目標(biāo)管理與績效評估培訓(xùn)資料課件

1目標(biāo)管理與績效評估主講人:1目標(biāo)管理與績效評估主講人:2目標(biāo)管理的定義

目標(biāo)管理的由來

1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。認(rèn)為「企業(yè)必須是組織真正意義的團(tuán)體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之寄與，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標(biāo)才可。」E.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為「Expectresult」，說明了目標(biāo)管理的實際做法D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對達(dá)成組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而從目標(biāo)管理的觀點，提出Ｙ理論2目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的由來3目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理

乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。在組織內(nèi)主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。

3目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理4實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)設(shè)定的階段

〈步驟一〉在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」?！床襟E二〉主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，並且對部屬傳達(dá)他的期望。〈步驟三〉要部屬研擬目標(biāo)。〈步驟四〉以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，於會談後當(dāng)作暫定方案?！床襟E五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施?！床襟E六〉修正後的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，副本送給主管。目標(biāo)卡「記載列」附於後頁?！床襟E七〉召開「目標(biāo)發(fā)表會」。〈步驟八〉編製全公司所有單位在內(nèi)的「目標(biāo)體系圖」，並讓全體員工知道。4實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)設(shè)定的階段〈步驟一〉在設(shè)定目標(biāo)5實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)達(dá)成過程的階段

〈步驟一〉對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作?！床襟E二〉對於和部屬的工作有關(guān)的情報要儘量提供給部署?！床襟E三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告?！床襟E四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應(yīng)答」式的意見溝通。〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理?！床襟E六〉在實施目標(biāo)管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標(biāo)?！床襟E七〉在辦公處所懸掛「目標(biāo)進(jìn)度牌」，隨時公佈目標(biāo)進(jìn)度情形5實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)達(dá)成過程的階段〈步驟一〉對部屬授6實施目標(biāo)管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。〈步驟三〉會談結(jié)果達(dá)成協(xié)議時，最後由上司評價?！床襟E四〉召開「成果發(fā)表會」?！床襟E五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。6實施目標(biāo)管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於7訂目標(biāo)的功能

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」目標(biāo)能帶來「達(dá)成幹勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果目標(biāo)使「解決問題」成為可能目標(biāo)能培養(yǎng)「能幹的人」目標(biāo)能把人與人之關(guān)係，以「連帶感」連結(jié)7訂目標(biāo)的功能目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」8好目標(biāo)的條件：問題導(dǎo)向型目標(biāo)

看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，及解決問題戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，及戰(zhàn)鬥目標(biāo)如何提高問題意識8好目標(biāo)的條件：問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題9好目標(biāo)的條件：

目標(biāo)的具體化「從何項做起」─目標(biāo)的重點化「做多少」─目標(biāo)的數(shù)量化「如何做」─達(dá)成目標(biāo)的方法「在何時以前完成」─達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表9好目標(biāo)的條件：

目標(biāo)的具體化「從何項做起」─目標(biāo)的重點化10好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)10好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目11好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定11好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定12目標(biāo)卡的使用法

目標(biāo)卡的意義

目標(biāo)卡的設(shè)計

做何事………….「目標(biāo)從何項做起…「百分比」做多少……「達(dá)成基準(zhǔn)如何做……「達(dá)成方策」何時以前做好…「進(jìn)度」與何人做…「有關(guān)單位」過程…………「目標(biāo)達(dá)成期間的追蹤」結(jié)果如何…「成果評價」12目標(biāo)卡的使用法目標(biāo)卡的意義13目標(biāo)管理的類型

(對象)主管中心型，或是全體員工型(職能別)業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型(階層別)成果主義型，或是過程主義型(作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型(循環(huán)體系)一律型，或是多樣性13目標(biāo)管理的類型(對象)主管中心型，或是全體員工型14何謂方針管理

方針管理的由來960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的製作、目標(biāo)的設(shè)定等管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念帝人在1961年提出管理項目一覽表日本化學(xué)製藥提出管理項目、點檢項目(1963)小松製作所在1964年開發(fā)旗方式。石橋輪胎1964年產(chǎn)生「Policy管理」的概念嘗試將目標(biāo)管理的優(yōu)點融合於TQM的實施中1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。14何謂方針管理方針管理的由來15何謂方針管理方針的內(nèi)涵

方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點：1.目標(biāo)設(shè)定的參與2.目標(biāo)的自我管制加上以QC的問題解決方法(補(bǔ)足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理)，來達(dá)成目標(biāo)。所謂過程，即是指Howtodo。15何謂方針管理方針的內(nèi)涵16方針管理

方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。

16方針管理方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期17方針的類型

經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上短期方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)+達(dá)成目標(biāo)的重點方策17方針的類型經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文18方針管理的基本構(gòu)成

方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法

方針＝目標(biāo)(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。18方針管理的基本構(gòu)成方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法19方針管理與目標(biāo)管理之差異

方針管理與目標(biāo)管理的相同處

先訂中長期目標(biāo)，然後是年度目標(biāo)年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上而下逐層展開。在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上下溝通來達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，並考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況。19方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相同處20方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相異處目標(biāo)管理方針管理談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導(dǎo)向

易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益

談何去+何從

為CWQC之營運(yùn)中心

結(jié)果與過程的重視

發(fā)揮團(tuán)隊精神

公司共識的建立

重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)

重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合

20方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相異處目標(biāo)21年度方針之制定過程

內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標(biāo)提出達(dá)成年度目標(biāo)之各種可行方案對提出各種可行方策進(jìn)行分析與評估年度方針年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評量標(biāo)準(zhǔn)21年度方針之制定過程內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方22方針展開之程序架構(gòu)

中長期目標(biāo)、策略年度檢討問題點年度方針目標(biāo)總經(jīng)理對部門之期許What:要做什麼？Howmuch:目標(biāo)值？方策How:如何完成？Howmuch:衡量指標(biāo)？行動部門經(jīng)理對單位之期許What:要做什麼？Action:執(zhí)行計畫Howmuch:貢獻(xiàn)值？3.總經(jīng)理責(zé)任者及產(chǎn)出報表˙經(jīng)營方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理˙年度檢討記錄4.經(jīng)理˙部門方針設(shè)定表˙經(jīng)營方針設(shè)定表1.總經(jīng)理123447.單位主管˙單位年度目標(biāo)執(zhí)行計畫表6(檢討階段)(計畫階段)每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實績(每月5日前)每月公司經(jīng)營月報會(每月10日前)7˙單位月度目標(biāo)成果報告表56.單位主管5.總經(jīng)理辦公室˙管理項目一覽表

(公司年度工作計畫表)指標(biāo)項目彙整到此階段彙整成方針管理說明書22方針展開之程序架構(gòu)中長期目標(biāo)、策略年度檢討問題點年度23方針展開之完整架構(gòu)

上階層主管目標(biāo)上階層主管方策下階層部門目標(biāo)下階層部門方策部門之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問題點分析與檢討部門本身之目標(biāo)部門本身之方策部門之年度目標(biāo)部門之年度方策執(zhí)行計劃管理項目上階層主管方針：下階層主管方針：(雙向溝通)(目標(biāo)展開)(方策展開)(雙向溝通)(方策絞出)(轉(zhuǎn)換成目標(biāo))(方策絞出)23方針展開之完整架構(gòu)上階層主管目標(biāo)上階層主管方策下階層24「平衡計分卡」用於績效管理

平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？

策略與行動之平衡長期與短期之平衡穩(wěn)定與成長之平衡審慎規(guī)劃與具體落實之平衡因與果之平衡目的與手段之平衡主觀抽象量度與客觀具量度之平衡財務(wù)性與非財務(wù)性之平衡內(nèi)部與外部之平衡零散與整合之平衡現(xiàn)在與潛在之平衡組織、部門、團(tuán)隊與個人之間上中下之平衡領(lǐng)先指標(biāo)、同步指標(biāo)與落後指標(biāo)之平衡想、說、做與做到之平衡24「平衡計分卡」用於績效管理平衡之策略管理：平衡計分卡要25平衡計分卡之基本模式

平衡計分卡之四大構(gòu)面

財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面如何建立平衡計分卡的管理體系

澄清並詮釋願景與策略溝通並連結(jié)目標(biāo)與量度規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動方案加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)25平衡計分卡之基本模式平衡計分卡之四大構(gòu)面26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面

營收成長與組合新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新應(yīng)用新顧客和市場新關(guān)係：把跨事業(yè)單位的合作關(guān)係轉(zhuǎn)變營收，創(chuàng)造綜效產(chǎn)品和服務(wù)的新組合：差異化與外包新訂價策略26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面營收成長與組合27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力提高提高生產(chǎn)力精確計算及降低單位成本改善通路組合節(jié)省營業(yè)費用資產(chǎn)利用和投資策略加速現(xiàn)金循環(huán)改善資產(chǎn)利用與分享基礎(chǔ)架構(gòu)27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度市場佔有率顧客延續(xù)率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率顧客成果之績效動因量度時間前置時間、回應(yīng)時間、上市時間品質(zhì)價格28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面

創(chuàng)新流程：創(chuàng)造價值的「長波」創(chuàng)新週期基礎(chǔ)和應(yīng)用研究之量度產(chǎn)品開發(fā)之量度收支平衡時間營運(yùn)流程：創(chuàng)造價值的「短波」週期時間、品質(zhì)、成本售後服務(wù)流程週期時間、品質(zhì)、成本29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力的核心衡量標(biāo)準(zhǔn)

員工滿意度、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力

學(xué)習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能、科技基礎(chǔ)架構(gòu)、行動氣候?qū)W習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素之關(guān)鍵促成因子員工的技術(shù)再造與策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力激勵、授權(quán)和配合度衡量員工建言衡量改進(jìn)速度：半衰期衡量個人和組織之配合度衡量團(tuán)隊績效30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工能力的31實施平衡計分卡專案之步驟與時程

實施時間

平衡計分卡專案時間表大約需十六週基本前提：組織單位已規(guī)畫完成其策略組織單位已有現(xiàn)成之市場與顧客研究31實施平衡計分卡專案之步驟與時程實施時間32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟

步驟一：界定衡量結(jié)構(gòu)選擇適當(dāng)之組織單位作為實施對象辨別SBU與總公司之連結(jié)關(guān)係步驟二：建立對策略目標(biāo)之共識進(jìn)行第一輪訪問綜合會議第一階段執(zhí)行研討會32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步33實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟步驟三：挑選及設(shè)計量度子團(tuán)隊會議，為平衡計分卡每一構(gòu)面列出一組目標(biāo)及其詳細(xì)說明描述每一目標(biāo)之量度描述如何量化每一量度圖示每一構(gòu)面內(nèi)及四個構(gòu)面間之各量度如何互相銜接第二階段執(zhí)行研討會步驟四：制定實施計畫發(fā)展實施計畫第三階段執(zhí)行研討會完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計畫33實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步34評核的方法和程序

分類程序法分階程序法圖表評核尺度重要事件法行為定錨評核尺度34評核的方法和程序分類程序法35績效管理與企業(yè)經(jīng)營

績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價值觀績效評估與員工參與績效評估與員工發(fā)展35績效管理與企業(yè)經(jīng)營績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價值36部門績效評估

事業(yè)部(群)的績效評估生產(chǎn)部門的績效評估銷售部門的績效評估人力資源部門的績效評估研發(fā)部門的績效評估36部門績效評估事業(yè)部(群)的績效評估37員工績效評核

僱主方面員工方面結(jié)果提供適當(dāng)?shù)膱髢斣u價執(zhí)行工作的情況留住員工繼續(xù)工作增加報償或升遷有權(quán)力指派調(diào)派工人作評價其所提報償?shù)墓叫员黄诖龍?zhí)行可靠的工作執(zhí)行工作令雇主滿意努力執(zhí)行好工作對工作執(zhí)行有責(zé)任關(guān)係的維持與否執(zhí)行與評估留任或解雇工作與機(jī)會責(zé)任與指派37員工績效評核僱主方面員工方面結(jié)果提供適當(dāng)?shù)膱髢斣u價其3811項績效評估的難題：被評者會受威脅批評者會受威脅弄不清楚什麼是績效評核暈效結(jié)果寬嚴(yán)效果中心傾向內(nèi)部考評者的信度比對效果零合問題近況效果偏見與主觀3811項績效評估的難題：被評者會受威脅39訓(xùn)練考評者的評核技巧

評核者必須清楚受評估者的工作責(zé)任評核者必須具備受評估者的正確情報。評核者必須有評估標(biāo)準(zhǔn)來判斷受評估者的績效。評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據(jù)39訓(xùn)練考評者的評核技巧評核者必須清楚受評估者的工作責(zé)任40評核的目的

用來做為甄募、解雇和升遷的目的。用以報償或激勵員工。提供員工個人的發(fā)展情報。確定訓(xùn)練的需要。40評核的目的用來做為甄募、解雇和升遷的目的。41評估的標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)評估工作的目的衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、經(jīng)理的績效評估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。所評估的品質(zhì)和數(shù)量要並重；僅重視數(shù)量，將會危害到公司生存和發(fā)展。

績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務(wù)期間都要加以考慮。以上各種資料的來源，可由生產(chǎn)資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。41評估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)評估工作的目的42推動績效管理挑戰(zhàn)

評鑑或衡量的公正性取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行工作職掌與績效之間的連接員工落實執(zhí)行薪酬與績效之間的公平性矩陣管理引起的困擾讓制度可以存活延續(xù)42推動績效管理挑戰(zhàn)評鑑或衡量的公正性43策略性薪資或績效薪資

公司全員對工作價值的共識分階法的工作價值評價分類法的工作價值評價績效薪資(獎金)之算法43策略性薪資或績效薪資公司全員對工作價值的共識44目標(biāo)管理與績效評估主講人:1目標(biāo)管理與績效評估主講人:45目標(biāo)管理的定義

目標(biāo)管理的由來

1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。認(rèn)為「企業(yè)必須是組織真正意義的團(tuán)體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之寄與，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標(biāo)才可。」E.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為「Expectresult」，說明了目標(biāo)管理的實際做法D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對達(dá)成組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而從目標(biāo)管理的觀點，提出Ｙ理論2目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的由來46目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理

乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。在組織內(nèi)主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。

3目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理47實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)設(shè)定的階段

〈步驟一〉在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」。〈步驟二〉主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，並且對部屬傳達(dá)他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標(biāo)?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，於會談後當(dāng)作暫定方案。〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施?！床襟E六〉修正後的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，副本送給主管。目標(biāo)卡「記載列」附於後頁?！床襟E七〉召開「目標(biāo)發(fā)表會」?！床襟E八〉編製全公司所有單位在內(nèi)的「目標(biāo)體系圖」，並讓全體員工知道。4實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)設(shè)定的階段〈步驟一〉在設(shè)定目標(biāo)48實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)達(dá)成過程的階段

〈步驟一〉對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作。〈步驟二〉對於和部屬的工作有關(guān)的情報要儘量提供給部署。〈步驟三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告。〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應(yīng)答」式的意見溝通?！床襟E五〉對於例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理。〈步驟六〉在實施目標(biāo)管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標(biāo)。〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標(biāo)進(jìn)度牌」，隨時公佈目標(biāo)進(jìn)度情形5實施目標(biāo)管理的程序

目標(biāo)達(dá)成過程的階段〈步驟一〉對部屬授49實施目標(biāo)管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價?！床襟E二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。〈步驟三〉會談結(jié)果達(dá)成協(xié)議時，最後由上司評價?！床襟E四〉召開「成果發(fā)表會」?！床襟E五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。6實施目標(biāo)管理的程序

成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於50訂目標(biāo)的功能

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」目標(biāo)能帶來「達(dá)成幹勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果目標(biāo)使「解決問題」成為可能目標(biāo)能培養(yǎng)「能幹的人」目標(biāo)能把人與人之關(guān)係，以「連帶感」連結(jié)7訂目標(biāo)的功能目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」51好目標(biāo)的條件：問題導(dǎo)向型目標(biāo)

看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，及解決問題戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，及戰(zhàn)鬥目標(biāo)如何提高問題意識8好目標(biāo)的條件：問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題52好目標(biāo)的條件：

目標(biāo)的具體化「從何項做起」─目標(biāo)的重點化「做多少」─目標(biāo)的數(shù)量化「如何做」─達(dá)成目標(biāo)的方法「在何時以前完成」─達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表9好目標(biāo)的條件：

目標(biāo)的具體化「從何項做起」─目標(biāo)的重點化53好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo)10好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的多元化個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目54好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定11好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的體系化目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定55目標(biāo)卡的使用法

目標(biāo)卡的意義

目標(biāo)卡的設(shè)計

做何事………….「目標(biāo)從何項做起…「百分比」做多少……「達(dá)成基準(zhǔn)如何做……「達(dá)成方策」何時以前做好…「進(jìn)度」與何人做…「有關(guān)單位」過程…………「目標(biāo)達(dá)成期間的追蹤」結(jié)果如何…「成果評價」12目標(biāo)卡的使用法目標(biāo)卡的意義56目標(biāo)管理的類型

(對象)主管中心型，或是全體員工型(職能別)業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型(階層別)成果主義型，或是過程主義型(作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型(循環(huán)體系)一律型，或是多樣性13目標(biāo)管理的類型(對象)主管中心型，或是全體員工型57何謂方針管理

方針管理的由來960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的製作、目標(biāo)的設(shè)定等管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念帝人在1961年提出管理項目一覽表日本化學(xué)製藥提出管理項目、點檢項目(1963)小松製作所在1964年開發(fā)旗方式。石橋輪胎1964年產(chǎn)生「Policy管理」的概念嘗試將目標(biāo)管理的優(yōu)點融合於TQM的實施中1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。14何謂方針管理方針管理的由來58何謂方針管理方針的內(nèi)涵

方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點：1.目標(biāo)設(shè)定的參與2.目標(biāo)的自我管制加上以QC的問題解決方法(補(bǔ)足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理)，來達(dá)成目標(biāo)。所謂過程，即是指Howtodo。15何謂方針管理方針的內(nèi)涵59方針管理

方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。

16方針管理方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期60方針的類型

經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上短期方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)+達(dá)成目標(biāo)的重點方策17方針的類型經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文61方針管理的基本構(gòu)成

方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法

方針＝目標(biāo)(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。18方針管理的基本構(gòu)成方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法62方針管理與目標(biāo)管理之差異

方針管理與目標(biāo)管理的相同處

先訂中長期目標(biāo)，然後是年度目標(biāo)年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上而下逐層展開。在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上下溝通來達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，並考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況。19方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相同處63方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相異處目標(biāo)管理方針管理談何去

欠缺中心主題

結(jié)果導(dǎo)向

易導(dǎo)致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益

談何去+何從

為CWQC之營運(yùn)中心

結(jié)果與過程的重視

發(fā)揮團(tuán)隊精神

公司共識的建立

重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)

重視中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合

20方針管理與目標(biāo)管理之差異方針管理與目標(biāo)管理的相異處目標(biāo)64年度方針之制定過程

內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標(biāo)提出達(dá)成年度目標(biāo)之各種可行方案對提出各種可行方策進(jìn)行分析與評估年度方針年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評量標(biāo)準(zhǔn)21年度方針之制定過程內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方65方針展開之程序架構(gòu)

中長期目標(biāo)、策略年度檢討問題點年度方針目標(biāo)總經(jīng)理對部門之期許What:要做什麼？Howmuch:目標(biāo)值？方策How:如何完成？Howmuch:衡量指標(biāo)？行動部門經(jīng)理對單位之期許What:要做什麼？Action:執(zhí)行計畫Howmuch:貢獻(xiàn)值？3.總經(jīng)理責(zé)任者及產(chǎn)出報表˙經(jīng)營方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理˙年度檢討記錄4.經(jīng)理˙部門方針設(shè)定表˙經(jīng)營方針設(shè)定表1.總經(jīng)理123447.單位主管˙單位年度目標(biāo)執(zhí)行計畫表6(檢討階段)(計畫階段)每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實績(每月5日前)每月公司經(jīng)營月報會(每月10日前)7˙單位月度目標(biāo)成果報告表56.單位主管5.總經(jīng)理辦公室˙管理項目一覽表

(公司年度工作計畫表)指標(biāo)項目彙整到此階段彙整成方針管理說明書22方針展開之程序架構(gòu)中長期目標(biāo)、策略年度檢討問題點年度66方針展開之完整架構(gòu)

上階層主管目標(biāo)上階層主管方策下階層部門目標(biāo)下階層部門方策部門之內(nèi)外部環(huán)境分析往年問題點分析與檢討部門本身之目標(biāo)部門本身之方策部門之年度目標(biāo)部門之年度方策執(zhí)行計劃管理項目上階層主管方針：下階層主管方針：(雙向溝通)(目標(biāo)展開)(方策展開)(雙向溝通)(方策絞出)(轉(zhuǎn)換成目標(biāo))(方策絞出)23方針展開之完整架構(gòu)上階層主管目標(biāo)上階層主管方策下階層67「平衡計分卡」用於績效管理

平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？

策略與行動之平衡長期與短期之平衡穩(wěn)定與成長之平衡審慎規(guī)劃與具體落實之平衡因與果之平衡目的與手段之平衡主觀抽象量度與客觀具量度之平衡財務(wù)性與非財務(wù)性之平衡內(nèi)部與外部之平衡零散與整合之平衡現(xiàn)在與潛在之平衡組織、部門、團(tuán)隊與個人之間上中下之平衡領(lǐng)先指標(biāo)、同步指標(biāo)與落後指標(biāo)之平衡想、說、做與做到之平衡24「平衡計分卡」用於績效管理平衡之策略管理：平衡計分卡要68平衡計分卡之基本模式

平衡計分卡之四大構(gòu)面

財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面如何建立平衡計分卡的管理體系

澄清並詮釋願景與策略溝通並連結(jié)目標(biāo)與量度規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)策略行動方案加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)25平衡計分卡之基本模式平衡計分卡之四大構(gòu)面69平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面

營收成長與組合新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新應(yīng)用新顧客和市場新關(guān)係：把跨事業(yè)單位的合作關(guān)係轉(zhuǎn)變營收，創(chuàng)造綜效產(chǎn)品和服務(wù)的新組合：差異化與外包新訂價策略26平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面營收成長與組合70平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力提高提高生產(chǎn)力精確計算及降低單位成本改善通路組合節(jié)省營業(yè)費用資產(chǎn)利用和投資策略加速現(xiàn)金循環(huán)改善資產(chǎn)利用與分享基礎(chǔ)架構(gòu)27平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

財務(wù)構(gòu)面成本降低和生產(chǎn)力71平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度市場佔有率顧客延續(xù)率新顧客爭取率顧客滿意度顧客獲利率顧客成果之績效動因量度時間前置時間、回應(yīng)時間、上市時間品質(zhì)價格28平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面核心量度72平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面

創(chuàng)新流程：創(chuàng)造價值的「長波」創(chuàng)新週期基礎(chǔ)和應(yīng)用研究之量度產(chǎn)品開發(fā)之量度收支平衡時間營運(yùn)流程：創(chuàng)造價值的「短波」週期時間、品質(zhì)、成本售後服務(wù)流程週期時間、品質(zhì)、成本29平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

顧客構(gòu)面內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面73平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力的核心衡量標(biāo)準(zhǔn)

員工滿意度、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力

學(xué)習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素員工技能、科技基礎(chǔ)架構(gòu)、行動氣候?qū)W習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素之關(guān)鍵促成因子員工的技術(shù)再造與策略職位適任率資訊系統(tǒng)的能力激勵、授權(quán)和配合度衡量員工建言衡量改進(jìn)速度：半衰期衡量個人和組織之配合度衡量團(tuán)隊績效30平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：

學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工能力的74實施平衡計分卡專案之步驟與時程

實施時間

平衡計分卡專案時間表大約需十六週基本前提：組織單位已規(guī)畫完成其策略組織單位已有現(xiàn)成之市場與顧客研究31實施平衡計分卡專案之步驟與時程實施時間75實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步驟

步驟一：界定衡量結(jié)構(gòu)選擇適當(dāng)之組織單位作為實施對象辨別SBU與總公司之連結(jié)關(guān)係步驟二：建立對策略目標(biāo)之共識進(jìn)行第一輪訪問綜合會議第一階段執(zhí)行研討會32實施平衡計分卡專案之步驟與時程建立平衡計分卡流程之四大步76