向海爾學(xué)習(xí)公司文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理制度課件

向海爾學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理

1正大光明公正無私向海爾學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理1正大光明海爾簡(jiǎn)史1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個(gè)工業(yè)園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心.營(yíng)業(yè)額從虧損147億人民幣,成長(zhǎng)至2001年,營(yíng)業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價(jià)值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū).

正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長(zhǎng)率80%,被美國(guó)「家電」雜志評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè).中國(guó)造P008推薦序

2海爾簡(jiǎn)史1984年成立.中國(guó)造P008推薦序2張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長(zhǎng)處;部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任;只有落后的主管,沒有落后的部屬.海爾中國(guó)造P011-012推薦序正3張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);海爾中國(guó)造P011-0張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)

最好的人才機(jī)制是

「賽馬而非相馬」.管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái),以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.海爾中國(guó)造P011-012推薦序4張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)最好的人才機(jī)制是海爾中國(guó)造P011-012張瑞敏談人才海爾海爾中國(guó)造P011-012推薦序1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場(chǎng)白「在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個(gè)人,創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮個(gè)人能力的舞臺(tái),這樣,就永遠(yuǎn)能在市場(chǎng)上比對(duì)手

5張瑞敏談人才海爾海爾中國(guó)造P011-012推薦序1998年張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,當(dāng)他碰到問題時(shí),他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,并給自己挑戰(zhàn),追求突破.

海爾中國(guó)造P012推薦序6張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,海爾中觀念革命

張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么呢?想來想去,我認(rèn)為就是四個(gè)字:觀念革命

.」海爾中國(guó)造P022

7觀念革命張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題,大陸改革開放為哈佛的案例教學(xué)

采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源于蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智能,重要的是學(xué)生是否對(duì)問題進(jìn)行了認(rèn)真的思考.它對(duì)教師和學(xué)生同樣富于挑戰(zhàn)性.

海爾中國(guó)造P022

8哈佛的案例教學(xué)采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案企業(yè)文化

數(shù)十年來,影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.海爾中國(guó)造P0239企業(yè)文化數(shù)十年來,影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈海爾成功的八大秘訣

「要嘛不干,要干就要爭(zhēng)第一」追求卓越的企業(yè)文化.「明天的目標(biāo)比今天更高」--日清日高的素質(zhì)管理.「人人是人才,賽馬不相馬」--在行動(dòng)的人才觀念.「先謀勢(shì),后謀利」----------高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針.「否定自我,創(chuàng)造市場(chǎng)」---------以變制變的創(chuàng)新策略.「賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品」----------真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù).「內(nèi)有文化,外有市場(chǎng)」-----吃「休克魚」的擴(kuò)張方式.「國(guó)門之內(nèi)無名牌」-----------先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略.海爾中國(guó)造P025-026

正10海爾成功的八大秘訣「要嘛不干,要干就要爭(zhēng)第一」追求卓越的企太平洋大道海爾中國(guó)造P027正林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海.」走近海爾園,你會(huì)發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對(duì)的那條大路,被海爾人命名為：「太平洋大道」.

阿達(dá)：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,「來,我跟你說,當(dāng)初這條路為什么叫……….」11太平洋大道海爾中國(guó)造P027正林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說人本企業(yè)的主要特征海爾中國(guó)造P034-035正☆在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性.(培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí),同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí).)☆推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關(guān)系就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)☆把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)系在一起,鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.12人本企業(yè)的主要特征海爾中國(guó)造P034-035正☆在信任員工的13131414文化長(zhǎng)

海爾中國(guó)造P038

★海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文化長(zhǎng)」(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂.★

張瑞敏意識(shí)到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化的闡釋.★

他把文化視為一項(xiàng)緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責(zé)任.

15文化長(zhǎng)海爾中國(guó)造P038★海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文海爾的企業(yè)文化

海爾中國(guó)造P038

★人們常贊嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由自由競(jìng)爭(zhēng)所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)意識(shí);而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.★既滿足了個(gè)人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個(gè)人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.

16海爾的企業(yè)文化海爾中國(guó)造P038★人們常贊嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由企業(yè)文化與休克魚

海爾中國(guó)造P039

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海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:★

購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.★

他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營(yíng)利指針.17企業(yè)文化與休克魚海爾中國(guó)造P039★海爾成功倂購原青島吃休克魚

海爾中國(guó)造P039

★在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚」的方法.★

所謂「休克魚」,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業(yè).★它由于經(jīng)營(yíng)不善,落到了市場(chǎng)的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場(chǎng),很快的就能重新站立起來.

18吃休克魚海爾中國(guó)造P039★在被并購的企業(yè)里,把海爾的模吃休克魚—紅星電器實(shí)例

海爾中國(guó)造P040

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紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點(diǎn)名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)七十多萬臺(tái).★一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團(tuán).★

并購之初,張瑞敏便確定了一個(gè)思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.★

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略.19吃休克魚—紅星電器實(shí)例海爾中國(guó)造P040★紅星電器曾經(jīng)OEC管理內(nèi)涵海爾中國(guó)造P040★以市場(chǎng)為中心,賣信譽(yù),不是賣產(chǎn)品.★降低成本,增加營(yíng)利能力,用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.★

每天做計(jì)畫,將目標(biāo)量化分配到個(gè)人.20OEC管理內(nèi)涵海爾中國(guó)造P040★以市場(chǎng)為中心,事件案例教育

海爾中國(guó)造P042

正★新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了一件事:一位品管員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣.★集團(tuán)主辦的報(bào)紙「海爾人」敏銳地意識(shí)到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道:「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng).……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」★「海爾人」為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論.★企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召開了一場(chǎng)討論會(huì),認(rèn)為只罰工人是不對(duì)的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.★

同時(shí),它制定了措施,從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改.★

全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管理階層,開始認(rèn)識(shí)到管理的責(zé)任與差距,每個(gè)人都開始從自身找不足.21事件案例教育海爾中國(guó)造P042正★新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)222223232424海爾精神與海爾作風(fēng)

海爾精神是:

「敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越」,講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國(guó)家命運(yùn)融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風(fēng)是:

「迅速反應(yīng),馬上行動(dòng)」,有點(diǎn)類似于張瑞敏所奉行的「慎言敏行」,更有點(diǎn)像是「服從命令聽指揮的部隊(duì)作風(fēng)」.

海爾中國(guó)造P044

25海爾精神與海爾作風(fēng)海爾精神是:海爾中國(guó)造P0442526262727282829293030313132323333343435353636373738383939404041414242434344444545464647474848海爾文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要原因。知其然更需知其所以然，海爾是如何形成他目前的文化模式的……制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法49海爾文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)海爾有專門的企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)海爾文化建設(shè)的具體事務(wù)企業(yè)文化中心不僅僅是與其他職能部門平起平坐的一個(gè)職能部門，更不是一個(gè)宣傳部的角色，從實(shí)際影響和海爾高層思路來看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門企業(yè)文化中心不僅僅負(fù)責(zé)企業(yè)文化的凝練，傳播，而且他的一個(gè)獨(dú)特功能是對(duì)企業(yè)文化的滲透進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)違反企業(yè)文化的行為進(jìn)行批判，從而保證企業(yè)文化在公司中的權(quán)威地位海爾斥資2億元建設(shè)了一個(gè)園林式的海爾大學(xué)，海爾大學(xué)是海爾對(duì)中層干部進(jìn)行洗腦的重要工具海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部50制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企“海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份“海爾人”的角色與其他企業(yè)報(bào)紙的角色很不一致。體現(xiàn)為其具有更高的權(quán)威性、更大的影響力、更高的參與性。權(quán)威性：海爾較少有紅頭文件，其重大政策的發(fā)布、闡述往往是通過“海爾人”來進(jìn)行的。企業(yè)在進(jìn)行重大改革前也是通過“海爾人”進(jìn)行造勢(shì)。在“海爾人”上，可以公然發(fā)表對(duì)某一事業(yè)部長(zhǎng)的尖銳批評(píng)，而且這種批評(píng)會(huì)引起公司高層的重視并采取相應(yīng)的行動(dòng)影響力：由于高層的重視，“海爾人”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中，“海爾人”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動(dòng)態(tài)的晴雨表，和一個(gè)無處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)51“海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份制度保證企業(yè)家制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。海爾文化在一定程度上是張瑞敏個(gè)人思想的外化“……我聽了你的講課后，感到你對(duì)哲學(xué)，尤其是中國(guó)傳統(tǒng)非常有研究……，我看到你在用哲學(xué)觀念改造企業(yè)，而且取得了成功?！保ü鸫髮W(xué)教授L.配恩教授評(píng)價(jià)張瑞敏）OEC管理法、市場(chǎng)鏈機(jī)制等均是張瑞敏個(gè)人管理思想的歸納和凝練海爾中高層經(jīng)理人員大多數(shù)能做到吃苦在前，能夠發(fā)揮榜樣作用。在海爾，下班最晚的往往是各部門領(lǐng)導(dǎo)。管理人員對(duì)企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚(yáng)的重要前提海爾在美國(guó)建廠后，海爾文化得到了美國(guó)員工的認(rèn)同，其中，海爾派駐管理人員的人格魅力、示范作用居功至偉52制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法企業(yè)文制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法我們?cè)谄鰤ξ覀冊(cè)谏w房子

我們?cè)诮ㄔO(shè)一個(gè)神圣的教堂

……有了夢(mèng)想才會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會(huì)有壓力，才會(huì)有追求，才會(huì)有向上的壓力。最重要的要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個(gè)員工每天的工作以一種凝聚力，給員工每天的工作以一種激勵(lì)使員工對(duì)自己平凡的工作產(chǎn)生歷史責(zé)任感與光榮感（張瑞敏語）建立海爾共同遠(yuǎn)景：“中國(guó)家電第一，世界家電一強(qiáng)”；“海爾的明天——世界500強(qiáng)”海爾的另外一個(gè)未明確表達(dá)的遠(yuǎn)景是：成為中國(guó)管理最為成功的公司但是，僅有共同遠(yuǎn)景是不夠的，他還必須內(nèi)化為每個(gè)員工的遠(yuǎn)景：“海爾的國(guó)際化是每個(gè)海爾人的國(guó)際化”。每個(gè)員工應(yīng)該為海爾做些什么”“每個(gè)海爾人的形象都代表了海爾的形象”53制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法我們?cè)谥贫缺ＷC企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法理論升華變貓為虎小中見大海爾企業(yè)文化中心、海爾大學(xué)善于把企業(yè)的各種管理方法上升到一個(gè)理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對(duì)之進(jìn)行闡述，從而使海爾文化始終保持者一個(gè)清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作。海爾人善于把一件普通的事情高深化，以新的語言、新的角度、甚至夸張地對(duì)一些傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行闡述。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。如OEC管理法，實(shí)質(zhì)上只不過是TQC（全面質(zhì)量管理）的另外一種表述。海爾人善于用經(jīng)營(yíng)中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，海爾認(rèn)為，任何高深的道理如果不能還原為生活中的現(xiàn)實(shí)，就很難具有感召力。54制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法理論升制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法在確定企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，提出理念并不困難，最困難的是讓員工認(rèn)同這些價(jià)值觀《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的就是里面一個(gè)一個(gè)生動(dòng)小故事海爾推廣一種觀念時(shí)，很少采用道德說教的方式，多是根據(jù)觀念需要，發(fā)掘、尋找員工身邊的小故事，并通過傳播渠道、全員討論使之深入人心。這種故事演繹既有公司刻意為之，也有員工的自發(fā)行為55制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法在確定制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾認(rèn)為，方式二只會(huì)起到適得其反的效果。而方式一則能使員工在不知不覺中得到教化，受到啟發(fā)。公司理念故事員工融入解讀方式一方式二道德說教例證：海爾鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，初始并未取得良好的響應(yīng)，后來海爾高層并未對(duì)這一觀念進(jìn)行過多的說教，而是對(duì)“曉玲扳手”“啟明焊槍”等案例進(jìn)行大力宣傳，廣泛討論，很快就在工人中興起了技術(shù)變革之風(fēng)。海爾在對(duì)中層干部培訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，最能達(dá)到效果的方法就是通過對(duì)發(fā)生在海爾的案例進(jìn)行討論，來引導(dǎo)他們觀念的轉(zhuǎn)變。56制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法公司理制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法權(quán)力誘導(dǎo)式全員參與共同討論式全員參與興趣融入式全員參與全面轟炸式全員參與海爾報(bào)提供了一個(gè)權(quán)力平臺(tái)，在此，任何一個(gè)員工可以對(duì)企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會(huì)得到回復(fù)，如建議得到采納，還會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。海爾報(bào)經(jīng)常提供一些典型的案例，要求全體員工進(jìn)行討論，由員工發(fā)表意見和看法。在討論過程中，企業(yè)有關(guān)高層會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，從而使員工在討論過程中逐漸接受企業(yè)的觀點(diǎn)海爾在推廣其新的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，往往會(huì)舉辦員工漫畫大賽、書法比賽、表達(dá)的主題即是企業(yè)欲宣傳的觀念。因此，員工在表現(xiàn)其才能的同時(shí)，也就自覺主動(dòng)地接受企業(yè)的觀念變革教育。海爾力圖使他的企業(yè)文化宣傳無處不在。不論是在車間還是在辦公室，海爾企業(yè)文化的宣傳材料是鋪天蓋地，在潛移默化中對(duì)員工進(jìn)行熏陶。57制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法權(quán)力誘制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法洗腦是前面諸多方式期望得到的最終目的海爾在招聘時(shí)，十分注意選擇個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀吻合的員工海爾運(yùn)用各種組織、制度、傳播網(wǎng)絡(luò)、故事演繹、全員參與等各種方法對(duì)員工進(jìn)行不間斷的“洗腦”——謊言重復(fù)一萬遍都會(huì)成為真理海爾大學(xué)的核心職能就是對(duì)中層管理人員的思想進(jìn)行強(qiáng)制性的清洗：案例討論個(gè)人發(fā)言培訓(xùn)教師認(rèn)可培訓(xùn)教師否決OK58制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法洗腦是595960606161626263636464100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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6510016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.93每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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42天，讓你成長(zhǎng)50%!6646154.93+(154.93x1%)=156.76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.83每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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6776208.83+(208.83x1%)=210.106281.47+(281.47x1%)=284.28107284.28+(284.28x1%)=287.12108287.12+(287.12x1%)=289.99109289.99+(289.99x1%)=292.89100292.89+(292.89x1%)=295.82111295.82+(295.82x1%)=298.78112298.78+(298.78x1%)=301.76113301.76+(301.76x1%)=304.78114304.78+(304.78x1%)=307.83115307.83+(307.83x1%)=310.91116310.91+(310.91x1%)=314.02117314.02+(314.02x1%)=317.16118317.16+(317.16x1%)=320.32119320.32+(320.32x1%)=323.52120323.52+(323.52x1%)=326.7691242.44+(242.44x1%)=244.8792244.87+(244.87x1%)=247.3293247.32+(247.32x1%)=249.7994249.79+(249.79x1%)=252.2995252.29+(252.29x1%)=254.8196254.81+(254.81x1%)=257.3697257.36+(257.36x1%)=259.9398259.93+(259.93x1%)=262.5399262.53+(262.53x1%)=265.16100265.16+(265.16x1%)=267.81101267.81+(267.81x1%)=270.49102270.49+(270.49x1%)=273.19103273.19+(273.19x1%)=275.92104275.92+(275.92x1%)=278.68105278.68+(278.68x1%)=281.47每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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68106281.47+(281.47x1%)=28469697070基礎(chǔ)管理的基本方法——OEC管理法OECOverall全方位Control

控制Clean

清理Everyone

每人Everything

每件事Everyday

每天OEC管理法指：全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度—日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個(gè)人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度—日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。71基礎(chǔ)管理的基本方法——OEC管理法OEOEC管理法的基本框架目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制將總目標(biāo)（或各項(xiàng)工作）分解為各個(gè)員工的具體目標(biāo)值，堅(jiān)持責(zé)任到人，使每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。一是“日事日畢”，即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象）在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二是“日清日高”，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。日清控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。日清系統(tǒng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。原則：公平，公正，公開方法：即時(shí)激勵(lì)目標(biāo)：向自主管理邁進(jìn)72OEC管理法的基本框架目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制將總目OEC管理法的基本原則閉環(huán)原則：任何一項(xiàng)工作都必須遵循PDCA循環(huán)，而且要螺旋式上升。PLANDOCHECKACTIONP階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，并制定達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或目標(biāo)，制訂新的計(jì)劃C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果問題D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施73OEC管理法的基本原則PLANDOCHECKACTIONP階74747575767677777878797980808181828283838484日清控制系統(tǒng)與復(fù)審

海爾中國(guó)造P090☆日清體系最重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審?！顩]有復(fù)審，工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。☆復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，隨時(shí)糾正?！钊绻B續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)直。85日清控制系統(tǒng)與復(fù)審海爾中國(guó)造P090☆日清體系最重要的關(guān)鍵86868787888889899090919192929393949495959696979798989999100100101101102102103103104104105105106106107107108108海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略人，始終是海爾管理的第一要素搭建競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)抓關(guān)鍵的少數(shù)源頭活水論人才資源論從小變?yōu)榇?09海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略人，始終是海爾管理的第一要素搭建競(jìng)爭(zhēng)搭建競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺(tái)人才招聘公開招聘，人力資源開發(fā)中心每月公布一次空缺崗位的任聘條件、工作目標(biāo)程序，任何人都可參加公開競(jìng)聘招聘新員工，最主要的條件是必須具有符合海爾文化理念，也就是符合一種“狼性”文化的要求人才選拔人才培育“賽馬競(jìng)爭(zhēng)”機(jī)制，“賽馬不相馬”。人力資源開發(fā)中心不是研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是研究發(fā)揮人潛能的政策“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)制度，海爾集團(tuán)將員工分為固定工、合同工和試用工，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)專業(yè)人員，一種是對(duì)工人，每一種都有一個(gè)升遷方向“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗”的干部監(jiān)控機(jī)制。為保證干部的知識(shí)多元化，必須定期輪崗110搭建競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)你能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺(tái)人才招聘公開招抓關(guān)鍵的少數(shù)“馬特萊法則”又稱80/20法則，說明經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能面面具到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵項(xiàng)目抓住干部，實(shí)施后備人才庫管理機(jī)制對(duì)干部每個(gè)月進(jìn)行公開考評(píng)，在考評(píng)檔次上設(shè)有表揚(yáng)和批評(píng)兩個(gè)欄目，表揚(yáng)得1分，批評(píng)扣1分，一年后，批評(píng)和表揚(yáng)抵消，如果是－3分，就要淘汰。1999年淘汰兩名中層干部人力資源開發(fā)中心公布空缺崗位后，參加競(jìng)聘的人員自己領(lǐng)表，自己申報(bào)，符合條件者就可以進(jìn)入后備人才庫，并根據(jù)空崗情況再參加下一輪上崗競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于每個(gè)在位的干部和后備人才均納入日常考核范圍中，嚴(yán)格考核和審核111抓關(guān)鍵的少數(shù)“馬特萊法則”又稱80/20法則，說明經(jīng)營(yíng)企業(yè)不源頭活水論源頭論：海爾是海，它的源頭是每個(gè)員工的辛勤付出，只有每個(gè)人都發(fā)揮出最大的潛能，大海才能奔騰不息，才能充滿活力市場(chǎng)鏈制度小老板“寧做雞頭、不做鳳尾”下道工序就是用戶不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)典型案例如在冰箱返修線的返修工原是按計(jì)件工資形式核算工資，按此分配形式，則返修線越是返修品多則返修工的工資越高，而返修的產(chǎn)品數(shù)量與制造者的報(bào)酬掛的很少，制造者不關(guān)心返修的數(shù)量，從而返修品越來越多，質(zhì)量越來越低。現(xiàn)在實(shí)行市場(chǎng)鏈制度，將返修工的工資取消，他們的工資完全是根據(jù)返修的缺陷點(diǎn)向造成此缺陷的工序索賠而得，并且他還要負(fù)責(zé)對(duì)造成缺陷的工序人員的培訓(xùn)，這樣一來被索賠的員工不僅去關(guān)心返修的數(shù)量，而求更注意自己的工作質(zhì)量了，進(jìn)而就會(huì)向他的上道工序及上一級(jí)索賠，最終返修工不是多勞多得，而是變事后修理為事前杜絕，徹底解決無效勞動(dòng)，經(jīng)過不足3個(gè)月的實(shí)施，不良品減少了，質(zhì)量提高了，返修線的返修工沒有可以索賠的，現(xiàn)在就取消了返修工位112源頭活水論源頭論：海爾是海，它的源頭是每個(gè)員工的辛勤付出，只人才資源論“不在乎擁有多少人才，關(guān)鍵看你能利用多少資源”外部借腦海爾集團(tuán)以資本為紐帶控股經(jīng)營(yíng)國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)工程塑料國(guó)家工程研究中心、廣電部廣科數(shù)字研究所，與北航、美國(guó)C－MOLD公司合資建立北航海爾軟件有限公司同國(guó)內(nèi)外大公司、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)，成立了聯(lián)合研究中心、合作方有東芝、飛利浦、邁茲、朗訊等海爾和中科院有兩個(gè)很好的合作項(xiàng)目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，為海爾集團(tuán)提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈陽的機(jī)器人研究所搞合作，研究人工智能，為海爾的網(wǎng)絡(luò)家電發(fā)展提供了技術(shù)基礎(chǔ)113人才資源論“不在乎擁有多少人才，關(guān)鍵看你能利用多少資源”外部從小變?yōu)榇蠛柤瘓F(tuán)是一個(gè)處于斜面上的大球，而每一個(gè)員工是這個(gè)大球里的小球，只有每個(gè)小球向上運(yùn)動(dòng)了，整個(gè)大球才能不斷的向前進(jìn)。海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)策略的真諦在于：從小變?yōu)榇?，就是美。也是發(fā)揮員工潛能的著眼點(diǎn)造一個(gè)美妙的夢(mèng)分解任務(wù)、責(zé)任到人員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)114從小變?yōu)榇蠛柤瘓F(tuán)是一個(gè)處于斜面上的大球，而每一個(gè)員工是這個(gè)今天工作不努力，明天努力找工作。海爾中國(guó)造P138115今天工作不努力，明天努力找工作。海爾中國(guó)造P138115116116自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)需求安全需求生理需求馬斯洛需求理論

A.Maslow阿達(dá)的補(bǔ)充資料更高的薪資自我價(jià)值有價(jià)值的感覺正117自我實(shí)現(xiàn)自尊社會(huì)需求安全需求生理需求馬斯洛需求理論阿達(dá)的補(bǔ)118118119119120120121121122122123123124124125125126126127127128128129129130130131131132132133133134134好事與壞事

海爾中國(guó)造P200正☆方正集團(tuán)董事王選接受記者采訪時(shí)直言不諱:「柳傳志(聯(lián)想集團(tuán)主席)說，聯(lián)想的利潤(rùn)是使勁擰毛巾才擰出來的;而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是太好的利潤(rùn)帶來管理上的不足，這是我們的教訓(xùn)?！?35好事與壞事

海爾中國(guó)造P200正☆方正集團(tuán)董事王選接受記者采136136137137138138139139140140海爾中國(guó)造P380正四個(gè)難題

海爾現(xiàn)在所做的每一件事都有可能失敗，張瑞敏也并非神人，對(duì)一切事情都能夠勝券在握。他無時(shí)或忘，努力思考的四個(gè)難題是:已取得輝煌業(yè)績(jī)的海爾，靠什幺保持旺盛的生命力?海爾如何超越個(gè)人的局限，形成一種控制風(fēng)險(xiǎn)、抵御風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警系統(tǒng)和科學(xué)的決策系統(tǒng)?如何解決人才素質(zhì)與成功的跨國(guó)公司差距太大的問題?集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題又如何更明晰一些?141海爾中國(guó)造P380正四個(gè)難題海爾現(xiàn)在所做的每一件事都有可能向海爾學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理

142正大光明公正無私向海爾學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)與落實(shí)基礎(chǔ)管理1正大光明海爾簡(jiǎn)史1984年成立.從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群.在全球有7個(gè)工業(yè)園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心.營(yíng)業(yè)額從虧損147億人民幣,成長(zhǎng)至2001年,營(yíng)業(yè)額為602億人民幣.2000年品牌價(jià)值320億人民幣.產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū).

正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè).十六年來,平均年成長(zhǎng)率80%,被美國(guó)「家電」雜志評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè).中國(guó)造P008推薦序

143海爾簡(jiǎn)史1984年成立.中國(guó)造P008推薦序2張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長(zhǎng)處;部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任;只有落后的主管,沒有落后的部屬.海爾中國(guó)造P011-012推薦序正144張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì);海爾中國(guó)造P011-0張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)

最好的人才機(jī)制是

「賽馬而非相馬」.管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái),以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.海爾中國(guó)造P011-012推薦序145張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo)最好的人才機(jī)制是海爾中國(guó)造P011-012張瑞敏談人才海爾海爾中國(guó)造P011-012推薦序1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場(chǎng)白「在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓每個(gè)人,創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮個(gè)人能力的舞臺(tái),這樣,就永遠(yuǎn)能在市場(chǎng)上比對(duì)手

146張瑞敏談人才海爾海爾中國(guó)造P011-012推薦序1998年張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,當(dāng)他碰到問題時(shí),他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,并給自己挑戰(zhàn),追求突破.

海爾中國(guó)造P012推薦序147張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考,海爾中觀念革命

張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么呢?想來想去,我認(rèn)為就是四個(gè)字:觀念革命

.」海爾中國(guó)造P022

148觀念革命張瑞敏說:「我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題,大陸改革開放為哈佛的案例教學(xué)

采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源于蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發(fā)學(xué)生的智能,重要的是學(xué)生是否對(duì)問題進(jìn)行了認(rèn)真的思考.它對(duì)教師和學(xué)生同樣富于挑戰(zhàn)性.

海爾中國(guó)造P022

149哈佛的案例教學(xué)采用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案企業(yè)文化

數(shù)十年來,影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題.藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具有重大的作用.企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.海爾中國(guó)造P023150企業(yè)文化數(shù)十年來,影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什么?這是哈海爾成功的八大秘訣

「要嘛不干,要干就要爭(zhēng)第一」追求卓越的企業(yè)文化.「明天的目標(biāo)比今天更高」--日清日高的素質(zhì)管理.「人人是人才,賽馬不相馬」--在行動(dòng)的人才觀念.「先謀勢(shì),后謀利」----------高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針.「否定自我,創(chuàng)造市場(chǎng)」---------以變制變的創(chuàng)新策略.「賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品」----------真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù).「內(nèi)有文化,外有市場(chǎng)」-----吃「休克魚」的擴(kuò)張方式.「國(guó)門之內(nèi)無名牌」-----------先難后易的國(guó)際化戰(zhàn)略.海爾中國(guó)造P025-026

正151海爾成功的八大秘訣「要嘛不干,要干就要爭(zhēng)第一」追求卓越的企太平洋大道海爾中國(guó)造P027正林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說過一句名言：「地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海.」走近海爾園,你會(huì)發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對(duì)的那條大路,被海爾人命名為：「太平洋大道」.

阿達(dá)：「故事中藏有文化,文化要有故事.」,「來,我跟你說,當(dāng)初這條路為什么叫……….」152太平洋大道海爾中國(guó)造P027正林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說人本企業(yè)的主要特征海爾中國(guó)造P034-035正☆在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性.(培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí),同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí).)☆推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力.(企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關(guān)系就成為一種學(xué)習(xí)的過程.)☆把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)系在一起,鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.153人本企業(yè)的主要特征海爾中國(guó)造P034-035正☆在信任員工的1541315514文化長(zhǎng)

海爾中國(guó)造P038

★海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文化長(zhǎng)」(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業(yè),盡管它沒有正式使用這一稱謂.★

張瑞敏意識(shí)到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化的闡釋.★

他把文化視為一項(xiàng)緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責(zé)任.

156文化長(zhǎng)海爾中國(guó)造P038★海爾可說是全世界第一家設(shè)立「文海爾的企業(yè)文化

海爾中國(guó)造P038

★人們常贊嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由自由競(jìng)爭(zhēng)所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)意識(shí);而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來.★既滿足了個(gè)人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個(gè)人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.

157海爾的企業(yè)文化海爾中國(guó)造P038★人們常贊嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由企業(yè)文化與休克魚

海爾中國(guó)造P039

★

海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:★

購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心.★

他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營(yíng)利指針.158企業(yè)文化與休克魚海爾中國(guó)造P039★海爾成功倂購原青島吃休克魚

海爾中國(guó)造P039

★在被并購的企業(yè)里,把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制,可以抽象的總結(jié)為吃「休克魚」的方法.★

所謂「休克魚」,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業(yè).★它由于經(jīng)營(yíng)不善,落到了市場(chǎng)的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場(chǎng),很快的就能重新站立起來.

159吃休克魚海爾中國(guó)造P039★在被并購的企業(yè)里,把海爾的模吃休克魚—紅星電器實(shí)例

海爾中國(guó)造P040

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紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點(diǎn)名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)七十多萬臺(tái).★一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團(tuán).★

并購之初,張瑞敏便確定了一個(gè)思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生.★

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹「企業(yè)文化先行」的戰(zhàn)略.160吃休克魚—紅星電器實(shí)例海爾中國(guó)造P040★紅星電器曾經(jīng)OEC管理內(nèi)涵海爾中國(guó)造P040★以市場(chǎng)為中心,賣信譽(yù),不是賣產(chǎn)品.★降低成本,增加營(yíng)利能力,用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出.★

每天做計(jì)畫,將目標(biāo)量化分配到個(gè)人.161OEC管理內(nèi)涵海爾中國(guó)造P040★以市場(chǎng)為中心,事件案例教育

海爾中國(guó)造P042

正★新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了一件事:一位品管員由于責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣.★集團(tuán)主辦的報(bào)紙「海爾人」敏銳地意識(shí)到此事背后的意義,于是在頭版發(fā)表文章寫道:「…從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng).……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》…」★「海爾人」為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論.★企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召開了一場(chǎng)討論會(huì),認(rèn)為只罰工人是不對(duì)的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討.★

同時(shí),它制定了措施,從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改.★

全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管理階層,開始認(rèn)識(shí)到管理的責(zé)任與差距,每個(gè)人都開始從自身找不足.162事件案例教育海爾中國(guó)造P042正★新購并的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)163221642316524海爾精神與海爾作風(fēng)

海爾精神是:

「敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越」,講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國(guó)家命運(yùn)融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風(fēng)是:

「迅速反應(yīng),馬上行動(dòng)」,有點(diǎn)類似于張瑞敏所奉行的「慎言敏行」,更有點(diǎn)像是「服從命令聽指揮的部隊(duì)作風(fēng)」.

海爾中國(guó)造P044

166海爾精神與海爾作風(fēng)海爾精神是:海爾中國(guó)造P044251672616827169281702917130172311733217433175341763517736178371793818039181401824118342184431854418645187461884718948海爾文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要原因。知其然更需知其所以然，海爾是如何形成他目前的文化模式的……制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法190海爾文化創(chuàng)建模式勿庸置疑，海爾的企業(yè)文化是海爾成功的一個(gè)重要制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)海爾有專門的企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)海爾文化建設(shè)的具體事務(wù)企業(yè)文化中心不僅僅是與其他職能部門平起平坐的一個(gè)職能部門，更不是一個(gè)宣傳部的角色，從實(shí)際影響和海爾高層思路來看，海爾企業(yè)文化中心的作用、地位要高于其他部門企業(yè)文化中心不僅僅負(fù)責(zé)企業(yè)文化的凝練，傳播，而且他的一個(gè)獨(dú)特功能是對(duì)企業(yè)文化的滲透進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)違反企業(yè)文化的行為進(jìn)行批判，從而保證企業(yè)文化在公司中的權(quán)威地位海爾斥資2億元建設(shè)了一個(gè)園林式的海爾大學(xué)，海爾大學(xué)是海爾對(duì)中層干部進(jìn)行洗腦的重要工具海爾大學(xué)的主要功能是把各種觀念通過培訓(xùn)的方式灌輸給中層干部191制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企“海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份“海爾人”的角色與其他企業(yè)報(bào)紙的角色很不一致。體現(xiàn)為其具有更高的權(quán)威性、更大的影響力、更高的參與性。權(quán)威性：海爾較少有紅頭文件，其重大政策的發(fā)布、闡述往往是通過“海爾人”來進(jìn)行的。企業(yè)在進(jìn)行重大改革前也是通過“海爾人”進(jìn)行造勢(shì)。在“海爾人”上，可以公然發(fā)表對(duì)某一事業(yè)部長(zhǎng)的尖銳批評(píng)，而且這種批評(píng)會(huì)引起公司高層的重視并采取相應(yīng)的行動(dòng)影響力：由于高層的重視，“海爾人”有著不可估量的影響力，在海爾員工的心目中，“海爾人”不僅僅是一份企業(yè)刊物，更是高層思想動(dòng)態(tài)的晴雨表，和一個(gè)無處不在的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾企業(yè)文化中心“海爾人”報(bào)海爾大學(xué)192“海爾人”報(bào)發(fā)行量超過6萬份，海爾員工人手一份制度保證企業(yè)家制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。海爾文化在一定程度上是張瑞敏個(gè)人思想的外化“……我聽了你的講課后，感到你對(duì)哲學(xué)，尤其是中國(guó)傳統(tǒng)非常有研究……，我看到你在用哲學(xué)觀念改造企業(yè)，而且取得了成功。”（哈佛大學(xué)教授L.配恩教授評(píng)價(jià)張瑞敏）OEC管理法、市場(chǎng)鏈機(jī)制等均是張瑞敏個(gè)人管理思想的歸納和凝練海爾中高層經(jīng)理人員大多數(shù)能做到吃苦在前，能夠發(fā)揮榜樣作用。在海爾，下班最晚的往往是各部門領(lǐng)導(dǎo)。管理人員對(duì)企業(yè)文化的恪守不移，是企業(yè)文化得以保持、發(fā)揚(yáng)的重要前提海爾在美國(guó)建廠后，海爾文化得到了美國(guó)員工的認(rèn)同，其中，海爾派駐管理人員的人格魅力、示范作用居功至偉193制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法企業(yè)文制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法我們?cè)谄鰤ξ覀冊(cè)谏w房子

我們?cè)诮ㄔO(shè)一個(gè)神圣的教堂

……有了夢(mèng)想才會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)，有了目標(biāo)才會(huì)有壓力，才會(huì)有追求，才會(huì)有向上的壓力。最重要的要給企業(yè)注入一種凝聚力，給每個(gè)員工每天的工作以一種凝聚力，給員工每天的工作以一種激勵(lì)使員工對(duì)自己平凡的工作產(chǎn)生歷史責(zé)任感與光榮感（張瑞敏語）建立海爾共同遠(yuǎn)景：“中國(guó)家電第一，世界家電一強(qiáng)”；“海爾的明天——世界500強(qiáng)”海爾的另外一個(gè)未明確表達(dá)的遠(yuǎn)景是：成為中國(guó)管理最為成功的公司但是，僅有共同遠(yuǎn)景是不夠的，他還必須內(nèi)化為每個(gè)員工的遠(yuǎn)景：“海爾的國(guó)際化是每個(gè)海爾人的國(guó)際化”。每個(gè)員工應(yīng)該為海爾做些什么”“每個(gè)海爾人的形象都代表了海爾的形象”194制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法我們?cè)谥贫缺ＷC企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法理論升華變貓為虎小中見大海爾企業(yè)文化中心、海爾大學(xué)善于把企業(yè)的各種管理方法上升到一個(gè)理論的高度，系統(tǒng)化、理論化地對(duì)之進(jìn)行闡述，從而使海爾文化始終保持者一個(gè)清晰的框架，易于傳播、易于接受、易于操作。海爾人善于把一件普通的事情高深化，以新的語言、新的角度、甚至夸張地對(duì)一些傳統(tǒng)觀點(diǎn)進(jìn)行闡述。從而使海爾文化保持著一種超前性和穿透力。如OEC管理法，實(shí)質(zhì)上只不過是TQC（全面質(zhì)量管理）的另外一種表述。海爾人善于用經(jīng)營(yíng)中的小事來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，海爾認(rèn)為，任何高深的道理如果不能還原為生活中的現(xiàn)實(shí)，就很難具有感召力。195制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法理論升制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法在確定企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，提出理念并不困難，最困難的是讓員工認(rèn)同這些價(jià)值觀《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的就是里面一個(gè)一個(gè)生動(dòng)小故事海爾推廣一種觀念時(shí)，很少采用道德說教的方式，多是根據(jù)觀念需要，發(fā)掘、尋找員工身邊的小故事，并通過傳播渠道、全員討論使之深入人心。這種故事演繹既有公司刻意為之，也有員工的自發(fā)行為196制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法在確定制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法海爾認(rèn)為，方式二只會(huì)起到適得其反的效果。而方式一則能使員工在不知不覺中得到教化，受到啟發(fā)。公司理念故事員工融入解讀方式一方式二道德說教例證：海爾鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，初始并未取得良好的響應(yīng)，后來海爾高層并未對(duì)這一觀念進(jìn)行過多的說教，而是對(duì)“曉玲扳手”“啟明焊槍”等案例進(jìn)行大力宣傳，廣泛討論，很快就在工人中興起了技術(shù)變革之風(fēng)。海爾在對(duì)中層干部培訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，最能達(dá)到效果的方法就是通過對(duì)發(fā)生在海爾的案例進(jìn)行討論，來引導(dǎo)他們觀念的轉(zhuǎn)變。197制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法公司理制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法權(quán)力誘導(dǎo)式全員參與共同討論式全員參與興趣融入式全員參與全面轟炸式全員參與海爾報(bào)提供了一個(gè)權(quán)力平臺(tái)，在此，任何一個(gè)員工可以對(duì)企業(yè)任何一方面（包括違反企業(yè)文化的行為）提出自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會(huì)得到回復(fù)，如建議得到采納，還會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。海爾報(bào)經(jīng)常提供一些典型的案例，要求全體員工進(jìn)行討論，由員工發(fā)表意見和看法。在討論過程中，企業(yè)有關(guān)高層會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，從而使員工在討論過程中逐漸接受企業(yè)的觀點(diǎn)海爾在推廣其新的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，往往會(huì)舉辦員工漫畫大賽、書法比賽、表達(dá)的主題即是企業(yè)欲宣傳的觀念。因此，員工在表現(xiàn)其才能的同時(shí)，也就自覺主動(dòng)地接受企業(yè)的觀念變革教育。海爾力圖使他的企業(yè)文化宣傳無處不在。不論是在車間還是在辦公室，海爾企業(yè)文化的宣傳材料是鋪天蓋地，在潛移默化中對(duì)員工進(jìn)行熏陶。198制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法權(quán)力誘制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法洗腦是前面諸多方式期望得到的最終目的海爾在招聘時(shí)，十分注意選擇個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀吻合的員工海爾運(yùn)用各種組織、制度、傳播網(wǎng)絡(luò)、故事演繹、全員參與等各種方法對(duì)員工進(jìn)行不間斷的“洗腦”——謊言重復(fù)一萬遍都會(huì)成為真理海爾大學(xué)的核心職能就是對(duì)中層管理人員的思想進(jìn)行強(qiáng)制性的清洗：案例討論個(gè)人發(fā)言培訓(xùn)教師認(rèn)可培訓(xùn)教師否決OK199制度保證企業(yè)家精神共同遠(yuǎn)景文化凝練圣經(jīng)法全員參與洗腦法洗腦是200592016020261203622046320564100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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20610016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.93每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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42天，讓你成長(zhǎng)50%!20746154.93+(154.93x1%)=156.76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.83每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

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20876208.83+(208.83x1%)=210.106281.47+(281.47x1%)=284.28107284.28+(284.28x1%)=287.12108287.12+(287.12x1%)=289.99109289.99+(289.99x1%)=292.89100292.89+(292.89x1%)=295.82111295.82+(295.82x1%)=298.78112298.78+(298.78x1%)=301.76113301.76+(301.76x1%)=304.78114304.78+(304.78x1%)=307.83115307.83+(307.83x1%)=310.91116310.91+(310.91x1%)=314.02117314.02+(314.02x1%)=317.16118317.16+(317.16x1