通x集團(tuán)公司規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平階段匯課件

規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平階段匯報(bào)通威集團(tuán)有限公司規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平通威集團(tuán)有限公司第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程項(xiàng)目目標(biāo)與工作范圍回顧對(duì)通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)建議建立績效考核管理體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路建立人力資源管理流程對(duì)人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)通威集團(tuán)的績效管理體系。（約90個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)、考核方法、流程，考核結(jié)果在薪酬激勵(lì)、員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用）2. 完善職級(jí)設(shè)計(jì)，員工職業(yè)發(fā)展道路3. 完善通威集團(tuán)人力資源管理流程項(xiàng)目工作目標(biāo)項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目目標(biāo)與工作范圍回顧對(duì)通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)第二階段主要工作：績效管理體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的前期工作 7月15日16日17日18日19日20日21日22日23日員工培訓(xùn)24日績效指標(biāo)整合績效指標(biāo)收集8月25日26日27日28日29日30日31日1日2日3日4日5日6日7日8日9日績效指標(biāo)溝通確認(rèn)績效考核方案撰寫與修改員工職業(yè)發(fā)展方案設(shè)計(jì)方案匯報(bào)職位評(píng)估及結(jié)果處理職位評(píng)估會(huì)第二階段主要工作：績效管理體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及薪酬本階段提交的主要工作成果員工職業(yè)發(fā)展通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)通威培訓(xùn)管理辦法（修訂）通威員工職業(yè)發(fā)展序列對(duì)應(yīng)表績效管理體系通威績效管理手冊(cè)通威集團(tuán)總部績效指標(biāo)體系（共67個(gè)崗位）通威績效考核用表通威績效考核培訓(xùn)材料提交的文件本階段提交的主要工作成果員工職業(yè)發(fā)展通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)績效第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程通威績效考核體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工發(fā)展，利益分配評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)季度考核：KPI指標(biāo)年度考核：年度工作評(píng)價(jià)、態(tài)度考核、能力考核、季度考核平均成績每項(xiàng)指標(biāo)10分制打分，其中6分為滿足崗位要求，經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果；按考核結(jié)果將員工分為五個(gè)等級(jí)：卓越、優(yōu)秀、合格、較差、不勝任，強(qiáng)制分布季度考核、年度考核上下級(jí)充分溝通與互動(dòng)，通過計(jì)劃溝通，上下級(jí)制定工作計(jì)劃，在過程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)行績效反饋與溝通直接上級(jí)評(píng)價(jià)，跨級(jí)上級(jí)審核，人力資源部審核，總裁審批內(nèi)部滿意度則由相關(guān)部門評(píng)價(jià)薪酬調(diào)整、職業(yè)發(fā)展序列晉升、培訓(xùn)通威績效考核體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核通威績效考核體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)可操作性戰(zhàn)略與文化目的與手段績效考核體系要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升通威績效考核體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)可操作性戰(zhàn)略與文化目的與手段績效通威集團(tuán)總部績效考核適用對(duì)象全體正式員工公司總裁股份公司總經(jīng)理兼職、特約人員試用期員工季度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過1個(gè)月的員工不參與本季度考核年度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個(gè)月（包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考核適用對(duì)象不適用對(duì)象通威集團(tuán)總部績效考核適用對(duì)象全體正式員工公司總裁適用對(duì)象不績效考核關(guān)系間接上級(jí)被考核者的直接上級(jí)被考核人員審核考核公司總部各部門評(píng)價(jià)結(jié)果確認(rèn)分、子公司對(duì)口業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)申訴人力資源部起組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用績效考核關(guān)系間接上級(jí)被考核者的被考核人員審核考核公司總部各部考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)季度工作評(píng)價(jià)（部門經(jīng)理以上）內(nèi)部滿意度其他KPI指標(biāo)下個(gè)季度每月標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部分發(fā)放的依據(jù)薪酬級(jí)別調(diào)整年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)通威績效考核體系采用季度考核、年度考核相結(jié)合的方式季度考核年度考核年度工作評(píng)價(jià)能力考核態(tài)度考核季度考核平均成績考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下個(gè)季度每月標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部績效考核具體時(shí)間安排年度考核時(shí)間考核時(shí)間為12月30日—第二年1月30日季度考核時(shí)間第一季度考核時(shí)間是3月31日—4月15日第二季度考核時(shí)間是6月30日—7月15日第三季度考核時(shí)間是9月30日—10月15日第四季度考核時(shí)間是12月30日—第二年1月15日績效考核具體時(shí)間安排年度考核時(shí)間考核時(shí)間為12月30日—第季度考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)考核季度考核內(nèi)容是KPI，即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作產(chǎn)出在能夠反映被考核人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的最能反映出被考核人業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：一是對(duì)工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容季度考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)考核季度考核內(nèi)容是K季度考核指標(biāo)介紹：季度工作評(píng)價(jià)考核對(duì)象部門經(jīng)理（或部門第一負(fù)責(zé)人）及以上員工考核內(nèi)容主要考核該季度計(jì)劃任務(wù)完成情況，包括任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率和效果等方面的綜合評(píng)價(jià)?？己朔椒己巳艘员豢己藛T工提供季度工作總結(jié)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分工作總結(jié)要求：實(shí)事求是言之有據(jù)突出重點(diǎn)簡潔明了季度考核指標(biāo)介紹：季度工作評(píng)價(jià)考核對(duì)象部門經(jīng)理（或部門第一負(fù)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)不同的部門實(shí)施部門滿意度由總部本部門以外的全部其它部門評(píng)價(jià)，考核部門負(fù)責(zé)人組織其部門全體員工對(duì)被考核部門進(jìn)行評(píng)分子公司滿意度主要考核總部各部門對(duì)集團(tuán)下屬分、子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)情況，考核內(nèi)容包括需求了解、解決問題、工作指導(dǎo)、信息溝通、人才培養(yǎng)、工作態(tài)度和方法，由分、子公司對(duì)口部門的負(fù)責(zé)人組織其部門員工對(duì)被考核部門進(jìn)行打分季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)不同的部門實(shí)施（續(xù)）考核對(duì)象結(jié)果使用與子、分公司各部門沒有直接的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理關(guān)系的部門（包括證券部、期貨與對(duì)外貿(mào)易部、發(fā)展部、CI委員會(huì)、企劃部、審計(jì)室、監(jiān)察室、總經(jīng)辦、總裁辦），只考核部門滿意度；對(duì)子公司對(duì)口部門有直線領(lǐng)導(dǎo)和管理職能的部門(包括人力資源部、生產(chǎn)部、品管部、原料部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、辦公室，技術(shù)中心)，部門滿意度和子公司滿意度各占50%的權(quán)重為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，內(nèi)部滿意度調(diào)查針對(duì)部門進(jìn)行，考核結(jié)果由部門所有員工承擔(dān)，其中一般而言部門經(jīng)理承擔(dān)的權(quán)重更高考核方法其他部門對(duì)人力資源部的內(nèi)部滿意度考核由考核部門將考核評(píng)分直接提交總裁處理，對(duì)其他部門的滿意度考核評(píng)分由人力資源部匯總處理滿意度調(diào)查采用記名評(píng)分，若考核體系試運(yùn)行過程中出現(xiàn)考核結(jié)果不能反映實(shí)際的情況，建議調(diào)整為匿名評(píng)分季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)子公司滿意度調(diào)查表示例評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)時(shí)間年季度通威公司子公司滿意度調(diào)查表子公司滿意度調(diào)查表示例評(píng)價(jià)部門部門滿意度調(diào)查表示例編號(hào)

年通威公司子公司滿意度調(diào)查表評(píng)價(jià)公司評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門

評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)時(shí)間年

季度通威公司部門滿意度調(diào)查表部門滿意度調(diào)查表示例編號(hào)

年通威公司子公司滿意度調(diào)查表

評(píng)價(jià)季度考核KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)10分出色，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。8分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。6分良好，該項(xiàng)工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。4分需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。2分不良，該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。0分差，該項(xiàng)工作績效根本沒有達(dá)到正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距很大，由于主觀原因沒有完成任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。備注：在評(píng)價(jià)打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分為達(dá)到工作要求。季度考核KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)10分出色，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)季度考核表示例：人力資源部部長季度考核表年季度通威員工績效考核表編號(hào)部門人力資源部崗位部長姓名季度考核表示例：人力資源部部長季度考核表年季度通威員工季度考核表示例：品管部經(jīng)理季度考核表年季度通威員工績效考核表編號(hào)部門品管部崗位經(jīng)理姓名季度考核表示例：品管部經(jīng)理季度考核表年季度通威員工績效年度考核內(nèi)容包括年度工作評(píng)價(jià)、能力考核、態(tài)度考核、季度考核成績年度工作評(píng)價(jià)能力考核季度KPI成績態(tài)度考核指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的核心能力指各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)指對(duì)每位員工全年工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，主要通過對(duì)員工年度總結(jié)進(jìn)行打分全年各季度KPI考核成績的平均值考核項(xiàng)目評(píng)分方法權(quán)重參照季度KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參照季度KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)《能力考核評(píng)分說明表》全年季度KPI考核成績的平均成績30%10%10%50%項(xiàng)目說明年度考核內(nèi)容包括年度工作評(píng)價(jià)、能力考核、態(tài)度考核、季度考核成能力考核是從29種工作能力中選擇適合崗位要求的5種

核心工作能力，并進(jìn)行權(quán)重分配七大類29種工作能力能力考核是從29種工作能力中選擇適合崗位要求的5種

核心工作崗位不同則態(tài)度考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)選擇五項(xiàng)并進(jìn)行權(quán)重分配是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)部門經(jīng)理及以上員工督導(dǎo)級(jí)員工做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)正確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)普通員工崗位不同則態(tài)度考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)選擇五項(xiàng)并關(guān)鍵事件說明是保證績效考核結(jié)果客觀公正的重要手段

關(guān)鍵事件說明以下情況發(fā)生時(shí)，考核人需要有具體的典型事例說明，并填寫《關(guān)鍵事件說明表》，與考核表一起提交人力資源部季度考核KPI、年度工作評(píng)價(jià)、態(tài)度考核的單項(xiàng)考核指標(biāo)得分為10、2和0分能力的考核得分為3分下（含3分）或8分以上（含8分）評(píng)分不實(shí)處理經(jīng)人力資源部核實(shí)，對(duì)于打分不符實(shí)的，需對(duì)被考核人重新考核，并報(bào)請(qǐng)總裁批準(zhǔn)，對(duì)考核人的當(dāng)期考核結(jié)果降一等級(jí)關(guān)鍵事件說明是保證績效考核結(jié)果客觀公正的重要手段

由于現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生變化，考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，由人力資源部在每年年初組織調(diào)整的實(shí)施當(dāng)因公司經(jīng)營策略變化需對(duì)考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由總經(jīng)理提出調(diào)整意見，人力資源部擬定調(diào)整方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施當(dāng)因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工工作內(nèi)容變更等原因，需對(duì)考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由各部門負(fù)責(zé)人向人力資源部提交申請(qǐng)，人力資源部根據(jù)實(shí)際情況擬定方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施由于現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生變化，考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，績效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工績效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)考核結(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核項(xiàng)目的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，并將結(jié)果P值分為五等，強(qiáng)制分布備注：以上考核得分標(biāo)準(zhǔn)僅供參考，最終等級(jí)確定以強(qiáng)制分配比例為準(zhǔn)以全公司人員為基數(shù)，考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布各級(jí)經(jīng)理在評(píng)價(jià)打分時(shí)應(yīng)該合理客觀，自覺控制比例如果需要，可以分部門對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)打分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，指標(biāo)總數(shù)為該部門所有員工考核指標(biāo)數(shù)量。人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)、結(jié)果整合后提交總裁總裁根據(jù)結(jié)果有權(quán)按強(qiáng)制分配比例調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果是D級(jí)的員工需要隔級(jí)上級(jí)面談考核結(jié)果是S級(jí)、D級(jí)的員工需要總裁審定考核結(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核項(xiàng)目的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，考核結(jié)果使用主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整與員工職業(yè)發(fā)展薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展年度績效考核達(dá)到S級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升二級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核達(dá)到A級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；連續(xù)二年年度績效考核達(dá)到B級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核等級(jí)為C級(jí)的員工建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，或者在原崗位留用但職業(yè)發(fā)展等級(jí)降一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核等級(jí)為D級(jí)或連續(xù)兩年年度績效考核等級(jí)為C級(jí)的員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬標(biāo)準(zhǔn)參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

考核結(jié)果使用主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整與員工職業(yè)發(fā)展薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展通威績效考核實(shí)施流程績效管理循環(huán)考核——績效評(píng)估績效審核結(jié)果反饋結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育……實(shí)施——計(jì)劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)通威績效考核實(shí)施流程績效管理循環(huán)考核——結(jié)果使用——實(shí)施——績效考核要注意的問題最高決策者重視不足以人力資源部為績效考核主體過分追求量化模式關(guān)注考核分值甚于績效改善目標(biāo)的設(shè)定缺乏溝通各級(jí)管理層沒有足夠的授權(quán)過于精細(xì)化，追求絕對(duì)公平績效考核要注意的問題最高決策者重視不足通威績效管理體系實(shí)施建議績效考核體系試運(yùn)行績效考核體系修訂完善績效考核體系正式運(yùn)行2002年10月人力資源部組織動(dòng)員考核人對(duì)第三季度工作進(jìn)行考核，參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)填寫考核表格人力資源部匯總考核結(jié)果，并反饋給考核人考核人與被考核人溝通考核結(jié)果考核結(jié)果不使用，僅供分析2002年11月人力資源部組織搜集整理考核方案試運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真分析原因，并根據(jù)分析結(jié)果對(duì)考核體系進(jìn)行調(diào)整完善2003年1月考核績效考核體系正式運(yùn)行首先實(shí)施2002年第四季度與2002年全年考核需要公司決策層高度重視，排除可能出現(xiàn)的非建設(shè)性意見，確保考核思想的統(tǒng)一與行動(dòng)的一致需要公司高層在全過程真正投入?yún)⑴c通威績效管理體系實(shí)施建議績效考核體系試運(yùn)行績效考核體系修訂完2002年第四季度與2002年全年考核實(shí)施建議正式實(shí)施與2003年第一季度崗位的月度獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤2002第四季度考核2002年全年考核正式實(shí)施，與晉升、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整掛鉤考核的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，其中：第四季度考核占20%，年度工作評(píng)價(jià)占50%，態(tài)度、能力考核各占15%2002年第四季度與2002年全年考核實(shí)施建議正式實(shí)施20第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程通威公司建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)通威公司的人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)公司員工實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才通威公司建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)通威公司的人力資源發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展需要員工、公司承擔(dān)各自的責(zé)任才能夠?qū)崿F(xiàn)員工公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉級(jí)類培訓(xùn)通用類培訓(xùn)輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃員工上級(jí)專業(yè)類培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)公司與員工共同發(fā)展由員工個(gè)人承擔(dān)50%以上的職業(yè)發(fā)展責(zé)任。由公司承擔(dān)近25%的責(zé)任，主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣，提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。由員工直接上級(jí)承擔(dān)約25%的責(zé)任，主要是輔助員工制定發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。職業(yè)發(fā)展需要員工、公司承擔(dān)各自的責(zé)任才能夠?qū)崿F(xiàn)員工公司個(gè)人發(fā)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對(duì)所有崗位分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級(jí)數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個(gè)人工作績效等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑通威總部現(xiàn)有崗位分為六類并建立相應(yīng)的六個(gè)職業(yè)發(fā)展序列公司總部各管理崗位，包括總裁、總裁助理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、辦公室主任研究所、技術(shù)中心的研究員崗位管理序列相應(yīng)的序列技術(shù)類管理類研究類品管部門、原料部門和市場(chǎng)部的技術(shù)崗位技術(shù)序列研究序列公司的人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)、CI、發(fā)展、廣告、國際業(yè)務(wù)、監(jiān)察、審計(jì)、證券、期貨與對(duì)外貿(mào)易等部門的普通崗位通用類通用序列營銷部門的營銷代表崗位和服務(wù)代表崗位營銷序列營銷類生產(chǎn)類生產(chǎn)序列生產(chǎn)部門的生產(chǎn)操作崗位職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通威總部現(xiàn)有崗位分為六類并建立相應(yīng)的六個(gè)職業(yè)發(fā)展序列公司總部其中通用類崗位分為三類：財(cái)務(wù)類、人事行政類、業(yè)務(wù)發(fā)展類財(cái)務(wù)類：包括財(cái)務(wù)、審計(jì)人事行政類：包括人力資源、辦公室通用類業(yè)務(wù)發(fā)展類：包括CI、發(fā)展、廣告、國際業(yè)務(wù)、計(jì)算中心、監(jiān)察、證券、期貨與對(duì)外貿(mào)易部、其他部門的文員崗位等。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式其中通用類崗位分為三類：財(cái)務(wù)類、人事行政類、業(yè)務(wù)發(fā)展類財(cái)務(wù)類管理序列有五十個(gè)級(jí)別管理序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同總裁高級(jí)管理者(MA)中級(jí)管理者(MB)初級(jí)管理者(MC)8個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式管理序列有五十個(gè)級(jí)別管理序列總裁高級(jí)管理者(MA)中級(jí)管理者其余五個(gè)序列各有五十個(gè)級(jí)別通用序列營銷序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列研究序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式其余五個(gè)序列各有五十個(gè)級(jí)別通用序列營銷序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列研通威職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑橫向發(fā)展同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展序列內(nèi)或跨序列的崗位調(diào)整（即輪崗、換崗）縱向發(fā)展縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政管理級(jí)別的晉升

縱向

發(fā)展

橫向發(fā)展員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通威職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑橫向發(fā)展同崗位員工縱向發(fā)展需要通過自己的努力并需要相應(yīng)的條件具備良好的職業(yè)道德個(gè)人工作能力優(yōu)秀,工作績效顯著年度考核成績處于部門中上水平對(duì)有關(guān)職務(wù)工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出職務(wù)興趣具備其它與職務(wù)要求相關(guān)的綜合能力已參加過擬晉升職務(wù)需接受的系列培訓(xùn)，成績合格達(dá)到擬晉升職務(wù)所規(guī)定的工作閱歷要求員工晉升至總部部門經(jīng)理及以上職位前，原則上須在子公司對(duì)應(yīng)的部門任職一年以上。特殊情況需要總裁批準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工縱向發(fā)展需要通過自己的努力并需要相應(yīng)的條件具備良好的職業(yè)傳統(tǒng)的行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)TA5管理序列MA5ME1GA5RA5通用序列生產(chǎn)序列PA5PE1GE1營銷序列技術(shù)序列TE1研究序列RE1SE1SE5職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式傳統(tǒng)的行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更橫向發(fā)展方式一:同序列同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展甲崗位覆蓋的職級(jí)從PB2到PA4。根據(jù)該員工的工作表現(xiàn)，在同序列同崗位上從PA1級(jí)升至PA2級(jí)，同時(shí)對(duì)應(yīng)的薪酬也會(huì)做出調(diào)整。在甲崗位，員工最高可升至PA4級(jí)。年度績效考核達(dá)到S級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升二級(jí),達(dá)到A級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，連續(xù)二年達(dá)到B級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)。職級(jí)的調(diào)整也會(huì)相應(yīng)調(diào)整薪酬員工通過國家相應(yīng)的資格或評(píng)級(jí)考試獲取證書后，可以酌情予以升級(jí)的鼓勵(lì)。舉例職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式橫向發(fā)展方式一:同序列同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展甲崗位覆蓋的職橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗公司會(huì)結(jié)合個(gè)人發(fā)展的需要,每年安排部分員工跨部門、跨公司輪崗,使員工充分了解子公司及其他部門的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作，有利于加強(qiáng)員工對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的了解從而提高整個(gè)公司的內(nèi)部溝通與整體運(yùn)作。每年輪崗員工的比例可以在10-30%之間，輪崗時(shí)間根據(jù)實(shí)際情況安排，一般在3-6個(gè)月左右。舉例－輪崗職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗公司會(huì)結(jié)合個(gè)人發(fā)展的需要,每年安排舉例－換崗橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗對(duì)于有興趣向其它序列或其他崗位發(fā)展的員工，通威集團(tuán)有限公司鼓勵(lì)員工針對(duì)自己特長提出的換崗要求。在新的崗位上，員工將在專業(yè)知識(shí)上有新的提高，同時(shí)工作任務(wù)會(huì)更加豐富，從而通過多崗位鍛煉成為一專多能的人才公司采取內(nèi)部招聘的方式向員工提供換崗的機(jī)會(huì)

職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式舉例－換崗橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗對(duì)于有興趣向其它序列或其各序列崗位具體的職業(yè)發(fā)展路徑介紹技術(shù)序列通用序列生產(chǎn)序列營銷序列研究序列員工發(fā)展以技術(shù)之路為主線，通過職級(jí)上升體現(xiàn)價(jià)值。員工也可選擇研究，營銷等道路。員工發(fā)展以通用之路為主線。在本崗位有職級(jí)晉升的機(jī)會(huì)，同時(shí)可選擇崗位輪換方式擴(kuò)充技能。員工發(fā)展以生產(chǎn)之路為主線，員工也可以選擇營銷，通用之路尋求發(fā)展。有技術(shù)專長的生產(chǎn)類的員工也被鼓勵(lì)向技術(shù)類的崗位移動(dòng)員工以營銷之路為主線，也可選擇技術(shù)和通用之路。員工發(fā)展以研究之路為主線，并可通過崗位輪換提高多方面專業(yè)技能。也可選擇技術(shù)，營銷等道路。管理序列員工發(fā)展以管理之路為主線，并可通過崗位輪換提高多方面專業(yè)技能。管理序列的員工基本在本序列發(fā)展，崗位輪換一般在本序列進(jìn)行職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式各序列崗位具體的職業(yè)發(fā)展路徑介紹技術(shù)序列通用序列生產(chǎn)序列營銷對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)計(jì)劃橫向發(fā)展

縱向發(fā)展職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階員工入職將接受新員工培訓(xùn)包括企業(yè)文化培訓(xùn)和工作職責(zé)培訓(xùn)1.企業(yè)文化培訓(xùn)

企業(yè)文化的精神層包括企業(yè)創(chuàng)始人介紹、企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)理念等。突出介紹通威“誠、信、正、一”的企業(yè)文化企業(yè)文化的制度層主要講解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及與員工最直接關(guān)系的規(guī)章制度。企業(yè)文化的物質(zhì)層主要講解通威公司視覺識(shí)別所用標(biāo)識(shí)的意義以及使用場(chǎng)合。

2.工作職責(zé)培訓(xùn)了解《員工手冊(cè)》、《質(zhì)量管理手冊(cè)》中與崗位相關(guān)的文件及程序文件、公司產(chǎn)品、所擔(dān)任的業(yè)務(wù)工作介紹職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工入職將接受新員工培訓(xùn)包括企業(yè)文化培訓(xùn)和工作職責(zé)培訓(xùn)1.企新入職員工通過試用期的考核，成為通威的正式一員，從而步入通威的職業(yè)發(fā)展通道新入職員工在成為正式員工之前都要經(jīng)歷1-6個(gè)月的試用期，普通員工崗位通常為2個(gè)月，管理崗位通常為3個(gè)月。試用期實(shí)際上是員工與公司相互熟悉的一段時(shí)間，公司希望一切適合通威集團(tuán)的員工能珍視這段時(shí)間的鍛煉機(jī)會(huì)，積極進(jìn)取，克服不適感。各試用員工上級(jí)在試用期中對(duì)新員工進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的觀察使用，在工作能力、態(tài)度、業(yè)績、執(zhí)行指令程度、團(tuán)隊(duì)合作、公司文化認(rèn)同、自身學(xué)習(xí)提高、遵守工作規(guī)則等各方面向新員工提出具體要求，并進(jìn)行監(jiān)督檢查各級(jí)員工轉(zhuǎn)正時(shí)要填寫轉(zhuǎn)正定級(jí)申請(qǐng)表職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式新入職員工通過試用期的考核，成為通威的正式一員，從而步入通威通過內(nèi)部招聘的手段促進(jìn)崗位輪換辦公信息平臺(tái)發(fā)布內(nèi)部招聘信息營銷領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換通用領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換管理領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換研究領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換示例生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通過內(nèi)部招聘的手段促進(jìn)崗位輪換辦公信息平臺(tái)發(fā)布內(nèi)部招聘信息營員工通過勤奮的工作除了可以獲得薪金、享有福利以外，更可以得到公司適時(shí)提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)1.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通威集團(tuán)有限公司給予每位員工一個(gè)發(fā)展空間，將形成積極的推動(dòng)力量。但是，對(duì)職業(yè)發(fā)展負(fù)主要責(zé)任的仍然是員工自己。個(gè)人發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)由每位員工和上級(jí)一起根據(jù)個(gè)人工作的發(fā)展需要而制訂。2.個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃為進(jìn)一步了解公司，適應(yīng)崗位職責(zé)要求，員工可申請(qǐng)或被指定參加公司內(nèi)部舉辦的各種培訓(xùn)課程課程類別包括通用類培訓(xùn)、專業(yè)類培訓(xùn)具體培訓(xùn)計(jì)劃的制訂采用由下至上與由上至下相結(jié)合的方式。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工通過勤奮的工作除了可以獲得薪金、享有福利以外，更可以得到年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高針對(duì)“雙高”及“一高一符合”且有在管理序列發(fā)展意愿的員工和稱職的部門經(jīng)理以上員工，公司設(shè)置經(jīng)理人培訓(xùn)制度第一類是EMBA課程培訓(xùn)。稱職的經(jīng)理級(jí)員工經(jīng)申請(qǐng)批準(zhǔn)后，由公司保送參加國內(nèi)名校的EMBA培訓(xùn)項(xiàng)目。EMBA培訓(xùn)為在職培訓(xùn)項(xiàng)目，員工有責(zé)任保證學(xué)業(yè)不影響本職工作的正常開展。第二類是公司設(shè)置的短期經(jīng)理人培訓(xùn)課程。商務(wù)英語課程成功心理訓(xùn)練非財(cái)務(wù)主管的財(cái)務(wù)管理非人力資源主管的人力資源管理公司戰(zhàn)略管理營銷管理職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式針對(duì)“雙高”及“一高一符合”且有在管理序列發(fā)展意愿的員工和稱技術(shù)專家培訓(xùn)計(jì)劃主要面向選擇技術(shù)、研究和生產(chǎn)序列的“雙高”及“一高一符合”員工。目的是為公司培養(yǎng)一批專家級(jí)的技術(shù)骨干第一類是自我開發(fā)計(jì)劃對(duì)于符合培訓(xùn)發(fā)展要求的專業(yè)員工（“雙高或一高一符合”），可根據(jù)提升知識(shí)技能的要求為自己制訂培訓(xùn)計(jì)劃第二類是工作組培訓(xùn)“雙高”員工可申請(qǐng)與相關(guān)高校及科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行一定的項(xiàng)目研究與開發(fā)，費(fèi)用由公司承擔(dān)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式技術(shù)專家培訓(xùn)計(jì)劃主要面向選擇技術(shù)、研究和生產(chǎn)序列的“雙高”及員工在與通威共同前進(jìn)和發(fā)展的過程中得到的不僅僅是薪酬，還能有以下收獲員工將學(xué)到時(shí)間管理的技巧;員工將學(xué)到如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；員工將學(xué)到更為有用的專業(yè)技術(shù)知識(shí)；員工能交到很多好朋友；員工能保持健康的心態(tài)和身體。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工在與通威共同前進(jìn)和發(fā)展的過程中得到的不僅僅是薪酬，還能有授予業(yè)績突出，貢獻(xiàn)重大的員工“終身榮譽(yù)員工獎(jiǎng)”。每年年終授予表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)“優(yōu)秀個(gè)人”、“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”的稱號(hào)終身榮譽(yù)員工獎(jiǎng)優(yōu)秀個(gè)人優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)突出對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)員工的激勵(lì)對(duì)高績效、高能力及工作態(tài)度的“雙高”員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)公司發(fā)展發(fā)揮重大作用的部門或項(xiàng)目組與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式授予業(yè)績突出，貢獻(xiàn)重大的員工“終身榮譽(yù)員工獎(jiǎng)”。每年年終授公司對(duì)曾為公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，但由于各種原因不適合在通威繼續(xù)工作的中高層管理人員或高級(jí)專業(yè)人才提供“降落傘”榮譽(yù)資金補(bǔ)償其他工作機(jī)會(huì)例如：“終身榮譽(yù)員工”證書由公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子確定補(bǔ)償?shù)慕痤~和形式例如：到公司下屬企業(yè)從事工作的機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式公司對(duì)曾為公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，但由于各種原因不適合在通威繼《通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》全面介紹了通威職業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面前言第一章職級(jí)系統(tǒng)介紹 第二章熟悉中成長—入職篇第三章成長線路設(shè)計(jì)—發(fā)展篇第四章做最優(yōu)秀的實(shí)踐者—成就篇第五章以責(zé)任謀求共進(jìn)第六章附錄基層員工轉(zhuǎn)正定級(jí)申請(qǐng)表中層員工轉(zhuǎn)正定級(jí)申請(qǐng)表高層員工轉(zhuǎn)正定級(jí)申請(qǐng)表員工轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)表通威集團(tuán)崗位職級(jí)對(duì)應(yīng)表員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)附件《通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》全面介紹了通威職業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面前言第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程第三階段項(xiàng)目組的主要工作：薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)、人力資源管理流程完善以及子公司問卷調(diào)研結(jié)果分析8月23日9日10日11日12日13日14日15日16日子公司問卷調(diào)研結(jié)果分析薪酬體系溝通修改17日18日19日20日21日22日總體匯報(bào)人力資源管理流程設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)文件匯總提交流程溝通修訂第三階段項(xiàng)目組的主要工作：薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)、人力資源管理流程第三階段擬提交的成果交付成果：一、薪酬激勵(lì)體系文件1、薪酬激勵(lì)制度（修訂）2、職位等級(jí)工資表二、人力資源管理流程文件1、人力資源管理流程2、相關(guān)制度修訂三、總體匯報(bào)材料第三階段擬提交的成果交付成果：----完--------完----董事會(huì)總裁總裁助理人事行政部監(jiān)察室財(cái)務(wù)部CI委員會(huì)國際業(yè)務(wù)部期貨與對(duì)外貿(mào)易部通威集團(tuán)有限公司現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)圖

董事會(huì)總裁總裁助理人事行政部監(jiān)通威集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)建議

董事會(huì)總裁助理人事行政部監(jiān)察審計(jì)部財(cái)務(wù)部CI委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)總裁撤銷國際業(yè)務(wù)部、期貨對(duì)外貿(mào)易部，人員與業(yè)務(wù)并入原料部成立監(jiān)察審計(jì)部通威集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)建議

董事會(huì)總裁助理通威股份有限公司現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理總審計(jì)師總會(huì)計(jì)師辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部原料部市場(chǎng)部品管部審計(jì)室發(fā)展部證券部廣告宣傳部預(yù)混飼料部技術(shù)中心通威股份有限公司現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理總通威股份有限公司組織結(jié)構(gòu)建議總經(jīng)理副總經(jīng)理總審計(jì)師總會(huì)計(jì)師辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部原料部市場(chǎng)部品管部監(jiān)察審計(jì)部發(fā)展部證券部廣告宣傳部技術(shù)中心撤銷預(yù)混料事業(yè)部廣告宣傳部與總部CI委員會(huì)合并審計(jì)室與監(jiān)察室合并成立監(jiān)察審計(jì)部發(fā)展部思路1：主要職責(zé)界定為新項(xiàng)目開發(fā)工作；思路2：并入市場(chǎng)部通威股份有限公司組織結(jié)構(gòu)建議總經(jīng)理副總經(jīng)理總審x建議的通威股份人員編制62人,減少11人總經(jīng)理1人副總經(jīng)理2人財(cái)務(wù)部經(jīng)理副經(jīng)理1人1人員工6人辦公室主任助理1人1人員工10人總會(huì)計(jì)師1人總審計(jì)師1人人力資源部經(jīng)理副經(jīng)理1人1人員工3人證券部經(jīng)理副經(jīng)理00員工1人原料部經(jīng)理助理1人1人員工1人生產(chǎn)部經(jīng)理助理1人1人員工1人市場(chǎng)部經(jīng)理助理1人1人員工3人品管部經(jīng)理助理1人員工2人審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理助理1人員工5人發(fā)展部經(jīng)理助理1人員工2人技術(shù)中心經(jīng)理助理1人員工7人企劃部經(jīng)理助理員工辦公室人員建議:辦公室主任1人,助理1人,駕駛員兼外勤5人,翻譯1人,計(jì)算機(jī)工程師2人,內(nèi)勤2人。人力資源部減少培訓(xùn)人員1名原料部與國際業(yè)務(wù)部、期貨對(duì)外貿(mào)易部合并后，減員2人。x建議的通威股份人員編制62人,減少11人總經(jīng)理1人副總經(jīng)理x建議的通威集團(tuán)人員編制CI委員會(huì)/廣告策劃部主任助理1人員工5人總裁1人總裁助理1人總裁秘書1人財(cái)務(wù)部經(jīng)理副經(jīng)理員工人力資源部經(jīng)理副經(jīng)理員工審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理助理員工CI委員會(huì)/廣告策劃部：主任1人，網(wǎng)頁制作1人，編輯部編輯2人，廣告企劃1人，文員1人。x建議的通威集團(tuán)人員編制CI委員會(huì)/廣告策劃部主任助理1人員規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平階段匯報(bào)通威集團(tuán)有限公司規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平通威集團(tuán)有限公司第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程項(xiàng)目目標(biāo)與工作范圍回顧對(duì)通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)建議建立績效考核管理體系設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路建立人力資源管理流程對(duì)人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)通威集團(tuán)的績效管理體系。（約90個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)、考核方法、流程，考核結(jié)果在薪酬激勵(lì)、員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用）2. 完善職級(jí)設(shè)計(jì)，員工職業(yè)發(fā)展道路3. 完善通威集團(tuán)人力資源管理流程項(xiàng)目工作目標(biāo)項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目目標(biāo)與工作范圍回顧對(duì)通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)第二階段主要工作：績效管理體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的前期工作 7月15日16日17日18日19日20日21日22日23日員工培訓(xùn)24日績效指標(biāo)整合績效指標(biāo)收集8月25日26日27日28日29日30日31日1日2日3日4日5日6日7日8日9日績效指標(biāo)溝通確認(rèn)績效考核方案撰寫與修改員工職業(yè)發(fā)展方案設(shè)計(jì)方案匯報(bào)職位評(píng)估及結(jié)果處理職位評(píng)估會(huì)第二階段主要工作：績效管理體系設(shè)計(jì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及薪酬本階段提交的主要工作成果員工職業(yè)發(fā)展通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)通威培訓(xùn)管理辦法（修訂）通威員工職業(yè)發(fā)展序列對(duì)應(yīng)表績效管理體系通威績效管理手冊(cè)通威集團(tuán)總部績效指標(biāo)體系（共67個(gè)崗位）通威績效考核用表通威績效考核培訓(xùn)材料提交的文件本階段提交的主要工作成果員工職業(yè)發(fā)展通威員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)績效第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程通威績效考核體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工發(fā)展，利益分配評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)季度考核：KPI指標(biāo)年度考核：年度工作評(píng)價(jià)、態(tài)度考核、能力考核、季度考核平均成績每項(xiàng)指標(biāo)10分制打分，其中6分為滿足崗位要求，經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果；按考核結(jié)果將員工分為五個(gè)等級(jí)：卓越、優(yōu)秀、合格、較差、不勝任，強(qiáng)制分布季度考核、年度考核上下級(jí)充分溝通與互動(dòng)，通過計(jì)劃溝通，上下級(jí)制定工作計(jì)劃，在過程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)行績效反饋與溝通直接上級(jí)評(píng)價(jià)，跨級(jí)上級(jí)審核，人力資源部審核，總裁審批內(nèi)部滿意度則由相關(guān)部門評(píng)價(jià)薪酬調(diào)整、職業(yè)發(fā)展序列晉升、培訓(xùn)通威績效考核體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核通威績效考核體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)可操作性戰(zhàn)略與文化目的與手段績效考核體系要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升通威績效考核體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)可操作性戰(zhàn)略與文化目的與手段績效通威集團(tuán)總部績效考核適用對(duì)象全體正式員工公司總裁股份公司總經(jīng)理兼職、特約人員試用期員工季度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過1個(gè)月的員工不參與本季度考核年度考核期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個(gè)月（包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考核適用對(duì)象不適用對(duì)象通威集團(tuán)總部績效考核適用對(duì)象全體正式員工公司總裁適用對(duì)象不績效考核關(guān)系間接上級(jí)被考核者的直接上級(jí)被考核人員審核考核公司總部各部門評(píng)價(jià)結(jié)果確認(rèn)分、子公司對(duì)口業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)申訴人力資源部起組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用績效考核關(guān)系間接上級(jí)被考核者的被考核人員審核考核公司總部各部考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)季度工作評(píng)價(jià)（部門經(jīng)理以上）內(nèi)部滿意度其他KPI指標(biāo)下個(gè)季度每月標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部分發(fā)放的依據(jù)薪酬級(jí)別調(diào)整年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)通威績效考核體系采用季度考核、年度考核相結(jié)合的方式季度考核年度考核年度工作評(píng)價(jià)能力考核態(tài)度考核季度考核平均成績考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下個(gè)季度每月標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部績效考核具體時(shí)間安排年度考核時(shí)間考核時(shí)間為12月30日—第二年1月30日季度考核時(shí)間第一季度考核時(shí)間是3月31日—4月15日第二季度考核時(shí)間是6月30日—7月15日第三季度考核時(shí)間是9月30日—10月15日第四季度考核時(shí)間是12月30日—第二年1月15日績效考核具體時(shí)間安排年度考核時(shí)間考核時(shí)間為12月30日—第季度考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)考核季度考核內(nèi)容是KPI，即關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作產(chǎn)出在能夠反映被考核人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的最能反映出被考核人業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：一是對(duì)工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容季度考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)考核季度考核內(nèi)容是K季度考核指標(biāo)介紹：季度工作評(píng)價(jià)考核對(duì)象部門經(jīng)理（或部門第一負(fù)責(zé)人）及以上員工考核內(nèi)容主要考核該季度計(jì)劃任務(wù)完成情況，包括任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率和效果等方面的綜合評(píng)價(jià)?？己朔椒己巳艘员豢己藛T工提供季度工作總結(jié)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分工作總結(jié)要求：實(shí)事求是言之有據(jù)突出重點(diǎn)簡潔明了季度考核指標(biāo)介紹：季度工作評(píng)價(jià)考核對(duì)象部門經(jīng)理（或部門第一負(fù)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)不同的部門實(shí)施部門滿意度由總部本部門以外的全部其它部門評(píng)價(jià)，考核部門負(fù)責(zé)人組織其部門全體員工對(duì)被考核部門進(jìn)行評(píng)分子公司滿意度主要考核總部各部門對(duì)集團(tuán)下屬分、子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)情況，考核內(nèi)容包括需求了解、解決問題、工作指導(dǎo)、信息溝通、人才培養(yǎng)、工作態(tài)度和方法，由分、子公司對(duì)口部門的負(fù)責(zé)人組織其部門員工對(duì)被考核部門進(jìn)行打分季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)不同的部門實(shí)施（續(xù)）考核對(duì)象結(jié)果使用與子、分公司各部門沒有直接的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理關(guān)系的部門（包括證券部、期貨與對(duì)外貿(mào)易部、發(fā)展部、CI委員會(huì)、企劃部、審計(jì)室、監(jiān)察室、總經(jīng)辦、總裁辦），只考核部門滿意度；對(duì)子公司對(duì)口部門有直線領(lǐng)導(dǎo)和管理職能的部門(包括人力資源部、生產(chǎn)部、品管部、原料部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、辦公室，技術(shù)中心)，部門滿意度和子公司滿意度各占50%的權(quán)重為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，內(nèi)部滿意度調(diào)查針對(duì)部門進(jìn)行，考核結(jié)果由部門所有員工承擔(dān)，其中一般而言部門經(jīng)理承擔(dān)的權(quán)重更高考核方法其他部門對(duì)人力資源部的內(nèi)部滿意度考核由考核部門將考核評(píng)分直接提交總裁處理，對(duì)其他部門的滿意度考核評(píng)分由人力資源部匯總處理滿意度調(diào)查采用記名評(píng)分，若考核體系試運(yùn)行過程中出現(xiàn)考核結(jié)果不能反映實(shí)際的情況，建議調(diào)整為匿名評(píng)分季度考核指標(biāo)介紹：內(nèi)部滿意度分為部門滿意度、子公司滿意度，對(duì)子公司滿意度調(diào)查表示例評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)時(shí)間年季度通威公司子公司滿意度調(diào)查表子公司滿意度調(diào)查表示例評(píng)價(jià)部門部門滿意度調(diào)查表示例編號(hào)

年通威公司子公司滿意度調(diào)查表評(píng)價(jià)公司評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門

評(píng)價(jià)部門被評(píng)價(jià)部門評(píng)價(jià)時(shí)間年

季度通威公司部門滿意度調(diào)查表部門滿意度調(diào)查表示例編號(hào)

年通威公司子公司滿意度調(diào)查表

評(píng)價(jià)季度考核KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)10分出色，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。8分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。6分良好，該項(xiàng)工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。4分需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。2分不良，該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。0分差，該項(xiàng)工作績效根本沒有達(dá)到正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距很大，由于主觀原因沒有完成任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。備注：在評(píng)價(jià)打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分為達(dá)到工作要求。季度考核KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)10分出色，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)季度考核表示例：人力資源部部長季度考核表年季度通威員工績效考核表編號(hào)部門人力資源部崗位部長姓名季度考核表示例：人力資源部部長季度考核表年季度通威員工季度考核表示例：品管部經(jīng)理季度考核表年季度通威員工績效考核表編號(hào)部門品管部崗位經(jīng)理姓名季度考核表示例：品管部經(jīng)理季度考核表年季度通威員工績效年度考核內(nèi)容包括年度工作評(píng)價(jià)、能力考核、態(tài)度考核、季度考核成績年度工作評(píng)價(jià)能力考核季度KPI成績態(tài)度考核指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的核心能力指各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)指對(duì)每位員工全年工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，主要通過對(duì)員工年度總結(jié)進(jìn)行打分全年各季度KPI考核成績的平均值考核項(xiàng)目評(píng)分方法權(quán)重參照季度KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參照季度KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)《能力考核評(píng)分說明表》全年季度KPI考核成績的平均成績30%10%10%50%項(xiàng)目說明年度考核內(nèi)容包括年度工作評(píng)價(jià)、能力考核、態(tài)度考核、季度考核成能力考核是從29種工作能力中選擇適合崗位要求的5種

核心工作能力，并進(jìn)行權(quán)重分配七大類29種工作能力能力考核是從29種工作能力中選擇適合崗位要求的5種

核心工作崗位不同則態(tài)度考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)選擇五項(xiàng)并進(jìn)行權(quán)重分配是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)部門經(jīng)理及以上員工督導(dǎo)級(jí)員工做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)正確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)普通員工崗位不同則態(tài)度考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)選擇五項(xiàng)并關(guān)鍵事件說明是保證績效考核結(jié)果客觀公正的重要手段

關(guān)鍵事件說明以下情況發(fā)生時(shí)，考核人需要有具體的典型事例說明，并填寫《關(guān)鍵事件說明表》，與考核表一起提交人力資源部季度考核KPI、年度工作評(píng)價(jià)、態(tài)度考核的單項(xiàng)考核指標(biāo)得分為10、2和0分能力的考核得分為3分下（含3分）或8分以上（含8分）評(píng)分不實(shí)處理經(jīng)人力資源部核實(shí)，對(duì)于打分不符實(shí)的，需對(duì)被考核人重新考核，并報(bào)請(qǐng)總裁批準(zhǔn)，對(duì)考核人的當(dāng)期考核結(jié)果降一等級(jí)關(guān)鍵事件說明是保證績效考核結(jié)果客觀公正的重要手段

由于現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生變化，考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，由人力資源部在每年年初組織調(diào)整的實(shí)施當(dāng)因公司經(jīng)營策略變化需對(duì)考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由總經(jīng)理提出調(diào)整意見，人力資源部擬定調(diào)整方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施當(dāng)因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工工作內(nèi)容變更等原因，需對(duì)考核指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行調(diào)整時(shí)，由各部門負(fù)責(zé)人向人力資源部提交申請(qǐng)，人力資源部根據(jù)實(shí)際情況擬定方案，經(jīng)總裁審批后實(shí)施由于現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生變化，考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，績效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工績效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)考核結(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核項(xiàng)目的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，并將結(jié)果P值分為五等，強(qiáng)制分布備注：以上考核得分標(biāo)準(zhǔn)僅供參考，最終等級(jí)確定以強(qiáng)制分配比例為準(zhǔn)以全公司人員為基數(shù)，考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布各級(jí)經(jīng)理在評(píng)價(jià)打分時(shí)應(yīng)該合理客觀，自覺控制比例如果需要，可以分部門對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)打分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，指標(biāo)總數(shù)為該部門所有員工考核指標(biāo)數(shù)量。人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)、結(jié)果整合后提交總裁總裁根據(jù)結(jié)果有權(quán)按強(qiáng)制分配比例調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果是D級(jí)的員工需要隔級(jí)上級(jí)面談考核結(jié)果是S級(jí)、D級(jí)的員工需要總裁審定考核結(jié)果處理:根據(jù)每項(xiàng)考核項(xiàng)目的得分和權(quán)重，計(jì)算出最終結(jié)果，考核結(jié)果使用主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整與員工職業(yè)發(fā)展薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展年度績效考核達(dá)到S級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升二級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核達(dá)到A級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；連續(xù)二年年度績效考核達(dá)到B級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核等級(jí)為C級(jí)的員工建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，或者在原崗位留用但職業(yè)發(fā)展等級(jí)降一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)；年度績效考核等級(jí)為D級(jí)或連續(xù)兩年年度績效考核等級(jí)為C級(jí)的員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬標(biāo)準(zhǔn)參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

考核結(jié)果使用主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整與員工職業(yè)發(fā)展薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展通威績效考核實(shí)施流程績效管理循環(huán)考核——績效評(píng)估績效審核結(jié)果反饋結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育……實(shí)施——計(jì)劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)通威績效考核實(shí)施流程績效管理循環(huán)考核——結(jié)果使用——實(shí)施——績效考核要注意的問題最高決策者重視不足以人力資源部為績效考核主體過分追求量化模式關(guān)注考核分值甚于績效改善目標(biāo)的設(shè)定缺乏溝通各級(jí)管理層沒有足夠的授權(quán)過于精細(xì)化，追求絕對(duì)公平績效考核要注意的問題最高決策者重視不足通威績效管理體系實(shí)施建議績效考核體系試運(yùn)行績效考核體系修訂完善績效考核體系正式運(yùn)行2002年10月人力資源部組織動(dòng)員考核人對(duì)第三季度工作進(jìn)行考核，參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)填寫考核表格人力資源部匯總考核結(jié)果，并反饋給考核人考核人與被考核人溝通考核結(jié)果考核結(jié)果不使用，僅供分析2002年11月人力資源部組織搜集整理考核方案試運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真分析原因，并根據(jù)分析結(jié)果對(duì)考核體系進(jìn)行調(diào)整完善2003年1月考核績效考核體系正式運(yùn)行首先實(shí)施2002年第四季度與2002年全年考核需要公司決策層高度重視，排除可能出現(xiàn)的非建設(shè)性意見，確?？己怂枷氲慕y(tǒng)一與行動(dòng)的一致需要公司高層在全過程真正投入?yún)⑴c通威績效管理體系實(shí)施建議績效考核體系試運(yùn)行績效考核體系修訂完2002年第四季度與2002年全年考核實(shí)施建議正式實(shí)施與2003年第一季度崗位的月度獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤2002第四季度考核2002年全年考核正式實(shí)施，與晉升、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整掛鉤考核的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，其中：第四季度考核占20%，年度工作評(píng)價(jià)占50%，態(tài)度、能力考核各占15%2002年第四季度與2002年全年考核實(shí)施建議正式實(shí)施20第二階段工作回顧通威績效管理體系通威職業(yè)發(fā)展規(guī)劃下階段工作安排今日議程第二階段工作回顧今日議程通威公司建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)通威公司的人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)公司員工實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才通威公司建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)通威公司的人力資源發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展需要員工、公司承擔(dān)各自的責(zé)任才能夠?qū)崿F(xiàn)員工公司個(gè)人發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉級(jí)類培訓(xùn)通用類培訓(xùn)輔助制定發(fā)展計(jì)劃輔助制定培訓(xùn)計(jì)劃員工上級(jí)專業(yè)類培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)公司與員工共同發(fā)展由員工個(gè)人承擔(dān)50%以上的職業(yè)發(fā)展責(zé)任。由公司承擔(dān)近25%的責(zé)任，主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣，提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持，構(gòu)建職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。由員工直接上級(jí)承擔(dān)約25%的責(zé)任，主要是輔助員工制定發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。職業(yè)發(fā)展需要員工、公司承擔(dān)各自的責(zé)任才能夠?qū)崿F(xiàn)員工公司個(gè)人發(fā)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對(duì)所有崗位分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級(jí)數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個(gè)人工作績效等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑通威總部現(xiàn)有崗位分為六類并建立相應(yīng)的六個(gè)職業(yè)發(fā)展序列公司總部各管理崗位，包括總裁、總裁助理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、辦公室主任研究所、技術(shù)中心的研究員崗位管理序列相應(yīng)的序列技術(shù)類管理類研究類品管部門、原料部門和市場(chǎng)部的技術(shù)崗位技術(shù)序列研究序列公司的人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)、CI、發(fā)展、廣告、國際業(yè)務(wù)、監(jiān)察、審計(jì)、證券、期貨與對(duì)外貿(mào)易等部門的普通崗位通用類通用序列營銷部門的營銷代表崗位和服務(wù)代表崗位營銷序列營銷類生產(chǎn)類生產(chǎn)序列生產(chǎn)部門的生產(chǎn)操作崗位職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通威總部現(xiàn)有崗位分為六類并建立相應(yīng)的六個(gè)職業(yè)發(fā)展序列公司總部其中通用類崗位分為三類：財(cái)務(wù)類、人事行政類、業(yè)務(wù)發(fā)展類財(cái)務(wù)類：包括財(cái)務(wù)、審計(jì)人事行政類：包括人力資源、辦公室通用類業(yè)務(wù)發(fā)展類：包括CI、發(fā)展、廣告、國際業(yè)務(wù)、計(jì)算中心、監(jiān)察、證券、期貨與對(duì)外貿(mào)易部、其他部門的文員崗位等。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式其中通用類崗位分為三類：財(cái)務(wù)類、人事行政類、業(yè)務(wù)發(fā)展類財(cái)務(wù)類管理序列有五十個(gè)級(jí)別管理序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同總裁高級(jí)管理者(MA)中級(jí)管理者(MB)初級(jí)管理者(MC)8個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別14個(gè)級(jí)別職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式管理序列有五十個(gè)級(jí)別管理序列總裁高級(jí)管理者(MA)中級(jí)管理者其余五個(gè)序列各有五十個(gè)級(jí)別通用序列營銷序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列研究序列根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)A、B、C、D、E5層，每層各10個(gè)職級(jí)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式其余五個(gè)序列各有五十個(gè)級(jí)別通用序列營銷序列技術(shù)序列生產(chǎn)序列研通威職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑橫向發(fā)展同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展序列內(nèi)或跨序列的崗位調(diào)整（即輪崗、換崗）縱向發(fā)展縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政管理級(jí)別的晉升

縱向

發(fā)展

橫向發(fā)展員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通威職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展兩條路徑橫向發(fā)展同崗位員工縱向發(fā)展需要通過自己的努力并需要相應(yīng)的條件具備良好的職業(yè)道德個(gè)人工作能力優(yōu)秀,工作績效顯著年度考核成績處于部門中上水平對(duì)有關(guān)職務(wù)工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出職務(wù)興趣具備其它與職務(wù)要求相關(guān)的綜合能力已參加過擬晉升職務(wù)需接受的系列培訓(xùn)，成績合格達(dá)到擬晉升職務(wù)所規(guī)定的工作閱歷要求員工晉升至總部部門經(jīng)理及以上職位前，原則上須在子公司對(duì)應(yīng)的部門任職一年以上。特殊情況需要總裁批準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工縱向發(fā)展需要通過自己的努力并需要相應(yīng)的條件具備良好的職業(yè)傳統(tǒng)的行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)TA5管理序列MA5ME1GA5RA5通用序列生產(chǎn)序列PA5PE1GE1營銷序列技術(shù)序列TE1研究序列RE1SE1SE5職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式傳統(tǒng)的行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更橫向發(fā)展方式一:同序列同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展甲崗位覆蓋的職級(jí)從PB2到PA4。根據(jù)該員工的工作表現(xiàn)，在同序列同崗位上從PA1級(jí)升至PA2級(jí)，同時(shí)對(duì)應(yīng)的薪酬也會(huì)做出調(diào)整。在甲崗位，員工最高可升至PA4級(jí)。年度績效考核達(dá)到S級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升二級(jí),達(dá)到A級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，連續(xù)二年達(dá)到B級(jí)的員工在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)。職級(jí)的調(diào)整也會(huì)相應(yīng)調(diào)整薪酬員工通過國家相應(yīng)的資格或評(píng)級(jí)考試獲取證書后，可以酌情予以升級(jí)的鼓勵(lì)。舉例職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式橫向發(fā)展方式一:同序列同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展甲崗位覆蓋的職橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗公司會(huì)結(jié)合個(gè)人發(fā)展的需要,每年安排部分員工跨部門、跨公司輪崗,使員工充分了解子公司及其他部門的實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作，有利于加強(qiáng)員工對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的了解從而提高整個(gè)公司的內(nèi)部溝通與整體運(yùn)作。每年輪崗員工的比例可以在10-30%之間，輪崗時(shí)間根據(jù)實(shí)際情況安排，一般在3-6個(gè)月左右。舉例－輪崗職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗公司會(huì)結(jié)合個(gè)人發(fā)展的需要,每年安排舉例－換崗橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗對(duì)于有興趣向其它序列或其他崗位發(fā)展的員工，通威集團(tuán)有限公司鼓勵(lì)員工針對(duì)自己特長提出的換崗要求。在新的崗位上，員工將在專業(yè)知識(shí)上有新的提高，同時(shí)工作任務(wù)會(huì)更加豐富，從而通過多崗位鍛煉成為一專多能的人才公司采取內(nèi)部招聘的方式向員工提供換崗的機(jī)會(huì)

職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式舉例－換崗橫向發(fā)展方式二:輪崗和換崗對(duì)于有興趣向其它序列或其各序列崗位具體的職業(yè)發(fā)展路徑介紹技術(shù)序列通用序列生產(chǎn)序列營銷序列研究序列員工發(fā)展以技術(shù)之路為主線，通過職級(jí)上升體現(xiàn)價(jià)值。員工也可選擇研究，營銷等道路。員工發(fā)展以通用之路為主線。在本崗位有職級(jí)晉升的機(jī)會(huì)，同時(shí)可選擇崗位輪換方式擴(kuò)充技能。員工發(fā)展以生產(chǎn)之路為主線，員工也可以選擇營銷，通用之路尋求發(fā)展。有技術(shù)專長的生產(chǎn)類的員工也被鼓勵(lì)向技術(shù)類的崗位移動(dòng)員工以營銷之路為主線，也可選擇技術(shù)和通用之路。員工發(fā)展以研究之路為主線，并可通過崗位輪換提高多方面專業(yè)技能。也可選擇技術(shù)，營銷等道路。管理序列員工發(fā)展以管理之路為主線，并可通過崗位輪換提高多方面專業(yè)技能。管理序列的員工基本在本序列發(fā)展，崗位輪換一般在本序列進(jìn)行職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式各序列崗位具體的職業(yè)發(fā)展路徑介紹技術(shù)序列通用序列生產(chǎn)序列營銷對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)計(jì)劃橫向發(fā)展

縱向發(fā)展職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階員工入職將接受新員工培訓(xùn)包括企業(yè)文化培訓(xùn)和工作職責(zé)培訓(xùn)1.企業(yè)文化培訓(xùn)

企業(yè)文化的精神層包括企業(yè)創(chuàng)始人介紹、企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)理念等。突出介紹通威“誠、信、正、一”的企業(yè)文化企業(yè)文化的制度層主要講解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及與員工最直接關(guān)系的規(guī)章制度。企業(yè)文化的物質(zhì)層主要講解通威公司視覺識(shí)別所用標(biāo)識(shí)的意義以及使用場(chǎng)合。

2.工作職責(zé)培訓(xùn)了解《員工手冊(cè)》、《質(zhì)量管理手冊(cè)》中與崗位相關(guān)的文件及程序文件、公司產(chǎn)品、所擔(dān)任的業(yè)務(wù)工作介紹職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工入職將接受新員工培訓(xùn)包括企業(yè)文化培訓(xùn)和工作職責(zé)培訓(xùn)1.企新入職員工通過試用期的考核，成為通威的正式一員，從而步入通威的職業(yè)發(fā)展通道新入職員工在成為正式員工之前都要經(jīng)歷1-6個(gè)月的試用期，普通員工崗位通常為2個(gè)月，管理崗位通常為3個(gè)月。試用期實(shí)際上是員工與公司相互熟悉的一段時(shí)間，公司希望一切適合通威集團(tuán)的員工能珍視這段時(shí)間的鍛煉機(jī)會(huì)，積極進(jìn)取，克服不適感。各試用員工上級(jí)在試用期中對(duì)新員工進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的觀察使用，在工作能力、態(tài)度、業(yè)績、執(zhí)行指令程度、團(tuán)隊(duì)合作、公司文化認(rèn)同、自身學(xué)習(xí)提高、遵守工作規(guī)則等各方面向新員工提出具體要求，并進(jìn)行監(jiān)督檢查各級(jí)員工轉(zhuǎn)正時(shí)要填寫轉(zhuǎn)正定級(jí)申請(qǐng)表職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式新入職員工通過試用期的考核，成為通威的正式一員，從而步入通威通過內(nèi)部招聘的手段促進(jìn)崗位輪換辦公信息平臺(tái)發(fā)布內(nèi)部招聘信息營銷領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換通用領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換管理領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換研究領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換示例生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)部崗位輪換職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式通過內(nèi)部招聘的手段促進(jìn)崗位輪換辦公信息平臺(tái)發(fā)布內(nèi)部招聘信息營員工通過勤奮的工作除了可以獲得薪金、享有福利以外，更可以得到公司適時(shí)提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)1.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通威集團(tuán)有限公司給予每位員工一個(gè)發(fā)展空間，將形成積極的推動(dòng)力量。但是，對(duì)職業(yè)發(fā)展負(fù)主要責(zé)任的仍然是員工自己。個(gè)人發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)由每位員工和上級(jí)一起根據(jù)個(gè)人工作的發(fā)展需要而制訂。2.個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃為進(jìn)一步了解公司，適應(yīng)崗位職責(zé)要求，員工可申請(qǐng)或被指定參加公司內(nèi)部舉辦的各種培訓(xùn)課程課程類別包括通用類培訓(xùn)、專業(yè)類培訓(xùn)具體培訓(xùn)計(jì)劃的制訂采用由下至上與由上至下相結(jié)合的方式。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式員工通過勤奮的工作除了可以獲得薪金、享有福利以外，更可以得到年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展方式年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高針對(duì)“雙高”及“一高一符合”且有在管理序列發(fā)展意愿的員工和稱職的部門經(jīng)理以上員工，公司設(shè)置經(jīng)理人培訓(xùn)制度第一類是EMBA課