管理學(xué)通論第二章管理環(huán)境課件

2管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

Chapter2管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.描述新經(jīng)濟(jì)以及它如何影響著組織的管理方式

解釋全球化及其對組織的影響描述勞動力隊(duì)伍的變化情況及其對組織管理方式的影響

討論組織文化對管理的影響討論社會期望如何影響管理人員和組織學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEd2.1外部環(huán)境的含義及其影響組織國際環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境政治和法律環(huán)境2.1外部環(huán)境的含義及其影響組織國際環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)數(shù)

組織供應(yīng)商顧客競爭者政府公眾壓力集團(tuán)

社會文化

科學(xué)技術(shù)自然因素

經(jīng)因素濟(jì)治法政律公眾壓社會文化科學(xué)技術(shù)自因素濟(jì)治宏觀環(huán)境要素與變量政治與法律環(huán)境政治制度、法規(guī)政府的穩(wěn)定性政府行政干預(yù)和控制的趨勢特殊經(jīng)濟(jì)政策反壟斷法環(huán)保立法外貿(mào)立法就業(yè)立法國民待遇等經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化利率、匯率、稅率通脹率、儲蓄率個(gè)人可支配收入工資/物價(jià)控制貿(mào)易赤字/順差財(cái)政赤字/盈余貨幣供給行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求等社會文化環(huán)境生活質(zhì)量的態(tài)度就業(yè)預(yù)期、婦女就業(yè)保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口增長率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化等技術(shù)環(huán)境國家、行業(yè)研究開發(fā)支出流向科研重點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新專利保護(hù)新技術(shù)的商品化等宏觀環(huán)境要素與變量政治與法律環(huán)境政治制度、法規(guī)環(huán)保立法經(jīng)濟(jì)環(huán)62022/12/14閱讀材料2——環(huán)境不確定性分析簡單+復(fù)雜=低度不確定外部環(huán)境要素少量且相似要素保持不變或變化緩慢軟飲料生產(chǎn)商啤酒經(jīng)銷商食品加工企業(yè)復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定外部環(huán)境要素多且不相似要素保持不變或變化緩慢大學(xué)小家電制造商保險(xiǎn)公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定外部環(huán)境要素少量且相似要素變化頻繁且不可預(yù)見電子商務(wù)企業(yè)時(shí)裝企業(yè)玩具制造商簡單+復(fù)雜=低度不確定外部環(huán)境要素多且不相似要素變化頻繁且不可預(yù)見計(jì)算機(jī)企業(yè)電信企業(yè)航空公司穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定不確定性程度62022/12/12閱讀材料2——環(huán)境不確定性分析簡單+環(huán)境的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)分析對一個(gè)組織而言，環(huán)境出現(xiàn)的有利條件即為機(jī)會，不利條件則為風(fēng)險(xiǎn)或威脅。機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)往往為正相關(guān)。惡化環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境理想環(huán)境萎縮環(huán)境小機(jī)會大大風(fēng)險(xiǎn)小環(huán)境的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)分析惡化環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境理想環(huán)境萎縮環(huán)境小2.2經(jīng)濟(jì)狀況的變化Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.20世紀(jì)80年代美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和低稅率的環(huán)境

低通貨膨脹和低利率刺激消費(fèi)支出

個(gè)人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，投資股市、投資房產(chǎn)，開創(chuàng)自己的

事業(yè)

2008年油價(jià)漲至每加侖4美元以上

隨著利率上漲，調(diào)整后的抵押貸款每月將支付更多，許多消費(fèi)者無法跟上這種變化2.2經(jīng)濟(jì)狀況的變化Copyright?2011Pear金融危機(jī)

開始于抵押貸款市場的動蕩當(dāng)更廣泛的信貸市場崩潰時(shí)迅速傳至實(shí)業(yè)被稱為大蕭條以來最嚴(yán)重的一次危機(jī)抵押品贖回權(quán)的喪失、金融衰退、龐大的公共債務(wù)、從失業(yè)而廣泛蔓延的社會問題，意味著美國和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，并將繼續(xù)發(fā)生改變Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.金融危機(jī)開始于抵押貸款市場的動蕩Copyright?20什么是全球化以及它如何影響組織Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)的無邊界世界的概念跨國公司（MNC）在多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)運(yùn)營的國際企業(yè)類型

多國公司在開展業(yè)務(wù)時(shí)將管理和其他決策權(quán)力下放到當(dāng)?shù)貒业目鐕臼裁词侨蚧约八绾斡绊懡M織Copyright?2011Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

組織如何走向國際化較少的全球投資重大的全球投資全球采購進(jìn)口與出口許可證特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟

--合資公司外國子公司Copyright?2011PearsonEducat小資料：海爾的全球化戰(zhàn)略作業(yè)：找你所喜歡的企業(yè)，了解它的全球化戰(zhàn)略小資料：海爾的全球化戰(zhàn)略作業(yè)：找你所喜歡的企業(yè)，了解它的全球2.3人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何影響我們的管理方式Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

勞動力的多樣性勞動力的多樣性，是指勞動力隊(duì)伍在以下方面的相似與不同之處性別年齡民族性取向種族文化背景身體健全與殘疾2.3人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何影響我們的管理方式Copyright當(dāng)今的勞動力狀況Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.注：1.最年長、最有經(jīng)驗(yàn)的員工（1946年以前出生的人）；2.嬰兒潮一代的員工（1946年至1964年間出生的人）；3.X一代（1965年至1977年間出生的人）；4.Y一代（1978年至1994年間出生的人）當(dāng)今的勞動力狀況Copyright?2011Pearso管理者如何應(yīng)對變化的勞動力隊(duì)伍Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.家庭親和福利（family-friendlybenefits）

這種福利提供一系列廣泛的選擇方案，保證員工的工作有更多的靈活性，滿足他們工作/生活平衡的需求非固定勞動隊(duì)伍（ContingentWorkforce）勞動力隊(duì)伍已經(jīng)從傳統(tǒng)的全日制工作轉(zhuǎn)向非固定勞動力——兼職、臨時(shí)工、合同工（可以根據(jù)需要租用）管理者如何應(yīng)對變化的勞動力隊(duì)伍Copyright?2011代際差異:不同年代的員工,從著裝,技術(shù)到管理風(fēng)格都可能會有差異.代際差異:不同年代的員工,從著裝,技術(shù)到管理風(fēng)格都可能會有差2.4組織文化的含義及影響Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狹隘主義管理者只通過自己的觀察和從自己的角度來看問題的狹隘觀點(diǎn)(如:海爾的6S腳印)

所有國家都有不同的價(jià)值觀、道德、習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)制度、法規(guī)，所有這些能夠影響到企業(yè)如何管理2.4組織文化的含義及影響Copyright?2011P威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）簡介日裔美籍管理學(xué)家，美國斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲企業(yè)管理博士學(xué)位。他從1973年開始轉(zhuǎn)向研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗(yàn)，于1981年出版了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。如今，他是加利福尼亞州立大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授。Z理論創(chuàng)始人，最早提出企業(yè)文化概念的人。威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）簡介日裔美籍管理學(xué)家《Z理論》背景20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，其中日本的發(fā)展勢頭尤為強(qiáng)勁，在這期間，很多優(yōu)秀的日本企業(yè)涌現(xiàn)出來，如松下幸之助創(chuàng)立的松下電器和盛田昭夫創(chuàng)立的索尼公司。與此同時(shí)，日本企業(yè)的管理思想也被諸多企業(yè)和管理學(xué)家所關(guān)注，很多學(xué)者把研究的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了日本式管理。寫作背景《Z理論》背景20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，其中日本的發(fā)《Z理論》簡介★大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。其研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與

20世紀(jì)70年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。★

Z理論認(rèn)為，組織的成功離不開信任、微妙性與親密關(guān)系，因此可以以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“參與式管理”。要義《Z理論》簡介★大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究美日公司比較日本企業(yè)美國企業(yè)●終身雇用制●短期雇用制●緩慢的評價(jià)和升級●迅速的評價(jià)和升級●非專業(yè)化的經(jīng)歷道路●專業(yè)化的經(jīng)歷道路●含蓄的控制●明確的控制●集體的決策過程●個(gè)人的決策過程●集體負(fù)責(zé)●個(gè)人負(fù)責(zé)●整體關(guān)系●局部關(guān)系美日公司比較日本企業(yè)美國企業(yè)●終身雇用制●短期雇用制企業(yè)文化的五個(gè)比喻企業(yè)文化BECDA發(fā)動機(jī)

指南針消毒劑心靈雞湯膠水企業(yè)文化的五個(gè)比喻企業(yè)文化BECDA發(fā)動機(jī)指南針消毒劑心靈企業(yè)競爭的四個(gè)層次營銷競爭戰(zhàn)略競爭文化競爭產(chǎn)品競爭企業(yè)競爭的四個(gè)層次營銷競爭戰(zhàn)略競爭文化競爭產(chǎn)品競爭Ｚ型組織的發(fā)展—企業(yè)文化學(xué)派

十個(gè)人,你應(yīng)在前面,一百個(gè)人,你應(yīng)在中間,一千個(gè)人,你應(yīng)殿后,一萬個(gè)人,你應(yīng)靠文化

------松下辛之助Ｚ型組織的發(fā)展—企業(yè)文化學(xué)派

十個(gè)人,你應(yīng)在前面,張瑞敏:在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)(1000億)海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。真誠到永遠(yuǎn)“有生于無”與“以柔克剛”

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇張瑞敏:在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越哲學(xué)中正之道（中和、中正；大中至正）作風(fēng)迅速反應(yīng)，馬上行動經(jīng)營理念企業(yè)現(xiàn)代化、市場全球化、經(jīng)營規(guī)?；芾砟Ｊ絆EC管理法（日清日高）OverallEveryControlandClear總帳不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。名牌戰(zhàn)略1.核心思想：要么不干，要干就要爭第一2.質(zhì)量控制：精細(xì)化，零缺陷3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)：市場細(xì)分，引導(dǎo)消費(fèi)4.科研開發(fā)：與國際水準(zhǔn)同步5.市場營銷：先易后難，先國際后國內(nèi)6.售后服務(wù)：國際星級服務(wù)7.企業(yè)兼并：企業(yè)文化先行策略，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)8.跨國經(jīng)營：大名牌，大市場，大科研，大集團(tuán)海爾文化精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越哲學(xué)中正之道（中和、中正；大中至正海爾文化人才戰(zhàn)略要讓海爾成為賽馬場，賽馬場上選良駒。要讓人人都有公平感，成就感宗旨更高、更強(qiáng)、追求"義""利"的最大化格言1.用戶永遠(yuǎn)是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠(yuǎn)

2.向服務(wù)要市場

3.海爾賣的是信譽(yù)，而不是產(chǎn)品

4.人人是人才（以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造）

5.你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺海爾文化人才戰(zhàn)略要讓海爾成為賽馬場，賽馬場上選良駒。要讓人人案例：

17小時(shí)將海爾經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)

美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？

冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在當(dāng)晚的答謝宴會上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會場上時(shí)，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時(shí)間的熱烈的掌聲。

冷柜產(chǎn)品本部本部長馬堅(jiān)上臺推介這一工商互動共同的結(jié)晶，并當(dāng)場以邁克的名字為這一冷柜命名。案例：

17小時(shí)將海爾經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)

柳傳志:企業(yè)是一棟房屋，地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度,屋體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動機(jī)”，而不是“螺絲釘”。(420億)聯(lián)想企業(yè)文化柳傳志:企業(yè)是一棟房屋，聯(lián)想企業(yè)文化任正非:華為公司認(rèn)為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產(chǎn)關(guān)系。我們公司一無所有，只有靠知識、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。我們一定要讓員工有危機(jī)意識。華為基本法

(315億)華為企業(yè)文化任正非:華為企業(yè)文化華為文化是什么：華為文化是什么：組織文化注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)期待員工精確,分析和重細(xì)節(jié)的程度管理者注重結(jié)果而非如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果的程度考慮管理決策對組織員工影響的程度根據(jù)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)體來組織工作的程度員工富有進(jìn)取心和競爭性和合作性強(qiáng)調(diào)組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度激勵(lì)員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度組織文化注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔(dān)麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型彼得斯和沃特曼長期在麥肯錫公司工作，著作《追求卓越----美國公司成功的秘訣》，提出７Ｓ模型。其中戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，制度是硬件。彼得斯和沃特曼長期在麥肯錫公司工作，著作《追求卓越----美組織文化的結(jié)構(gòu)表層文化中層文化深層文化組織文化的結(jié)構(gòu)表層文化中層文化深層文化組織文化的結(jié)構(gòu)

（一）深層文化：觀念文化。組織目標(biāo)，組織宗旨，組織精神，組織價(jià)值觀，組織道德，團(tuán)體意識。這是組織文化的核心。內(nèi)在決定外在，無形控制有形。組織文化的結(jié)構(gòu)（一）深層文化：觀念文化。組織目標(biāo)，組織宗旨組織文化的結(jié)構(gòu)

（二）中層文化：

1.制度文化:規(guī)章制度,組織結(jié)構(gòu)等。

2.管理文化:管理機(jī)制,管理水平等。

3.生活文化:教育培訓(xùn),娛樂活動等。組織文化的結(jié)構(gòu)（二）中層文化：組織文化的結(jié)構(gòu)（三）表層文化：物質(zhì)文化。如：工作場所，辦公設(shè)備，建筑設(shè)計(jì)，造型布局，社區(qū)環(huán)境，生活環(huán)境，儀容儀表等。是外在的表現(xiàn)形式，好的內(nèi)容要有好的表現(xiàn)形式。如何區(qū)分表層文化和形式主義呢？組織文化的結(jié)構(gòu)討論如何建立良好的組織文化討論如何建立良好的組織文化小資料：華為文化小資料：華為文化霍夫斯泰德的文化環(huán)境框架Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海爾特·霍夫斯泰德（GeertHofste）

霍夫斯泰德的文化差異研究發(fā)現(xiàn)不同國家文化的管理者和員工在以下五個(gè)價(jià)值層面表現(xiàn)不同：1.權(quán)力距離2.個(gè)人主義VS集體主義3.事業(yè)成功VS生活質(zhì)量（男性化/女性化）4.不確定性規(guī)避5.長期取向VS短期取向霍夫斯泰德的文化環(huán)境框架Copyright?2011PeCopyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.國家個(gè)人主義/集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避事業(yè)成功澳大利亞個(gè)人小中強(qiáng)加拿大個(gè)人中低中英格蘭個(gè)人小中強(qiáng)法國個(gè)人大高弱希臘集體大高中意大利個(gè)人中高強(qiáng)日本集體中高強(qiáng)墨西哥集體大高強(qiáng)新加坡集體大低中瑞典個(gè)人小低弱美國個(gè)人小低強(qiáng)委內(nèi)瑞拉集體大高強(qiáng)霍夫斯泰德文化維度的例子Copyright?2011PearsonEducatGLOBE研究Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為效用（GLOBE）

一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力和國家文化的跨文化調(diào)查識別國家文化差異的九個(gè)維度確認(rèn)霍夫斯泰德的文化維度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他GLOBE研究Copyright?2011PearsonCopyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.維度級別低的國家/地區(qū)級別中等的國家/地區(qū)排名高的國家/地區(qū)決斷性瑞典、新西蘭、瑞士埃及、愛爾蘭、菲律賓西班牙、美國、希臘未來導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、波蘭斯洛文尼亞、埃及愛爾蘭丹麥、加拿大、荷蘭性別差異瑞典、丹麥斯洛文尼亞意大利、巴西、阿根廷韓國、埃及、摩洛哥不確定性規(guī)避俄羅斯、匈牙利玻利維亞以色列、美國、墨西哥奧地利、丹麥、德國權(quán)力距離丹麥、荷蘭、南非英格蘭、法國、巴西俄羅斯、西班牙、泰國個(gè)人主義/集體主義丹麥、新加坡、日本中國香港、美國、埃及希臘、匈牙利、德國圈內(nèi)集體主義丹麥、瑞典、新西蘭日本、以色列、卡塔爾埃及、中國大陸摩洛哥績效導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、希臘瑞典、以色列、西班牙美國、中國臺灣新西蘭人性導(dǎo)向德國、西班牙、法國中國香港、瑞典、中國臺灣印度尼西亞、埃及馬來西亞GLOBE研究聚焦Copyright?2011PearsonEducat小資料請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。小資料請閱讀下面的一段對話：2.5社會對組織和管理者的期望Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.綠色管理

當(dāng)管理者認(rèn)識到，并考慮他們的組織及其行為對自然環(huán)境的影響對環(huán)境友好或者綠色管理的理念影響到組織許多方面的業(yè)務(wù)2.5社會對組織和管理者的期望Copyright?20112.5.1組織如何開展體現(xiàn)社會責(zé)任的行動Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.社會責(zé)任企業(yè)超過法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任所要求的，謀求對社會有利的、正確的事情和行為方式

社會義務(wù)社會義務(wù)發(fā)生在公司由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會活動的時(shí)候

社會響應(yīng)社會響應(yīng)發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要做出反應(yīng)而從事社會活動的時(shí)候2.5.1組織如何開展體現(xiàn)社會責(zé)任的行動CopyrightCopyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.贊成和反對社會責(zé)任的爭論贊成的觀點(diǎn)反對的觀點(diǎn)公眾期望違反利潤最大化原則長期利潤淡化使命道德義務(wù)成本公眾形象權(quán)力過大更好的環(huán)境缺乏技能減少政府管制缺乏明確的責(zé)任責(zé)任與權(quán)力的平衡股東利益資源占有預(yù)防勝于治療Copyright?2011PearsonEducat社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)業(yè)績的關(guān)系

企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于投資短期內(nèi)，這種投資或許犧牲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績長期看，這種投資由于改善了企業(yè)在公眾心中的形象，吸引了大量人才等，可以增加收益，并且所增加的收益足以抵補(bǔ)企業(yè)當(dāng)初所額外支付的成本。社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)業(yè)績的關(guān)系企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行一些社會2.5.2管理者如何變得更合乎道德Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

道德（Ethics）道德是指規(guī)定行為是非的價(jià)值觀、觀念和原則華為任正非講:小勝靠智,大勝靠德.2.5.2管理者如何變得更合乎道德Copyright?20Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德功利觀點(diǎn)是指僅根據(jù)結(jié)果或者后果作決策的一種情形。功利主義的目的是為最大的群體提供最大化的好處。一方面，功利主義鼓吹效率和生產(chǎn)率，以及始終如一地追求利潤最大化。然而，另一方面，它也可能導(dǎo)致資源分配不公，特別是對那些缺乏代表性和呼吁性的群體道德權(quán)利觀是指人們關(guān)注尊重和保護(hù)個(gè)人自由與權(quán)利的一種情形，包括隱私權(quán)、信仰自由、言論自由和合法的程序。權(quán)力觀的積極面是它保護(hù)了個(gè)人的自由和隱私。但對組織來說它也有其消極面，這就是它會使工作環(huán)境產(chǎn)生過多的法律條文。從而給高生產(chǎn)率和高效率造成一些阻礙道德公正觀理論是指個(gè)人公正無私地實(shí)施和執(zhí)行規(guī)則。管理者會因?yàn)檎x觀點(diǎn)而決定比最低工資多付給新員工1.5美元/小時(shí)，因?yàn)楣芾碚哒J(rèn)為最低工資無法滿足新員工基本的財(cái)務(wù)開支。實(shí)行正義標(biāo)準(zhǔn)也是一把雙刃劍。它保護(hù)了未被充分代表的利害相關(guān)者或者弱勢群體的利益，但是它也助長了減少冒險(xiǎn)、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的權(quán)力感三種道德觀Copyright?2011PearsonEducat道德道德本身又有一些模糊地帶.在哈佛商學(xué)院,通常在第一學(xué)期第一周給學(xué)生們講述這樣一則案例:有一個(gè)登山隊(duì)的隊(duì)長帶著自己的隊(duì)員正向世界最高峰----珠峰攀登,在到達(dá)半山腰的時(shí)候,突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)奄奄一息的隊(duì)員.這個(gè)時(shí)候,隊(duì)長要作一個(gè)選擇.所以,我們要借助于道德規(guī)范.道德道德本身又有一些模糊地帶.2管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

Chapter2管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.描述新經(jīng)濟(jì)以及它如何影響著組織的管理方式

解釋全球化及其對組織的影響描述勞動力隊(duì)伍的變化情況及其對組織管理方式的影響

討論組織文化對管理的影響討論社會期望如何影響管理人員和組織學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEd2.1外部環(huán)境的含義及其影響組織國際環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境政治和法律環(huán)境2.1外部環(huán)境的含義及其影響組織國際環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)數(shù)

組織供應(yīng)商顧客競爭者政府公眾壓力集團(tuán)

社會文化

科學(xué)技術(shù)自然因素

經(jīng)因素濟(jì)治法政律公眾壓社會文化科學(xué)技術(shù)自因素濟(jì)治宏觀環(huán)境要素與變量政治與法律環(huán)境政治制度、法規(guī)政府的穩(wěn)定性政府行政干預(yù)和控制的趨勢特殊經(jīng)濟(jì)政策反壟斷法環(huán)保立法外貿(mào)立法就業(yè)立法國民待遇等經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP的變化利率、匯率、稅率通脹率、儲蓄率個(gè)人可支配收入工資/物價(jià)控制貿(mào)易赤字/順差財(cái)政赤字/盈余貨幣供給行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求等社會文化環(huán)境生活質(zhì)量的態(tài)度就業(yè)預(yù)期、婦女就業(yè)保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口增長率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化等技術(shù)環(huán)境國家、行業(yè)研究開發(fā)支出流向科研重點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新專利保護(hù)新技術(shù)的商品化等宏觀環(huán)境要素與變量政治與法律環(huán)境政治制度、法規(guī)環(huán)保立法經(jīng)濟(jì)環(huán)582022/12/14閱讀材料2——環(huán)境不確定性分析簡單+復(fù)雜=低度不確定外部環(huán)境要素少量且相似要素保持不變或變化緩慢軟飲料生產(chǎn)商啤酒經(jīng)銷商食品加工企業(yè)復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定外部環(huán)境要素多且不相似要素保持不變或變化緩慢大學(xué)小家電制造商保險(xiǎn)公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定外部環(huán)境要素少量且相似要素變化頻繁且不可預(yù)見電子商務(wù)企業(yè)時(shí)裝企業(yè)玩具制造商簡單+復(fù)雜=低度不確定外部環(huán)境要素多且不相似要素變化頻繁且不可預(yù)見計(jì)算機(jī)企業(yè)電信企業(yè)航空公司穩(wěn)定環(huán)境不穩(wěn)定不確定性程度62022/12/12閱讀材料2——環(huán)境不確定性分析簡單+環(huán)境的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)分析對一個(gè)組織而言，環(huán)境出現(xiàn)的有利條件即為機(jī)會，不利條件則為風(fēng)險(xiǎn)或威脅。機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)往往為正相關(guān)。惡化環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境理想環(huán)境萎縮環(huán)境小機(jī)會大大風(fēng)險(xiǎn)小環(huán)境的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)分析惡化環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境理想環(huán)境萎縮環(huán)境小2.2經(jīng)濟(jì)狀況的變化Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.20世紀(jì)80年代美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和低稅率的環(huán)境

低通貨膨脹和低利率刺激消費(fèi)支出

個(gè)人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，投資股市、投資房產(chǎn)，開創(chuàng)自己的

事業(yè)

2008年油價(jià)漲至每加侖4美元以上

隨著利率上漲，調(diào)整后的抵押貸款每月將支付更多，許多消費(fèi)者無法跟上這種變化2.2經(jīng)濟(jì)狀況的變化Copyright?2011Pear金融危機(jī)

開始于抵押貸款市場的動蕩當(dāng)更廣泛的信貸市場崩潰時(shí)迅速傳至實(shí)業(yè)被稱為大蕭條以來最嚴(yán)重的一次危機(jī)抵押品贖回權(quán)的喪失、金融衰退、龐大的公共債務(wù)、從失業(yè)而廣泛蔓延的社會問題，意味著美國和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，并將繼續(xù)發(fā)生改變Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.金融危機(jī)開始于抵押貸款市場的動蕩Copyright?20什么是全球化以及它如何影響組織Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)的無邊界世界的概念跨國公司（MNC）在多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)運(yùn)營的國際企業(yè)類型

多國公司在開展業(yè)務(wù)時(shí)將管理和其他決策權(quán)力下放到當(dāng)?shù)貒业目鐕臼裁词侨蚧约八绾斡绊懡M織Copyright?2011Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

組織如何走向國際化較少的全球投資重大的全球投資全球采購進(jìn)口與出口許可證特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟

--合資公司外國子公司Copyright?2011PearsonEducat小資料：海爾的全球化戰(zhàn)略作業(yè)：找你所喜歡的企業(yè)，了解它的全球化戰(zhàn)略小資料：海爾的全球化戰(zhàn)略作業(yè)：找你所喜歡的企業(yè)，了解它的全球2.3人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何影響我們的管理方式Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

勞動力的多樣性勞動力的多樣性，是指勞動力隊(duì)伍在以下方面的相似與不同之處性別年齡民族性取向種族文化背景身體健全與殘疾2.3人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)如何影響我們的管理方式Copyright當(dāng)今的勞動力狀況Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.注：1.最年長、最有經(jīng)驗(yàn)的員工（1946年以前出生的人）；2.嬰兒潮一代的員工（1946年至1964年間出生的人）；3.X一代（1965年至1977年間出生的人）；4.Y一代（1978年至1994年間出生的人）當(dāng)今的勞動力狀況Copyright?2011Pearso管理者如何應(yīng)對變化的勞動力隊(duì)伍Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.家庭親和福利（family-friendlybenefits）

這種福利提供一系列廣泛的選擇方案，保證員工的工作有更多的靈活性，滿足他們工作/生活平衡的需求非固定勞動隊(duì)伍（ContingentWorkforce）勞動力隊(duì)伍已經(jīng)從傳統(tǒng)的全日制工作轉(zhuǎn)向非固定勞動力——兼職、臨時(shí)工、合同工（可以根據(jù)需要租用）管理者如何應(yīng)對變化的勞動力隊(duì)伍Copyright?2011代際差異:不同年代的員工,從著裝,技術(shù)到管理風(fēng)格都可能會有差異.代際差異:不同年代的員工,從著裝,技術(shù)到管理風(fēng)格都可能會有差2.4組織文化的含義及影響Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狹隘主義管理者只通過自己的觀察和從自己的角度來看問題的狹隘觀點(diǎn)(如:海爾的6S腳印)

所有國家都有不同的價(jià)值觀、道德、習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)制度、法規(guī)，所有這些能夠影響到企業(yè)如何管理2.4組織文化的含義及影響Copyright?2011P威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）簡介日裔美籍管理學(xué)家，美國斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲企業(yè)管理博士學(xué)位。他從1973年開始轉(zhuǎn)向研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗(yàn)，于1981年出版了《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。如今，他是加利福尼亞州立大學(xué)洛杉磯分校的管理學(xué)教授。Z理論創(chuàng)始人，最早提出企業(yè)文化概念的人。威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）簡介日裔美籍管理學(xué)家《Z理論》背景20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，其中日本的發(fā)展勢頭尤為強(qiáng)勁，在這期間，很多優(yōu)秀的日本企業(yè)涌現(xiàn)出來，如松下幸之助創(chuàng)立的松下電器和盛田昭夫創(chuàng)立的索尼公司。與此同時(shí)，日本企業(yè)的管理思想也被諸多企業(yè)和管理學(xué)家所關(guān)注，很多學(xué)者把研究的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了日本式管理。寫作背景《Z理論》背景20世紀(jì)80年代世界經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，其中日本的發(fā)《Z理論》簡介★大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。其研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與

20世紀(jì)70年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。★

Z理論認(rèn)為，組織的成功離不開信任、微妙性與親密關(guān)系，因此可以以坦白、開放、溝通作為基本原則來實(shí)行“參與式管理”。要義《Z理論》簡介★大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究美日公司比較日本企業(yè)美國企業(yè)●終身雇用制●短期雇用制●緩慢的評價(jià)和升級●迅速的評價(jià)和升級●非專業(yè)化的經(jīng)歷道路●專業(yè)化的經(jīng)歷道路●含蓄的控制●明確的控制●集體的決策過程●個(gè)人的決策過程●集體負(fù)責(zé)●個(gè)人負(fù)責(zé)●整體關(guān)系●局部關(guān)系美日公司比較日本企業(yè)美國企業(yè)●終身雇用制●短期雇用制企業(yè)文化的五個(gè)比喻企業(yè)文化BECDA發(fā)動機(jī)

指南針消毒劑心靈雞湯膠水企業(yè)文化的五個(gè)比喻企業(yè)文化BECDA發(fā)動機(jī)指南針消毒劑心靈企業(yè)競爭的四個(gè)層次營銷競爭戰(zhàn)略競爭文化競爭產(chǎn)品競爭企業(yè)競爭的四個(gè)層次營銷競爭戰(zhàn)略競爭文化競爭產(chǎn)品競爭Ｚ型組織的發(fā)展—企業(yè)文化學(xué)派

十個(gè)人,你應(yīng)在前面,一百個(gè)人,你應(yīng)在中間,一千個(gè)人,你應(yīng)殿后,一萬個(gè)人,你應(yīng)靠文化

------松下辛之助Ｚ型組織的發(fā)展—企業(yè)文化學(xué)派

十個(gè)人,你應(yīng)在前面,張瑞敏:在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)(1000億)海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。真誠到永遠(yuǎn)“有生于無”與“以柔克剛”

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇張瑞敏:在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越哲學(xué)中正之道（中和、中正；大中至正）作風(fēng)迅速反應(yīng)，馬上行動經(jīng)營理念企業(yè)現(xiàn)代化、市場全球化、經(jīng)營規(guī)?；芾砟Ｊ絆EC管理法（日清日高）OverallEveryControlandClear總帳不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。名牌戰(zhàn)略1.核心思想：要么不干，要干就要爭第一2.質(zhì)量控制：精細(xì)化，零缺陷3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)：市場細(xì)分，引導(dǎo)消費(fèi)4.科研開發(fā)：與國際水準(zhǔn)同步5.市場營銷：先易后難，先國際后國內(nèi)6.售后服務(wù)：國際星級服務(wù)7.企業(yè)兼并：企業(yè)文化先行策略，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)8.跨國經(jīng)營：大名牌，大市場，大科研，大集團(tuán)海爾文化精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越哲學(xué)中正之道（中和、中正；大中至正海爾文化人才戰(zhàn)略要讓海爾成為賽馬場，賽馬場上選良駒。要讓人人都有公平感，成就感宗旨更高、更強(qiáng)、追求"義""利"的最大化格言1.用戶永遠(yuǎn)是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠(yuǎn)

2.向服務(wù)要市場

3.海爾賣的是信譽(yù)，而不是產(chǎn)品

4.人人是人才（以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造）

5.你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺海爾文化人才戰(zhàn)略要讓海爾成為賽馬場，賽馬場上選良駒。要讓人人案例：

17小時(shí)將海爾經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)

美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？

冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在當(dāng)晚的答謝宴會上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會場上時(shí)，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時(shí)間的熱烈的掌聲。

冷柜產(chǎn)品本部本部長馬堅(jiān)上臺推介這一工商互動共同的結(jié)晶，并當(dāng)場以邁克的名字為這一冷柜命名。案例：

17小時(shí)將海爾經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)

柳傳志:企業(yè)是一棟房屋，地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度,屋體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動機(jī)”，而不是“螺絲釘”。(420億)聯(lián)想企業(yè)文化柳傳志:企業(yè)是一棟房屋，聯(lián)想企業(yè)文化任正非:華為公司認(rèn)為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。這里的文化不是娛樂活動，而是一種生產(chǎn)關(guān)系。我們公司一無所有，只有靠知識、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。我們一定要讓員工有危機(jī)意識。華為基本法

(315億)華為企業(yè)文化任正非:華為企業(yè)文化華為文化是什么：華為文化是什么：組織文化注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)期待員工精確,分析和重細(xì)節(jié)的程度管理者注重結(jié)果而非如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果的程度考慮管理決策對組織員工影響的程度根據(jù)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)體來組織工作的程度員工富有進(jìn)取心和競爭性和合作性強(qiáng)調(diào)組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度激勵(lì)員工創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度組織文化注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取精神穩(wěn)定創(chuàng)新承擔(dān)麥肯錫7S模型麥肯錫7S模型彼得斯和沃特曼長期在麥肯錫公司工作，著作《追求卓越----美國公司成功的秘訣》，提出７Ｓ模型。其中戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，制度是硬件。彼得斯和沃特曼長期在麥肯錫公司工作，著作《追求卓越----美組織文化的結(jié)構(gòu)表層文化中層文化深層文化組織文化的結(jié)構(gòu)表層文化中層文化深層文化組織文化的結(jié)構(gòu)

（一）深層文化：觀念文化。組織目標(biāo)，組織宗旨，組織精神，組織價(jià)值觀，組織道德，團(tuán)體意識。這是組織文化的核心。內(nèi)在決定外在，無形控制有形。組織文化的結(jié)構(gòu)（一）深層文化：觀念文化。組織目標(biāo)，組織宗旨組織文化的結(jié)構(gòu)

（二）中層文化：

1.制度文化:規(guī)章制度,組織結(jié)構(gòu)等。

2.管理文化:管理機(jī)制,管理水平等。

3.生活文化:教育培訓(xùn),娛樂活動等。組織文化的結(jié)構(gòu)（二）中層文化：組織文化的結(jié)構(gòu)（三）表層文化：物質(zhì)文化。如：工作場所，辦公設(shè)備，建筑設(shè)計(jì)，造型布局，社區(qū)環(huán)境，生活環(huán)境，儀容儀表等。是外在的表現(xiàn)形式，好的內(nèi)容要有好的表現(xiàn)形式。如何區(qū)分表層文化和形式主義呢？組織文化的結(jié)構(gòu)討論如何建立良好的組織文化討論如何建立良好的組織文化小資料：華為文化小資料：華為文化霍夫斯泰德的文化環(huán)境框架Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海爾特·霍夫斯泰德（GeertHofste）

霍夫斯泰德的文化差異研究發(fā)現(xiàn)不同國家文化的管理者和員工在以下五個(gè)價(jià)值層面表現(xiàn)不同：1.權(quán)力距離2.個(gè)人主義VS集體主義3.事業(yè)成功VS生活質(zhì)量（男性化/女性化）4.不確定性規(guī)避5.長期取向VS短期取向霍夫斯泰德的文化環(huán)境框架Copyright?2011PeCopyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.國家個(gè)人主義/集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避事業(yè)成功澳大利亞個(gè)人小中強(qiáng)加拿大個(gè)人中低中英格蘭個(gè)人小中強(qiáng)法國個(gè)人大高弱希臘集體大高中意大利個(gè)人中高強(qiáng)日本集體中高強(qiáng)墨西哥集體大高強(qiáng)新加坡集體大低中瑞典個(gè)人小低弱美國個(gè)人小低強(qiáng)委內(nèi)瑞拉集體大高強(qiáng)霍夫斯泰德文化維度的例子Copyright?2011PearsonEducatGLOBE研究Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為效用（GLOBE）

一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力和國家文化的跨文化調(diào)查識別國家文化差異的九個(gè)維度確認(rèn)霍夫斯泰德的文化維度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他GLOBE研究Copyright?2011PearsonCopyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.維度級別低的國家/地區(qū)級別中等的國家/地區(qū)排名高的國家/地區(qū)決斷性瑞典、新西蘭、瑞士埃及、愛爾蘭、菲律賓西班牙、美國、希臘未來導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、波蘭斯洛文尼亞、埃及愛爾蘭丹麥、加拿大、荷蘭性別差異瑞典、丹麥斯洛文尼亞意大利、巴西、阿根廷韓國、埃及、摩洛哥不確定性規(guī)避俄羅斯、匈牙利玻利維亞以色列、美國、墨西哥奧地利、丹麥、德國權(quán)力距離丹麥、荷蘭、南非英格蘭、法國、巴西俄羅斯、西班牙、泰國個(gè)人主義/集體主義丹麥、新加坡、日本中國香港、美國、埃及希臘、匈牙利、德國圈內(nèi)集體主義丹麥、瑞典、新西蘭日本、以色列、卡塔爾埃及、中國大陸摩洛哥績效導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、希臘瑞典、以色列、西班牙美國、中國臺灣新西蘭人性導(dǎo)向德國、西班牙、法國中國香港、瑞典、中國臺灣