戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素

第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計彭劍鋒本講內容現代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

人力資源管理的兩大基礎戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素人力資源管理的四大運行機制與企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎和各職能系統(tǒng)之間的內在接口和運行機理使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質模型人性假設人力資本價值理論職位分析與素質模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理（一）現代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

（二）構建人力資源管理系統(tǒng)的

基礎和依據

對企業(yè)的使命追求及戰(zhàn)略的認識

對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究----職類、職種、職位分析與評價對人的特征和內在規(guī)律的把握-----素質模型基于能力的人力資源管理系統(tǒng)和基于職務的人力資源管理系統(tǒng)

對企業(yè)的組織（流程）與

工作系統(tǒng)的研究

組織與流程——權力與利益——責任與能力組織模式的選擇典型的組織模式典型組織模式背景關聯、內部系統(tǒng)分析典型組織模式優(yōu)劣勢分析面向客戶的流程體系（業(yè)務流程、職能管理流程）決策機制——權力與利益目標責任體系——能力職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）

1、組織模式選擇——

常見的組織模式（一）研發(fā)生產市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產市場與銷售事業(yè)部式

組織模式選擇——

常見的組織模式（二）事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產市場與銷售混合式人力資源財務

組織模式選擇——

常見的組織模式（三）研發(fā)生產銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式

組織模式選擇——

組織模式關聯背景和內部系統(tǒng)直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內部效率，技術質量結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產品創(chuàng)新和技術專門化

內部系統(tǒng)經營目標：強調職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經理

經營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經理

經營目標：強調產品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經理，取決于職能經理的協作的責任

運作目標：同等地強調產品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)—職能和產品線正式權力：職能與產品首腦的聯合

組織模式選擇——組織模式的優(yōu)劣勢分析直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內規(guī)模經濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數幾種產品時最優(yōu)1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯系環(huán)節(jié)從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協調4.使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權

1.使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產品線內和產品線之間的協調1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協作2.產品間實現人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變革4.為職能和生產技能改進提供了機會5.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣勢1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協調4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限1.失去了職能部門內部的規(guī)模經濟2.導致產品線之間缺乏協調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難

1.存在過多管理費用的可能性2.導致事業(yè)部和公司部門間的沖突

1.導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡

2、職位系統(tǒng)統(tǒng)研究——職位組織織交換模模型“職位””是指承承擔一系系列工作作職責的的某一任任職者所所對應的的組織位位置，它它是組織織的基本本構成單單位。“職位””作為組組織的實實體要素素，通過過任職者者的行為為與組織織實現各各種有形形或無形形的“交交換”職位組織任職者行行為職責履行行、業(yè)績績實現物質報酬酬、社會會認同、、自我實實現戰(zhàn)略達成職位系統(tǒng)統(tǒng)研究——職位在組組織中的的位置上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位縱向：組組織的總總體架構構中，職職位總是是處于一一定的層層級中，，面對上上級的監(jiān)監(jiān)督、指指導同時時對直接接下級提提供監(jiān)督督、指導導，通過過與這些些縱向實實體的““交換””活動，，實現整整個組織織管理系系統(tǒng)的正正常運行行橫向：在在組織的的運行流流程中，，職位總總是處于于流程的的某一環(huán)環(huán)節(jié)或輔輔助環(huán)節(jié)節(jié)，與流流程的上上游節(jié)點點和下游游節(jié)點實實現“交交換”，，以保證證組織運運行流程程的暢通通?？偨Y結：：應應從從橫橫向向和和縱縱向向兩兩個個角角度度系系統(tǒng)統(tǒng)的的審審視視職職位位，，尋尋求求職職位位與與組組織織““交交換換””的的關關鍵鍵點點，，職職位位對對組組織織的的““貢貢獻獻””和和職職位位向向組組織織的的““索索取取””職位位系系統(tǒng)統(tǒng)研研究究———職位位在在組組織織中中的的位位置置職位位系系統(tǒng)統(tǒng)研研究究———職位位投投入入產產出出模模型型投入入過程程產出出職位位對對任任職職者者知知識識、、技技能能與與能能力力的的要要求求？？完成成工工作作需需要要什什么么樣樣的的材材料料、、工工具具以以及及其其他他非非人人力力資資源源？？通過過完完成成什什么么職職責責和和任任務務將將投投入入的的資資源源轉轉化化為為組組織織期期望望的的產產品品與與服服務務？？在這這一一過過程程中中需需要要采采用用什什么么樣樣的的流流程程、、技技術術與與方方法法？？組織織期期望望該該職職位位取取得得什什么么樣樣的的成成果果？？該職職位位的的成成果果如如何何與與其其他他職職位位相相區(qū)區(qū)別別？？工作作環(huán)環(huán)境境：：工作作負負荷荷、、工工作作條條件件、、工工作作關關系系等等職位位系系統(tǒng)統(tǒng)研研究究———職位位投投入入產產出出模模型型從職職位位本本身身角角度度來來看看，，職職位位是是一一個個開開放放式式的的““投投入入－－過過程程－－產產出出””系系統(tǒng)統(tǒng)。。投入入：：工工作作者者的的任任職職資資格格（（知知識識、、技技能能與與能能力力））以以及及完完成成工工作作所所需需用用到到的的資資源源過程程：：工工作作者者完完成成的的工工作作職職責責產出出：：該該工工作作（（職職位位））所所要要達達成成的的目目標標總結結：：上上述述構構成成了了現現實實的的工工作作完完成成的的邏邏輯輯，，即即任任職職者者通通過過運運用用自自身身的的知知識識、、技技能能與與能能力力，，完完成成工工作作職職責責與與任任務務，，以以此此來來滿滿足足組組織織的的需需要要。。人力力資資源源管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)對對于于職職位位的的關關注注關注職位所所包含的內內在信息，，包括組織織中的職位位結構、權權責、任職職資格要求求以及職位位之間的關關聯等———職位分析析職位的相對對價值以及及由此所決決定的職位位價值序列列——職位位評價3、人的特特征和內在在規(guī)律人性的假設設系統(tǒng)性善（孟子子）與性惡惡（荀子））X理論與Y理論（麥麥格雷戈））/Z理論論（威廉.大內）：：企業(yè)的成成功離不開開信任、敏敏感與親密密，主張以以坦白、開開放、溝通通為基本原原則實行民民主管理。。人性的正態(tài)態(tài)分布模型型人性的正態(tài)態(tài)分布模型型人性假設模型：“合法利己”合理競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德員工人數變化線三種人性假設需淘汰的人數宣傳典型人的內在能能力結構與與特征1、對Competence不同的譯譯法與理解解能力素質資質勝任能力2、有關““Competence”的的解析3、人的特特征和內在在規(guī)律(三)和君君創(chuàng)業(yè)人力力資源開發(fā)發(fā)與管理系系統(tǒng)構建建模型價值評價與與價值分配配（考核與薪薪酬）使命追求經營戰(zhàn)略個人需求與與自我實現現企業(yè)對員工工的要求人力資源開開發(fā)與管理理體系文化與價值值觀人力資源管理技術人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程機制、制度度、流程、、技術基于戰(zhàn)略的的人力資源源規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)、基于素素質模型的的潛能評價價系統(tǒng)、基基于任職資資格的職業(yè)業(yè)化行為評評價系統(tǒng)、、基于KPI指標的的考核系統(tǒng)統(tǒng)、基于業(yè)業(yè)績與能力力的薪酬分分配系統(tǒng)、、基于職業(yè)業(yè)生涯的培培訓開發(fā)系系統(tǒng)牽引機制、、激勵機制制、約束機機制、競爭爭淘汰機制制價值評價與與價值分配配（考核與與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的的企業(yè)人力力資源運行行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界人力資源開開發(fā)與管理理系統(tǒng)四四大支柱制度：科學化、系系統(tǒng)化的制制度設計，，建立理性性權威機制：引入機制，，使人力資資源始終處處于激活狀狀態(tài)，核心心是競爭淘淘汰機制、、激勵機制制、評價約約束機制流程：視員工為客客戶，以客客戶為導向向建立人力力資源的業(yè)業(yè)務流程體體系，打通通人力資源源業(yè)務流程程與企業(yè)其其他核心流流程的關系系技術：研究、引進進、創(chuàng)新人人力資源的的管理技術術，運用人人力資源技技術，提高高人力資源源開發(fā)與管管理的效率率人力資源管管理的四大大運行機制制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制控制力拉力推動力壓力人力資源管管理的四大大機制一、牽引機機制:是指通過明明確組織對對員工的期期望和要求求，使員工工能夠正確確地選擇自自身的行為為，最終組組織能夠將將員工的努努力和貢獻獻納入到幫幫助企業(yè)完完成其目標標，提升其其核心能力力的軌道中中來。牽引引機制的關關鍵在于向向員工清晰晰的表達組組織和工作作對員工的的行為和績績效期望。。因此，牽牽引機制主主要依靠以以下人力資資源管理模模塊來實現現：企業(yè)的文化化與價值觀觀體系、職位說明書書與任職資資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體體系。人力資源管管理的四大大機制二、激勵機機制：根據現代組組織行為學學理論，激激勵的本質質是員工去去做某件事事的意愿，，這種意愿愿是以滿足足員工的個個人需要為為條件。因因此激勵的的核心在于于對員工的的內在需求求把握與滿滿足。而需需求意味著著使特定的的結構具有有吸引力的的一種生理理或者心理理上的缺乏乏。激勵機制主主要依靠以以下人力資資源管理模模塊來實現現：薪酬體系設設計、職職業(yè)生涯管管理與升遷遷異動制度度、分權與與授權系統(tǒng)統(tǒng)。人力資源管管理的四大大機制三、約束機機制所謂約束機機制，其本本質是對員員工的行為為進行限定定，使其符符合企業(yè)的的發(fā)展要求求的一種行行為控制，，它使得員員工的行為為始終在預預定的軌道道上運行。。約束機制制的核心是是企業(yè)以KPI指標為核心心的績效考考核體系和和以任職資資格體系為為核心的職職業(yè)化行為為評價體系系。（1）以KPI指標標體系為核核心的績效效管理體系系（2）以任任職資格體體系為核心心的職業(yè)化化行為評價價體系（3）員工工基本行為為規(guī)范人力資源管管理的四大大機制四、競爭與與淘汰機制制企業(yè)不僅要要有正向的的牽引機制制和激勵機機制，不斷斷推動員工工提升自己己的能力和和業(yè)績，而而且還必須須有反向的的競爭淘汰汰機制，將將不適合組組織成長和和發(fā)展需要要的員工釋釋放于組織織之外，同同時將外部部市場的壓壓力傳遞到到組織之中中，從而實實現對企業(yè)業(yè)人力資源源的激活，，防止人力力資本的沉沉淀或者縮縮水。企業(yè)業(yè)的競爭與與淘汰機制制在制度上上主要體現現為競聘上上崗與末位位淘汰制度度。（1）競聘上崗崗制度（2）末位淘汰汰制度（3）人才才退出制度度企業(yè)人力資資源價值鏈鏈管理的整整合四大機制的的重心在于于企業(yè)人力力資源價值值鏈管理的的整合人力資源價價值鏈，是是指關于人人力資源在在企業(yè)中的的價值創(chuàng)造造、價值評評價、價值值分配三個個環(huán)節(jié)所形形成的整個個人力資源源管理的橫橫向鏈條價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的的價值定位位誰創(chuàng)造了企企業(yè)的價值值，價值創(chuàng)創(chuàng)造理念的的整合知識創(chuàng)新者者和企業(yè)家家是企業(yè)價價值創(chuàng)造的的主導要素素。2：8原則依據戰(zhàn)略要要求對價值值貢獻排序序基于人才價價值本位的的價值評價價機制與工工具職位評價以KPI指指標為核心心的績效考考核系統(tǒng)以經營檢討討及中期述述職報告為為核心的績績效改進系系統(tǒng)以提高管理理者人力資資源管理責責任為核心心的績效管管理循環(huán)系系統(tǒng)分配機制與與形式多種價值分分配形式：：機會、職職權、工資資、獎金、、紅利、股股權、信息息、分享、、認可、學學習權力分配：：分權的機機制與分權權手冊薪酬分配：：分享報酬酬體系的建建立；兩金金工程（““金手銬””、“金飯飯碗”）；；報酬的內內在結構與與差異；確確定富有競競爭力的報報酬水平機會分配：：晉升制度度企業(yè)的人力力資源價值值鏈(四)人力力資源管理理系統(tǒng)的業(yè)業(yè)務運行基于戰(zhàn)略的的組織人力力資源運行行系統(tǒng)模塊塊企業(yè)人力資資源管理開開發(fā)六大運運行系統(tǒng)模模式關系圖圖經營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織基于戰(zhàn)略的的組織人力力資源運行行系統(tǒng)模塊塊人力資源職職能管理的的功能模塊塊人員招聘錄錄用與配置置工作分析與素質模型1．組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務價值評價3．分層分類的員工素質模型設計

4．員工素質模型庫建設

人力資源規(guī)劃1．根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數量、結構調整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預算編制計劃

人力資源職職能管理的的功能模塊塊人員招聘錄錄用與配置置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置

2．員工適崗率調查、互補性團隊建設

3．工作輪換、內部人才流動

4．員工調入和調出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機構的合作、人力資源外包

人力資源職職能管理的的功能模塊塊績效與報酬酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4．監(jiān)督協助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整

2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系