企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定研究報告課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報告

鄭州宇通客車股份有限公司

中國，鄭州,2003年4月10日1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報告

鄭州宇通客車股Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用 3B. 公司的戰(zhàn)略 9C. 如何制定公司戰(zhàn)略 19D. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹 492ThisdocumentwascreatedforA.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用3A.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用3戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較支持公司哲學(xué)和價值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過程的計劃)對象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價值和原則公司對于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體集中于經(jīng)營秩序

(權(quán)力的集中)經(jīng)營秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動密切相關(guān)因目標(biāo)不同對象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來奮斗的狀況

(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工非常具體，主要重點定量化，與成功的評判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)4戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較支持公司哲學(xué)和價值觀愿景使命目標(biāo)公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方

(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命5公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重愿景是面對未來設(shè)計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對外主要出于公共關(guān)系考慮愿景是增強公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來源：羅蘭?貝格公司6愿景是面對未來設(shè)計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級和中級管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機會主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動性的新推動力：經(jīng)理人員時刻被激勵去問自己：“為增強本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來源：羅蘭?貝格公司7愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性資使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(例如：產(chǎn)品、市場、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類)與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德資料來源：羅蘭?貝格公司8使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(例如：產(chǎn)品、市場、地理)資料來RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichB.公司的戰(zhàn)略9RolandBerger&PartnerGmbH–關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力10關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力活動作為

智力活動

的戰(zhàn)略分析性-理性的流程，包括將問題分解成各個組成部分收集/整理每一部分的實際情況綜合成一個問題的整體解決方案分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán)直覺性-一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來源：羅蘭?貝格公司11關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動計劃資料來源：羅蘭?貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動計劃、程序、預(yù)算，諸如此類獲取一致認(rèn)同12明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動計劃資料來源：羅關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應(yīng)商股東雇員競爭者公眾鄰近社區(qū)消費者設(shè)定目標(biāo)

和戰(zhàn)略13關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間關(guān)鍵5：市場你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略成功的測量經(jīng)濟(jì)性成功競爭性成功社會性成功市場中持續(xù)

的成功資料來源：羅蘭?貝格公司14關(guān)鍵5：市場你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財務(wù)營銷物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資料來源：羅蘭?貝格公司15關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的各種行動的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競爭性優(yōu)勢目標(biāo)：帶給客戶一流的回報資料來源：羅蘭?貝格公司16“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的各種行動的綜合”綜合的目公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的預(yù)算長期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場的不同發(fā)展?17公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的預(yù)算公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運作活動有助于預(yù)測組織的未來業(yè)績并且….有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級和中級管理人員的評估18公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題18RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichC.羅蘭?貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法19RolandBerger&PartnerGmbH–中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環(huán)境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供足夠產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品/服務(wù)？誰有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?20中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異21在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置22戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略“針對某個目標(biāo)市場分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”23制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和戰(zhàn)略制定包括四個核心要素資料來源：羅蘭?貝格公司初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合外部環(huán)境中機會和風(fēng)險的描述為咨詢團(tuán)隊提供

的情況介紹公司強項和弱點

的列示在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過渡24戰(zhàn)略制定包括四個核心要素資料來源：羅蘭?貝格公司初步審計

(初步審計或第一印象初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合25初步審計或第一印象初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點的印象提供對公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對初始狀況的一致認(rèn)識獲得對項目的共同認(rèn)識(目標(biāo)和重點)及時認(rèn)請中心問題(手段)有利于起草建議并準(zhǔn)備項目啟動會議和初步訪談26第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點的印象提供對通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構(gòu)成要素可能的信息來源公司活動范圍產(chǎn)品線主要生產(chǎn)和銷售技術(shù)消費者及供應(yīng)商群體粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動性盈利性諸如此類雇員競爭狀況的印象主要競爭者產(chǎn)業(yè)盈利狀況公司內(nèi)部的職責(zé)分配年報組織結(jié)構(gòu)圖剪報，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)報告(例如德意志銀行分析報告)信用/財務(wù)報告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過去的項目報告27通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構(gòu)外部分析初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合28外部分析初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合一個管理完善的公司在其追求目標(biāo)時，應(yīng)將外部環(huán)境的機會和威脅考慮在內(nèi)一個管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機會和威脅從一開始就必須明確對公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機會和威脅，并且使自己適應(yīng)它們29一個管理完善的公司在其追求目標(biāo)時，應(yīng)將外部環(huán)境的機會和威脅考盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個層次有著不同的側(cè)重點，但兩者都需要評估市場吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來相關(guān)市場的“吸引力”業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析對環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義和評估產(chǎn)品市場及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃資料來源：羅蘭?貝格公司30盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個層次有著不同的側(cè)重點，但兩外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境)機會和威脅31外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析宏觀公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化社會文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境

保護(hù)法規(guī)32公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行診斷分析公司、供應(yīng)商、分銷商、消費者和競爭者都在一個有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢的環(huán)境中運作公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實施必要的適應(yīng)措施基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評估數(shù)據(jù)33宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢和它們可能產(chǎn)生的后果外部來源內(nèi)部來源專家訪談行業(yè)協(xié)會大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢分析的研究機構(gòu)，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會到“世界上正在發(fā)生什么”34存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢和它們可能產(chǎn)內(nèi)部分析初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合35內(nèi)部分析初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合35內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競爭者相比公司具體的強項和弱點基礎(chǔ)上，辨識公司的可能行動僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析識別成功因素之后，才能分析公司的強項/弱點組合因而，公司分析不僅局限于對現(xiàn)狀的評估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場環(huán)境機會和風(fēng)險的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來資源所擅長的行為36內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項目標(biāo)：內(nèi)部分析同時將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計杰出能力的評估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動力(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)關(guān)鍵成功因素的定義和評估

-競爭地位的評估(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)37內(nèi)部分析同時將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計業(yè)在對內(nèi)部分析進(jìn)行評估時，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場相關(guān)的事件公司特殊功能

(例如：收購)經(jīng)濟(jì)周期投資周期1)投資周期內(nèi)部分析的評估并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期1)例如：建造一家工廠38在對內(nèi)部分析進(jìn)行評估時，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場相關(guān)財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內(nèi)部分析主要由財務(wù)/成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成39財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內(nèi)部分析主要由財務(wù)/評估/綜合初步審計(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合40評估/綜合初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合40在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評估外部分析內(nèi)部分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析機會和威脅強項和弱點綜

合銷售分析財務(wù)/成本分析資源分析41在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評估外部分羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務(wù)評價制定行動方案制定預(yù)算計劃制定業(yè)務(wù)計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預(yù)算戰(zhàn)略實施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施42羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢國家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場發(fā)展趨勢與潛力行業(yè)盈利能力市場結(jié)構(gòu)(競爭、區(qū)域等)價格變化趨勢需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準(zhǔn)比較市場份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道)營銷戰(zhàn)略

-品牌/價格定位

-分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談43與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時，我們還將對新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項目內(nèi)容工作方法結(jié)果市場機會搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶

-價值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點經(jīng)銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會A類市場B類市場C類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調(diào)查市場規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價格和毛利市場進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競爭對手

(國內(nèi)/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價格定位技術(shù)/裝備水平市場分類存在機會的市

場進(jìn)入的時機對能需投資額與回報的初步估計進(jìn)入的市場

壁壘CADB44如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)在進(jìn)行市場分析的同時，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評價模塊3內(nèi)部評價項目內(nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內(nèi)部訪談工作資料財務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財務(wù)比率

-庫存周轉(zhuǎn)率

-銷售利潤率

-凈資產(chǎn)回報率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵機制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作資料問卷調(diào)查高層研討會內(nèi)部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個領(lǐng)域的優(yōu)勢/劣勢是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關(guān)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)？影響或制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？45在進(jìn)行市場分析的同時，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評價模制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結(jié)果選擇合適的方案(通常為三個)戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評價與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評價制定戰(zhàn)略46制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個步驟進(jìn)行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項目內(nèi)容工作方法結(jié)果綜合分析機制分析(SWOT)產(chǎn)品組合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行業(yè)趨勢分析形成獨特競爭優(yōu)勢的可能的方式產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點產(chǎn)品和技術(shù)

必要的市場適應(yīng)性？

價格分區(qū)/價格定位

客戶分區(qū)(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價格、服務(wù)、技

術(shù)水平)產(chǎn)品定位內(nèi)部研討會成本模式比較可行性分析市場調(diào)查內(nèi)部研討會基準(zhǔn)比較(Benchmarking)內(nèi)部專訪內(nèi)部研討會內(nèi)部研討會資源需求分析營銷網(wǎng)絡(luò)與組織組織結(jié)構(gòu)與組織產(chǎn)品開發(fā)能力與水平生產(chǎn)設(shè)備/工藝人員素質(zhì)成本結(jié)構(gòu)財務(wù)能力(投資

需求)制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃3~5年業(yè)務(wù)發(fā)展的目

標(biāo)預(yù)算及營業(yè)額結(jié)構(gòu)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場進(jìn)

入戰(zhàn)略/模式投資/費用初步估算存在機會和比較優(yōu)勢的產(chǎn)品領(lǐng)域確定相關(guān)定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子47在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個步驟進(jìn)行綜合分析與羅蘭?貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動方案行動方案業(yè)務(wù)計劃(每種業(yè)務(wù))最差方案最佳方案可行方案銷售目標(biāo)/市場份額投資價格產(chǎn)品劃分廣告/促銷管理成本...營業(yè)收入-費用成本--------------------------------------------=毛利-銷售和管理費用-物流和倉儲費用-其它費用-------------------------------------------=稅前利潤-投資+折舊-營運成本-------------------------------------------=現(xiàn)金流項目Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動指定負(fù)責(zé)人具體設(shè)置要求(目標(biāo)和完成時間)總體把握資源配置狀況便于實施過程和結(jié)果監(jiān)控48羅蘭?貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)估算并細(xì)化成詳RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichD.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹49RolandBerger&PartnerGmbH–RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSWOT分析

(強項、弱點、機會、威脅分析)50RolandBerger&PartnerGmbH–思考戰(zhàn)略時一個基本工具是SWOT分析強項弱點機會威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結(jié)各種分析結(jié)果的有效途徑，它通常并不適用于指導(dǎo)所需進(jìn)行的分析資料來源：Mintzbtrh,《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》51思考戰(zhàn)略時一個基本工具是SWOT分析強項弱點機會威脅雖然SWSWOT分析將內(nèi)部和外部分析結(jié)合在一起1)：或者：強項、失敗、機會、威脅SWOT=強項、弱點、機會、威脅1)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略目標(biāo)實施環(huán)境中的

機會和威脅組織中的

強項和弱點成功因素核心能力定義關(guān)鍵議題SWOT52SWOT分析將內(nèi)部和外部分析結(jié)合在一起1)：或者：強項、失敗TUI公司的SWOT分析為進(jìn)一步成功發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)市場領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)模優(yōu)勢，特別在航班訂量方面旅行代理的質(zhì)量質(zhì)量形象—服務(wù)的能力良好的目標(biāo)區(qū)域代理網(wǎng)絡(luò)和旅館組合完善的業(yè)務(wù)處理組織進(jìn)一步市場壟斷的財務(wù)空間TUI的結(jié)構(gòu)性力量股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定平衡持股的協(xié)同潛力和范圍新的股東結(jié)構(gòu)自由化導(dǎo)致掠奪性削價市場增長的減緩新的銷售渠道導(dǎo)致替代威脅(CRS/直接營銷)攻擊制定性價格的區(qū)域服務(wù)供應(yīng)商和最后一分鐘專家集中化/整合/國際化不斷增加的競爭壓力西歐和本土德國市場的增長自由化導(dǎo)致了35萬~50萬額外顧客市場不斷淘汰小的競爭者，大公司市場份額不斷增加與競爭者相比，TUI的成本劣勢有減少的趨勢市場的進(jìn)一步增長和自由化TUI的機會和風(fēng)險舉例53TUI公司的SWOT分析為進(jìn)一步成功發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)市場GAP分析54GAP分析54潛力/差距分析的目的在于檢驗公司從基本業(yè)務(wù)到未來可能發(fā)展極限之間的現(xiàn)有潛力Source:Kkeikebaim，“戰(zhàn)略性公司管理”潛力分析差距分析依照戰(zhàn)略決策的可獲得性辨識公司資源尋找一條能通過對公司潛力充分利用，將企業(yè)以目前經(jīng)營狀況引導(dǎo)到未來發(fā)展目標(biāo)的有效途徑*：60年代的規(guī)劃工具55潛力/差距分析的目的在于檢驗公司從基本業(yè)務(wù)到未來可能發(fā)展極限對現(xiàn)有潛力和基本業(yè)務(wù)(經(jīng)營差距)及完全發(fā)展范圍(戰(zhàn)略差距)之間的差距進(jìn)行分析資料來源：Kreikebaum,“戰(zhàn)略性公司管理”時間銷售/流程新業(yè)務(wù)基本業(yè)務(wù)的潛力基本業(yè)務(wù)發(fā)展范圍戰(zhàn)略差距經(jīng)營差距差距在當(dāng)前市場中提供已有產(chǎn)品/服務(wù)帶有支持措施的基本業(yè)務(wù)，例如：合理化、員工激勵利用未來所有可獲得的潛力進(jìn)行基本業(yè)務(wù)的擴(kuò)張56對現(xiàn)有潛力和基本業(yè)務(wù)(經(jīng)營差距)及完全發(fā)展范圍(戰(zhàn)略差距)之rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-20-72904800Fax ++44-20-74999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3017070Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibasStr.197-5,4thFloorLV-1050RigaPhone ++371-7360169Fax ++371-7370590PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904330Fax ++380-44-2904346USARolandBerger&Partner,LLCInternationalManagementConsultants2401WestBigBeaverRoad,Suite500Troy,MI48084Phone ++1-248-7295000Fax ++1-248-6491794350,ParkAvenue,27thFloorNewYork,N.Y.10022Phone ++1-212-6519660Fax ++1-212-756875057rbaddressesARGENTINACZECHREP企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報告

鄭州宇通客車股份有限公司

中國，鄭州,2003年4月10日58企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

內(nèi)部研究報告

鄭州宇通客車股Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. 戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用 3B. 公司的戰(zhàn)略 9C. 如何制定公司戰(zhàn)略 19D. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹 4959ThisdocumentwascreatedforA.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用60A.戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語的定義和作用3戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較支持公司哲學(xué)和價值觀愿景使命目標(biāo)戰(zhàn)略(過程的計劃)對象目的內(nèi)容應(yīng)用層面類型所有有關(guān)聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價值和原則公司對于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內(nèi)部成員，但出于公共關(guān)系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導(dǎo)方針，為目標(biāo)的實現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力與業(yè)績流程相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體集中于經(jīng)營秩序

(權(quán)力的集中)經(jīng)營秩序(定性)業(yè)務(wù)單位可表述的，與行動密切相關(guān)因目標(biāo)不同對象也不同提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)描述未來奮斗的狀況

(定性/定量)公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能、部門、員工非常具體，主要重點定量化，與成功的評判標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)主要是內(nèi)部成員(管理層、員工)定義通向目標(biāo)的途徑行動的參數(shù)和指示公司、業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、功能完全格式化，操作性，與行為相關(guān)61戰(zhàn)略相關(guān)術(shù)語異同比較支持公司哲學(xué)和價值觀愿景使命目標(biāo)公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重要的利益關(guān)聯(lián)方

(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命62公司愿景和使命都受到某些內(nèi)部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重愿景是面對未來設(shè)計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標(biāo)和自我形象)一種表述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達(dá)給所有利益相關(guān)群體對內(nèi)建立同盟(“發(fā)誓去實現(xiàn)共同的目標(biāo)”)對外主要出于公共關(guān)系考慮愿景是增強公司管理效果的一種管理工具關(guān)鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來源：羅蘭?貝格公司63愿景是面對未來設(shè)計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級和中級管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機會主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強大的指導(dǎo)方針：重要決策的“石蕊”試驗：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動性的新推動力：經(jīng)理人員時刻被激勵去問自己：“為增強本部門業(yè)務(wù)與公司愿景的適應(yīng)性，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”資料來源：羅蘭?貝格公司64愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進(jìn)行系統(tǒng)化管理的可能性資使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(例如：產(chǎn)品、市場、地理)流程的原則(例如：速度、質(zhì)量、可靠性、先驅(qū)性、最低成本，諸如此類)與服務(wù)循環(huán)圈內(nèi)其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應(yīng)商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德資料來源：羅蘭?貝格公司65使命應(yīng)包含哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)重點(例如：產(chǎn)品、市場、地理)資料來RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichB.公司的戰(zhàn)略66RolandBerger&PartnerGmbH–關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力67關(guān)鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力活動作為

智力活動

的戰(zhàn)略分析性-理性的流程，包括將問題分解成各個組成部分收集/整理每一部分的實際情況綜合成一個問題的整體解決方案分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權(quán)直覺性-一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權(quán)，偶爾包括經(jīng)理人員資料來源：羅蘭?貝格公司68關(guān)鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動計劃資料來源：羅蘭?貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)、行動計劃、程序、預(yù)算，諸如此類獲取一致認(rèn)同69明天關(guān)鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調(diào)并轉(zhuǎn)化為行動計劃資料來源：羅關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應(yīng)商股東雇員競爭者公眾鄰近社區(qū)消費者設(shè)定目標(biāo)

和戰(zhàn)略70關(guān)鍵4：獲得一致認(rèn)同是一項復(fù)雜的過程，涉及許多利益相關(guān)者之間關(guān)鍵5：市場你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略成功的測量經(jīng)濟(jì)性成功競爭性成功社會性成功市場中持續(xù)

的成功資料來源：羅蘭?貝格公司71關(guān)鍵5：市場你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略生產(chǎn)研發(fā)人事組織財務(wù)營銷物料管理協(xié)調(diào)一致公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略資料來源：羅蘭?貝格公司72關(guān)鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，共同組成公司、業(yè)務(wù)單位和“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的各種行動的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競爭性優(yōu)勢目標(biāo)：帶給客戶一流的回報資料來源：羅蘭?貝格公司73“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設(shè)計的各種行動的綜合”綜合的目公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的預(yù)算長期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場的不同發(fā)展?74公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的預(yù)算公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標(biāo)形成有助于有限戰(zhàn)略資源的分配指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運作活動有助于預(yù)測組織的未來業(yè)績并且….有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級和中級管理人員的評估75公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題18RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichC.羅蘭?貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法76RolandBerger&PartnerGmbH–中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環(huán)境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供足夠產(chǎn)品/服務(wù)？誰能提供高質(zhì)量的產(chǎn)品/服務(wù)？誰有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?77中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異78在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置79戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略“針對某個目標(biāo)市場分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”80制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和戰(zhàn)略制定包括四個核心要素資料來源：羅蘭?貝格公司初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合外部環(huán)境中機會和風(fēng)險的描述為咨詢團(tuán)隊提供

的情況介紹公司強項和弱點

的列示在內(nèi)、外部分析結(jié)果的基礎(chǔ)上作出，同時包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過渡81戰(zhàn)略制定包括四個核心要素資料來源：羅蘭?貝格公司初步審計

(初步審計或第一印象初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合82初步審計或第一印象初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點的印象提供對公司及其所在產(chǎn)業(yè)的大致印象獲得對初始狀況的一致認(rèn)識獲得對項目的共同認(rèn)識(目標(biāo)和重點)及時認(rèn)請中心問題(手段)有利于起草建議并準(zhǔn)備項目啟動會議和初步訪談83第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關(guān)戰(zhàn)略重點的印象提供對通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構(gòu)成要素可能的信息來源公司活動范圍產(chǎn)品線主要生產(chǎn)和銷售技術(shù)消費者及供應(yīng)商群體粗略的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動性盈利性諸如此類雇員競爭狀況的印象主要競爭者產(chǎn)業(yè)盈利狀況公司內(nèi)部的職責(zé)分配年報組織結(jié)構(gòu)圖剪報，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)報告(例如德意志銀行分析報告)信用/財務(wù)報告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過去的項目報告84通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構(gòu)外部分析初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合85外部分析初步審計

(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合一個管理完善的公司在其追求目標(biāo)時，應(yīng)將外部環(huán)境的機會和威脅考慮在內(nèi)一個管理完善的公司能夠準(zhǔn)確辯識外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機會和威脅從一開始就必須明確對公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控一個管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預(yù)示的機會和威脅，并且使自己適應(yīng)它們86一個管理完善的公司在其追求目標(biāo)時，應(yīng)將外部環(huán)境的機會和威脅考盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個層次有著不同的側(cè)重點，但兩者都需要評估市場吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來相關(guān)市場的“吸引力”業(yè)務(wù)層次的環(huán)境分析對環(huán)境的假設(shè)相關(guān)情景的定義側(cè)重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義和評估產(chǎn)品市場及產(chǎn)業(yè)吸引力的估計側(cè)重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經(jīng)營措施和未來規(guī)劃資料來源：羅蘭?貝格公司87盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務(wù)單位兩個層次有著不同的側(cè)重點，但兩外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析(微觀環(huán)境)機會和威脅88外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析宏觀公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結(jié)構(gòu)的變化社會文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術(shù)例如：基因技術(shù)的發(fā)展經(jīng)濟(jì)例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境

保護(hù)法規(guī)89公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行診斷分析公司、供應(yīng)商、分銷商、消費者和競爭者都在一個有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢的環(huán)境中運作公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應(yīng)而實施必要的適應(yīng)措施基本的公司陳述(例如：愿景)應(yīng)指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應(yīng)予以重視分析不應(yīng)僅局限于簡單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴(yán)格解釋并評估數(shù)據(jù)90宏觀環(huán)境分析旨在適當(dāng)?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進(jìn)行存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢和它們可能產(chǎn)生的后果外部來源內(nèi)部來源專家訪談行業(yè)協(xié)會大學(xué)公司頭腦風(fēng)暴法從事趨勢分析的研究機構(gòu)，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國外公司(如果)同事討論經(jīng)常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會到“世界上正在發(fā)生什么”91存在眾多的信息和技術(shù)來源以判斷重大的宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢和它們可能產(chǎn)內(nèi)部分析初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合92內(nèi)部分析初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合35內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項目標(biāo)：在與相關(guān)行業(yè)細(xì)分中關(guān)鍵競爭者相比公司具體的強項和弱點基礎(chǔ)上，辨識公司的可能行動僅當(dāng)通過外部環(huán)境分析識別成功因素之后，才能分析公司的強項/弱點組合因而，公司分析不僅局限于對現(xiàn)狀的評估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達(dá)到這一步的？”)，而且應(yīng)該在市場環(huán)境機會和風(fēng)險的背景中，指明公司利用當(dāng)前和未來資源所擅長的行為93內(nèi)部分析以外部分析為基礎(chǔ)，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項目標(biāo)：內(nèi)部分析同時將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)單位層次的內(nèi)部審計杰出能力的評估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動力(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)關(guān)鍵成功因素的定義和評估

-競爭地位的評估(當(dāng)前業(yè)績和未來規(guī)劃)94內(nèi)部分析同時將當(dāng)前業(yè)績和未來前景考慮在內(nèi)公司層次的內(nèi)部審計業(yè)在對內(nèi)部分析進(jìn)行評估時，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場相關(guān)的事件公司特殊功能

(例如：收購)經(jīng)濟(jì)周期投資周期1)投資周期內(nèi)部分析的評估并不是所有內(nèi)部分析要素都有相同的審查期1)例如：建造一家工廠95在對內(nèi)部分析進(jìn)行評估時，應(yīng)考慮以下因素產(chǎn)品生命周期與市場相關(guān)財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內(nèi)部分析主要由財務(wù)/成本分析、銷售分析、資源分析構(gòu)成96財務(wù)/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內(nèi)部分析主要由財務(wù)/評估/綜合初步審計(第一印象)外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合97評估/綜合初步審計外部分析內(nèi)部分析分析評估/綜合40在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評估外部分析內(nèi)部分析

宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產(chǎn)業(yè)分析機會和威脅強項和弱點綜

合銷售分析財務(wù)/成本分析資源分析98在綜合過程中，外部和內(nèi)部分析的結(jié)果都結(jié)合在一起進(jìn)行評估外部分羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務(wù)評價制定行動方案制定預(yù)算計劃制定業(yè)務(wù)計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預(yù)算戰(zhàn)略實施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施99羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外部分析-1項目內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術(shù)發(fā)展趨勢國家政策的影響(進(jìn)入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)市場發(fā)展趨勢與潛力行業(yè)盈利能力市場結(jié)構(gòu)(競爭、區(qū)域等)價格變化趨勢需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準(zhǔn)比較市場份額(產(chǎn)品、客戶和流通渠道)營銷戰(zhàn)略

-品牌/價格定位

-分銷渠道盈利能力和成本結(jié)構(gòu)主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經(jīng)銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經(jīng)銷商訪談銷售人員訪談100與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域模塊1外如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時，我們還將對新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2外部分析-2項目內(nèi)容工作方法結(jié)果市場機會搜索根據(jù)內(nèi)部資源優(yōu)勢

初步選擇潛在的產(chǎn)

品領(lǐng)域

-關(guān)鍵/先進(jìn)生產(chǎn)

設(shè)備

-現(xiàn)有客戶

-價值鏈延伸/優(yōu)化內(nèi)部研討會相關(guān)企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點經(jīng)銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經(jīng)銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部研討會A類市場B類市場C類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調(diào)查市場規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價格和毛利市場進(jìn)入壁壘產(chǎn)品生產(chǎn)周期基準(zhǔn)比較競爭對手

(國內(nèi)/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢成本結(jié)構(gòu)和盈利能力品牌/價格定位技術(shù)/裝備水平市場分類存在機會的市

場進(jìn)入的時機對能需投資額與回報的初步估計進(jìn)入的市場

壁壘CADB101如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)在進(jìn)行市場分析的同時，羅蘭?貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評價模塊3內(nèi)部評價項目內(nèi)容工作方法結(jié)果銷售分析產(chǎn)品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結(jié)果的分析(側(cè)重于高、中檔產(chǎn)品)，其中將包括：銷售區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內(nèi)部訪談工作資料財務(wù)/成本分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)主要財務(wù)比率

-庫存周轉(zhuǎn)率

-銷售利潤率

-凈資產(chǎn)回報率

-債務(wù)比率融資能力損益平衡點內(nèi)部資源分析現(xiàn)有設(shè)備狀況水平技術(shù)裝備水平研究開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)激勵機制資產(chǎn)狀況管理流程生產(chǎn)能力CAB內(nèi)部訪談工作