集權(quán)與分權(quán)的案例分析

集權(quán)與分權(quán)的案例分析集權(quán)與分權(quán)的案例分析集權(quán)與分權(quán)的案例分析資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月集權(quán)與分權(quán)的案例分析版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：分權(quán)改革背景：摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，這樣一個(gè)龐大的組織，高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展快。勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長(zhǎng)，公司權(quán)力集中于他，公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司進(jìn)行管理改革。致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，公司內(nèi)所有的部門主管可以直接向三大巨頭組成的三頭馬車報(bào)告。后來改變，每一個(gè)巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。只有三大巨頭同一問題意見相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來決定”的問題。公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。出現(xiàn)問題及原因：對(duì)于上面所提到的案例，摩托羅拉公司在勞勃·蓋爾文擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間，公司發(fā)展緩慢，存在家族經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，受家族影響很深，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在，存在過分集權(quán)，權(quán)力集中于他一個(gè)人手上，權(quán)力高度集中，公司的規(guī)模逐漸增大，管理的復(fù)雜性加強(qiáng)，個(gè)人管理的能力的水平，制約了公司的發(fā)展。一個(gè)組織，當(dāng)它的規(guī)模還比較小的時(shí)候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過度地集中在較高的管理層次，則可能表現(xiàn)出種種弊端，其中最主要的幾種如下：1.降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。高層主管了解的信息在傳遞過程中可能被扭曲，而根據(jù)被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質(zhì)量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時(shí)間，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，等到正確方案實(shí)施時(shí)，問題可能已給組織造成了重大的危害、或者形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，問題的性質(zhì)已經(jīng)轉(zhuǎn)換，需要新的解決方法。2.降低組織的適應(yīng)能力，作為社會(huì)細(xì)胞的組織，其整體和各個(gè)部分與社會(huì)環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自我適應(yīng)和調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。問題的解決：在威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司后，致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)階層。”他還說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！爆F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對(duì)資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)，他們也有權(quán)力決定加入或退出那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目，把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來處理。反思：威廉·衛(wèi)斯茲的分權(quán)措施，是下級(jí)部門獲得了更多的權(quán)利，而上級(jí)部門則只掌握關(guān)鍵的權(quán)利。隨著摩托羅拉公司的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織要求及時(shí)的分權(quán)，以減緩工作壓力，使其能集中精力于最重大的事務(wù)。同時(shí)，一個(gè)組織面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，則應(yīng)采取分權(quán)來應(yīng)對(duì)，有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。員工的數(shù)量和基本素質(zhì)也影響到分權(quán)，員工能勝任組織任務(wù)的完成，則應(yīng)分權(quán)，反之則不應(yīng)分權(quán)。摩托羅拉重視員工培訓(xùn)，員工素質(zhì)高，分權(quán)是正確的關(guān)鍵的職能部門，需要相對(duì)的集權(quán)，有些部門則需要相對(duì)的分權(quán)。組織要考慮怎樣對(duì)分散的各類活動(dòng)有效控制。摩托羅拉公司，對(duì)重要職能部門進(jìn)行了一定的控制，同時(shí)分權(quán)。組織成長(zhǎng)初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織應(yīng)集權(quán)，隨著組織的成長(zhǎng)，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，則應(yīng)進(jìn)行有效的分權(quán)。摩托早期發(fā)展階段低，則應(yīng)集權(quán)，隨著公司的發(fā)展，則應(yīng)進(jìn)行有效的