng)雙方多次磋商,該項(xiàng)目于11月13日正式啟動(dòng)。訪談?wù){(diào)研的過(guò)程中，仁達(dá)方略項(xiàng)目組在711所廣大職工的支持下，通過(guò)訪談、問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地調(diào)研、研討會(huì)以及資料調(diào)閱等多種形式對(duì)711所的基本狀況進(jìn)行了比較詳盡的了解，并在此基礎(chǔ)上形成了《中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第711研究所企業(yè)文化診斷評(píng)估報(bào)告》。企業(yè)文化診斷評(píng)估是仁達(dá)方略為711所企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目提供的階段性服務(wù)，其目的是要分析711所歷史沿革中自發(fā)存在的、零散的文化現(xiàn)狀和成因，以及分析現(xiàn)有文化對(duì)未來(lái)發(fā)展的作用和影響，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重新梳理、整合，挖掘和提煉出適應(yīng)711所未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略要求的企業(yè)文化建設(shè)思路。目錄第一部分項(xiàng)目概覽第二部分711所企業(yè)文化建設(shè)總體狀況分析第三部分711所企業(yè)文化建設(shè)方向項(xiàng)目背景711所是中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司下屬的研究所,成立于1963年，主要是以船用柴油機(jī)和動(dòng)力裝置為主專業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、工程承包和貿(mào)易為一體的大型綜合性實(shí)體，下設(shè)3個(gè)事業(yè)部和2個(gè)工程研究中心，一個(gè)柴油機(jī)生產(chǎn)制造工廠，并與芬蘭瓦錫蘭公司合資成立瓦錫蘭齊耀柴油機(jī)。全所占地面積176109m2,建筑面積124945m2?，F(xiàn)有職工2000人左右，其中專業(yè)技術(shù)人員超過(guò)600人。設(shè)有碩士、博士學(xué)位授予點(diǎn)及博士后流動(dòng)站，擁有博士生導(dǎo)師7名，碩士生導(dǎo)師8人。全所設(shè)備、儀器4000余臺(tái)（套）,各類實(shí)驗(yàn)室30個(gè)，總資產(chǎn)超過(guò)10億元。長(zhǎng)期保持軍品GJB9001A—2001，民品GB/T19001—2000質(zhì)量體系認(rèn)證注冊(cè)資格和國(guó)家一級(jí)保密單位資格。711所的發(fā)展受到了黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人吳邦國(guó)、劉華清、宋健等同志的親切關(guān)懷，上海市以及軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)曾親臨指導(dǎo)科研工作。多年來(lái)，711研究所取得了一大批研究成果，共獲得各類成果獎(jiǎng)365項(xiàng)，其中國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)30項(xiàng)，省部級(jí)225項(xiàng)，并形成了柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)、熱氣機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)解決方案，艦船艙自動(dòng)化系統(tǒng)、熱能動(dòng)力設(shè)備和裝置等五個(gè)在國(guó)內(nèi)具有影響力的主導(dǎo)專業(yè)。由此構(gòu)成了核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)性的創(chuàng)新能力，在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化與711所的快速發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)不僅是發(fā)展的需要，更是實(shí)現(xiàn)文化管理、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略舉措。711所的企業(yè)文化建設(shè)是面對(duì)外部、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化做出主動(dòng)、系統(tǒng)并具有未來(lái)意義的回應(yīng)，旨在通過(guò)戰(zhàn)略的指引，秉持科學(xué)的發(fā)展觀，以創(chuàng)新為動(dòng)力，全面總結(jié)711所的價(jià)值主張和文化理念，規(guī)范、提升企業(yè)文化理念體系，達(dá)到統(tǒng)一思想，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)未來(lái)幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)。在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中，711所已初步形成了一些具有自身特色的優(yōu)良傳統(tǒng)，但這些優(yōu)秀的文化要素如何系統(tǒng)化、體系化，如何有效的支持戰(zhàn)略是目前711所企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。首期準(zhǔn)備實(shí)態(tài)調(diào)查數(shù)據(jù)分析與資料研究診斷報(bào)告撰寫與初步溝通深度訪談問(wèn)卷調(diào)查資料分析診斷問(wèn)卷資料統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)文化理念體系構(gòu)建員工行為規(guī)范體系企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃2006年11月13日(項(xiàng)目啟動(dòng))2006年11月20日(實(shí)態(tài)調(diào)查開始)2006年12月13日(第一次討論)2006年12月15日(診斷與評(píng)估報(bào)告匯報(bào))2007年階段1階段2/3/4第一階段工作回顧深度訪談機(jī)關(guān)職能部門各事業(yè)部新中廠高層9中層1282普通員工59共計(jì)902006年11月20日至12月5日，仁達(dá)方略對(duì)711所的管理者和員工進(jìn)行了集中訪談，舉辦了三次座談會(huì)，訪談總量為90人。共整理訪談?dòng)涗洠?0萬(wàn)余字問(wèn)卷調(diào)查

本次調(diào)查問(wèn)卷以711所主業(yè)人員為主體，選取40%左右的員工為調(diào)查樣本，共發(fā)放企業(yè)文化綜合問(wèn)卷290份，回收267份，回收率達(dá)到92.1%，其中有效問(wèn)卷252份。另外領(lǐng)導(dǎo)者傾向問(wèn)卷9份，回收8份。對(duì)本次問(wèn)卷調(diào)查工作，711所領(lǐng)導(dǎo)和員工給予了高度重視和積極配合，問(wèn)卷的回收率為92%，達(dá)到了問(wèn)卷調(diào)查樣本的要求，保證了問(wèn)卷調(diào)查達(dá)到最終目的和效果。企業(yè)文化問(wèn)卷調(diào)研本次企業(yè)文化綜合調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查分析，采用5點(diǎn)計(jì)分法，從12個(gè)維度和33個(gè)要素剖析組織文化。每個(gè)要素（問(wèn)題）的統(tǒng)計(jì)得分表明的是被調(diào)查者對(duì)該問(wèn)題的認(rèn)可程度或是傾向程度。為了增強(qiáng)調(diào)查效果，我們?cè)趩?wèn)卷中設(shè)計(jì)了一些反向計(jì)分題目，在統(tǒng)計(jì)分析的過(guò)程中，我們分別對(duì)這些題目的得分進(jìn)行了處理，全部改為正向計(jì)分，從而與問(wèn)卷整體分析保持一致管理者文化傾向問(wèn)卷調(diào)查分析，工作小組采用的是百分賦值法。被調(diào)查者對(duì)問(wèn)題中某維度賦予的分值越高，說(shuō)明被調(diào)查者對(duì)該維度越重視。根據(jù)被調(diào)查者對(duì)六個(gè)問(wèn)題中各維度分值的分配情況，即對(duì)各個(gè)維度的權(quán)重，可以發(fā)現(xiàn)被調(diào)查者的文化傾向其他工作內(nèi)容1、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研考察711所器物層建設(shè)、公司員工精神風(fēng)貌以及親身體驗(yàn)員工的工作環(huán)境，感受員工的工作狀況。2、行業(yè)咨詢研究行業(yè)態(tài)勢(shì)、外部環(huán)境，借鑒其他企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀要素。3、最佳實(shí)務(wù)收集借鑒仁達(dá)方略以往企業(yè)文化咨詢咨詢相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。4、數(shù)據(jù)分析對(duì)問(wèn)卷形成的整體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,為711所企業(yè)文化現(xiàn)狀分析提供參考。序號(hào)文件名稱數(shù)量1不竭的動(dòng)力——建所40周年紀(jì)念文集1冊(cè)2關(guān)于711研究所機(jī)關(guān)職能部門設(shè)置并發(fā)布機(jī)關(guān)職能部門工作職責(zé)的通知1冊(cè)3關(guān)于發(fā)布“711研究所現(xiàn)行制度目錄及2006年度制度制（修）訂工作計(jì)劃”的通知1冊(cè)4中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第711所(簡(jiǎn)介)1冊(cè)52005年發(fā)展報(bào)告,2005年年度報(bào)告,2006年發(fā)展報(bào)告1冊(cè)6曾經(jīng)走過(guò)的足跡(老照片)1冊(cè)7711所戰(zhàn)略規(guī)劃綱要(2005—2015)1冊(cè)8經(jīng)理層成員介紹1冊(cè)9一周動(dòng)態(tài)(05--06年)51份10711所報(bào)(05--06年)23份11其他文件若干診斷過(guò)程中，仁達(dá)方略收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)診斷的基本原則與目標(biāo)一、診斷的基本原則711所文化診斷與評(píng)估主要著眼點(diǎn)：1、主要放在711所主體層面上，關(guān)聯(lián)的情況分析僅控制在文化診斷評(píng)估涉及到的內(nèi)容。711所文化診斷與評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)：1、旨在提出問(wèn)題，或?qū)€(gè)別問(wèn)題做出簡(jiǎn)要的方向性分析，對(duì)具體的管理對(duì)策不作詳細(xì)闡述。2、發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)，主要在于當(dāng)前711所的戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)、制度、文化及它們之間相互作用等方面，對(duì)其他領(lǐng)域和模塊只在需要涉及時(shí)加以提及。二、診斷與評(píng)估報(bào)告的目標(biāo)1、準(zhǔn)確呈現(xiàn)711所目前的文化態(tài)勢(shì)，揭示711所文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。2、明晰711所發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)與問(wèn)題，辨識(shí)文化總結(jié)、創(chuàng)新與變革的方向，評(píng)估711所現(xiàn)階段文化與發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。3、著重研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：一是辨析711所新時(shí)期文化與發(fā)展的相互關(guān)系；二是提出文化管理體系的努力方向，為管理層的決策提供參考意見并激發(fā)高層管理者對(duì)一些涉及人本的重大原則性問(wèn)題的思考和討論，力求增進(jìn)內(nèi)部全體員工的共識(shí)程度。目錄第一部分項(xiàng)目概覽第二部分711所企業(yè)文化建設(shè)總體狀況分析一、711所企業(yè)文化總體態(tài)勢(shì)二、關(guān)鍵要素對(duì)企業(yè)文化的影響第三部分711所企業(yè)文化建設(shè)方向在仁達(dá)方略進(jìn)行企業(yè)文化診斷的四周時(shí)間里，給仁達(dá)方略最突出的印象是：711所有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國(guó)國(guó)防事業(yè)和711所的發(fā)展做著貢獻(xiàn)。五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)氯珖?guó)三八紅旗手優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者上海市技術(shù)能手

十佳青年

省勞動(dòng)模范學(xué)術(shù)帶頭人全國(guó)先進(jìn)科技工作者

作為一個(gè)優(yōu)秀群體，在40多年的發(fā)展歷程中，711所積淀了很多優(yōu)秀的文化因子2004年至今，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期1985年至2003年，為全面改革、自主承包、科研經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)時(shí)期1963年至1984年,為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)、科研導(dǎo)向時(shí)期第一階段第二階段第三階段艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)生了“K59”精神，集中體現(xiàn)了軍工科研單位的文化特征自主承包，分散經(jīng)營(yíng)時(shí)期，文化繼承發(fā)展，樹立了良好的市場(chǎng)意識(shí)，但也產(chǎn)生了濃厚的小團(tuán)體利益觀回歸主業(yè)，重塑價(jià)值觀，處于新舊價(jià)值觀沖突階段（一）從建所至1984年底，711所處于創(chuàng)業(yè)期，在這一時(shí)期，產(chǎn)生了以“艱苦創(chuàng)業(yè)、力爭(zhēng)上游的‘K59’精神”為代表的眾多優(yōu)秀文化因子711所誕生受命于國(guó)家危難之際，全國(guó)各地精選的各路精英，為了豪邁的愛(ài)國(guó)情懷，為了壯麗的海軍事業(yè)，肩負(fù)偉大的歷史使命，胸懷強(qiáng)烈的事業(yè)之心，臥薪嘗膽、披荊斬棘，開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代。愛(ài)國(guó)報(bào)國(guó)、獻(xiàn)身事業(yè)犧牲小我、顧全大局711所的第一任所長(zhǎng)田震環(huán)所長(zhǎng)，是七院系統(tǒng)公認(rèn)的才干較高、思維敏捷、年輕有魄力的所長(zhǎng)之一；其實(shí)當(dāng)時(shí)他對(duì)哈爾濱703所的核動(dòng)力裝置研究很有興趣，但鑒于當(dāng)時(shí)迫切需要抓緊艦船柴油機(jī)的仿制消化和研究開發(fā)，他顧全大局來(lái)到711所挑起了大梁。建所之初，由于住房有限，有一部分夫婦只好分居至男、女集體宿舍。當(dāng)時(shí)大家都沒(méi)有任何怨言，也沒(méi)有想到怨言。敢為人先、力爭(zhēng)上游創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)的黨委書記李玉斌同志提出“要么不干，要干就干得最好”。1964年、1965年全所掀起了挑燈夜戰(zhàn)搞科研、“比學(xué)趕幫超”的熱潮，幾乎天天挑燈夜戰(zhàn)，特別是711所重點(diǎn)產(chǎn)品K59單缸機(jī)、12V機(jī)組的人員更是通宵達(dá)旦。1966年文革開始，當(dāng)時(shí)上級(jí)已下達(dá)了XX任務(wù)，為了確保按時(shí)完成，文革期間有關(guān)工作也沒(méi)有停頓過(guò)。1969年動(dòng)力試驗(yàn)站包括水泵站、油庫(kù)及試驗(yàn)車間內(nèi)的道軌、管道全部建成，該試驗(yàn)站不僅在國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，據(jù)說(shuō)在亞洲也屬第一。艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生建所之初，廢棄的里弄廠房和幾處零星住房用作集體宿舍和安置部分家屬居住。辦公和實(shí)驗(yàn)條件也不具備，有的辦公室夜間也是集體宿舍，兩個(gè)研究室放在工廠，兩個(gè)工作組也在外面。從1964年開始，711所在復(fù)興島、110廠建設(shè)了實(shí)驗(yàn)室和加工車間才算有了自己的辦公、實(shí)驗(yàn)和加工基地。711所的發(fā)展史就是一本艱苦創(chuàng)業(yè)史。第一代711所創(chuàng)業(yè)者在物質(zhì)條件十分有限的情況下，搭建了科研體系和組織結(jié)構(gòu)的基本框架，創(chuàng)設(shè)了科研、試驗(yàn)、生產(chǎn)基地，開始了K48E柴油機(jī)以及其他機(jī)型的研制工作，為711所以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（一）從建所至1984年底，711所處于創(chuàng)業(yè)期，在這一時(shí)期，產(chǎn)生了以“艱苦創(chuàng)業(yè)、力爭(zhēng)上游的‘K59’”精神為代表的眾多優(yōu)秀文化因子（續(xù)）這一時(shí)期，集中體現(xiàn)了711所作為一個(gè)軍工研究單位承擔(dān)的歷史使命感建所時(shí)的干部多由部隊(duì)調(diào)入，帶來(lái)了部隊(duì)的好傳統(tǒng)，講大局、提倡為科研、為科研人員服務(wù)，蔚然成風(fēng)，使各項(xiàng)科研生產(chǎn)任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)和完成，出現(xiàn)了既出成果又出人才的良好局面。服從大局、服務(wù)科研吃苦耐勞、無(wú)私奉獻(xiàn)軍品任務(wù)一旦下達(dá)就要按期完成。常常是大家夜以繼日、不辭勞苦，當(dāng)時(shí)沒(méi)有加班費(fèi)，也沒(méi)有調(diào)休單，但大家任勞任怨、不計(jì)報(bào)酬，一心一意為海軍的建設(shè)而辛勤工作。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體榮譽(yù)感強(qiáng)艦船動(dòng)力裝置的幾次重大試驗(yàn)，復(fù)雜的動(dòng)力系統(tǒng)，巨大的功率輸出，高難度的試驗(yàn)要求，大量的測(cè)試項(xiàng)目，都沒(méi)有難倒我們的測(cè)試隊(duì)伍。雖然經(jīng)驗(yàn)不足，但是大家團(tuán)結(jié)協(xié)作、勤奮刻苦，最后都勝利完成了任務(wù)，受到了上級(jí)的表?yè)P(yáng)。（二）從1985年開始，是經(jīng)濟(jì)逐步走向獨(dú)立的發(fā)展時(shí)期，這一時(shí)期的711所既傳承了過(guò)去自力更生、力爭(zhēng)上游的傳統(tǒng)，又凸現(xiàn)了自立自強(qiáng)、市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，擺脫了一些傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的弊端，如大鍋飯思想、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)自力更生力爭(zhēng)上游自立自強(qiáng)敢為人先市場(chǎng)導(dǎo)向積極進(jìn)取開拓市場(chǎng)科技創(chuàng)新理念創(chuàng)新誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合作客戶為先服務(wù)為本繼承發(fā)展1985年在系統(tǒng)內(nèi)第一批進(jìn)行有償合同制改革試點(diǎn)，開了全國(guó)科研院所科技體制改革的先河。1992年成為上海58家綜合改革、實(shí)行工效掛鉤的研究所之一。1993年在上海第一個(gè)實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一”工程。1994年在事業(yè)單位中第一批全面推行全員聘用合同制。1998年兼并上海新中動(dòng)力機(jī)廠，創(chuàng)國(guó)內(nèi)研究所兼并國(guó)有大中型企業(yè)先例。敢為人先、開拓進(jìn)取實(shí)行全自立有償合同制之后，711所上下轉(zhuǎn)變觀念，樹立“三不”（不等、不靠、不要）觀念，全力“找米下鍋”。全所科研人員破釜沉舟、直面市場(chǎng)；711所由一個(gè)產(chǎn)值規(guī)模小、資金底子弱的傳統(tǒng)科研單位轉(zhuǎn)變成一個(gè)科研能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力都大大增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)自立的科研單位。實(shí)行工效掛鉤極大的激發(fā)了全所科研人員的積極性和創(chuàng)造性，全所科研人員緊跟市場(chǎng)需求，最大限度的發(fā)揮了自己的聰明才智，用誠(chéng)信和服務(wù)贏得了用戶。這一時(shí)期711所百花齊放、兼容并蓄，逐漸發(fā)展成為一個(gè)專業(yè)面廣、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)大的綜合型實(shí)體。自立自強(qiáng)、市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)環(huán)境推動(dòng)了711所優(yōu)秀文化的塑造（三）從2004年開始，是711所的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。這個(gè)時(shí)期711所面向未來(lái)，積極響應(yīng)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略，一改過(guò)去分散經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作模式，提出回歸主業(yè)的發(fā)展思路，勾畫了未來(lái)10年的發(fā)展藍(lán)圖21世紀(jì)的頭二十年是我國(guó)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，以科學(xué)的發(fā)展觀，取得各方面的發(fā)展，進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)力，全面建設(shè)小康社會(huì)，是我國(guó)為抓住這一歷史性機(jī)遇所制定的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)為了適應(yīng)這一發(fā)展形勢(shì)，集團(tuán)公司制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：三步走、翻一番，成為海軍裝備最大最強(qiáng)的供應(yīng)商和中國(guó)造船業(yè)的主導(dǎo)力量面對(duì)雙重的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)為了應(yīng)對(duì)中國(guó)加入WTO后國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者的激烈競(jìng)爭(zhēng)，711所提出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略制定了《711研究所發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，確立了使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)確立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位，提出了“回歸主業(yè)”的發(fā)展思路確定了十年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解了七個(gè)戰(zhàn)略子規(guī)劃......711所還實(shí)施了一系列的改革措施，如組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源改革等來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制度建設(shè)組織結(jié)構(gòu)變革技術(shù)管理《711研究所制度管理辦法》《711研究所流程管理辦法》編制了所級(jí)制度基本框架目錄對(duì)原有制度和流程進(jìn)行梳理......重新設(shè)置了職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元整合資源中層干部的大規(guī)模競(jìng)聘形成了相對(duì)規(guī)范的崗位說(shuō)明書完成了定崗定編工作......形成了全所的技術(shù)管理體系的思路框架擬定了《技術(shù)委員會(huì)章程》（草案）制定了知識(shí)產(chǎn)權(quán)推進(jìn)工程的實(shí)施方案對(duì)所里現(xiàn)有科技成果、專利、商標(biāo)進(jìn)行了清理和登記711所發(fā)展基金項(xiàng)目工作指導(dǎo)書......711所還實(shí)施了一系列的改革措施，如組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源改革等來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（續(xù)）人力資源管理與開發(fā)完成了人力資源現(xiàn)狀診斷、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職位分析、薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)形成了《711研究所崗位說(shuō)明書匯編》、《711研究所人力資源管理規(guī)劃》實(shí)施了《711所崗位管理辦法》、《711研究所薪酬管理辦法》、《711研究所福利管理辦法》加大了培訓(xùn)力度，強(qiáng)化了骨干培訓(xùn)通過(guò)人才測(cè)評(píng)，規(guī)范流程進(jìn)行校園招聘......信息化建設(shè)目標(biāo)：明晰711所信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略制定711所信息化的系統(tǒng)藍(lán)圖，并確定各部分的邏輯關(guān)系制定適合711所實(shí)際情況的信息化實(shí)施戰(zhàn)略......財(cái)務(wù)管理梳理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程編制了《會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作手冊(cè)》定期對(duì)重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析發(fā)布并實(shí)行了成本費(fèi)用分?jǐn)偟囊罁?jù)和辦法《711所財(cái)務(wù)事項(xiàng)受控權(quán)限規(guī)定（試行）》《711所內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度》......同時(shí)，711所在企業(yè)文化建設(shè)方面做了大量工作，提出了很多優(yōu)秀文化理念，積極為新的價(jià)值觀塑造奠定基礎(chǔ)企業(yè)文化建設(shè)確立企業(yè)文化戰(zhàn)略：建立“誠(chéng)信、敬業(yè)、專業(yè)、持續(xù)學(xué)習(xí)”的、富有創(chuàng)新活力的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)在所報(bào)開辟了“理念宣傳角”設(shè)計(jì)制作了大型廣告牌會(huì)議室等地方懸掛理念性標(biāo)語(yǔ)編制了《視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)手冊(cè)》創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織舉辦所文化節(jié)等各種活動(dòng)貫徹集團(tuán)文化“四統(tǒng)一”開展企業(yè)文化建設(shè)咨詢項(xiàng)目......優(yōu)秀文化理念誠(chéng)信、敬業(yè)、專業(yè)、持續(xù)學(xué)習(xí)認(rèn)真地工作，持續(xù)地學(xué)習(xí)，健康地生活工作著、成長(zhǎng)著、快樂(lè)著研究就要決策、決策就要執(zhí)行、執(zhí)行就要檢查、檢查就要結(jié)果辦事講程序、工作講流程、管理講規(guī)范科技引領(lǐng)動(dòng)力，誠(chéng)信塑造品牌，創(chuàng)新鑄就成功學(xué)習(xí)是一種生活方式知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就未來(lái)......40多年積淀的優(yōu)秀文化，對(duì)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，促進(jìn)了711所持續(xù)進(jìn)步，取得一項(xiàng)又一項(xiàng)佳績(jī)1992年2月獲軍工產(chǎn)品承制單位質(zhì)量保證體系合格證書。1993年3月獲得科技產(chǎn)品進(jìn)出口自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。1993年全所年收入連續(xù)跨越1.26億元、1.54億元、1.84億元等標(biāo)桿。1994年3月在上海第一個(gè)實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一”工程（即產(chǎn)值上億元，利潤(rùn)上千萬(wàn)元、出口創(chuàng)匯上百萬(wàn)美元、人均收入上萬(wàn)元）。1997年12月取得GJB／Z9001－96、GB／T19001－1994質(zhì)量保證模式標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證注冊(cè)資格。2002年全所年收入達(dá)到5.54億元。2003年12月完成軍品GJB9001A－2001、民品GB／T19001－2000的質(zhì)量管理體系換版認(rèn)證，保持認(rèn)證注冊(cè)資格。2004年4月榮獲第一批全國(guó)企事業(yè)專利試點(diǎn)工作先進(jìn)單位稱號(hào)。在2004年集團(tuán)公司組織的年度技術(shù)創(chuàng)新體系的評(píng)價(jià)工作中，711所排名科研院所第3名。2005年，在海軍200多家一級(jí)配套供應(yīng)商中，711所被評(píng)為少數(shù)幾家A級(jí)供應(yīng)商之一，說(shuō)明我所在產(chǎn)品質(zhì)量、交付進(jìn)度和服務(wù)方案已創(chuàng)立了良好的品牌。2005年，獲得國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)，自1985年以來(lái)，累計(jì)獲得國(guó)家科學(xué)進(jìn)步獎(jiǎng)17項(xiàng)，國(guó)防科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)8項(xiàng)。不可避免的是，變革必然帶來(lái)新舊觀念與行為習(xí)慣的碰撞，在進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，711所內(nèi)部產(chǎn)生了一些沖突，包括：沖突回歸主業(yè)與分散經(jīng)濟(jì)的沖突管理模式轉(zhuǎn)變與員工角色轉(zhuǎn)變的沖突創(chuàng)新文化需求與現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境的沖突文化統(tǒng)一與亞文化的沖突“回歸主業(yè)，做大做強(qiáng)”帶來(lái)的是與過(guò)去二十年所形成的“分散經(jīng)濟(jì)”之間的利益沖突企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為根本目標(biāo)。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個(gè)人的利益，有時(shí)甚至要以犧牲部分員工的利益為代價(jià)。處理好企業(yè)利益和個(gè)人利益的沖突是企業(yè)文化必須要考慮的問(wèn)題?；貧w主業(yè)在對(duì)很多問(wèn)題的判斷上，企業(yè)員工已經(jīng)有了非常清楚和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，也表示愿意接受一些先進(jìn)的理念。但一旦落實(shí)到具體行動(dòng)上，特別是當(dāng)改革與員工自身利益發(fā)生沖突時(shí)，員工的抱怨和不滿便隨之而來(lái)，改革也開始面臨重重阻力。分散經(jīng)濟(jì)VS.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化轉(zhuǎn)型的支撐，在分散經(jīng)濟(jì)環(huán)境下形成的亞文化對(duì)整個(gè)711所的文化統(tǒng)一帶來(lái)變數(shù)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是一個(gè)組織里大家共同認(rèn)可的理念。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，員工能夠遵守共同的行為規(guī)范，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)成組織的最終目標(biāo)。重塑價(jià)值觀將統(tǒng)一員工理念，為711回歸主業(yè)，做大做強(qiáng)企業(yè)提供文化的支撐。文化統(tǒng)一亞文化是組織里因個(gè)體差異而客觀存在的一種文化現(xiàn)象。亞文化是在一定的背景下由自發(fā)形成，711所的亞文化是以項(xiàng)目組為單位形成的，同時(shí)，它還可能受部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體風(fēng)格影響。亞文化會(huì)對(duì)組織的管理產(chǎn)生了一定程度的影響。亞文化VS.在管理模式轉(zhuǎn)變的情況下，員工角色轉(zhuǎn)變能否適時(shí)調(diào)整到位，將直接影響戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)要走規(guī)?；?jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路時(shí)，必然要求集中價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)，管理向?qū)I(yè)化發(fā)展。為適應(yīng)新戰(zhàn)略，711所對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。事業(yè)部從原來(lái)單純以地域劃分轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品劃分。從管理上講，當(dāng)事業(yè)部成為真正的利潤(rùn)中心，管理模式必然要發(fā)生變化，管理下移成為可能。管理模式轉(zhuǎn)變?cè)谶^(guò)去模式下，事業(yè)部只是一個(gè)指令中轉(zhuǎn)點(diǎn)和利潤(rùn)流轉(zhuǎn)點(diǎn)。當(dāng)事業(yè)部定位、管理模式及內(nèi)部架構(gòu)發(fā)生變化，各層級(jí)人員角色都要隨之發(fā)生變化，這包括事業(yè)部管理者，項(xiàng)目組人員以及總部管理人員，其思維方式與行為習(xí)慣能否適時(shí)調(diào)整到位，將直接影響戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程。員工角色轉(zhuǎn)變VS.創(chuàng)新文化需要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍，然而，現(xiàn)實(shí)氛圍對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生沖擊為配合新戰(zhàn)略實(shí)施，711所提出了創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化的文化規(guī)劃。創(chuàng)新文化需要?jiǎng)?chuàng)新的氛圍，這就要求組織內(nèi)部能夠重視員工，尊重員工多元化價(jià)值取向，創(chuàng)造民主、開放、包容的心態(tài)，鼓勵(lì)創(chuàng)新但不懲罰失敗，并能夠激發(fā)員工工作的主動(dòng)性與積極性。創(chuàng)新文化需要目前，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚未完全清晰、到位，員工對(duì)個(gè)人發(fā)展前途感到迷茫。同時(shí)，在目前工作任務(wù)重的狀況下，員工期望能夠得到更多的人性關(guān)懷，體現(xiàn)711所對(duì)員工的重視，但在價(jià)值觀尚未明晰的情況下，各層次領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格對(duì)其所管理的群體和工作氛圍產(chǎn)生不同的影響?，F(xiàn)實(shí)工作環(huán)境VS.隨著外部大環(huán)境的變化，軍工研究所在獲得良好發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，都或多或少受到戰(zhàn)略調(diào)整的影響，表現(xiàn)出的文化特征既有同一性，也有各自不同特征通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，711所在十個(gè)維度上的得分要高于其他研究所，說(shuō)明在總體上，員工對(duì)711所的整體認(rèn)同度比較高711所在員工培訓(xùn)與文化建設(shè)兩個(gè)維度上表現(xiàn)突出，這與711所對(duì)該維度的重視程度和導(dǎo)向作用具有很大關(guān)系。為支撐變革的順利實(shí)施，711所加強(qiáng)了對(duì)員工培訓(xùn)開發(fā)，加強(qiáng)了觀念引導(dǎo)等方面工作在新戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，組織制度是實(shí)施的保障，而內(nèi)部溝通則是達(dá)成一致、推動(dòng)實(shí)施的有效措施，在這兩方面，711所的表現(xiàn)不足，這也直接影響了部分員工忠誠(chéng)度的降低。相比較而言，其他研究所在組織制度的變革上要過(guò)渡平穩(wěn)，因此在組織制度維度上表現(xiàn)較好資料來(lái)源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)目錄第一部分項(xiàng)目概覽第二部分711所企業(yè)文化建設(shè)總體狀況分析一、711所企業(yè)文化總體態(tài)勢(shì)二、關(guān)鍵要素對(duì)企業(yè)文化的影響第三部分711所企業(yè)文化建設(shè)方向當(dāng)組織進(jìn)行變革時(shí)，每一個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生各自的想法，這些想法如果得不到解決，就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏淖枇ξ覀冋谧鍪裁矗繛槭裁催@樣做？轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會(huì)怎樣影響我？我能否對(duì)轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯(cuò)地學(xué)習(xí)適應(yīng)？轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？這些阻力將可能以各種各樣的形式出現(xiàn)目前狀況未來(lái)期望強(qiáng)烈的反抗不愿意承擔(dān)責(zé)任回避矛盾缺乏參與/溝通因此，在變革過(guò)程中，一方面需要組織層面進(jìn)行變革以支撐711所戰(zhàn)略，另一方面，也需要在“人”這個(gè)層面上給予足夠的重視現(xiàn)狀期望導(dǎo)入推進(jìn)實(shí)現(xiàn)研討轉(zhuǎn)變鞏固設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃；確定主要任務(wù)和活動(dòng)；決定所需架構(gòu)和管理機(jī)制進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變，評(píng)估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整克服抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色理解轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)建立新的價(jià)值觀和態(tài)度，了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來(lái)的切實(shí)益處組織變化人的變化可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過(guò)程中員工會(huì)有一定時(shí)期的思想波動(dòng)，這種現(xiàn)象是對(duì)轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。通過(guò)對(duì)轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的變革輸入抵觸

觀望尋求退路悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展為了營(yíng)造積極向上的變革氛圍，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)施，711所管理層應(yīng)當(dāng)對(duì)以下層面進(jìn)行關(guān)注清晰明確的“共同愿景”切實(shí)的參與主動(dòng)指導(dǎo)和支持合理的權(quán)責(zé)分配充分的溝通對(duì)培訓(xùn)和教育的重視準(zhǔn)備充分、有知識(shí)的員工隊(duì)伍協(xié)作良好，士氣高昂的團(tuán)隊(duì)共同愿景戰(zhàn)略是方向，多數(shù)員工都對(duì)新的發(fā)展方向表示認(rèn)同盡管受到長(zhǎng)期規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)工作沖突以及精力分配的影響，我們還是需要對(duì)目標(biāo)的具體實(shí)施進(jìn)行多一些的關(guān)注改變目前員工存在的“等待、尋求退路”等觀望心態(tài)將有助于共同愿景的確立，創(chuàng)造出“上下同欲”的、積極的變革氛圍結(jié)合訪談與問(wèn)卷調(diào)研，我們可以看到，大部分員工對(duì)711所這個(gè)光榮的集體具有較強(qiáng)的榮譽(yù)感。對(duì)在711所工作，員工總體上表示出滿意，對(duì)同事關(guān)系、培訓(xùn)等狀況表示滿意，但是對(duì)711所內(nèi)部溝通、工作氛圍、個(gè)人的收入與發(fā)展等方面則表現(xiàn)出不滿意的態(tài)度當(dāng)與別人談到711所時(shí)，我感覺(jué)有一種自豪感訪談?wù)獙?duì)研究所的整體認(rèn)可還可以，因?yàn)樵谒餂](méi)有很大的失業(yè)壓力，和一般企業(yè)比較起來(lái)，收入也還不錯(cuò)，有自豪感

員工相關(guān)要素得分目前員工普通關(guān)注所里的發(fā)展前景和工作環(huán)境，希望自己能有發(fā)揮所長(zhǎng)的舞臺(tái)，工作動(dòng)機(jī)有著強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向性。除中層干部之外，其他人員還非常關(guān)注自己的收入水平共同關(guān)注：企業(yè)發(fā)展前途工作環(huán)境自己的能力能否充分發(fā)揮中層干部１.企業(yè)發(fā)展前途２.自己的才能能否充分發(fā)揮３.企業(yè)形象、規(guī)模與管理水平４.工作環(huán)境５.領(lǐng)導(dǎo)能力與品德一般管理人員１.收入水平２.企業(yè)發(fā)展前途３.自己才能能否充分發(fā)揮４.領(lǐng)導(dǎo)能力與品德５.工作環(huán)境技術(shù)人員１.企業(yè)發(fā)展前途２.收入水平３.自己的才能能否充分發(fā)揮４.工作環(huán)境５.住房條件普通員工１.收入水平２.企業(yè)發(fā)展前途３.職業(yè)穩(wěn)定性４.工作環(huán)境５.自己的才能能否充分發(fā)揮Back-up：不同工作類別群體最關(guān)心因素差異性比較分析在我們的問(wèn)卷調(diào)查中，67.9%的員工認(rèn)為能在目前的崗位上發(fā)揮所長(zhǎng)；但是相當(dāng)一部分員工對(duì)個(gè)人的發(fā)展前景卻感到迷茫這種迷茫一方面受到目前的人力資源政策影響人力資源政策的很多細(xì)則尚未最后確定，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃去年設(shè)計(jì)了四條通道，實(shí)際上干部的精力都在外面，通道又沒(méi)打通，對(duì)員工就造成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)跟所做不統(tǒng)一的矛盾，另外莘莊建設(shè)、搬遷，對(duì)員工心里產(chǎn)生動(dòng)蕩不安感。第一關(guān)心收入，第二關(guān)心未來(lái)發(fā)展問(wèn)題，大家搞技術(shù)的比較多，對(duì)自己未來(lái)搞什么方向的技術(shù)還是有一些迷惑。新的戰(zhàn)略太大，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，太籠統(tǒng)；現(xiàn)在各事業(yè)部在做細(xì)化工作，但還沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人。

現(xiàn)在通道是有了，就像建橋一樣，你建好了主體還要有引橋、路標(biāo)吧，怎么進(jìn)入通道、怎么發(fā)展都很迷茫。崗位安排多由領(lǐng)導(dǎo)定，我們自己都不知道，缺乏比較細(xì)致的溝通；也可以交流，但結(jié)果不一定是自己所要的。我們這曾經(jīng)有過(guò)一段時(shí)間的斷層，上一批領(lǐng)導(dǎo)退休之后，提拔了我們一批30多歲的，現(xiàn)在都在中層。對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，走技術(shù)、管理路線暫時(shí)都走不上去，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)資源時(shí)會(huì)有困難，當(dāng)然會(huì)有怨言。并和員工多樣性需求有關(guān)道路選擇四條通道設(shè)立后，強(qiáng)制要求員工選擇，但很多技術(shù)人員心理上不希望脫離技術(shù)的舞臺(tái)部分產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致技術(shù)與銷售密不可分四個(gè)職系思路沒(méi)錯(cuò)，看你用在什么性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)組織中，用在什么階段。對(duì)發(fā)展階段的認(rèn)識(shí)，非標(biāo)的產(chǎn)品你叫他分，怎么分得開？面向艦船的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)就可以分。選擇道路時(shí)以薪酬為依據(jù)，缺乏個(gè)體與崗位的匹配性劃分的時(shí)候就看是T還是S收入高，哪邊高就往哪邊靠，一個(gè)很嚴(yán)肅的事情，就變成這樣了。激勵(lì)天花板心態(tài)。由于采取崗位工資與年薪制度，一些員工對(duì)自身的工資范圍基本清晰，如果在相關(guān)激勵(lì)措施不到位的情況下，工作做到一定程度，就不再努力；這與個(gè)體認(rèn)知有很大相關(guān)性對(duì)收入的不同需求導(dǎo)致員工對(duì)工資及發(fā)放方式產(chǎn)生的不滿情緒現(xiàn)在年輕員工最關(guān)心的還是收入，上海的房?jī)r(jià)很高；在新的崗位工資制度下，年底考核占比小，對(duì)人的激勵(lì)效果不明顯；（事業(yè)部）現(xiàn)行的工資制度不太合理，每月發(fā)的都不夠花，雖然說(shuō)年底發(fā)得多吧，但那種方式適合銷售或高層管理，技術(shù)人員干嗎也要承受這種風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，五年往往是職業(yè)發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在同一崗位上工作五年，如果缺乏有效的指導(dǎo)，使其獲得發(fā)展空間、薪酬或職位多樣性等方面的刺激，則很容易在工作技能曲線上開始進(jìn)入下滑區(qū)間，訪談中，部分來(lái)所三至五年的青年員工中表現(xiàn)出了這種傾向另一方面，這種迷茫來(lái)自于戰(zhàn)略實(shí)施的影響。它使各層級(jí)員工產(chǎn)生“等待、尋求退路”觀望心態(tài)戰(zhàn)略目標(biāo)尚未細(xì)化落實(shí)結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理關(guān)系還未明確業(yè)務(wù)重組帶來(lái)邊緣化業(yè)務(wù)如何定位問(wèn)題

企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃會(huì)直接影響部分員工的工作積極性及自身發(fā)展的計(jì)劃，為什么所里存在一些不太積極的想法，我覺(jué)得是我們定的規(guī)劃沒(méi)有細(xì)化成一個(gè)很好的措施。

關(guān)鍵是所里要給大家理清方向，比如管理方式是什么？權(quán)力中心是在所里還是在事業(yè)部？就好象建了大橋，還是需要引橋、引路標(biāo)志的。莘莊建設(shè)、搬遷，對(duì)員工心里產(chǎn)生動(dòng)蕩不安感。搬遷之后，XX是不是放棄掉，如果安排不合適的話可能就自己出去做了。最關(guān)心搬遷，是否對(duì)大家是否有影響，有困惑，不知道自己未來(lái)發(fā)展。這么拖著大家，還不如早點(diǎn)告知，跟主業(yè)不一致的要不考慮轉(zhuǎn)專業(yè)，要不考慮走人。新的戰(zhàn)略太大，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，太籠統(tǒng)；現(xiàn)在各事業(yè)部在做細(xì)化工作，但還沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人。很多人的口頭禪是“混到明年吧”（因?yàn)閷?duì)自己發(fā)展和711所里未來(lái)狀況的迷茫），要把大家凝聚在一起，目標(biāo)不要太遠(yuǎn)大，不要和員工的實(shí)際需要太遠(yuǎn)。要給我們明確我們實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)自己能得到什么？

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析中可以發(fā)現(xiàn)到，以上這些問(wèn)題對(duì)711所穩(wěn)定員工隊(duì)伍帶來(lái)潛在威脅，在改革后已經(jīng)發(fā)生了這樣的一些事例，并且這種危機(jī)現(xiàn)在依然存在選擇“不會(huì)離開”的僅占23%選擇“不會(huì)離開”的僅占22%盡管人員流動(dòng)對(duì)一個(gè)企業(yè)是正常的，但如果最終導(dǎo)致局部出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，恐怕不是企業(yè)所愿意看到的，同時(shí)，這也增加了企業(yè)的人力成本單向流動(dòng)的人才機(jī)制也會(huì)對(duì)產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象有影響，這帶有比較典型的國(guó)有事業(yè)單位的特征到你這個(gè)企業(yè)要有信仰，信仰你所倡導(dǎo)的，你要都不知道倡導(dǎo)什么，人家信仰什么。比如惠普，五年之后剩一半，十年之后就剩四分之一了，這些都是信仰惠普價(jià)值觀的人。我們現(xiàn)在就是缺乏一個(gè)出口，有的時(shí)候有能力的人來(lái)了之后我們沒(méi)有引導(dǎo)人家信仰我們的價(jià)值觀，有些人就是不認(rèn)同那是沒(méi)有緣份，我們不能留下的人都是能力不強(qiáng)的人。好的人跳槽，差的不能淘汰，這是一個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在的制度造成優(yōu)秀的人第一年在培訓(xùn)，第二年實(shí)踐，第三年成骨干了，就走了，我們自動(dòng)化這行在外面收入非常高。我一直在戲稱我們?cè)谵k的培訓(xùn)班，招來(lái)不好的人待得很安穩(wěn)，現(xiàn)在制度上也沒(méi)辦法讓他走，單向流動(dòng)，沉淀下來(lái)的不一定是優(yōu)秀人才。穩(wěn)定第一，傳統(tǒng)的做法就是把你（表現(xiàn)不好）放到一個(gè)比較差的地方，工資少一些，讓你自動(dòng)離職，不會(huì)主動(dòng)讓你走。降低年輕員工的離職率，要給大家一個(gè)比較好的職業(yè)規(guī)劃。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略變革時(shí)，在明確主要方向后，還需要把這些規(guī)劃與目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。目標(biāo)是行動(dòng)的綱領(lǐng)，只有充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等策略才有方向感，人才有方向感Strategy戰(zhàn)略Vision愿景Vision愿景缺乏方向感愿景清晰很好的方向感項(xiàng)目沒(méi)有優(yōu)先級(jí)排序，缺乏一貫性愿景模糊項(xiàng)目可以進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，具有一貫性711所新的戰(zhàn)略出臺(tái)后，員工總體上了解新的目標(biāo)和方向，并且基本也認(rèn)可所領(lǐng)導(dǎo)對(duì)未來(lái)發(fā)展的信心2004年，711所成功制定了未來(lái)10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定回歸主業(yè)，做大規(guī)模，戰(zhàn)略的制定為企業(yè)的發(fā)展指明了方向，對(duì)文化建設(shè)也將產(chǎn)生重要影響。分析可以看出：有近3/4的人認(rèn)為所領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景有明確的目標(biāo)，有62%的人清楚了解所里的最終發(fā)展目標(biāo)，有61%的員工認(rèn)可所領(lǐng)導(dǎo)的信心。這為711所下一步提煉核心價(jià)值觀，統(tǒng)一企業(yè)理念，達(dá)成員工共識(shí)，提高凝聚力奠定了基礎(chǔ)。所領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景有明確的目標(biāo)我清楚了解我所的最終發(fā)展目標(biāo)。所領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我所未來(lái)發(fā)展充滿信心但是，新的戰(zhàn)略尚未形成細(xì)致的規(guī)劃及具體的相關(guān)實(shí)施計(jì)劃，并且戰(zhàn)略往下傳遞還未深入到基層我清楚了解我所的最終發(fā)展目標(biāo)選擇“清楚所里最終發(fā)展目標(biāo)”的比例上，有高達(dá)80.6%的中層干部清晰了解發(fā)展目標(biāo)，而普通員工的比例則降低至50.8%。隨著層級(jí)的降低而呈現(xiàn)出明顯下降的趨勢(shì)說(shuō)明，戰(zhàn)略的傳遞還尚未深入到基層，導(dǎo)致變革過(guò)程中的員工產(chǎn)生了觀望和迷茫的情緒，對(duì)那些非主業(yè)、邊緣化的員工來(lái)說(shuō)更是如此員工對(duì)戰(zhàn)略細(xì)化的期望目前的規(guī)劃只是一個(gè)綱要，現(xiàn)在要細(xì)化，底下需要的是實(shí)施的步驟，對(duì)大家的認(rèn)同來(lái)說(shuō)，更希望發(fā)展方向的明確。子規(guī)劃不能停留在一個(gè)紙面上，要落實(shí)，要給大家一個(gè)安全感，關(guān)鍵是組織大家來(lái)細(xì)化是關(guān)鍵。關(guān)鍵是所里要給大家理清方向，比如管理方式是什么？權(quán)力中心是在所里還是在事業(yè)部？就好象建了大橋，還是需要引橋、引路標(biāo)志。比如所里現(xiàn)在提倡創(chuàng)新，但大家都沒(méi)有權(quán)力，不靈活，創(chuàng)新從何而來(lái)？戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是充分地溝通，事實(shí)上，很多中層干部都期望能夠在這一問(wèn)題上與所級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多層面的溝通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾.波特先生曾經(jīng)談到：戰(zhàn)略執(zhí)行中，常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是制定了一份戰(zhàn)略，但是并沒(méi)有廣泛地加以宣傳。也許高層管理人員了解戰(zhàn)略，但是基層的員工可能對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略不理解，那你的銷售人員也好，產(chǎn)品開發(fā)部門的人員也好，他們真正想執(zhí)行這戰(zhàn)略就很難了。如果他們不了解這個(gè)戰(zhàn)略是什么的話，他們只能簡(jiǎn)單地去做，只是遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是了。我們認(rèn)為實(shí)施戰(zhàn)略上最大的一個(gè)障礙就是缺乏對(duì)該戰(zhàn)略充分的溝通。訪談?wù)焊吖茉谪瀼匾恍〇|西的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注重溝通，以便落實(shí)。所長(zhǎng)要是更多了解大家的思路、想法，落實(shí)還會(huì)更好點(diǎn)。變革過(guò)程中，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)提供相應(yīng)的指導(dǎo)和支持，將會(huì)給戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。在這方面，員工期望在關(guān)注外部發(fā)展與布局的同時(shí)，所領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)?nèi)部給予多一些的關(guān)注新的業(yè)務(wù)不斷在增加……...帶來(lái)的員工反應(yīng)9個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，都在抓重點(diǎn)。重心太分散，哪方面都想爭(zhēng)第一。要內(nèi)外兼顧，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的精力在外面，內(nèi)部沒(méi)有人管。

在外面發(fā)展也沒(méi)有什么不好，但是要把內(nèi)部兼顧好。所里這幾年任務(wù)很重，大家希望得到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，但是領(lǐng)導(dǎo)也忙得要死，就感覺(jué)到存在落差。戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與瓦錫蘭合資海西灣生產(chǎn)基地中船重工電機(jī)投資人力資源改革世博搬遷莘莊基地建設(shè)信息化建設(shè)200420052006……所領(lǐng)導(dǎo)為所里的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不斷地拓展新的業(yè)務(wù)，但是由于這么多業(yè)務(wù)牽扯到領(lǐng)導(dǎo)太多的精力，以至于對(duì)所里的戰(zhàn)略細(xì)化、內(nèi)部整合投入精力不夠，造成了員工的不滿情緒，因此，建立一個(gè)所內(nèi)的信息共享平臺(tái)，加大領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通力度有利于工作的開展。角色轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型需要相關(guān)員工角色轉(zhuǎn)變的支撐，三個(gè)層面上的員工需要大的角色轉(zhuǎn)變專業(yè)劃分越細(xì)，工作整合的成本越大，這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起管理者的重視管理模式與人力資源的變化與員工觀念及利益產(chǎn)生沖突，對(duì)員工角色轉(zhuǎn)型帶來(lái)影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同時(shí)還需要結(jié)構(gòu)、文化、人力資源轉(zhuǎn)型的支撐以帶動(dòng)全面轉(zhuǎn)型，以便為711所的快速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端。正是在進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與人力資源轉(zhuǎn)型過(guò)程中，產(chǎn)生了新舊觀念的沖突，給變革帶來(lái)了阻力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型文化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持文化轉(zhuǎn)型通過(guò)塑造共同的愿景，以價(jià)值觀來(lái)規(guī)范、約束、指導(dǎo)變革期與發(fā)展期的員工思想與行為圍繞戰(zhàn)略，人力資源轉(zhuǎn)型將提高員工素質(zhì)，為戰(zhàn)略發(fā)展與核心能力形成提供人員基礎(chǔ)改革不可避免地會(huì)與一些員工舊觀念、行為習(xí)慣和個(gè)體利益發(fā)生沖突，他們的思維觀念與角色變化將直接影響到戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn)角色轉(zhuǎn)變產(chǎn)品事業(yè)部的管理層從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人兼任管理者的角色轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人的角色機(jī)關(guān)管理人員從單純控制角色轉(zhuǎn)向咨詢服務(wù)角色技術(shù)人員從廣度的多面手角色向深度的專家角色轉(zhuǎn)變支撐新戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是組織體系與管理體系的轉(zhuǎn)變，過(guò)去對(duì)事業(yè)部“無(wú)為而治”為主的管理模式必須調(diào)整。所里提出“管理下移”的思路，實(shí)際上就是對(duì)總部與事業(yè)部之間管理關(guān)系上的一種思考核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)關(guān)鍵人才培養(yǎng)法律審計(jì)+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理過(guò)去模式下，711是個(gè)集貿(mào)市場(chǎng)，我們每個(gè)人都是擺攤的，所里就是工商局來(lái)收稅的。戰(zhàn)略管理模式下，總部和事業(yè)部的關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來(lái)建立的，經(jīng)營(yíng)上則以事業(yè)部為利潤(rùn)中心，因此，必須強(qiáng)化事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃上的自主性，事業(yè)部管理層角色必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU*總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購(gòu)、兼并總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng)審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)營(yíng)銷*技術(shù)*營(yíng)銷服務(wù)戰(zhàn)略管理模式范例從單純地域劃分的事業(yè)部向以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部轉(zhuǎn)變是業(yè)務(wù)的重組和權(quán)責(zé)的重新分配，在結(jié)構(gòu)調(diào)整尚處于過(guò)渡、新模式?jīng)]有到位、責(zé)權(quán)尚未明晰的情況下，部分中層干部發(fā)生心態(tài)上的變化——“不在其位、不謀其政”中國(guó)傳統(tǒng)“官本位”思想影響大家很關(guān)心自己的發(fā)展，工作的舒暢，自己的發(fā)展說(shuō)白了就是自己說(shuō)了算，有自己的說(shuō)話權(quán)。所有的技術(shù)、市場(chǎng)可以集中做，關(guān)鍵是權(quán)力，誰(shuí)能協(xié)調(diào)，比如所長(zhǎng)可以協(xié)調(diào)，如果是我部門的事，我也可以協(xié)調(diào)，但其他人做不做的到會(huì)是問(wèn)題。過(guò)去管理模式下形成的小團(tuán)體（個(gè)體）意識(shí)的影響現(xiàn)在關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的事，主要在于位置問(wèn)題，比如**部是原來(lái)的幾個(gè)個(gè)部門合并，但位置只有一個(gè)，并且大家技術(shù)不同，誰(shuí)指導(dǎo)誰(shuí)是一個(gè)問(wèn)題。研究所一個(gè)毛病就是以技術(shù)為先導(dǎo)，關(guān)鍵是要有人懂，能夠協(xié)調(diào)。中國(guó)長(zhǎng)期中央集權(quán)所產(chǎn)生的下屬與上級(jí)的權(quán)力距離開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)定了一個(gè)調(diào)子，沒(méi)有人敢說(shuō)反對(duì)意見。跟領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)很有關(guān)系?，F(xiàn)在還是存在一些主動(dòng)性比較差的情況，有時(shí)候是“揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事”。在任期與指標(biāo)的雙重壓力下，中層干部可能會(huì)更注重短期業(yè)績(jī)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施也是一種影響目前干部任期短，兩年一屆，容易造成短期行為，與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)/戰(zhàn)略的沖突。通過(guò)問(wèn)卷分析，我們可以看到，中層干部在對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)成功與短期業(yè)績(jī)方面的認(rèn)識(shí)與其他類別員工具有很大的差異性，一方面則來(lái)自于他們對(duì)以前“小團(tuán)體意識(shí)，關(guān)注短期利益”的事業(yè)部模式的評(píng)價(jià)，另一方面，來(lái)自于他們所處于的位置必須要考慮到短期業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@直接會(huì)影響到其個(gè)人收益與未來(lái)位置。員工普遍認(rèn)為長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功比短期的業(yè)績(jī)更重要考核什么就關(guān)注什么，盡管在考核方式上711所做了很多改進(jìn)，增加了非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，但是要看到，任職者對(duì)一個(gè)部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)貢獻(xiàn)很難在一個(gè)短期考核中得到衡量或反映出來(lái)，特別是對(duì)研究所來(lái)說(shuō)，因此，如何解決長(zhǎng)期激勵(lì)性與短期行為之間的沖突，管理者應(yīng)早做思考所里各部門之間能夠相互支持和信任同時(shí)，結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)了很多協(xié)調(diào)問(wèn)題的出現(xiàn)，降低效率，增加了管理成本，并且還可能造成部分員工工作積極性的降低各部門之間的協(xié)作經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)扯皮、推諉和猜忌的情況這種狀況對(duì)大家的工作心情和對(duì)組織的認(rèn)同度也是一種影響：機(jī)關(guān)：—有時(shí)候，工作也挺不爽的，自己平常也是忙死忙活的，也在想如何為底下服務(wù)，但不可避免有時(shí)候會(huì)因?yàn)楹苁掷镉蓄I(lǐng)導(dǎo)讓做的很緊急的事或是因?yàn)橹贫鹊牧鞒虇?wèn)題，把底下的事耽誤了，他們就說(shuō)你不服務(wù)，官僚，得不到底下的認(rèn)同。事業(yè)部或中心：—不太愛(ài)去所里，所領(lǐng)導(dǎo)要是不在，敲章敲幾次都不行，有一層高高在上的感覺(jué)。他們叫我們做事我們很熱情，我們找他們就這個(gè)不在，那個(gè)不在。從總部與事業(yè)部關(guān)系看，這種沖突主要在于他們對(duì)管理關(guān)系的看法站在不同的角度所致機(jī)關(guān)的管理現(xiàn)在跟不上，感覺(jué)有些官僚。比如辦件事，拖了一個(gè)月也沒(méi)有解決，對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能是職責(zé)，但也要考慮底下人的焦慮。曾經(jīng)有一個(gè)報(bào)告在所里踢了一年也沒(méi)有出所。管理下移，所機(jī)關(guān)的管理水平提升需要過(guò)程，同時(shí)缺乏下面操作的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在少了一些給大家的指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)的幫助。說(shuō)是機(jī)關(guān)要增強(qiáng)服務(wù)，但機(jī)關(guān)是職能部門，與事業(yè)部相互之間有制約的關(guān)系。比如我要是根據(jù)有關(guān)制度來(lái)執(zhí)行，一旦把他們卡住了，下面（事業(yè)部）肯定有抱怨。事業(yè)部考慮的是效率，以完成任務(wù)為導(dǎo)向機(jī)關(guān)考慮的是管理，強(qiáng)調(diào)制度的約束性總部與事業(yè)部站在不同角度看問(wèn)題很容易理解，但是在未來(lái)的企業(yè)文化建設(shè)中要注意消除這種對(duì)立思想，樹立以規(guī)范為基礎(chǔ)、以效率為目標(biāo)的管理關(guān)系，建立大局觀和相互理解的氛圍，從而減少效率損失，降低管理成本，這一點(diǎn)在制度體系的建設(shè)中也應(yīng)得到體現(xiàn)如何有效地發(fā)揮出總部的功能是糾正員工對(duì)總部管理功能認(rèn)識(shí)的偏差、減少協(xié)調(diào)沖突的唯一途徑事業(yè)部或中心對(duì)總部機(jī)關(guān)的認(rèn)識(shí)：某部門的工作對(duì)我們起多大作用，好像取決于部門負(fù)責(zé)人，如果人沒(méi)什么就覺(jué)得除了約束沒(méi)什么價(jià)值。要圍繞核心開展工作，要主動(dòng)服務(wù)，而不是完全是管理或官僚、卡你。要為下面做事，大家才會(huì)說(shuō)你好?，F(xiàn)在是本末倒置。都是做管理的，都有績(jī)效指標(biāo)，但他就一會(huì)發(fā)個(gè)要求下來(lái)，而自己什么事情都不做，給你制造麻煩?，F(xiàn)在管理細(xì)化了，沒(méi)有有效性，數(shù)據(jù)也要求重復(fù)提供，自己一點(diǎn)積累都沒(méi)有，只有轉(zhuǎn)達(dá)的感覺(jué)。現(xiàn)在的管理是為了管理而管理通常認(rèn)為公司總部是一種成本,這其實(shí)是一種誤解,因?yàn)榭偛恳部梢酝ㄟ^(guò)支持業(yè)務(wù)單元來(lái)增加價(jià)值.在事業(yè)部的管理模式下，總部的各種管理職能需要提高其專業(yè)能力，成為內(nèi)部的“咨詢顧問(wèn)”，能夠?yàn)榭偛抗芾碚咭约肮芾硎聵I(yè)部提供專業(yè)建議并在必要時(shí)協(xié)助事業(yè)部實(shí)施重要項(xiàng)目要重視總部以下幾方面功能的提升：提高決策（處理業(yè)務(wù)）速度支持下屬單位業(yè)務(wù)的發(fā)展協(xié)調(diào)發(fā)揮全所的整體資源企業(yè)文化的導(dǎo)向作用這種協(xié)調(diào)性的影響還體現(xiàn)事業(yè)部?jī)?nèi)部在按照價(jià)值鏈拆分后設(shè)立的各專業(yè)職能部門之間，原因來(lái)自于兩方面：?jiǎn)T工工作多樣性需求、薪酬改革帶來(lái)的個(gè)體利益受到?jīng)_擊員工工作多樣性需求711所以前是無(wú)孔不入的（經(jīng)濟(jì)、商業(yè)方面），人員的綜合能力很強(qiáng)，比如一些從所里出去的員工都很懷念在711所的工作環(huán)境，因?yàn)楫?dāng)時(shí)能夠全面鍛煉自己。統(tǒng)計(jì)過(guò)，所里跳槽的都是各部門主管，業(yè)務(wù)主干，因?yàn)槿^(guò)程都了解，雖然不是專才但是全才。薪酬改革帶來(lái)的個(gè)體利益受到?jīng)_擊以前得模式是業(yè)績(jī)直接掛鉤的，今年做了多少，能拿多少看得見?，F(xiàn)在不一樣了。現(xiàn)在有小鍋飯的感覺(jué)了。以前各組是自己搶著干，不是自己的專業(yè)也做，現(xiàn)在可能會(huì)推，多干也沒(méi)有好處。以前是全民下海，現(xiàn)在這樣（薪酬改革），你的基本年薪能看得到了，看得到天花板了；還有一部分人（沒(méi)有能力），覺(jué)得薪酬還可以，可能就產(chǎn)生躺在地板上也夠了的思想，沒(méi)了追求。為了確保變革時(shí)期管理體系的正常運(yùn)行并鞏固成果，規(guī)范的制度體系是必不可少的，在這方面，相關(guān)部門做了大量的工作，對(duì)此，很多員工表示認(rèn)可所里有完備的操作規(guī)程和管理標(biāo)準(zhǔn)制度建設(shè)《711研究所制度管理辦法》《711研究所流程管理辦法》編制了所級(jí)制度基本框架目錄對(duì)原有制度和流程進(jìn)行梳理……所里有完善的員工行為規(guī)范和制度對(duì)操作規(guī)程完備性的認(rèn)同率達(dá)到61％對(duì)制度完善認(rèn)同率達(dá)到67％“評(píng)審一個(gè)制度的好壞第一是效率，第二是價(jià)值觀，體現(xiàn)出主導(dǎo)的價(jià)值觀——制度就是要引導(dǎo)大家提高效率，認(rèn)同價(jià)值觀。制度就是代表你的趨向，做什么事情是鼓勵(lì)的，做什么事情是禁止的，并且能夠告訴你如何做?！敝贫纫?jiǎn)單，越到基層越要簡(jiǎn)單，便于執(zhí)行，要是很多、很復(fù)雜的話，大家在執(zhí)行的時(shí)候根本就不會(huì)一條一條去翻制度，這就容易造成制度不執(zhí)行。711的習(xí)慣，只要這個(gè)制度不損害我的利益，我就當(dāng)沒(méi)看見，我不會(huì)編制度來(lái)管我自己。下面的人對(duì)自己很清楚，抓住一個(gè)漏洞就推翻一個(gè)制度，或者都制定成自己有利的；所里想收權(quán)，卻是越收越少。我欣賞的管理風(fēng)格是流程比較清晰，而不是說(shuō)什么都很隨意，所里的流程現(xiàn)在都是很差的；制度執(zhí)行不好很根本一個(gè)問(wèn)題就是制度有問(wèn)題，牽涉到基層的問(wèn)題很少一個(gè)制度能解決問(wèn)題。所領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為制度要體現(xiàn)效率和價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)了制度對(duì)工作的指導(dǎo)作用。但是訪談信息也反映出制度可操作性差。但是，各層級(jí)人員還是對(duì)制度的指導(dǎo)性、可操作性和執(zhí)行狀況提出了自己的意見和建議領(lǐng)導(dǎo)意愿和私人關(guān)系不會(huì)妨礙規(guī)章制度的貫徹目前所里的執(zhí)行情況不是很理想，制度執(zhí)行不力，甚至存在領(lǐng)導(dǎo)自身在自覺(jué)或不自覺(jué)地破壞制度的情況訪談?wù)含F(xiàn)在一個(gè)關(guān)鍵是沒(méi)有人檢查制度的執(zhí)行情況。“立法水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于執(zhí)行水平”，有些所領(lǐng)導(dǎo)也是簽制度的時(shí)候覺(jué)得都對(duì)，執(zhí)行的時(shí)候還是按照老習(xí)慣。制度訂了很多，真正能有效實(shí)施的很少。說(shuō)是要對(duì)制度的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，也沒(méi)有下文。作為領(lǐng)導(dǎo)，要把形勢(shì)看清楚，要決策，要堅(jiān)決執(zhí)行，所里很多事都是虎頭蛇尾，總有負(fù)面的意見，但是要堅(jiān)持到底，——說(shuō)到要做到，要堅(jiān)決執(zhí)行到底，文化關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)什么。表示贊同的人占42%但是，各層級(jí)人員還是對(duì)制度的指導(dǎo)性、可操作性和執(zhí)行狀況提出了自己的意見和建議（續(xù)）以往的管理模式也有其積極的一面，在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，要注意對(duì)積極因素的保留與發(fā)揮，而不是全面否定新管理模式優(yōu)勢(shì)專業(yè)化分工，容易形成主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分工協(xié)作導(dǎo)致管理成本增加目前對(duì)效率產(chǎn)生一定影響部分人員積極性受到挫傷文化影響需要塑造團(tuán)隊(duì)精神可能滋生本位主義與新的大鍋飯思想舊管理模式優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)具有很高的敏感性，響應(yīng)市場(chǎng)速度快經(jīng)營(yíng)上容易拓展新業(yè)務(wù)員工積極性高劣勢(shì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不容易提升缺乏對(duì)未來(lái)的思考，在核心能力、整體發(fā)展、人員發(fā)展上都有很大影響文化影響樹立了良好的市場(chǎng)與服務(wù)意識(shí)滋生“小富即安”和“小老板文化”過(guò)去形成的“諸侯文化”、“小富即安”的意識(shí)對(duì)711所主業(yè)發(fā)展和規(guī)模發(fā)展產(chǎn)生了較大的阻力文化轉(zhuǎn)型不是全面否定，轉(zhuǎn)型過(guò)程中，優(yōu)秀的文化因子應(yīng)當(dāng)在與戰(zhàn)略結(jié)合的情況下有所保留，比如良好的市場(chǎng)意識(shí)和圍繞客戶的服務(wù)意識(shí)、響應(yīng)速度

711人吃苦耐勞絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，從沒(méi)有八小時(shí)工作，也沒(méi)有加班費(fèi)的概念；經(jīng)營(yíng)體制造成的，我要干活不是領(lǐng)導(dǎo)要我干活，“不要跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)我的收入不合理，要去搶人任務(wù)”，工資從項(xiàng)目里發(fā)，沒(méi)活干一年以后就下崗。我們比大企業(yè)靈活，某次跟國(guó)企搶活，我一個(gè)人什么都定了。各研究室實(shí)行項(xiàng)目承包制，自己找米下鍋，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。這樣做的好處是不養(yǎng)懶人，大家積極性高。但帶來(lái)的弊端也是顯而易見的，各項(xiàng)目組為了自己小團(tuán)體的利益，各自為政，企業(yè)觀念淡薄；隊(duì)伍離散化、個(gè)體化現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏全局觀念?？鞓?lè)工作員工不僅會(huì)關(guān)注基本保障，還會(huì)提出其它更高層次的需求期望創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化更需要一個(gè)良好的工作氛圍作基礎(chǔ)知識(shí)密集型企業(yè)需要員工的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境將為建設(shè)創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化奠定基礎(chǔ)對(duì)工作心情與成功氣氛持肯定態(tài)度的員工僅占到一半，這與我們提倡的“工作著、成長(zhǎng)著、快樂(lè)著”理念有一定差距，值得我們思考。訪談?wù)豪_我的是工作一點(diǎn)也不快樂(lè)。所有的工作都來(lái)自于責(zé)任。企業(yè)文化使一個(gè)人在這個(gè)環(huán)境中很舒服。把工作當(dāng)成一種享受。現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)壓著干，不自覺(jué)的人畢竟是少數(shù)。我們是非常希望11所能有很好的氛圍，能有很好的前途。我們也愿意做點(diǎn)貢獻(xiàn)，只是不希望做出12分的貢獻(xiàn)最后只給我8分。訪談?wù)汗ぷ鳉夥者€不錯(cuò)，有什么問(wèn)題大家都一塊幫忙解決。我們部門舉辦活動(dòng)，都是一呼百應(yīng)，有一次，前一天所里考評(píng)，我們部門只有三分之一的人在，第二天吃年夜飯的時(shí)候除了一個(gè)人其他都趕回來(lái)了。

相對(duì)來(lái)講，711所員工認(rèn)為同事關(guān)系都比較和諧，這種和諧的同事關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的交流與溝通，增強(qiáng)合作問(wèn)題得分贊同率上行溝通我的部門領(lǐng)導(dǎo)能夠向上反映（聽?。﹩T工的需求和意見。3.4958%所里鼓勵(lì)各個(gè)級(jí)別的員工為711所的發(fā)展提出合理化建議或意見。3.5758%下行溝通我能通過(guò)正式的渠道了解所里的重大決策。3.2850.6%所領(lǐng)導(dǎo)能將有關(guān)所里的重大信息自上而下的傳播。3.6663%橫向溝通各部門之間的協(xié)作經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)扯皮、推諉和猜忌的情況。2.5849.8%各部門之間能夠充分地溝通與交流，信息能夠分享。2.9630.4%訪談?wù)諊茌p松，老人家都很愿意幫助后輩，不會(huì)有藏私這種現(xiàn)象。工作氣氛還不錯(cuò)，有什么問(wèn)題大家都一塊幫忙解決。前輩教導(dǎo)后輩都沒(méi)有保留。同時(shí)，711所有意識(shí)地加強(qiáng)了變革時(shí)期對(duì)不同層級(jí)員工的培養(yǎng)，多數(shù)員工對(duì)所里的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)情況還是比較滿意的問(wèn)題贊同率我的上級(jí)能夠?qū)ξ业墓ぷ鬟M(jìn)行有效的幫助和指導(dǎo)。65.4%對(duì)剛進(jìn)入的員工，所里都進(jìn)行相關(guān)職業(yè)技能培訓(xùn)。74.9%我的上級(jí)重視對(duì)下屬人員能力的培養(yǎng)。64.6%良好的培養(yǎng)機(jī)制和氛圍為起跑做好了準(zhǔn)備

2005年，MBA核心課程研修班順利結(jié)業(yè)，通過(guò)培訓(xùn)，我所中、高層管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)了工商管理的理論知識(shí)，拓寬了管理思路，提高了管理能力。

2005年4月中層干部組織開展了以執(zhí)行力為主題的學(xué)習(xí)，對(duì)如何加強(qiáng)執(zhí)行力進(jìn)行了研討，進(jìn)行了廣泛而深入的交流，為提高我所執(zhí)行力，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保年度工作目標(biāo)的完成奠定了思想基礎(chǔ)?！请S著發(fā)展的需要，711所還應(yīng)該逐步加大面向基層員工的培訓(xùn)力度上次所里搞XX方面的培訓(xùn)，機(jī)關(guān)就我一個(gè)人是搞這方面的，居然都沒(méi)通知我去。后來(lái)因?yàn)槲业牟块T領(lǐng)導(dǎo)出差，我才有機(jī)會(huì)去聽，要不以后全所上下問(wèn)我這方面的知識(shí)，我都不知道。人力資源培訓(xùn)涉及的面不廣，多是領(lǐng)導(dǎo)層面的比較多，有的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)說(shuō)“怎么又要上課”，面向基層的還是很少。特別是技術(shù)員工，很需要這方面的培訓(xùn)。改革后，管理培訓(xùn)相對(duì)比較多了，但還是項(xiàng)目管理和面向中層的多一些。年底的時(shí)候說(shuō)征集大家的培訓(xùn)意向，絞盡腦筋想了好幾篇，結(jié)果一年下來(lái)一個(gè)相關(guān)的也沒(méi)參加過(guò)。今年事業(yè)部做的內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)，還是很受歡迎的，可以讓大家了解技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和總體狀況。以前很少。訪談?wù)骷?jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格會(huì)給員工帶來(lái)不同的感受，在高學(xué)歷知識(shí)分子集中的群體中，711所領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)在關(guān)注工作的同時(shí)，積極關(guān)注員工“21世紀(jì)最缺的是人才”，希望領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)注多一些，多事情的關(guān)注少一些，他們有時(shí)候不能意識(shí)到人的重要性。對(duì)年輕人應(yīng)該保護(hù)其積極性，完成工作的同時(shí)保證培養(yǎng)。不能只是拿經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)考核，只關(guān)注這個(gè)可能有些人就一無(wú)是處，熱情就被打擊了；對(duì)于工作不成熟的項(xiàng)目經(jīng)理一定要關(guān)注過(guò)程、工作狀態(tài)。從訪談?dòng)涗浄治觯I(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格與員工的期望存在差異，這不免讓員工在工作中有壓力，從而會(huì)產(chǎn)生消極情緒。而強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓員工不愿意同領(lǐng)導(dǎo)作深層次的溝通，這無(wú)疑會(huì)給工作的落實(shí)帶來(lái)問(wèn)題。作為領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該在工作過(guò)程中對(duì)員工加以關(guān)注，在細(xì)節(jié)中培養(yǎng)和提高員工的能力，不能只是簡(jiǎn)單的看結(jié)果，要加強(qiáng)過(guò)程控制，及時(shí)指導(dǎo)和幫助員工在工作中面對(duì)的問(wèn)題和困難，只有把員工的問(wèn)題解決了，員工才能更加快樂(lè)地工作。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查得知，目前所里的授權(quán)情況還是比較充分的，但在民主決策上做得尚顯不足我的上級(jí)在決定問(wèn)題時(shí)經(jīng)常問(wèn)一下我們的意見所里的決策經(jīng)常吸收員工提出的建議和意見加強(qiáng)民主決策的氛圍，可以提高員工工作積極性以及參與變革的積極性，這對(duì)推動(dòng)改革也是有益的訪談?wù)褐R(shí)分子講究對(duì)他個(gè)人的尊重，意見的采納。在聽取、采納意見方面要加強(qiáng)重視。以前講讓員工提合理化建議，結(jié)果提了就不了了之，應(yīng)該要有反饋的。這就需要通過(guò)加強(qiáng)溝通，為員工創(chuàng)造一種尊重、包容，敢于講真話的氛圍，這一點(diǎn)對(duì)創(chuàng)新型文化建設(shè)有很重要的影響反映、發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題越多批評(píng)越多。比較討人嫌，一旦提出來(lái)就會(huì)說(shuō)“為什么就你事多，別人怎么不說(shuō)?！蔽乙呀?jīng)學(xué)乖了，比較少提了。專業(yè)化分工后就更需要橫向的交流。大家都不太愿意說(shuō)真話。以前是對(duì)著干，現(xiàn)在干脆不說(shuō)了，真正想說(shuō)的話沒(méi)處說(shuō)，不敢說(shuō)。公司政治、公司環(huán)境，要有敢于講真話，講實(shí)話的環(huán)境，這很重要。從問(wèn)卷與訪談?dòng)涗浛矗瑔T工反映講真話的氛圍不夠，感覺(jué)比較壓抑，因此領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵(lì)員工真話，為大家創(chuàng)造一個(gè)寬松的氛圍，容許別人犯錯(cuò)，只有這樣，才能調(diào)動(dòng)大家的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。知識(shí)型員工渴望得到自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和認(rèn)同，因此，在工作中及時(shí)給予員工更多的贊揚(yáng)和鼓勵(lì)就顯得尤為重要問(wèn)題得分贊同率所里對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主。3.2551.1%所里總能激勵(lì)（物質(zhì)和精神的）我取得的每一項(xiàng)成績(jī)。3.0735.8%所領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)。3.1940.4%員工在很好的完成工作時(shí)，會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)。3.7265.4%員工希望自己的付出能得到認(rèn)可，希望自己的成果能得到肯定，而不僅僅是物質(zhì)上的。所文化節(jié)和一些慰問(wèn)活動(dòng)反響比較好，促進(jìn)了員工之間的交流、增強(qiáng)了711所的凝聚力所文化節(jié)，比賽都是次要的，關(guān)鍵是有個(gè)機(jī)會(huì)讓大家聚在一起，讓來(lái)自不同部門的人可以增進(jìn)了解。文化節(jié)、所報(bào)，一個(gè)接觸711所的機(jī)會(huì)，有個(gè)接觸的平臺(tái)，有個(gè)全面的了解，否則就只是面對(duì)自己的這一塊范圍，工作多年跟其他也沒(méi)有接觸。中秋把外地來(lái)的年輕人召集在一起座談，挺好?，F(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)離退休人員做的比較好，超過(guò)80歲的有歸口部門上門慰問(wèn)。對(duì)在職人員也是一種鼓勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的慣性影響，讓部分領(lǐng)導(dǎo)依然忽略企業(yè)文化活動(dòng)對(duì)氛圍改善的重要性，這在未來(lái)的文化建設(shè)中需要引起重視并加以改善：-“部領(lǐng)導(dǎo)都在忙項(xiàng)目和外部事情，因此對(duì)部里的管理關(guān)系會(huì)關(guān)注的少，對(duì)所里出臺(tái)的一些活動(dòng)，就關(guān)注的少，比如文化節(jié)，都沒(méi)有出席，對(duì)員工的參與熱情也是打擊?！蹦夸浀谝徊糠猪?xiàng)目概覽第二部分711所企業(yè)文化建設(shè)總體狀況分析第三部分711所企業(yè)文化建設(shè)方向此次711所企業(yè)文化建設(shè)定位為戰(zhàn)略提供支撐解決文化沖突為了支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，就要在目標(biāo)既定的條件下，尋找到企業(yè)文化與戰(zhàn)略、核心技能的匹配點(diǎn)鑄就一個(gè)能充分體現(xiàn)員工價(jià)值的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，最終成為技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)、軍民產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展、并具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)成為中國(guó)艦船柴油機(jī)及動(dòng)力裝置技術(shù)和產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)戰(zhàn)略文化核心技能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展強(qiáng)化研發(fā)，搭建研發(fā)平臺(tái)改善運(yùn)營(yíng)集聚人才組織能力研發(fā)能力資源整合能力創(chuàng)新型文化誠(chéng)信、敬業(yè)、專業(yè)、持續(xù)學(xué)習(xí)最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領(lǐng)先：以最佳產(chǎn)品功能或式樣領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場(chǎng)需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品創(chuàng)新文化強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和開發(fā)文化，鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神代表企業(yè)

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寶潔最佳方案密切的客戶聯(lián)系：以最優(yōu)的客戶服務(wù)和對(duì)客戶需求的理解領(lǐng)先目標(biāo)客戶數(shù)量和問(wèn)題數(shù)量最小化建立客戶忠誠(chéng)度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個(gè)客戶細(xì)分定制產(chǎn)品服務(wù)文化強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、可塑性和多重技能，技術(shù)面寬但具有專長(zhǎng)業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神代表企業(yè)香格里拉仁達(dá)方略由于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向的不同，企業(yè)特征具有很大差異性，其文化表征也不同最佳成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：以低成本低價(jià)格大規(guī)模銷售在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)成本、繁雜度最小化標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類成本文化效率為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化代表企業(yè)

沃爾瑪格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于不同時(shí)期企業(yè)的關(guān)鍵成功要素的不同，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，也需要考慮到戰(zhàn)略周期的特征，以建立與之相符的文化成熟期的關(guān)鍵成功因素成長(zhǎng)期的關(guān)鍵成功因素產(chǎn)品線擴(kuò)張市場(chǎng)推廣客戶獲得生產(chǎn)能力擴(kuò)張品牌樹立技術(shù)研發(fā)促銷渠道扁平化產(chǎn)品線管理銷售成本控制服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本控制從成長(zhǎng)期向成熟期邁進(jìn)時(shí)，將由以收入和市場(chǎng)份額為核心向以利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)效率為核心轉(zhuǎn)變，但711所尚處于新的成長(zhǎng)起步階段在考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略影響的同時(shí)，文化選擇還受到來(lái)自于組織對(duì)價(jià)值鏈上核心能力思考/選擇所帶來(lái)的影響研發(fā)營(yíng)銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？匹配的文化是什么？制造創(chuàng)新文化成本文化市場(chǎng)文化服務(wù)文化711的核心能力？——研發(fā)能力與資源整合能力符合目前711所提出的創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略711所的領(lǐng)導(dǎo)群體總體上也表達(dá)出這種文化傾向通過(guò)問(wèn)卷分析，可以看到，711所領(lǐng)導(dǎo)群體在企業(yè)文化建設(shè)傾向上存在以下狀況：總體來(lái)說(shuō)，711所領(lǐng)導(dǎo)群體期望未來(lái)文化突出活力型與市場(chǎng)型的文化特征，強(qiáng)調(diào)的是保持組織對(duì)外關(guān)注度的同時(shí)，增強(qiáng)組織的靈活性。既重視結(jié)果、關(guān)注市場(chǎng)地位，同時(shí)，通過(guò)不斷的變革來(lái)創(chuàng)造充滿活力的氛圍，能夠激發(fā)員工主動(dòng)性，使員工勇于爭(zhēng)先如分析圖所示：——全部領(lǐng)導(dǎo)的期望顯示，市場(chǎng)型文化應(yīng)當(dāng)在未來(lái)文化中占有重要地位（圖形面積）——有五位領(lǐng)導(dǎo)期望在活力型文化上增強(qiáng)（分析圖1、2、3、4、8），并且在未來(lái)文化中的比例也很大（圖形面積，其中圖2、4