最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件

主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實務(wù)問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點】時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少?！救秉c】個人或團(tuán)隊的參與感不高，欠缺工作意願；團(tuán)隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間?！具m用情況】團(tuán)隊成員經(jīng)驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點】教練型（Coach）【優(yōu)點】團(tuán)隊成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢於承接任務(wù)。【缺點】可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成依賴心理?！具m用情況】團(tuán)隊成員具備部分經(jīng)驗，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點】顧問型（Consultant）【優(yōu)點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊成員能提出建議與改進(jìn)方案。【缺點】決策過程可能會比較費時；團(tuán)隊成員會不時地來請教你?！具m用情況】團(tuán)隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點】讓你有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊成員能獨立作業(yè)，能主動、有幹勁和決心?！救秉c】團(tuán)隊可能會變成一盤散沙?！具m用情況】團(tuán)隊成員有豐富經(jīng)驗和十足幹勁，能獨立作業(yè)並解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點】為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運作授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計畫進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計畫進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)時效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計畫進(jìn)度計畫時程表控制檢核點後備計畫（BackUpPlan）計畫進(jìn)度計畫時程表KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)可用資源人力金錢資訊技術(shù)時間經(jīng)驗設(shè)備訓(xùn)練關(guān)係可用資源人力經(jīng)驗應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意願掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績委派職責(zé)計畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計畫進(jìn)度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解對於信心不足，給予必要協(xié)助對於能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願承擔(dān)個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成?！梗▌ⅲ骸敢牢铱?，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶会?，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認(rèn)為她沒事幹，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外採購，另多了項產(chǎn)品採購的工作，可自行獨立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難於啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實驗室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難於個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關(guān)心及支持針對工作品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達(dá)自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運作部屬姓名：授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDE如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)的實務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗？工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？主管與部屬對授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？很想授權(quán)予部屬，但他不願承擔(dān)責(zé)任？……授權(quán)的實務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？授權(quán)運作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍Step2.依可授權(quán)工作項目與部屬能力意願填寫授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過程中觀察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報告Step6.授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋授權(quán)運作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導(dǎo)技巧MTP-4

工作教導(dǎo)技巧大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（OFFJT）機(jī)會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導(dǎo)員工如何克服學(xué)習(xí)障礙大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？不培育人才也可以，因為主管可節(jié)省時間，專注於業(yè)務(wù)工作？培育部屬對主管有好處？主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養(yǎng)人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監(jiān)督者今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格教導(dǎo)是一種獨特的領(lǐng)導(dǎo)影響力～使別人願意照我方期望之方向去做教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強，不易管理？Q2：擔(dān)心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒法提供更多機(jī)會讓他發(fā)揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業(yè)務(wù)推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機(jī)意識2.易於執(zhí)行授權(quán)2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部屬之信賴關(guān)係3.創(chuàng)造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標(biāo)5.經(jīng)驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標(biāo)之達(dá)成5.可激發(fā)工作上之勇氣6.建立啟發(fā)性環(huán)境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進(jìn)對環(huán)境變化之生存適應(yīng)能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進(jìn)自我生存、發(fā)展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）〈業(yè)務(wù)面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）未來（2～5年）公司部從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質(zhì)貢獻(xiàn)度人才之潛力～對公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性）從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質(zhì)貢獻(xiàn)度從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實效業(yè)務(wù)執(zhí)行實效人際關(guān)係實效成就動機(jī)如何看出人才的潛力概念思考實效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現(xiàn)場走動一對一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發(fā)展計畫健康狀態(tài)生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力OJT（工作現(xiàn)場之訓(xùn)練）適用於工作直接相關(guān)之Know-HowSDP（自我啟發(fā)）適用個人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）培育部屬三途徑OJT機(jī)會式培育SDP自主式培育OFF-JT系統(tǒng)式培育主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法採取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式機(jī)會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機(jī)會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯(lián)想、對立來促進(jìn)自我體會之培育方法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析問題分析組織分析生涯發(fā)展分析系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對Task，列出應(yīng)具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標(biāo)績效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識及技能針對內(nèi)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓(xùn)練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向找出第二專長訓(xùn)練需求溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點利用員工自我發(fā)展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計畫建立訓(xùn)練體系、規(guī)劃訓(xùn)練藍(lán)圖職能別訓(xùn)練階層別訓(xùn)練課題別訓(xùn)練安排年度訓(xùn)練計畫規(guī)劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計畫系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計畫建立訓(xùn)練體系機(jī)會式培育方法安排OJT訓(xùn)練計劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT機(jī)會式培育方法安排OJT訓(xùn)練計劃安排OJT訓(xùn)練計劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式擬定OJT訓(xùn)練計劃書安排OJT訓(xùn)練計劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力水準(zhǔn)部屬能力差距OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力水準(zhǔn)部屬能力現(xiàn)況OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力OJT訓(xùn)練計劃書指導(dǎo)項目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)（1～10）實施期間結(jié)果部屬姓名：OJT訓(xùn)練計劃書指導(dǎo)項目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)實施期間結(jié)果部屬姓名OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員職場OJT常用方法工作教導(dǎo)四步驟指導(dǎo)部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面常識實際派令工作引導(dǎo)新進(jìn)人員工作態(tài)度及方向如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性企業(yè)經(jīng)營的目的公司組織的特徵與型態(tài)各部門的職責(zé)本公司產(chǎn)品的知識對業(yè)界的認(rèn)識作業(yè)的流程教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性企業(yè)經(jīng)營的目的教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對的禮節(jié)與上司接觸時的禮節(jié)與同事相處之道教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)呈送報告的作法準(zhǔn)備工作的要領(lǐng)工具的使用要領(lǐng)支配時間的要領(lǐng)互助合作的要領(lǐng)整理、整頓的要領(lǐng)參加會議磋商的要領(lǐng)指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)實際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅對新進(jìn)同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準(zhǔn)所在教導(dǎo)新進(jìn)同仁改進(jìn)工作的方法及解決問題的要領(lǐng)實際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現(xiàn)守口如瓶跟前輩學(xué)習(xí)守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發(fā)展團(tuán)隊合作的技巧建立新關(guān)係引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心守時職場OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)職務(wù)說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)心得報告職場OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊個別指導(dǎo)個案研究輪調(diào)專題報告主持會議工作進(jìn)度安排QC活動觀摩指導(dǎo)新人解決衝突職場OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊工作進(jìn)度安排工作教導(dǎo)四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導(dǎo)四步驟說給他聽工作教導(dǎo)的要點事先瞭解部屬對此類工作的經(jīng)驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵發(fā)問及反應(yīng)以簡易的步驟提出示範(fàn)用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導(dǎo)的要點事先瞭解部屬對此類工作的經(jīng)驗讓部屬嘗試做一做指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step2：見習(xí)Step3：實習(xí)Step4：分擔(dān)Step5：代理Step6：承辦指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step1：說明內(nèi)容：針對希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，讓他理解。重點：這裡的重點是在充分協(xié)商中進(jìn)行指導(dǎo)。1.讓其發(fā)問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認(rèn)對方是否瞭解，一邊進(jìn)行例子：說明工作內(nèi)容時閱讀Manual時回答疑問時Step1：說明內(nèi)容：針對希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習(xí)。重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學(xué)習(xí)相關(guān)的態(tài)度3.事後針對與事前有何差異作充分地協(xié)商例子：把工作實際做給他看設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做讓他列席工作負(fù)責(zé)者的例行會議Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，Step3：實習(xí)內(nèi)容：採取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態(tài)。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴(kuò)展2.讓他在做的當(dāng)中，把握要領(lǐng)3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進(jìn)行商品說明的角色扮演（Role-Play）進(jìn)行說明會的排演（RehearsalTest）Step3：實習(xí)內(nèi)容：採取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機(jī)會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細(xì)節(jié)過於嘮叨不要喪失對該部份的關(guān)心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負(fù)責(zé)一個區(qū)域讓他負(fù)責(zé)會議進(jìn)行的一部份Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項能力的部份，製造Step5：代理內(nèi)容：製造機(jī)會讓他代理和該項能力關(guān)係密切的一系列工作。重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。1.看似能行的，就讓他代理2.有關(guān)困難點，讓他立刻報告並及時指導(dǎo)例子：讓他擔(dān)任會議的司儀在外出差，指明讓其代理自己的某些工作請他代替自己出席會議之類Step5：代理內(nèi)容：製造機(jī)會讓他代理和該項能力關(guān)係密切的Step6：承辦內(nèi)容：由代理到正式讓他負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)和該項能力有關(guān)的一系列工作的階段。重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。1.讓他承辦後，注意觀察一陣子2.問題發(fā)生時，讓他本人仔細(xì)思考原因、對策3.也不要忘了慰勞例子：讓他負(fù)責(zé)一個Project讓他擔(dān)任研修課程的講師讓他擔(dān)任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程Step6：承辦內(nèi)容：由代理到正式讓他負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)和該項能力授權(quán)技巧工作指派因能力而異賦予權(quán)責(zé)，仔細(xì)說明工作要求導(dǎo)向自主管理，培養(yǎng)自動自發(fā)授權(quán)之檢討成功的回饋失敗的回饋授權(quán)技巧工作指派因能力而異回饋技巧提供資訊讚賞部屬糾正部屬提示部屬回饋技巧提供資訊讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達(dá)自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正提示部屬的方法簡要提示法側(cè)面暗示法激發(fā)想像法狀況提示法競爭比較法角色模擬法舉一反三法提示部屬的方法簡要提示法問題解決型OJT如何發(fā)現(xiàn)問題？如何診斷問題？如何解決問題？案例分析（CaseStudy）與教導(dǎo)團(tuán)隊式問題解決方法問題解決型OJT如何發(fā)現(xiàn)問題？自主式培育方法自我分析與自我調(diào)整培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力生涯規(guī)劃與自主管理自主式培育方法自我分析與自我調(diào)整自我分析與自我調(diào)整自我分析1.長處（Strength）2.短處（Weakness）3.模糊不清之處4.他人對自我之瞭解自我調(diào)整1.態(tài)度面2.行動面3.認(rèn)知面4.人際互動面自我改善1.改善的動力～意志與信心2.化問題為機(jī)會～化劣勢為優(yōu)勢自我分析與自我調(diào)整自我分析自我改善培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力培養(yǎng)問題意識的方法主動發(fā)問實例研討鼓勵參與觀摩別人如何激發(fā)創(chuàng)造力企業(yè)文化獎勵創(chuàng)意鼓勵想像轉(zhuǎn)換立場培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力培養(yǎng)問題意識的方法如何激發(fā)創(chuàng)造力生涯規(guī)劃與自主管理動態(tài)的生涯發(fā)展規(guī)劃努力創(chuàng)造自己條件擴(kuò)展各方面之能力的機(jī)會培養(yǎng)快速學(xué)習(xí)能力生涯規(guī)劃與自主管理動態(tài)的生涯發(fā)展規(guī)劃OJT常見問題分析OJT常見問題OJT常見問題分析OJT常見問題主管如何輔導(dǎo)員工輔導(dǎo)中的基本技巧輔導(dǎo)中的溝通技巧輔導(dǎo)中的影響技巧主管如何輔導(dǎo)員工輔導(dǎo)中的基本技巧輔導(dǎo)中的基本技巧建立良好關(guān)係瞭解問題核心共同探討解決方案協(xié)助對方作最後調(diào)適輔導(dǎo)中的基本技巧建立良好關(guān)係輔導(dǎo)中的溝通技巧真誠技巧簡述語意技巧掌握感覺技巧情緒反應(yīng)技巧同理心技巧鼓勵技巧尊重接納技巧輔導(dǎo)中的溝通技巧真誠技巧輔導(dǎo)中的影響技巧自我坦露技巧面質(zhì)技巧立即性技巧建議技巧說服技巧輔導(dǎo)中的影響技巧自我坦露技巧如何克服學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙學(xué)習(xí)六要克服學(xué)習(xí)障礙之途徑善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具如何克服學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素動機(jī)不足固有觀念習(xí)慣領(lǐng)域外在因素工作忙碌常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要Motivation動機(jī)Organization組織Concentration專心Repetition重複Comprehension理解Response反應(yīng)學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要MotivationOrganization克服學(xué)習(xí)障礙之途徑激發(fā)內(nèi)在的動力危機(jī)感成就感使命感創(chuàng)造外在的誘因有效的激勵與獎勵創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境發(fā)展學(xué)習(xí)型組織克服學(xué)習(xí)障礙之途徑激發(fā)內(nèi)在的動力善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具心智圖法K.J.法魚骨圖法系統(tǒng)圖法腦力激盪法個案研究法行動學(xué)習(xí)法善用有助於學(xué)習(xí)之方法工具心智圖法個案研討忙碌的李課長（1）李課長進(jìn)本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態(tài)度，頗受上級主管的賞識，故能在進(jìn)入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經(jīng)驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務(wù)，學(xué)習(xí)亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。個案研討忙碌的李課長（1）個案研討忙碌的李課長（2）李課長此次受命擔(dān)任營業(yè)管理課課長，成員有陳君，在此工作職務(wù)已有八年經(jīng)驗，工作效率不錯。不過，經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象。對課長所交付工作，皆能完成，然經(jīng)常口出怨言。劉君，進(jìn)本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務(wù)上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進(jìn)公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。個案研討忙碌的李課長（2）個案研討忙碌的李課長（3）為了應(yīng)付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應(yīng)付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經(jīng)理責(zé)罵。李課長從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務(wù)。個案研討忙碌的李課長（3）問題研討～培育與指導(dǎo)部屬如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意願？如何診斷部屬之能力需求？如何培養(yǎng)部屬之問題意識與創(chuàng)造力？如何增進(jìn)部屬之問題分析與解決能力？如何提昇部屬之時機(jī)管理能力？如何促進(jìn)部屬之目標(biāo)實現(xiàn)力？如何培養(yǎng)部屬之計畫能力？如何建立合作之團(tuán)隊？問題研討～培育與指導(dǎo)部屬如何激發(fā)部屬之學(xué)習(xí)意願？Q&AQ&A

結(jié)束語謝謝大家聆聽?。?！115

結(jié)束語謝謝大家聆聽！??！115主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實務(wù)問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件最新主管2主管人員學(xué)習(xí)資料大全課件認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點】時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】個人或團(tuán)隊的參與感不高，欠缺工作意願；團(tuán)隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間?！具m用情況】團(tuán)隊成員經(jīng)驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點】教練型（Coach）【優(yōu)點】團(tuán)隊成員可藉著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢於承接任務(wù)?！救秉c】可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成依賴心理。【適用情況】團(tuán)隊成員具備部分經(jīng)驗，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點】顧問型（Consultant）【優(yōu)點】不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c】決策過程可能會比較費時；團(tuán)隊成員會不時地來請教你?！具m用情況】團(tuán)隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點】讓你有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊成員能獨立作業(yè)，能主動、有幹勁和決心?！救秉c】團(tuán)隊可能會變成一盤散沙?！具m用情況】團(tuán)隊成員有豐富經(jīng)驗和十足幹勁，能獨立作業(yè)並解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點】為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運作授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計畫進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計畫進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)時效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計畫進(jìn)度計畫時程表控制檢核點後備計畫（BackUpPlan）計畫進(jìn)度計畫時程表KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)可用資源人力金錢資訊技術(shù)時間經(jīng)驗設(shè)備訓(xùn)練關(guān)係可用資源人力經(jīng)驗應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意願掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經(jīng)驗、能力及以往績委派職責(zé)計畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計畫進(jìn)度提出需要注意事項，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意願＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意願考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對於心理抗拒予以開導(dǎo)化解對於信心不足，給予必要協(xié)助對於能力或經(jīng)驗不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不願承擔(dān)個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行。」劉經(jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子並不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。」（以下是劉經(jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成?！梗▌ⅲ骸敢牢铱?，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什麼！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶会幔拖蜞徸髣澲聿绦〗愦笸驴嗨环?。說什麼上司認(rèn)為她沒事幹，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外採購，另多了項產(chǎn)品採購的工作，可自行獨立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難於啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實驗室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難於個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關(guān)心及支持針對工作品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞＃5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞從工作報告中了解部屬用心及付讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他利用具體的事實，給對方讚許指出所讚揚內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達(dá)自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚他可藉由他人來間接讚揚對方讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚他＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個別指出缺失之事實，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.瞭解部屬缺失，事實更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利用具體的事實予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運作部屬姓名：授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDE如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)的實務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗？工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？主管與部屬對授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致衝突？授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？很想授權(quán)予部屬，但他不願承擔(dān)責(zé)任？……授權(quán)的實務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？授權(quán)運作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍Step2.依可授權(quán)工作項目與部屬能力意願填寫授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過程中觀察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報告Step6.授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋授權(quán)運作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項目及權(quán)責(zé)範(fàn)圍SQ&AQ&AMTP-4

工作教導(dǎo)技巧MTP-4

工作教導(dǎo)技巧大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法（OFFJT）機(jī)會式培育方法（OJT）自主式培育方法（SDP）OJT問題與對策如何輔導(dǎo)員工如何克服學(xué)習(xí)障礙大綱思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？每天與部屬在一起做事，就能有效指導(dǎo)部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導(dǎo)部屬？不培育人才也可以，因為主管可節(jié)省時間，專注於業(yè)務(wù)工作？培育部屬對主管有好處？主管我要負(fù)責(zé)培育部屬，但誰來培育我？培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養(yǎng)人才）部屬不見得希望主管培育他？培育人才到底要培育什麼？沒有時間怎能培育部屬？思考：有關(guān)培育與指導(dǎo)部屬之看法培育就是教導(dǎo)？為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位以前的角色～指揮者、監(jiān)督者今後之角色～催化者、領(lǐng)導(dǎo)者因應(yīng)環(huán)境變化，要調(diào)整管理風(fēng)格教導(dǎo)是一種獨特的領(lǐng)導(dǎo)影響力～使別人願意照我方期望之方向去做教導(dǎo)是一種影響力，由此增進(jìn)主管之領(lǐng)導(dǎo)力為什麼要培育部屬（1）

～從主管角色來看主管角色之新定位為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力強，不易管理？Q2：擔(dān)心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養(yǎng)人才？Q4：擔(dān)心培育部屬後，沒法提供更多機(jī)會讓他發(fā)揮？Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業(yè)務(wù)推動不力？Q6：公司的人事制度與工作環(huán)境不能配合，讓有能力之部屬發(fā)揮？為什麼要培育部屬（2）

～反面思考Q1：部屬經(jīng)培育後，能力為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰(zhàn)力要發(fā)揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機(jī)意識2.易於執(zhí)行授權(quán)2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才3.加強與部屬之信賴關(guān)係3.創(chuàng)造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標(biāo)5.經(jīng)驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標(biāo)之達(dá)成5.可激發(fā)工作上之勇氣6.建立啟發(fā)性環(huán)境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進(jìn)對環(huán)境變化之生存適應(yīng)能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進(jìn)自我生存、發(fā)展條件為什麼要培育部屬（3）

～正面思考工作上（組織）之觀點主管要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件從自身組織之現(xiàn)況要求來思考（業(yè)務(wù)面）公司部門組織未來所需要之人才條件從自身組織之未來要求來思考（策略面）公司部門要培育出什麼樣的部屬？組織目前所需要之人才條件討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）〈業(yè)務(wù)面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門討論：組織需要的人才條件現(xiàn)在（兩年內(nèi)）未來（2～5年）公司部從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質(zhì)貢獻(xiàn)度人才之潛力～對公司之未來貢獻(xiàn)度（可能性）從實力與潛力來看人才（1）人才之實力～對公司之實質(zhì)貢獻(xiàn)度從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種從實力與潛力來看人才（2）人才可分五種如何看出人才的潛力概念思考實效業(yè)務(wù)執(zhí)行實效人際關(guān)係實效成就動機(jī)如何看出人才的潛力概念思考實效你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型你瞭解部屬嗎？（1）

～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解從行動面來瞭解從成果面來瞭解現(xiàn)場走動一對一溝通瞭解部屬嗎？（2）

～日常工作中去瞭解從言語面來瞭解瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度對工作之期望上班地點工作的檢討對上司、同事之期望自我能力發(fā)展計畫健康狀態(tài)生活與家庭狀況瞭解部屬～善用自我表達(dá)工作滿意度培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）適用新知與專業(yè)知識、技巧、能力OJT（工作現(xiàn)場之訓(xùn)練）適用於工作直接相關(guān)之Know-HowSDP（自我啟發(fā)）適用個人心態(tài)、內(nèi)驅(qū)力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OFF-JT（工作外集中訓(xùn)練）培育部屬三途徑OJT機(jī)會式培育SDP自主式培育OFF-JT系統(tǒng)式培育主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員工負(fù)責(zé)培育部屬三途徑OJTSDPOFF-JT主管負(fù)責(zé)訓(xùn)練部門負(fù)責(zé)員培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法採取事前有系統(tǒng)之規(guī)劃、執(zhí)行及修正的培育方式機(jī)會式培育方法採取情境（人、時、空）變化、機(jī)會運用之培育方法自主式培育方法運用狀況組合、聯(lián)想、對立來促進(jìn)自我體會之培育方法培育部屬三方式系統(tǒng)式培育方法系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析問題分析組織分析生涯發(fā)展分析系統(tǒng)式培育方法（1）～

診斷部屬之訓(xùn)練需求工作分析如何做工作分析？分析工作中的majortask及subtask針對Task，列出應(yīng)具備的知識、技能找出Critical技能、知識利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表如何做工作分析？分析工作中的majortask及subta如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手分析問題產(chǎn)生之原因及歸屬於個人能力不足之原因選擇重點需求之知識或技能利用工作目標(biāo)績效表及問題分析表如何做問題分析從工作問題與績效不佳之處著手如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配合組織發(fā)展之可能工作挑戰(zhàn)從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要之知識及技能針對內(nèi)部組織變革，亦應(yīng)找出員工調(diào)整心態(tài)之需求利用訓(xùn)練需求訪查表如何做組織分析？瞭解組織發(fā)展之遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向找出第二專長訓(xùn)練需求溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展之配合點利用員工自我發(fā)展建議表如何做生涯分析？溝通瞭解員工未來生涯發(fā)展期望方向系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計畫建立訓(xùn)練體系、規(guī)劃訓(xùn)練藍(lán)圖職能別訓(xùn)練階層別訓(xùn)練課題別訓(xùn)練安排年度訓(xùn)練計畫規(guī)劃及執(zhí)行部門訓(xùn)練計畫系統(tǒng)式培育方法（2）～

安排OFF-JT訓(xùn)練計畫建立訓(xùn)練體系機(jī)會式培育方法安排OJT訓(xùn)練計劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT機(jī)會式培育方法安排OJT訓(xùn)練計劃安排OJT訓(xùn)練計劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式擬定OJT訓(xùn)練計劃書安排OJT訓(xùn)練計劃界定OJT訓(xùn)練需求的二種方式界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力水準(zhǔn)部屬能力差距OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（1）

～依現(xiàn)在期望水準(zhǔn)來看現(xiàn)在期望的能力界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力水準(zhǔn)部屬能力現(xiàn)況OJT訓(xùn)練需求界定OJT訓(xùn)練需求（2）

～依未來要求水準(zhǔn)來看未來要求的能力OJT訓(xùn)練計劃書指導(dǎo)項目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)（1～10）實施期間結(jié)果部屬姓名：OJT訓(xùn)練計劃書指導(dǎo)項目期望水準(zhǔn)現(xiàn)況水準(zhǔn)實施期間結(jié)果部屬姓名OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員職場OJT常用方法工作教導(dǎo)四步驟指導(dǎo)部屬六階段授權(quán)技巧回饋技巧OJT工作教導(dǎo)技巧如何教導(dǎo)新進(jìn)人員如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面常識實際派令工作引導(dǎo)新進(jìn)人員工作態(tài)度及方向如何教導(dǎo)新進(jìn)人員？教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性企業(yè)經(jīng)營的目的公司組織的特徵與型態(tài)各部門的職責(zé)本公司產(chǎn)品的知識對業(yè)界的認(rèn)識作業(yè)的流程教導(dǎo)新進(jìn)同仁認(rèn)識公司特性企業(yè)經(jīng)營的目的教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面下班告退的禮節(jié)說話措辭方面工作態(tài)度接待訪客方面訪問顧客的作法電話應(yīng)對的禮節(jié)與上司接觸時的禮節(jié)與同事相處之道教導(dǎo)新進(jìn)同仁有關(guān)上班禮儀穿著方面指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)呈送報告的作法準(zhǔn)備工作的要領(lǐng)工具的使用要領(lǐng)支配時間的要領(lǐng)互助合作的要領(lǐng)整理、整頓的要領(lǐng)參加會議磋商的要領(lǐng)指導(dǎo)新進(jìn)同仁作業(yè)方面的常識接受指示時的禮貌心態(tài)實際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅對新進(jìn)同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準(zhǔn)所在教導(dǎo)新進(jìn)同仁改進(jìn)工作的方法及解決問題的要領(lǐng)實際派令工作讓新進(jìn)同仁一面工作，一面指導(dǎo)箇中的訣竅引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心注意穿著活潑主動利用午餐時間誠實評估自己的表現(xiàn)守口如瓶跟前輩學(xué)習(xí)守時基本禮貌提出問題遵守公司制度樂於加班做好工作發(fā)展團(tuán)隊合作的技巧建立新關(guān)係引導(dǎo)新進(jìn)同仁工作態(tài)度及方向建立自信心守時職場OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)職務(wù)說明技能比賽讀書會模擬演練談判溝通心得報告工作研討會提案制度指定閱讀改善計畫參加外部會議職場OJT常用方法（1）分組教導(dǎo)心得報告職場OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊個別指導(dǎo)個案研究輪調(diào)專題報告主持會議工作進(jìn)度安排QC活動觀摩指導(dǎo)新人解決衝突職場OJT常用方法（2）做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)手冊工作進(jìn)度安排工作教導(dǎo)四步驟說給他聽做給他看讓他做看看回饋更正工作教導(dǎo)四步驟說給他聽工作教導(dǎo)的要點事先瞭解部屬對此類工作的經(jīng)驗讓部屬知道此項工作的重要性一次不要指導(dǎo)太多的工作鼓勵發(fā)問及反應(yīng)以簡易的步驟提出示範(fàn)用部屬所能理解的語詞讓部屬嘗試做一做大量的回饋、激勵與強化協(xié)助部屬克服知易行難的障礙不必急於給予指示以自我啟發(fā)的自律性、自發(fā)性為依歸以符合部屬期望為考慮工作教導(dǎo)的要點事先瞭解部屬對此類工作的經(jīng)驗讓部屬嘗試做一做指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step2：見習(xí)Step3：實習(xí)Step4：分擔(dān)Step5：代理Step6：承辦指導(dǎo)部屬六階段Step1：說明Step1：說明內(nèi)容：針對希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，讓他理解。重點：這裡的重點是在充分協(xié)商中進(jìn)行指導(dǎo)。1.讓其發(fā)問、重視交流2.盡可能訴諸於視覺3.一邊確認(rèn)對方是否瞭解，一邊進(jìn)行例子：說明工作內(nèi)容時閱讀Manual時回答疑問時Step1：說明內(nèi)容：針對希望其學(xué)習(xí)的能力，說明意義內(nèi)容，Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習(xí)。重點：1.讓他特別注意重要的部份2.也讓他學(xué)習(xí)相關(guān)的態(tài)度3.事後針對與事前有何差異作充分地協(xié)商例子：把工作實際做給他看設(shè)定目標(biāo)讓他跟著老手做讓他列席工作負(fù)責(zé)者的例行會議Step2：見習(xí)內(nèi)容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學(xué)習(xí)，Step3：實習(xí)內(nèi)容：採取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態(tài)。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。1.由簡易到艱難，依次擴(kuò)展2.讓他在做的當(dāng)中，把握要領(lǐng)3.讓他切身感覺到那種氣氛例子：讓他作前輩的助手進(jìn)行商品說明的角色扮演（Role-Play）進(jìn)行說明會的排演（RehearsalTest）Step3：實習(xí)內(nèi)容：採取由上司或前輩協(xié)助的形式實施，上司Step4：分擔(dān)內(nèi)容：讓他負(fù)責(zé)直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機(jī)會。重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要對細(xì)節(jié)過於嘮叨不要喪失對該部份的關(guān)心例子：讓工作的一部份分派給他讓他負(fù)責(zé)一個區(qū)域讓他負(fù)責(zé)會議進(jìn)行的一