南京曉莊學(xué)院《管理學(xué)》試卷2

南京曉莊學(xué)院《管理學(xué)》試卷2南京曉莊學(xué)院《管理學(xué)》試卷2南京曉莊學(xué)院《管理學(xué)》試卷2資料僅供參考文件編號：2022年4月南京曉莊學(xué)院《管理學(xué)》試卷2版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：南京曉莊學(xué)院管理學(xué)課程考試試卷220–20學(xué)年度第學(xué)期院（系）級共4頁教研室主任審核簽名：院（系）領(lǐng)導(dǎo)審核簽名：命題教師：程艷新、張美文、高振楊校對人：班級姓名學(xué)號得分序號一二三四五六總分得分閱卷人復(fù)核人一、判斷題（對的打“√”，錯的打“×”；每題1分，共計10分）1、亨利·明茨伯格將管理者的角色歸納為三類：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(×)2、決策時，獲得的信息越多越好。(×)3、社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務(wù)，因此社會責(zé)任與社會義務(wù)是相同的。(×)4、目標管理最突出的特點是強調(diào)成果管理和自我控制。(√)5、比較而言，機械式結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀律，靈活性和適應(yīng)性要差一些；而有機式結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均比機械式結(jié)構(gòu)更好。(√)6、在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的，這稱為授權(quán)的絕對性原則。(√)7、就管理學(xué)的術(shù)語而言，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，主要是指對人們施加影響的過程；而管理的范圍則較大，除了對人們施加影響，還包括進行計劃、組織和控制。(×)8、“社會人”假設(shè)認為人是復(fù)雜的。人性特征因人而異，而且在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。(×)9、在現(xiàn)實中，存在絕對的分權(quán)，也存在完全的集權(quán)。(×)10、前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”的控制方式，其作用僅在于避免已發(fā)生的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。(×)二、單項選擇題（把正確答案寫在相應(yīng)的空格內(nèi)，每題1分，共計10分）1、通過(B)，組織可以收到個人活動所不能達到的結(jié)果，即通常所說的“1+1＞2”的效應(yīng)。A.計劃職能B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能2、某一決策方案，只有一種執(zhí)行后果并能事先測定，此種類型的決策稱為(B)A.風(fēng)險型決策

B.確定型決策

C.非肯定型決策

D.概率型決策3、赫茨伯格提出的雙因素理論認為(B)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A.需要因素

B.保健因素

C.成就因素D.激勵因素4、所謂授權(quán)，是指(C)A.在組織設(shè)計時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B.在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)委派給某些下屬D.委托代理關(guān)系5、根據(jù)計劃的明確性，可以將計劃分為(C)A.長期計劃、中期計劃和短期計劃B.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃C.具體性計劃和指導(dǎo)性計劃D.程序性計劃和非程序性計劃6、如何留住人才、減少人才的流失、發(fā)揮人才優(yōu)勢，這體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的(C)A.授權(quán)藝術(shù)B.決策藝術(shù)C.用人藝術(shù)D.創(chuàng)新藝術(shù)7、下述管理工作中，哪一種對外部環(huán)境的依賴性最強(A)A.制訂發(fā)展戰(zhàn)略B.選拔一個銷售經(jīng)理C.組建新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子D.確定對經(jīng)理人員的考核指標8、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是(C)A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我實現(xiàn)的需要9、控制工作的第一步是(D)A.采取糾偏措施B.預(yù)先控制C.衡量實際業(yè)績D.確定控制標準10、“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”，根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中哪一種最重要？(D)A.直接控制B.現(xiàn)場控制C.反饋控制D.前饋控制三、名詞解釋（每題3分，共15分）管理者：就是在組織中執(zhí)行、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的人。（P14）管理跨度：又稱管理幅度和管理寬度，是指一個上級管理者能夠直接管理、指揮下屬的人數(shù)。（P121）X理論：美國行為科學(xué)家麥格雷戈于1957年在《企業(yè)中人的方面》一文中提出。認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。因此，組織就以經(jīng)濟報酬來使人們服從和做出績效。（P196）授權(quán)：在上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系，就是管理者將自己的部分決策權(quán)或者工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。（P123）非程序性決策：是指決策者對所要決策的問題無法可依，無章可循，無先例可供參考的決策，是非重復(fù)性的、非結(jié)構(gòu)性的決策。涉及的是例外問題。（P64）四、簡述題（每題8分，共40分）1、為什么說“管理有定律，管理無定式”（P321）答：管理活動有其規(guī)律性，所以我們才能夠分析、總結(jié)、歸納、提煉、借鑒、學(xué)習(xí)和共享，但是，管理又沒有一定的定式可循，所以我們要權(quán)變，要最大限度地活學(xué)活用，發(fā)揮人的主觀能動性。管理有規(guī)律反映了其科學(xué)性的一面，而管理無定式則反映了其藝術(shù)性的一面。2、簡述決策的步驟。（P67-70）答：①識別并診斷問題。②明確目標。③擬定方案。④篩選方案。⑤執(zhí)行決策。⑥評估效果。3、簡述計劃的作用。（P38-39）答：①計劃可以把未來的不確定性和風(fēng)險降到最低限度。②計劃有利于組織所有成員把注意力集中于目標。③計劃是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。④計劃使組織的活動經(jīng)濟合理。4、什么是業(yè)務(wù)過程再造業(yè)務(wù)過程再造有哪些特點（P143）答：又稱流程再造，是指管理人員一切從頭開始，對組織現(xiàn)在用來進行價值創(chuàng)造和運作的程序方法重新加以考慮和設(shè)計，丟棄那些已經(jīng)落伍、不再適應(yīng)新形勢的東西。其特點是：①再造是激烈的變革。②再造的對象是過程，或者業(yè)務(wù)過程，而不是某個部門。③再造以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)。④再造還有其他諸如顧客至上，廣泛授權(quán)等特點。5、簡述需要層次理論的內(nèi)容。（P200-201）答：該理論由馬斯洛于1943年提出，該理論由兩個基本出發(fā)點，第一個基本理論是人是有需要的動物，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)。第二個基本理論是人的需要都是有層次的，主要分為生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。五、案例分析選擇題（每題2分，共10分）擺梯子在某集團生產(chǎn)車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工長甲放置了一個梯子，以便上下?？捎捎诙鄶?shù)工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子羈絆，幸虧無人受傷。于是車間主任乙叫人改成一個活動梯子，用時就將梯子支上，不用時就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，生產(chǎn)副廠長丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。一晃幾年過去了，再也沒有發(fā)生梯子例下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜，他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。1．本案例最能說明的是(C)。A．越是高層管理者，控制職能超重要B．且越是基層管理者，控制職能超重要C．無論管理層次高低，控制職能都很重要D．很多外國企業(yè)能成功，主要是善于行使控制職能2．屬于事前控制的有(C)。A．甲B．乙C．丙D．外方專家3．屬于事后控制的有(B)。A．甲B．乙C．丙D．外方專家4．控制效率最高的是(D)。A．甲B．乙C．丙D．外方專家5．本案例給我們的最重要的一個啟示是(C)。A．控制過程也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程B．事前控制的效果一般好于事后控制C．控制并非是投入越大，取得收益越多D．事前控制的成本一般高于事后控制六、案例分析說明題（共15分）一封辭職信尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當護士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8點，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10點前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管——基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她因急診外科手術(shù)正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！李玲2008年問題：1、案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合