流程重組與案例分析（張）

BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景顧客需求目標績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進IT技術(shù)組織管理一、BPR概念的提出1流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出2流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、BPR概念的提出3流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分4流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開 發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng)倉庫車間檢測倉庫分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識別5流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!業(yè)務(wù)流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別6流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!流程識別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責存在問題橋梁：企業(yè)方項目組成員把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別7流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動的工作時間各活動間的通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估8流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布9流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換10流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!第三階段：流程重新設(shè)計診斷分析流程各流程的主要問題是什么？問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？11流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!第三階段：流程重新設(shè)計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。12流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡化——Simply整合——Integrate

自動化——Automate13流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!第三階段：流程重新設(shè)計漸進改良的重點內(nèi)容

清除 簡化 整合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)14流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競爭對手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個組織，應(yīng)該怎樣？15流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!單點接觸顧客并行工程重新設(shè)計的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計16流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換17流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓復合型人才建立流程維護制度18流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學習型有機組織19流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評標準從“活動”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動動執(zhí)行到主動參與-從監(jiān)督者到教練價值觀-薪水來自客戶-創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù)-團隊精神和承擔責任20流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!不應(yīng)用ERP組織實施BPR將難以達到預期目標BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系早期BPR項目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實施第五階段：技術(shù)方案21流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新22流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換23流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程24流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施BPR后的企業(yè)管理25流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁! 組織機構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析三、實施BPR后的企業(yè)管理26流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!BPR“戲劇性”成就設(shè)定的目標生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%三、實施BPR后的企業(yè)管理27流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳。28流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘29流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高30流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!案例1：A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當用戶到款時也及時輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數(shù)據(jù)庫設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。31流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!提貨單審核發(fā)票審核市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務(wù)專員！32流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革--原來的流程33流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!IBM信貸過程的變革--變革效果

簽發(fā)一項貸款所需的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%，進而大大提高了總公司的銷售業(yè)績。34流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修35流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門36流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!五、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚的情況下盲動；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時間化費在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力的支持；5、完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點；37流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!六、BPR的成功要點1、自上而下2、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人4、任命合適的項目負責人5、明確重新設(shè)計的目標6、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的BPR績效目標8、從整體上應(yīng)用BPR哲理9、短線出擊38流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司七、漢普提出的“管理模式重組”直線式管理39流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!“矩陣式”管理存在的問題：邊際效益遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.18七、漢普提出的“管理模式重組”40流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!“整合集中化”管理效果：邊際效益遞增

實現(xiàn)“整合集中化”管理的條件：1、必須應(yīng)用計算機管理信息系統(tǒng)手段2、對總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化”管理：IT推動管理模式革命七、漢普提出的“管理模式重組”

“整合集中化”管理：Internet重塑企業(yè)管理41流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!漢普管理模式虛擬管理中心行政財務(wù)項目管理顧問資源知識管理客戶管理上海漢普廣州漢普浙江漢普...七、漢普提出的“管理模式重組”北京漢普42流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!BAR的四個核心內(nèi)容管理模式（Architecture）革命性（Revolutionary）資源配置效率（Efficiency）市場競爭力（Advantage）七、漢普提出的“管理模式重組”43流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換44流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識別45流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!流程的描述符號：行為決策圖實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流程識別46流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!流程識別是基礎(chǔ)建立新的組織機構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別47流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程348流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!第二階段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程49流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流程個數(shù)50流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順所有流程問題：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計51流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!第三階段：流程重新設(shè)計流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。52流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程目標：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動53流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。54流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計方法要回答以下問題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時（when）

如何（how）55流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計：目標、資源、約束等檢驗：運用ESIA原則56流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!第三階段：流程重新設(shè)計新流程的一些特點員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動態(tài)配置資源57流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!重構(gòu)組織的主要原則按崗位同一性整合流程避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化明確界定崗位職責對應(yīng)確定崗位評價指標體系根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織58流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計崗位和工作職責按新流程設(shè)計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導和培訓員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)59流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合60流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!二、漢普BPR實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換61流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)62流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)63流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁!第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施64流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁!BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實施準備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系設(shè)計65流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁!1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、完善了保證職責有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》三、實施BPR后的企業(yè)管理66流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第66頁!

新組織機構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導擔負起流程經(jīng)理的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導”組織運轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達到了“沒有管理的管理”境界“管理白皮書”成為所有員工指南三、實施BPR后的企業(yè)管理67流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第67頁!四、BPR案例剖析68流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第68頁!案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票69流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第69頁!傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任70流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第70頁!1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營71流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第71頁!銷售員用戶倉庫財務(wù)科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金72流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第72頁!根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。案例一：A公司銷售流程的變革73流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第73頁!IBM信貸過程的變革--變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理74流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第74頁!案例3：某商業(yè)企業(yè)財務(wù)流程的變革財務(wù)部70人銷售小票手工憑證機房帳表75流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第75頁!存在的問題到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。76流程重組與案例分析（張）共84頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第76頁!引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)