人力資源計(jì)分卡

人力資源計(jì)分卡-圖文前兩期的HR講壇為您講述了三代平衡計(jì)分卡的發(fā)展及其應(yīng)用，從1992年羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的“平衡計(jì)分卡一一驅(qū)動績效的測量”開篇之作，到現(xiàn)今世界各地如火如荼的BSC應(yīng)用。在平衡計(jì)分卡提出之后，企業(yè)對財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度及客戶維度都不同程度上增加了他們的重視程度，并且用各種方式很好的測量了這三個維度對于企業(yè)績效的作用。唯獨(dú)學(xué)習(xí)與成長維度，既沒有受到企業(yè)的青睞，也沒有能夠證明自己對于企業(yè)業(yè)績增長的重要性。而人力資源計(jì)分卡(HRScorecard)正是基于此而提出來的，它彌補(bǔ)了諾頓教授他們已察覺到的平衡計(jì)分卡的不足之處一一如何把人力資源的作用最為恰當(dāng)?shù)卣系焦镜慕?jīng)營績效測量中。本期的HR講壇，我們將為您介紹平衡計(jì)分卡的延續(xù)和聚焦一一人力資源計(jì)分卡，從“學(xué)習(xí)和成長”的維度來考量人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、公司績效之間的關(guān)系，并用因果鏈的推導(dǎo)和數(shù)字化的測量來驗(yàn)證那個讓hr們始終揮之不去的質(zhì)疑：我們是重要的嗎？在板塊一“核心內(nèi)容介紹一一人力資源計(jì)分卡”部分，我們將為您詳細(xì)介紹人力資源計(jì)分卡理論的原理和應(yīng)用方法；板塊二“人力資源計(jì)分卡Q&A”將為您介紹建立和實(shí)施人力資源計(jì)分卡的過程中可能遇到的問題及相應(yīng)的解決措施；板塊三“聆聽不同的聲音”將為您闡述對于人力資源計(jì)分卡內(nèi)在邏輯的三種別樣視角；板塊四“大師小傳”將為您介紹人力資源計(jì)分卡的提出者馬克?休斯里德，迪夫?烏里奇的生平。板塊一：核心內(nèi)容介紹人力資源計(jì)分卡一、理論提出的背景隨著時(shí)代的推進(jìn)，我們進(jìn)入了一種前所未有的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)上用來保持競爭優(yōu)勢所采取的形式，比如行業(yè)水平的進(jìn)入壁壘、專利保護(hù)和政府監(jiān)督等都已經(jīng)被技術(shù)變革的推進(jìn)、創(chuàng)新的加速、監(jiān)管的放松等原因極大地削弱了。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代突顯了無形資產(chǎn)的重要性，包括品牌意識、知識、創(chuàng)新，尤其是人力資本，它是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。有研究表明，85%的公司價(jià)值乃基于無形資產(chǎn)的價(jià)值。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能真實(shí)體現(xiàn)一個企業(yè)的價(jià)值了。羅伯特?卡普蘭教授和戴維?諾頓教授提出的平衡計(jì)分卡在公司績效衡量體系中加入了流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長此三大非財(cái)務(wù)指標(biāo)，把單一的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)思路引領(lǐng)到了全面測量的思路上來，這無疑是對新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的反應(yīng)，也是管理領(lǐng)域思想的飛躍。平衡計(jì)分卡因此被《哈佛商業(yè)評論》評價(jià)為“全球公認(rèn)最強(qiáng)大的管理工具”，并且在現(xiàn)實(shí)中，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也的確為企業(yè)帶來了不可忽視的好處。但是，正如諾頓教授為《人力資源計(jì)分卡》一書所做的序中所言：“典型的高層管理團(tuán)隊(duì)不僅高度重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對于運(yùn)作流程的改進(jìn)也比較重視；他們通常對客戶戰(zhàn)略考慮不夠，但近年來有所進(jìn)步；他們最缺乏考慮的是關(guān)于人力資本的戰(zhàn)略（即BSC的‘學(xué)習(xí)與成長'中最重要的維度）。關(guān)于這個主題，幾乎沒有意識、沒有創(chuàng)造力、沒有真正的思考框架。更糟糕的是，這么多年過去了，我們幾乎沒有看到這方面的任何改進(jìn)?！逼胶庥?jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長維度中最重要的部分是人力資本的學(xué)習(xí)與成長，不論是戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力、組織學(xué)習(xí)能力等都需要通過人力資源來推動和落實(shí)。因此對于學(xué)習(xí)與成長維度的考核其重點(diǎn)就在于對人力資源的考核。為了讓平衡計(jì)分卡更好地、更平衡地發(fā)揮作用，就需要發(fā)展出一套系統(tǒng)將人力資源測量標(biāo)準(zhǔn)整合到公司的整體經(jīng)營績效的測量中去，以此來提升學(xué)習(xí)與成長在整個平衡計(jì)分卡中的分量。對于人力資源管理，學(xué)者們有一個較為普遍的認(rèn)同，即馬克?休斯里德等學(xué)者認(rèn)為的人力資源管理包括兩個基本的方面：第一個方面是技術(shù)性人力資源管理，它包括人力資源基礎(chǔ)職能，如員工招聘、報(bào)酬和福利；第二個方面是戰(zhàn)略人力資源管理，包括提供直接支持公司戰(zhàn)略實(shí)施的職能。當(dāng)下，大多數(shù)人力資源經(jīng)理對傳統(tǒng)的或技術(shù)性人力資源管理活動非常熟悉，但是在戰(zhàn)略人力資源管理能力方面不足。盡管傳統(tǒng)的人力資源技能并未喪失其價(jià)值，但是僅僅依賴它則顯得捉襟見肘了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足未來組織對人力資源管理所提出的更廣泛的戰(zhàn)略要求。1、用因果模型的開發(fā)解釋人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營績效之間的關(guān)系；2、通過對組織高績效驅(qū)動力研究，確定人力資源管理中的績效驅(qū)動因素，幫助高級經(jīng)理們制定人力資本成長戰(zhàn)略；3、并以此績效驅(qū)動因素來衡量人力資源管理部門的業(yè)績。二、開發(fā)人力資源計(jì)分卡的七步驟“一位員工，若是能夠看出他或她的工作和公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)的話，他就能成為積極行動的推動者?！边@句話道出了這樣一個事實(shí)：當(dāng)一個組織將其人力資源體系與其較大的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃相匹配，并設(shè)計(jì)出一種評估這種一致性的方法時(shí)，人力資源管理將會產(chǎn)生巨大的能量。這也是我們在設(shè)計(jì)人力資源計(jì)分卡時(shí)始終銘記的原則。圖1：構(gòu)建人力資源計(jì)分卡七步驟如果企業(yè)沒有一個明確的戰(zhàn)略，那么用各種戰(zhàn)略分析工具為自己構(gòu)建一個明確的戰(zhàn)略；如果企業(yè)已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，那么在這一步中唯一重要的事就是用簡潔的語言清晰地描述組織的戰(zhàn)略，讓員工理解他們在組織中的角色，讓企業(yè)明確如何來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。人力資源經(jīng)理們要把界定經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在對戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)注上，而不是僅僅關(guān)注戰(zhàn)略的組成部分。因?yàn)槿绻魂P(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行，戰(zhàn)略界定往往會過于泛泛或者過于抽象，這些模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)會使得員工無從知曉如何采取行動以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第二步：為作為戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源建立經(jīng)營個案一旦公司明確了它的戰(zhàn)略，那么接下來人力資源專業(yè)人員就需要創(chuàng)建一個清晰明了的經(jīng)營個案，用以解釋人力資源如何支持該戰(zhàn)略以及為什么能夠支持該戰(zhàn)略。這樣的經(jīng)營個案可以是整個市場中企業(yè)的系統(tǒng)研究成果，也可以是同行業(yè)競爭對手的特定舉措，還可以是本企業(yè)某部門的一些實(shí)踐。它的關(guān)鍵在于提供一個具體而有說服力的個案讓高層經(jīng)理們相信人力資源具有改善公司經(jīng)營業(yè)績的潛力，用事實(shí)說話。在這一步中，建立經(jīng)營個案時(shí)需要關(guān)注兩個方面：一是明確人力資源在價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用；二是明確人力資源在成本控制中的作用。也就是說人力資源經(jīng)理們要從這兩個角度來尋找具有說服力的個案，并且從這兩個方面來分析個案的價(jià)值所在，以此作為一個切實(shí)具體的證據(jù)證明人力資源管理在公司績效改善方面的價(jià)值。第三步：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖在設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略地圖之前，公司必須對自身價(jià)值創(chuàng)造的過程即價(jià)值鏈有一個清楚的認(rèn)識，對公司價(jià)值鏈的圖解可以揭示公司創(chuàng)造價(jià)值的過程，也可以幫助經(jīng)理和員工理解價(jià)值創(chuàng)造過程并據(jù)此采取行動。人力資源經(jīng)理們在繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)要關(guān)注各種績效推動力(即“關(guān)鍵成功因素”)，全面理解價(jià)值創(chuàng)造流程中的因果關(guān)系，不僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要重視財(cái)務(wù)之外的其他各類成功指標(biāo)的重要性，這一步與平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略地圖描繪方法相同。繪制戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于確定人力資源管理與企業(yè)績效之間的因果關(guān)系，并且通過戰(zhàn)略地圖找到企業(yè)業(yè)績的領(lǐng)先指標(biāo)(leadingperformancedriver)，以區(qū)別于企業(yè)的滯后指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)是真正推動組織創(chuàng)造價(jià)值的因素，而滯后指標(biāo)只是對這種價(jià)值的結(jié)果的一種反映。因此，在戰(zhàn)略地圖的繪制過程中，我們要更多地關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)，而非滯后指標(biāo)。第四步：在戰(zhàn)略地圖中確認(rèn)人力資源傳導(dǎo)機(jī)制人力資源總是在人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的結(jié)合處創(chuàng)造其大部分的價(jià)值。因此，要讓人力資源為公司創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值，必須對人力資源系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行這兩個方面都有清楚的認(rèn)識。這些交叉結(jié)合點(diǎn)就是所謂的“人力資源傳導(dǎo)機(jī)制”(HRdeliverable)。確認(rèn)人力資源傳導(dǎo)機(jī)制就是確認(rèn)戰(zhàn)略地圖中績效驅(qū)動力(performancedriver)和人力資源激活力(HRenabler)，以及這兩者之間的因果關(guān)系。為了做到這一點(diǎn)，我們建議問自己這樣一個問題：分別支持戰(zhàn)略地圖中所描述的公司各領(lǐng)先指標(biāo)的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制都包括那些績效驅(qū)動力和激活力？比如，很多公司將研究開發(fā)周期作為公司層面的績效推動力，因?yàn)榭s短產(chǎn)品的研究開發(fā)周期可以提升企業(yè)新產(chǎn)品投放市場速度，進(jìn)而提升企業(yè)業(yè)績；而研發(fā)人員的穩(wěn)定性(或較低的流動性)可以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，因此研發(fā)人員的穩(wěn)定性就是一種關(guān)鍵的人力資源激活力。圖2：GTE公司的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制確定過程第五步：讓人力資源體系與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制保持一致這一步的關(guān)鍵在于將人力資源體系中的各個板塊與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行一一匹配，以檢查人力資源系統(tǒng)的各組成部分是否有效支持戰(zhàn)略執(zhí)行。這個原則的背后有一個深刻的理論邏輯，即好的人力資源職能好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為。具體如圖3所示：圖3：人力資源職能人力資源系統(tǒng)員工行為好的人力資源職能是指人力資源專業(yè)人員們具有戰(zhàn)略性的能力，人力資源職能能夠支持戰(zhàn)略的執(zhí)行；好的人力資源系統(tǒng)是指人力資源系統(tǒng)本身是高績效的，采取多種高績效工作系統(tǒng)(HPWS，highperformanceworkingytem)措施，同時(shí)這些高績效工作系統(tǒng)措施是與戰(zhàn)略相關(guān)的；好的員工行為是指員工在做出行為決策時(shí)是關(guān)注戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的；也就是說員工的行為是戰(zhàn)略支撐性的，是能夠有助于戰(zhàn)略達(dá)成的行為。讓人力資源體系與人力資源傳到機(jī)制保持一致的最根本的原因就是為了產(chǎn)生戰(zhàn)略性的員工行為，只有是員工的行為使得企業(yè)的戰(zhàn)略落到實(shí)處、使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所以我們要讓人力資源管理支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，就必須讓人力資源管理能夠促進(jìn)員工的戰(zhàn)略性行為的出現(xiàn)。我們將通過將人力資源職能的各個組成部分與能力、獎勵、工作組織這三個方面進(jìn)行匹配比較來確定人力資源系統(tǒng)應(yīng)采取哪些措施以確保人力資源職能對組織戰(zhàn)略的支持性?？梢杂帽?來直觀地展示這種一致性：表1：人力資源體系與人力資源傳導(dǎo)機(jī)制表1：能力工作設(shè)計(jì)招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬制度激勵管理也就是說，人力資源專業(yè)人員們可以通過從能力、激勵、管理者三個維度來考慮為了支撐戰(zhàn)略或者為了獲得人力資源激活力，哪些方面的人力資源職能需要加強(qiáng)，比如為了提高員工士氣（激勵維度），我們應(yīng)該從人力資源職能的五大板塊中的哪些方面著力？有的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)可以從績效考核方面入手，也有的企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)要從薪酬制度方面入手，這取決于一個企業(yè)各職能板塊的現(xiàn)狀。第六步：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性人力資源評估體系以上的步驟建立了人力資源的結(jié)構(gòu)體系，并且為組織衡量人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的績效關(guān)系奠定了必要的基礎(chǔ)。這一步的關(guān)鍵在于為這些傳導(dǎo)機(jī)制選擇正確的測量方式。表2：人力資源績效驅(qū)動力評估指標(biāo)舉例通過以上步驟，可以確定人力資源對組織戰(zhàn)略影響的構(gòu)成因素。但是即使是人力資源傳導(dǎo)機(jī)制也只表現(xiàn)了人力資源管理的各因素對企業(yè)戰(zhàn)略影響的因果關(guān)系。但凡有可能，我們都鼓勵人力資源經(jīng)理們嘗試建立這些傳導(dǎo)機(jī)制對公司績效的實(shí)際影響。如“人力資源創(chuàng)導(dǎo)機(jī)制A使某（如ROI）增加了20%，使Y（如單位產(chǎn)品成本）減少了10%，從而使股東價(jià)值增加了3%?！边@些數(shù)量化的真金白銀的實(shí)際影響需要時(shí)間的積累，也需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)某杀尽Ｅe例：GTE公司的人力資源計(jì)分卡獲取商業(yè)信息有助于決策的程度員工對核心價(jià)值（比如成本意識）的忠誠度某時(shí)期績效考評等級的平均變化員工思想觀念的變化情況組織氛圍調(diào)查來自高層管理和人力資源部門的信息一致性程度外部招聘的成功率公司里人力資源員工所占比例原計(jì)劃中以實(shí)現(xiàn)的員工發(fā)展機(jī)會新招員工的績效對所有員工一致公正對待的百分比具有現(xiàn)在工作職責(zé)和能力之外的經(jīng)驗(yàn)的員工百分比和清晰度客戶投訴/表揚(yáng)客戶對招聘程序的滿意度各類員工的財(cái)務(wù)知識程度知識共享程度一年后遭解雇的員工百分比實(shí)習(xí)工轉(zhuǎn)成正式工的百分比關(guān)鍵的高績效員工的保有比例具有提拔潛力的員工百分比工作類別中種族和性別的多樣性各部門共享信息的有效性為了員工的長短期任務(wù)，公司將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體員工流失率員工提建議的百分比人力資源職能有助于開發(fā)必要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的程度目標(biāo)的程度員工承諾調(diào)查得分員工能力開發(fā)員工發(fā)展與進(jìn)步機(jī)會員工工作參與度調(diào)查分?jǐn)?shù)員工對升職機(jī)會、報(bào)酬等的滿意度組織學(xué)習(xí)的范圍績效考核在處理低績效員工方面的效果人員招聘配置、績效管理反饋員工基本素質(zhì)的程跨部門團(tuán)隊(duì)合作的程度度人力資源評估系統(tǒng)可信度員工對公司目標(biāo)和宗旨的明了程度員工對自己的目標(biāo)的明了程度和員工有效溝通的程度一般員工能描述公司人力資源戰(zhàn)略的程度一般員工能描述公司的戰(zhàn)略意圖的程度對公司的競爭戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo)的理解程度圖4：GTE公司人力資源因果模型由此，人力資源的作用就被最為恰當(dāng)?shù)卣系搅斯镜慕?jīng)營績效的測量之中，彌補(bǔ)了公司整體的平衡計(jì)分卡的薄弱之處，使得平衡計(jì)分卡更加“平衡”。第七步：通過測量來實(shí)施管理三、人力資源計(jì)分卡的好處1、應(yīng)用7HRSC的企業(yè)業(yè)績改變馬克?休斯里德和布萊恩?貝克多年來從事著這樣一個調(diào)查項(xiàng)目，他們從1992年開始搜集范圍各行業(yè)上市中的人力資源系統(tǒng)，這些公司主要是指銷售收入超過500萬美元和雇員超過100人的公司。每一種調(diào)查都使得他們建立一個高績效工作系統(tǒng)指標(biāo)，用以測量一家公司的人力資源系統(tǒng)與高績效人力資源戰(zhàn)略原則的相匹配程度。通過這一持久廣泛的調(diào)查發(fā)現(xiàn)在高績效工作系統(tǒng)指標(biāo)上獲得高分的公司，他們在運(yùn)用和知識管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡對企業(yè)績效系統(tǒng)方面的排名中也是名列前茅的；高績效工作系統(tǒng)公司的平均市場價(jià)值/賬面價(jià)值比率也是其他公司的兩倍多。此外，他們通過對四個不同國家樣本數(shù)據(jù)的估算發(fā)現(xiàn)，高績效工作系統(tǒng)與公司財(cái)務(wù)績效明顯地正相關(guān)。具體如表4所示：表5：高績效人力資源系統(tǒng)指標(biāo)變化一個標(biāo)準(zhǔn)差帶來的影響市場價(jià)值人力資源指標(biāo)變化一個標(biāo)準(zhǔn)差所帶來變化的百分比24%市場/賬面價(jià)值比率17%總投資回報(bào)率25%每位員工的銷員工流動率（下售額4.8%降）-7.6%2、幫助人力資源經(jīng)理們制定人力資本成長戰(zhàn)略人力資源計(jì)分卡著重突出了人力資源職能活動和人力資源傳導(dǎo)機(jī)制的區(qū)別，同時(shí)人力資源計(jì)分卡幫助企業(yè)找到那些真正驅(qū)動企業(yè)績效的因素，即領(lǐng)先指標(biāo)，而不是僅關(guān)注如財(cái)務(wù)指標(biāo)那樣的滯后指標(biāo)。確定企業(yè)的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制以及找到企業(yè)績效的真正驅(qū)動因素，不僅可以幫助人力資源經(jīng)理們評估現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)是否符合公司戰(zhàn)略的發(fā)展，是否能夠支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且能夠幫助人力資源經(jīng)理們找到公司未來的發(fā)展與現(xiàn)有人力資源能力之間的差距，并通過確認(rèn)這些差距來制定企業(yè)人力資本成長的方向和策略，為員工制定一系列的培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目以應(yīng)對未來企業(yè)發(fā)展的需要。此外，人力資源計(jì)分卡鼓勵人力資源經(jīng)理們關(guān)注自己所制定的決策是如何確切的對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產(chǎn)生影響的。人力資源計(jì)分卡強(qiáng)化人力資源經(jīng)理們對于公司戰(zhàn)略的關(guān)注，促使人力資源經(jīng)理們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來制定與實(shí)施某項(xiàng)人力資源政策。3、彌補(bǔ)公司平衡計(jì)分卡的弱項(xiàng)，同時(shí)考核人力資源部門的業(yè)績。一方面，人力資源計(jì)分卡將人力資源的作用恰當(dāng)?shù)丶{入到了企業(yè)整體的平衡計(jì)分卡中，從而彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡最薄弱的“學(xué)習(xí)與成長”維度，從而幫助企業(yè)更加全面均衡地衡量企業(yè)的整體績效。另一方面，依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想設(shè)計(jì)的人力資源計(jì)分卡可以在部門層面上對人力資源部門的業(yè)績進(jìn)行考核。板塊二：人力資源計(jì)分卡Q&A人力資源計(jì)分卡和平衡計(jì)分卡的關(guān)系如何？人力資源計(jì)分卡是平衡計(jì)分卡的延續(xù)和聚焦。延續(xù)是指人力資源計(jì)分卡是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)之上發(fā)展出來的，并且運(yùn)用了很多平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想和方法工具，比如戰(zhàn)略地圖的使用，因果關(guān)系模型的描述。聚焦是指人力資源計(jì)分卡將平衡計(jì)分卡最薄弱的“學(xué)習(xí)成長”維度單獨(dú)放大聚焦，從人力資源系統(tǒng)的角度，用高績效工作系統(tǒng)的思想來對這一維度進(jìn)行指標(biāo)剖析，來具體確定全面考核公司業(yè)績時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的學(xué)習(xí)成長績效指標(biāo)。人力資源計(jì)分卡對平衡計(jì)分卡最大的貢獻(xiàn)是將人力資源系統(tǒng)方面的績效有效地整合到了平衡計(jì)分卡中，使得平衡計(jì)分卡能更加平衡、全面地衡量一個企業(yè)真實(shí)的價(jià)值與績效。開發(fā)HRSC對于企業(yè)價(jià)值評估是否有作用？對于企業(yè)的資產(chǎn)評估通常有兩種方式，一種是成本加成法，即企業(yè)的所有資產(chǎn)加總，計(jì)算出企業(yè)的凈資產(chǎn)，這是傳統(tǒng)會計(jì)的方法；另一種是權(quán)益現(xiàn)值法，即在計(jì)算現(xiàn)有凈資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，采用貼現(xiàn)法計(jì)入企業(yè)的品牌價(jià)值、管理團(tuán)隊(duì)價(jià)值、未來盈利、市場溢價(jià)等資產(chǎn)。傳統(tǒng)會計(jì)方法因?yàn)樗鼘o形資產(chǎn)的評估的局限性已經(jīng)顯示出在企業(yè)價(jià)值估計(jì)方面有失偏頗。如果我們能夠更加精確的無形資產(chǎn)加以評估的話，那么投資者和金融專業(yè)人士將會逐漸把人力資本標(biāo)準(zhǔn)視為公司的又一項(xiàng)指標(biāo)。而HRSC正是這種精確衡量無形資產(chǎn)價(jià)值的大膽嘗試和有效手段，因此開發(fā)HRSC對于企業(yè)價(jià)值的評估有非常有益的幫助，可以幫助企業(yè)在吸引投資者、獲得投資青睞時(shí)更具有說服力。人力資源計(jì)分卡重在戰(zhàn)略制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行？人力資源管理系統(tǒng)必須根植于組織的戰(zhàn)略執(zhí)行。實(shí)施戰(zhàn)略的能力也許比戰(zhàn)略本身更為重要。有一個流行的類比，將戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略執(zhí)行和撲克牌游戲比較，前者著重于玩什么，后者著重于怎么玩。而人力資源是使得戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的唯一通途。人力資源計(jì)分卡是推進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具，它背后的邏輯正如上述圖某所示，期望通過良好的人力資源職能發(fā)展，構(gòu)建良好的人力資源管理系統(tǒng)，從而帶來能導(dǎo)致高績效的員工行為。戰(zhàn)略的達(dá)成是切切實(shí)是建立員工的行為之上的，因此不論人力資源計(jì)分卡的構(gòu)建還是實(shí)施，都要將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，而不是對戰(zhàn)略的分析和制定上。為了構(gòu)建HRSC，人力資源經(jīng)理們究竟要做些什么？首先，人力資源經(jīng)理們必須理解公司的戰(zhàn)略，也就是公司在市場中為開發(fā)和保持優(yōu)勢而制定的計(jì)劃。其次要明確公司價(jià)值創(chuàng)造的過程，并且關(guān)注各種績效推動力（即“關(guān)鍵成功因素”）；全面理解價(jià)值創(chuàng)造流程中的因果關(guān)系，不僅考慮財(cái)務(wù)問題，也要重視財(cái)務(wù)之外的其他各類成功指標(biāo)的重要性；再次，人力資源經(jīng)理們必須領(lǐng)悟這種戰(zhàn)略對于人力資源管理產(chǎn)生的潛在需求，也就是他們應(yīng)由“自下而上”的角度（重點(diǎn)在執(zhí)行的傳統(tǒng)人力資源）轉(zhuǎn)變?yōu)椤白陨隙隆钡慕嵌龋ㄖ攸c(diǎn)為戰(zhàn)略實(shí)施）。最后，人力資源經(jīng)理們要開發(fā)出新的人力資源評估系統(tǒng)，以證明他們對公司利潤和股東價(jià)值所做的貢獻(xiàn)。對于HRSC，僅僅需要人力資源經(jīng)理們的關(guān)注嗎？人力資源專業(yè)人員自身需要有什么樣的改變？新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對于人力資源從業(yè)人員提出了新要求。首先是思想上的轉(zhuǎn)變，人力資源經(jīng)理們必須從一種與以往截然不同的角度，側(cè)重人力資源如何能夠在執(zhí)行公司戰(zhàn)略是起到核心作用。人力資源專業(yè)人員們要從戰(zhàn)略的高度來考慮人力資源對于公司的價(jià)值，以此來指導(dǎo)自己的日常工作。其次是從職能上的轉(zhuǎn)變，新經(jīng)濟(jì)模式要求人力資源專業(yè)人員以完全不同于以往的方式從事各不相同的事情，而不僅僅是做和以前同樣的事情，具體來說就是要學(xué)會成為戰(zhàn)略性伙伴。成為戰(zhàn)略伙伴不只是一種證明他們存在的工具，或只是他們用以保護(hù)自己勢力范圍的方法，實(shí)際上它涉及到人力資源部門的生存和整個公司的盛傳。倘若人力資源部門不能證明它能增加企業(yè)的價(jià)值，它就會面臨被外包的危險(xiǎn)；雖然外包不一定是壞事，但是卻會讓公司喪失很多機(jī)會。板塊三：聆聽不同的聲音從2001年人力資源計(jì)分卡提出以來，鮮有質(zhì)疑和反駁它的聲音，一方面可能是HRSC自身邏輯系統(tǒng)較為完善，另一方面也可能是學(xué)術(shù)界和業(yè)界對于這一理論還未完全接受，都還處在試水考察的階段。以下的三個方面從不同的視角提出了一些與對人力資源計(jì)分卡內(nèi)在的邏輯關(guān)系不太一樣的看法，希望能夠幫助您更深刻的思考人力資源計(jì)分卡這一理論，在比較中深化進(jìn)步。其一：標(biāo)準(zhǔn)化員工的正確行為的思想中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授付亞和老師對人力資源對于企業(yè)績效的作用有自己獨(dú)特的見解。他認(rèn)為人力資源管理要始終強(qiáng)調(diào)努力減少組織對人的依賴性，“一個企業(yè)不能把自己的成功建立在人才的基礎(chǔ)之上”。減少依賴性的方式就是標(biāo)準(zhǔn)化員工的行為，讓所有正確的行為都得到復(fù)制并要求強(qiáng)制模仿，力圖讓企業(yè)中的每一個人都可以被替代。他認(rèn)為培養(yǎng)人是農(nóng)業(yè)而非工業(yè)，工業(yè)可以生產(chǎn)出完全相同的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化程度極高；但農(nóng)業(yè)生產(chǎn)則不然，沒有一個農(nóng)民可以控制土地里生長的土豆的形狀，當(dāng)然也就無法確保所有土豆以同樣的形狀、重量被生產(chǎn)出來，這一點(diǎn)和人的培養(yǎng)是非常相似的，即都是不可標(biāo)準(zhǔn)化的。正是因?yàn)槿吮旧聿豢赡鼙粯?biāo)準(zhǔn)化，人也是不可能被復(fù)制的，因此我們只能通過復(fù)制人正確做事的方式，通過追求人的行為的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)成減少組織對人的依賴性這一目標(biāo)。如果無法確保人員做事方式的標(biāo)準(zhǔn)化，或者說無法復(fù)制正確的做事方式，就會導(dǎo)致一部分人的不可替代性，這對于組織來說是非常有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)檫@些人員的離開會給組織帶來極大的損失。而且因?yàn)檫@些員工具有不可替代性，組織對他們具有較高的依賴性，導(dǎo)致了組織與這些員工談判交易能力的下降，從而必將帶來組織人員成本的增加。付教授的這一觀點(diǎn)是對“好的人力資源職好的人力資源系統(tǒng)好的員工行為”這一邏輯支撐的另一種視角，他直接跳過了前兩步的作用機(jī)制，認(rèn)為人力資源管理的重要職責(zé)在于找到能夠?qū)е赂呖冃У膯T工行為，并且想法設(shè)法讓這些行為變得可復(fù)制。通過復(fù)制正確的行為來確保所有員工都能獲得高績效，由此帶來企業(yè)的高績效。其二：人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變由康奈爾大學(xué)PartrickWright教授為主的一些研究戰(zhàn)略性人力資源管理的專家提出，人力資源管理未來的發(fā)展需要人力資源經(jīng)理們和高級直線經(jīng)理們共同考慮兩個問題：基于成本和收益分析，目前公司有哪些人力資源管理的職能可以外包給外包的人力資源服務(wù)提供商？基于公司內(nèi)部流程分析，目前公司有哪些人力資源的職能可以下放給直線經(jīng)理？之所以提出這樣兩種趨勢的原因是他們認(rèn)為，人力資源管理有三大類職能，即日常型的人力資源管理職能，傳統(tǒng)型的人力資源管理，變革型的人力資源管理。隨著時(shí)代發(fā)展的要求和企業(yè)成長的需要，這三大職能在人力資源體系中所占比重會有所變化，因此就產(chǎn)生了三種人力資源傳導(dǎo)機(jī)制：傳統(tǒng)的傳導(dǎo)機(jī)制、戰(zhàn)略性的傳導(dǎo)機(jī)制和E-HR型的傳導(dǎo)機(jī)制（具體如圖5所示）。圖5：三種人力資源職能的發(fā)展趨勢對于外包和E-HR（包括流程再造和信息技術(shù)）的考慮，帶來一種新的對于人力資源管理的思維方式。人力資源管理的職能不再是基于是否與戰(zhàn)略相關(guān)，是否帶來員工戰(zhàn)略性績效，而是基于成本收益分析。事實(shí)證明，將低效率的部門外包確實(shí)能夠提高公司整體利潤?；谶@種思想的人力資源管理，把企業(yè)從事無巨細(xì)一概親歷親為的做法中解放出來，通過成本收益分析來決定是否將人力資源管理的某一項(xiàng)職能外包給外部的服務(wù)提供商;通過流程再造將一部分的人力資源管理職能下方給直線經(jīng)理；通過信息技術(shù)引入E-HR以更高效率地處理各種基礎(chǔ)性的人力資源管理活動。而不再需要像人力資源計(jì)分卡中要求的那樣，要求人力資源系統(tǒng)的每一個板塊都與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，堅(jiān)決地構(gòu)建人力資源的每一個要素，以確保將整個組織的人力資本的效用最大化。其三：不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)Voelpel等學(xué)者于2006年在《journalofIntellectualCapital》雜志上發(fā)表了《ThetyrannyoftheBalancedScorecardintheinnovationeconomy》（即平衡計(jì)分卡在創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)中的“桎梏”）一文，文章中對平衡計(jì)分卡在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的適用性提出了質(zhì)疑，其中的一些觀點(diǎn)對于人力資源計(jì)分卡也有借鑒意義。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡締造了一種“靜態(tài)主義”，它已無法應(yīng)對高度競爭性及不斷變化著的商業(yè)世界。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法，公司首先要確定一個中心戰(zhàn)略，之后將其分解為一些特定的指標(biāo)，并使公司所有的活動都按照這些指標(biāo)來運(yùn)行。其最理想的實(shí)施效果就是高度一致性與目標(biāo)導(dǎo)向型。這樣增加了目標(biāo)集聚性，但是，它卻限制了一些原本可以超越目標(biāo)的活動。因此，“靜態(tài)主義”導(dǎo)致了公司的高度惡化，即組織浪費(fèi)了大量的能量。在這樣的組織中，員工可能對工作有明確的認(rèn)知，例如這些指標(biāo)的目的及結(jié)果等，但是，員工的潛力卻被大大的壓縮了，員工的潛能并沒有被完全利用。按照平衡計(jì)分卡的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是最有效的。但是，個體和組織能夠用多種不同的方式發(fā)揮自己的潛能，平衡計(jì)分卡中的度量指標(biāo)只是其中的一個方面，還有很多潛能都沒有被利用，這時(shí)的公司就成為了一個無效體。相反，動態(tài)主義沒有明確的目的地，可以充分利用那些未被發(fā)掘的潛能，公司也可以通過員工之間的協(xié)作而持續(xù)保持活力。板塊四：大師小傳馬克?休斯里德(MarkHuelid)馬克?休斯里德博士是拉特格斯大學(xué)(RutgerUniverity)管理和勞動關(guān)系學(xué)院(SchoolofManagementandLaborRelation)人力資源管理戰(zhàn)略的教授。他擁有人力資源博士學(xué)位、工商管理碩士學(xué)位，工業(yè)與組織碩士學(xué)位、心理學(xué)碩士學(xué)位和心理學(xué)學(xué)士學(xué)位。休斯里德博士自1992年起在管理和勞動關(guān)系學(xué)院給企業(yè)高管及碩士、博士水平的學(xué)生教授人力資源測量系統(tǒng)的實(shí)施、人力資源管理的財(cái)務(wù)分析、人力資源管理戰(zhàn)略等課程。休斯里德博士當(dāng)前的學(xué)術(shù)研究和咨詢活動主要是人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效之間的關(guān)系。此外，他對于平衡測量系統(tǒng)的開發(fā)也有相當(dāng)研究，該系統(tǒng)用以反映勞動力、勞動力管理制度、人力資源管理功能對戰(zhàn)略的實(shí)施和商業(yè)成功的貢獻(xiàn)。他在諸如《哈佛商業(yè)評論》這樣的權(quán)威雜志上發(fā)表過多篇文章。休斯里德教授在美國、歐洲、非洲和亞洲為人力資源人士和學(xué)者們做過近500場演講。他還為諸如通用起初、HP、IBM、埃森哲、翰威特、SAP、強(qiáng)生、杜邦、可口可樂、瑪氏等眾多知名企業(yè)就“人力資源測量”和“人力資源戰(zhàn)略”問題提供過咨詢。休斯里德博士的第一本書是與BrianE.Becker和DaveUlrich共著的《人力資源計(jì)分卡：連接人、戰(zhàn)略和績效》，此書已被翻譯成10種語言，成果一本國際暢銷書。他的第二本書《員工計(jì)分卡：管理人力資本來執(zhí)行戰(zhàn)略》（TheWorkforceScorecard:ManagingHumanCapitalto_e某ecuteStrategy）是與BrianE.Becker與RichardW.Beatty合著的，有哈佛商學(xué)院出版社于2005年出版。員工計(jì)分卡至今已被翻譯成7種語言，這又是一本國際暢銷書。休斯里德教授的最新書籍是^TheDifferentiatedWorkforce^（與BrianE.Becker和RichardW.Beatty合著），目前正在籌備出版，將于今年由哈發(fā)商學(xué)院出版社出版。迪夫?烏里奇（DaveUlrich）迪夫?烏里奇是美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授，曾被美國《商業(yè)周刊》（BuineWeek，2001，）評為“全球排名第一的管理學(xué)大師”，曾連續(xù)當(dāng)選為全球管理學(xué)'十大教授'和頂級導(dǎo)師（《商業(yè)周刊》，1993年始），全球商業(yè)“五大導(dǎo)師”（《福布斯》，2000年）。先后出版和發(fā)表了十多部暢銷專著和100多篇論文，研究和咨詢過的公司涵蓋了過半的“財(cái)富500強(qiáng)”