集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案研究及案例(終稿)課件

上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案上海華彩管理咨詢有限公司機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)2目錄前言2目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)3目錄前言3織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定4織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)5織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)6目錄前言6管控模式設(shè)計(jì)包含兩個方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，織造子集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇7管控模式設(shè)計(jì)包含兩個方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有管控模式分析8管控模式分析8集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)9集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型10按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理11三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)集

團(tuán)

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長12不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點(diǎn)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：主要通過何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？12345613三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都集團(tuán)管理模式之一：財務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門管理手段核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用方式母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)財務(wù)管理型模式分析14集團(tuán)管理模式之一：財務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)以追求投資回報、資本財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進(jìn)行法律監(jiān)督等財務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)財務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財務(wù)部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理15財務(wù)型管理主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對財務(wù)型管理模式的特征實(shí)施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報率和控制投資風(fēng)險下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)母公司對于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財務(wù)分析能力公司總部人員要精簡化、高素質(zhì)化，對資本市場的信息靈敏度相當(dāng)高需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展財務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險預(yù)警體系16財務(wù)型管理模式的特征實(shí)施財務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變母公司以投資財務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢17財務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用方式母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析18集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門財務(wù)人力資源法律營銷信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理19戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會或總戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)20戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張缺點(diǎn)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高21戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用方式母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期操作管理型模式分析22集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理質(zhì)量營銷財務(wù)人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷售綜合財務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)下屬公司總經(jīng)理23操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對比較完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力生產(chǎn)調(diào)度、物資采購項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào)銷售指導(dǎo)、營銷策劃財務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系24操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后25操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作26操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對比管控模式選擇27管控模式選擇27針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制子公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與子公司管控模式的兩個派生模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型28針對上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又織造子集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)29織造子集團(tuán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際織造子集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策30織造子集團(tuán)企業(yè)文化和管理風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式的最核心因素選擇管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段31各子公司的戰(zhàn)略地位、發(fā)展成熟度與資源相關(guān)度是我們選擇管控模式根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團(tuán)未來的管控模式做出合理選擇財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)子集團(tuán)各子公司發(fā)展情況的綜合分析，我們選擇出相應(yīng)的管控模式32根據(jù)這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團(tuán)未來的管控我們建議，對織造子集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并明確子集團(tuán)總部和下屬子公司各自的定位建議織造子集團(tuán)采取的戰(zhàn)略型管控模式織造子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型經(jīng)營管理中心利潤收益中心資產(chǎn)管理中心運(yùn)營操作中心成本費(fèi)用中心質(zhì)量控制中心戰(zhàn)略操作型浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司33我們建議，對織造子集團(tuán)下屬的子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，并根據(jù)織造子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控模式，將織造子集團(tuán)總部定位為三大中心織造子集團(tuán)總部定位經(jīng)營管理中心利潤收益中心核心職能在三鼎控股總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成織造子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃對下屬子公司進(jìn)行有效管理，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營行為，形成競爭合力核心職能織造子集團(tuán)是三鼎控股損益的主要責(zé)任人之一確保日常的經(jīng)營收益管理權(quán)力通過資源整合，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)的利益價值提升資產(chǎn)管理中心核心職能現(xiàn)有資產(chǎn)管理新增資產(chǎn)審批對各下屬企業(yè)委托管理的資產(chǎn)定期核查資產(chǎn)保值增值資產(chǎn)處置權(quán)34根據(jù)織造子集團(tuán)戰(zhàn)略操作型管控模式，將織造子集團(tuán)總部定位為三大總而言之，織造子集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為核心，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵部門定位部門職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置制度織造子集團(tuán)管控模式企業(yè)戰(zhàn)略35總而言之，織造子集團(tuán)的管控模式應(yīng)該是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)36目錄前言36織造子集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則母子公司責(zé)權(quán)劃分四原則原則三、提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風(fēng)險因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化原則一、遵循管理模式母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式的選擇，并根據(jù)核心功能進(jìn)行分配原則二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)37織造子集團(tuán)母子公司責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循以下四項(xiàng)原則母子公司責(zé)權(quán)劃分織造子集團(tuán)每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定二個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次子集團(tuán)子公司

經(jīng)營戰(zhàn)略子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)子集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)38織造子集團(tuán)每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定二個層次的責(zé)權(quán)利劃戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)經(jīng)營所需商品的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限織造子集團(tuán)總部與下屬子公司關(guān)鍵權(quán)限分類表39戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子公司的定位，有著不同的權(quán)限對于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義建議權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）或其他事項(xiàng)方案的權(quán)力審核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂的權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管理方案（制度）或其他事項(xiàng)付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）或其他事項(xiàng)的權(quán)力考核權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的權(quán)力審計(jì)權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)的權(quán)力監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力獎懲權(quán)對考核和審計(jì)結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責(zé)任者進(jìn)行獎懲的權(quán)力申訴權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進(jìn)行申訴的權(quán)力知情權(quán)對管理方案（制度）或其他事項(xiàng)相關(guān)信息知情的權(quán)力40對于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確的定義建議權(quán)對管理方案（采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分子公司集團(tuán)總部權(quán)限戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，上報控股集團(tuán)審批對一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批經(jīng)營計(jì)劃控制

經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬子公司制定費(fèi)用預(yù)算并對下屬子公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審核總部對下屬子公司的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價總部通過董事會加強(qiáng)對子公司年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理總部對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核總部通過子集團(tuán)副總裁和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每半年度召開述職匯報會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進(jìn)程匯報會，實(shí)施過程控制總部對重大經(jīng)營事項(xiàng)，及時召開臨時經(jīng)營會業(yè)務(wù)控制權(quán)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常生產(chǎn)運(yùn)作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每半年度對經(jīng)營狀況向子集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的述職匯報會每季度參加總部組織的進(jìn)程匯報會需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)進(jìn)行事后匯報并接受考核監(jiān)督具有組織擬訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力41采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分子公司集采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）子公司集團(tuán)總部權(quán)限采購

物資采購權(quán)對下屬子公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實(shí)施總部對各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進(jìn)行集中采購在總部核定范圍內(nèi)具有對于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購權(quán)財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)部門所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財務(wù)部對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財務(wù)經(jīng)理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，對子公司實(shí)行收支兩條線控制子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準(zhǔn)下屬公司的財務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬人事管理權(quán)下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員對重大財務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利財務(wù)

人事

子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售工作產(chǎn)品銷售權(quán)銷售

42采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一）采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）子公司集團(tuán)總部權(quán)限審計(jì)

審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計(jì)接受和配合集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)品牌、公關(guān)管理權(quán)定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)信息管理權(quán)及時向集團(tuán)總部上報經(jīng)營管理和市場相關(guān)信息依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審核備案其他

全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán)負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理資產(chǎn)管理權(quán)資產(chǎn)

統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理制度優(yōu)化權(quán)研發(fā)

產(chǎn)品研發(fā)權(quán)總部研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專利申請接受和配合集團(tuán)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán)43采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二）“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是織造子集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn)集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。44“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是織造子集團(tuán)成功運(yùn)組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機(jī)制的支持，在組織結(jié)構(gòu)確定后，我們將對部門進(jìn)行明確的職權(quán)劃分，并對組織體系的關(guān)鍵支持系統(tǒng)提出相應(yīng)的配套優(yōu)化方案組織流程內(nèi)部激勵體系職責(zé)定義清晰職責(zé)理解清晰為實(shí)現(xiàn)職責(zé)開展的具體業(yè)務(wù)明確員工培訓(xùn)主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標(biāo)準(zhǔn)化組織有效運(yùn)作組織職責(zé)人力資源45組織的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機(jī)制的支持，在目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)46目錄前言46我們希望通過對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo)子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要適合于企業(yè)管控模式的要求新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及各自的權(quán)限劃分新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要明確總部各職能部門職責(zé)界定,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能子集團(tuán)擔(dān)負(fù)起集團(tuán)總部管理中心的功能、并負(fù)責(zé)整個子集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)調(diào)工作目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三目標(biāo)四新設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)的功能發(fā)揮要通過制度及相應(yīng)流程來予以保證目標(biāo)五47我們希望通過對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)達(dá)到如下目標(biāo)子集優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求48優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求48織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡，人員精干責(zé)權(quán)利對等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵必須相對應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原則：避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象49織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的戰(zhàn)略對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段織造子集團(tuán)現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產(chǎn)基地，為了貫徹落實(shí)三鼎控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在織帶行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位,要求織造子集團(tuán)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)子集團(tuán)的資源整合能力強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)操作管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和專業(yè)化發(fā)展要求織造子集團(tuán)對下屬企業(yè)實(shí)行集權(quán)式管理，應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理權(quán)集中由子集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，以強(qiáng)化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實(shí)現(xiàn)資源共享和子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略50戰(zhàn)略對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求組織設(shè)置控制手段業(yè)務(wù)流程對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫存等輔助增值性活動指為協(xié)調(diào)增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)非增值性活動指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻(xiàn)的活動，比如提供過期無用的報告、復(fù)轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相對比較扁平的組織結(jié)構(gòu)以減少過多的審批環(huán)節(jié)相近的職能盡量放置在一個部門內(nèi)，使得流程能夠在一個部門內(nèi)部傳遞，降低流程的協(xié)調(diào)成本和傳遞時間51業(yè)務(wù)流程對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求增值性活動指所有直內(nèi)部人員對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范各種符合實(shí)際的工作流程,對重要和關(guān)鍵的流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證明反應(yīng)靈活通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設(shè)部門的盡量不設(shè)，部門內(nèi)部人員設(shè)置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構(gòu)架52內(nèi)部人員對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求流程科學(xué)制定和規(guī)范外部市場對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場對織造子集團(tuán)的要求客戶管理和開發(fā)能力

加強(qiáng)對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力

只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，織造子集團(tuán)要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)狀123456投融資決策能力

織造子集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購時必須加強(qiáng)對外合作談判能力和投融資決策能力53外部市場對織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求外部市場對織造子集優(yōu)化設(shè)計(jì)建議54優(yōu)化設(shè)計(jì)建議54新設(shè)機(jī)構(gòu)由于織造子集團(tuán)隸屬于三鼎控股集團(tuán)公司，是新設(shè)立的內(nèi)部虛擬運(yùn)作的子集團(tuán)，所以其組織架構(gòu)也是新設(shè)機(jī)構(gòu)著眼未來子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮到子集團(tuán)未來發(fā)展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學(xué)性和穩(wěn)定性立足現(xiàn)實(shí)子集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要從企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和基礎(chǔ)，適宜于目前企業(yè)的運(yùn)營，并逐步合理過渡織造子集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提說明55新設(shè)機(jī)構(gòu)由于織造子集團(tuán)隸屬于三鼎控股集團(tuán)公司，是新設(shè)立的內(nèi)部織造子集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的管理模式，子集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇混合型組織形式的優(yōu)點(diǎn)混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢因?yàn)榫筛咝У慕M織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在子集團(tuán)總部、子公司能獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性通過子集團(tuán)內(nèi)部的分工與適度授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的以績效考核為中心的激勵約束體系重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在子集團(tuán)組織中的巨大作用56織造子集團(tuán)在逐步向?qū)I(yè)化生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用集權(quán)組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議體現(xiàn)提高運(yùn)營管理效率和強(qiáng)化財務(wù)管控的中心職能，突出部門的核心職能，達(dá)到子集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控效果，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和資源共享建立實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)的組織責(zé)任體系，進(jìn)行科學(xué)管理按部門職能相近原則進(jìn)行歸類，由相應(yīng)主管副總負(fù)責(zé)管理，減少部門間的協(xié)調(diào)工作規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行注重子集團(tuán)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會加強(qiáng)子集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會加強(qiáng)子集團(tuán)的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會設(shè)立行政副總、生產(chǎn)副總、財務(wù)副總管理不同的部門人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化子公司作為成本中心應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于子集團(tuán)的發(fā)展設(shè)立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、審計(jì)稽核委員會、薪酬績效委員會設(shè)立三個副總：行政副總、生產(chǎn)副總、財務(wù)副總設(shè)立十二個部門：集團(tuán)辦公室、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察室、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、資金部、采購部、銷售公司、物流部、生產(chǎn)管理部、研發(fā)中心、動力設(shè)備部57組織責(zé)任體系設(shè)立具體建議體現(xiàn)提高運(yùn)營管理效率和強(qiáng)化財務(wù)管控的董事會總裁董事會秘書副總裁財務(wù)副總行政副總織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖戰(zhàn)略投資委員會審計(jì)稽核委員會薪酬績效委員會生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環(huán)球制帶公司義烏環(huán)鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司銷售公司采購部審計(jì)監(jiān)察室戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)辦公室人力資源部財務(wù)部資金部生產(chǎn)管理部研發(fā)中心物流部動力設(shè)備部銷售部市場部客戶服務(wù)部財務(wù)部辦公室總務(wù)處秘書處綜合處組織人事處薪酬績效處教育培訓(xùn)處財務(wù)處預(yù)算處會計(jì)核算處品質(zhì)管理處生產(chǎn)計(jì)劃處產(chǎn)品研發(fā)處技術(shù)工藝處物流處倉管處58董事會總裁董事會秘書副總裁財務(wù)副總行政副總織造子董事會總裁董事會秘書副總裁財務(wù)副總行政副總織造子集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)崗位圖戰(zhàn)略投資委員會審計(jì)稽核委員會薪酬績效委員會生產(chǎn)副總注：在管控模式設(shè)計(jì)中，分廠可以上升到子公司層面由子集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管控浙江三鼎織造公司一分廠廠長浙江三鼎織造公司二分廠廠長義烏環(huán)球制帶公司總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶公司總經(jīng)理江蘇三鼎織造公司總經(jīng)理金華金鼎織帶公司總經(jīng)理銷售公司總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理采購部經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室主任集團(tuán)辦公室主任人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理資金部經(jīng)理生產(chǎn)管理部經(jīng)理研發(fā)中心主任物流部經(jīng)理動力設(shè)備部經(jīng)理銷售部經(jīng)理市場部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理辦公室主任總務(wù)處處長秘書處處長綜合處處長組織人事處處長薪酬績效處處長教育培訓(xùn)處處長財務(wù)處處長預(yù)算處處長會計(jì)核算處處長品質(zhì)管理處處長生產(chǎn)計(jì)劃處處長產(chǎn)品研發(fā)處處長技術(shù)工藝處處長物流處處長倉管處處長59董事會總裁董事會秘書副總裁財務(wù)副總行政副總織造子部門職責(zé)描述60部門職責(zé)描述60設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具部門職責(zé)定義是對一個部門的總結(jié),它一般包括以下五個部分：部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級部門使命部門職責(zé)目的要素61設(shè)計(jì)部門職責(zé)描述的基本原則部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管董事會職能董事會人員組成由董事長、董事、獨(dú)立董事組成董事會職責(zé)決定子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批子集團(tuán)的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批子集團(tuán)的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批子集團(tuán)增加或者減少注冊資本的方案審批子集團(tuán)合并、分立、變更子集團(tuán)形式、解散的方案決定子集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計(jì)劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標(biāo)，審批決定子集團(tuán)人力資源部提交的子集團(tuán)的薪酬制度審批決定子集團(tuán)期股實(shí)施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的審議62董事會職能董事會由董事長、董事、獨(dú)立董事組成董事會決定子集團(tuán)戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會職責(zé)研究子集團(tuán)發(fā)展方向，審核子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見負(fù)責(zé)子集團(tuán)重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見對子集團(tuán)提出的重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見對子集團(tuán)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對子集團(tuán)戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)63戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)審計(jì)稽核委員會職能審計(jì)稽核委員會人員組成由總裁、副總裁、財務(wù)部經(jīng)理、及專職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))的日常工作，有效地行使子集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的職能負(fù)責(zé)子集團(tuán)總部內(nèi)部審計(jì)工作確保子集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求制定子集團(tuán)的審計(jì)規(guī)章制度和體系主持制定子集團(tuán)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃，主持對子集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資的審計(jì)抽查負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的合作考核審計(jì)人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊(duì)伍的獨(dú)立性和純潔性負(fù)責(zé)子集團(tuán)各部門、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審查稽核工作64審計(jì)稽核委員會職能審計(jì)稽核委員由總裁、副總裁、財務(wù)部經(jīng)理、及薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績效委員會職責(zé)提出子集團(tuán)的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)子集團(tuán)目標(biāo)的薪酬組合評估子集團(tuán)薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合子集團(tuán)倡導(dǎo)的企業(yè)文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調(diào)、平衡各部門、人員間的薪酬水平和績效目標(biāo)設(shè)定、評價的一致性、公平性和方向性評估各級人員相對薪酬水平，確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競爭性水平確定績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評估考核結(jié)果與子集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評價標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度65薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會人員組成由總裁、副總裁、人力集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：行政副總部門使命做好公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門職責(zé)主持安排公司總部會議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)法律事物方面的工作負(fù)責(zé)集團(tuán)基建方面的相關(guān)工作負(fù)責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的建設(shè)管理工作，綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔管理公司總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?6集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：人力資源部部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：行政副總部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略、人才招聘和培養(yǎng)計(jì)劃、薪酬和績效體系，促進(jìn)公司人力資本發(fā)展部門職責(zé)制定集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,編制集團(tuán)年度人力資源計(jì)劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保集團(tuán)經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證制定集團(tuán)人力資源管理制度，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考核制度，建立集團(tuán)和子公司的人力資源管理體系協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績考評，并建議相應(yīng)的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定集團(tuán)及子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團(tuán)的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行負(fù)責(zé)集團(tuán)人事管理工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對集團(tuán)下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓(xùn)部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)67人力資源部部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：審計(jì)監(jiān)察室部門名稱：審計(jì)監(jiān)察室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：總裁部門使命對集團(tuán)及其所屬單位的財務(wù)活動、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和執(zhí)行集團(tuán)管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核部門職責(zé)擬定和修改集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門、子公司的日常審計(jì)監(jiān)察工作負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和改善負(fù)責(zé)審核集團(tuán)和所屬單位的各種財務(wù)數(shù)據(jù)、報表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性負(fù)責(zé)審計(jì)范圍內(nèi)的單位開展財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、基本建設(shè)、專項(xiàng)工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項(xiàng)審計(jì)和審計(jì)調(diào)查等審計(jì)監(jiān)督負(fù)責(zé)對集團(tuán)派入子公司的總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理貫徹集團(tuán)決策意見，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀(jì)律情況，依法對集團(tuán)和子公司高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)檢查、監(jiān)督、評價負(fù)責(zé)對集團(tuán)和子公司的年度審計(jì)、干部離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查處理監(jiān)察對象的違法違紀(jì)行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司自身內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計(jì)監(jiān)察信息資料，建立健全審計(jì)監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用68審計(jì)監(jiān)察室部門名稱：審計(jì)監(jiān)察室負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展年度計(jì)劃工作，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)部門職責(zé)把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會與主要風(fēng)險分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點(diǎn),對公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場做出市場狀況的分析收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持配合落實(shí)三鼎控股集團(tuán)總部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好與集團(tuán)總部相關(guān)部門的配合銜接工作制定和審核下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并落實(shí)到各企業(yè)年度計(jì)劃中去負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項(xiàng)目所在地的消費(fèi)、競爭等細(xì)分市場進(jìn)行市場調(diào)查69戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務(wù)部部門名稱：財務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務(wù)副總部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施的財源保障、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動資金的總體把握部門職責(zé)參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制度的建設(shè),監(jiān)督各項(xiàng)財務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行負(fù)責(zé)公司的日常會計(jì)核算工作，負(fù)責(zé)公司各種會計(jì)報表、統(tǒng)計(jì)報表的準(zhǔn)確編制、及時報出負(fù)責(zé)公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計(jì)、財務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財務(wù)分析報告供決策層參考負(fù)責(zé)對公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對公司下屬子公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評提出獎懲建議負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案70財務(wù)部部門名稱：財務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務(wù)副總資金部部門名稱：資金部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務(wù)副總部門使命負(fù)責(zé)整個公司的資金統(tǒng)一管理部門職責(zé)統(tǒng)一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對各子公司在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控配合戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部進(jìn)行對外投資和對外融資，具體負(fù)責(zé)對外投資計(jì)劃和對外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作作為統(tǒng)一的對外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據(jù)公司決策和財務(wù)部指令對公司及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在資金部開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時辦理對內(nèi)、對外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時提供資金賬戶信息和核對資金賬簿隨時監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報告并及時采取有效措施加以解決完成財務(wù)副總裁交辦的其他工作71資金部部門名稱：資金部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：財務(wù)副總采購部部門名稱：采購部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命負(fù)責(zé)公司大宗和關(guān)鍵生產(chǎn)原、輔材料的采購以及生產(chǎn)設(shè)備更新的采購工作部門職責(zé)建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實(shí)施細(xì)則負(fù)責(zé)公司全年采購計(jì)劃制定工作，經(jīng)上報審批后組織執(zhí)行收集公司所需各類設(shè)備、原輔材料的市場信息和新產(chǎn)品動向，建立各類產(chǎn)品的信息庫對公司所需物資的市場行情及變化趨勢調(diào)研，做出分析報告負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商評價工作負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資信調(diào)查和供應(yīng)商檔案的建立、維護(hù)、更新負(fù)責(zé)組織公司大宗采購物資的公開招標(biāo)工作負(fù)責(zé)對外采購工作的商務(wù)洽談、合同簽訂，監(jiān)督采購合同的執(zhí)行根據(jù)相關(guān)部門和子公司提交的物品需求計(jì)劃，按時按要求實(shí)施采購負(fù)責(zé)收集整理采購工作中的數(shù)據(jù)，根據(jù)需要提供給相關(guān)部門72采購部部門名稱：采購部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：總裁部門銷售公司部門名稱：銷售公司負(fù)責(zé)人職稱：總經(jīng)理部門直接上級：總裁部門使命全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，確保訂單銷售的及時完成部門職責(zé)負(fù)責(zé)制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負(fù)責(zé)擬定公司中長期營銷戰(zhàn)略計(jì)劃和年度營銷計(jì)劃與預(yù)算，并按照區(qū)域、時間及產(chǎn)品進(jìn)行分解根據(jù)市場調(diào)查及銷售預(yù)測，制定三個月的滾動銷售預(yù)測，確保銷售預(yù)測和銷售計(jì)劃達(dá)成的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在國內(nèi)、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并使銷售費(fèi)用最小化負(fù)責(zé)銷售渠道的建設(shè)和客戶的開發(fā)，準(zhǔn)確傳遞產(chǎn)品的關(guān)鍵信息，擴(kuò)大客戶對公司產(chǎn)品的使用量負(fù)責(zé)各類市場信息及專項(xiàng)研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應(yīng)的報告負(fù)責(zé)制定公司產(chǎn)品的廣告、促銷策略(包括推廣的創(chuàng)意策略、媒介策略)，市場推廣計(jì)劃及宣傳促銷方案，并組織實(shí)施負(fù)責(zé)產(chǎn)品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實(shí)施；負(fù)責(zé)媒介投放，并做好與相關(guān)媒體單位的日常溝通工作負(fù)責(zé)公司銷售隊(duì)伍建設(shè)和管理建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，進(jìn)行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務(wù)質(zhì)量跟蹤負(fù)責(zé)建立健全客戶檔案73銷售公司部門名稱：銷售公司負(fù)責(zé)人職稱：總經(jīng)理部門直接上級：總生產(chǎn)管理部部門名稱：生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)管理、品質(zhì)管理，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)信息匯總部門職責(zé)負(fù)責(zé)建立和健全生產(chǎn)管理、安全管理等各項(xiàng)制度，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)編制、調(diào)整公司的年度生產(chǎn)計(jì)劃、月度生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，并組織實(shí)施負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)督各子公司經(jīng)營計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)公司訂單生產(chǎn)的下達(dá)分解和調(diào)度，督促訂單按時、保質(zhì)、保量的完成負(fù)責(zé)子公司生產(chǎn)設(shè)備購置及各類特種作業(yè)活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負(fù)責(zé)生產(chǎn)物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產(chǎn)成本和消耗負(fù)責(zé)公司計(jì)劃完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計(jì)，按期完成各類生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報表和工作分析報告負(fù)責(zé)子公司管理工作檢查和生產(chǎn)現(xiàn)場管理及安全管理的檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題責(zé)令改正并給予處罰，并且督促子公司提出改進(jìn)措施負(fù)責(zé)公司質(zhì)量體系的建立和質(zhì)量管理制度的制定，組織貫徹質(zhì)量方針、政策法規(guī)以及質(zhì)量管理工作制度負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理計(jì)劃，提出公司產(chǎn)品的質(zhì)量控制指標(biāo)。負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、化驗(yàn)操作細(xì)則的制定和貫徹落實(shí)，對工藝規(guī)程中檢驗(yàn)工序的設(shè)置予以審查負(fù)責(zé)原材料和輔助材料進(jìn)廠檢驗(yàn)、生產(chǎn)過程中的分析檢驗(yàn)、產(chǎn)品的分析檢驗(yàn)及產(chǎn)品等級鑒定等全過程的質(zhì)量檢驗(yàn)工作負(fù)責(zé)組織公司各部門、子公司的生產(chǎn)管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對子公司的管理力度負(fù)責(zé)組織召開各類專項(xiàng)工作會議，并編制會議決議74生產(chǎn)管理部部門名稱：生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：研發(fā)中心部門名稱：研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)對集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，日常生產(chǎn)的技術(shù)支持和管理

部門職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施合理組建并不斷完善集團(tuán)各級研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)部的專業(yè)化職能開展相關(guān)基礎(chǔ)研發(fā)工作，逐步為子公司的產(chǎn)品研發(fā)提供支持為子公司日常生產(chǎn)提供技術(shù)支持和指導(dǎo)，解決困難技術(shù)問題，以利于生產(chǎn)工作順利進(jìn)行負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場調(diào)研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報網(wǎng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識產(chǎn)權(quán)75研發(fā)中心部門名稱：研發(fā)中心負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：生產(chǎn)動力設(shè)備部部門名稱：動力設(shè)備部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品質(zhì)量管理和生產(chǎn)設(shè)備管理工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證設(shè)備正常使用部門職責(zé)建立和健全公司設(shè)備維修保養(yǎng)制度和設(shè)備操作規(guī)范，并組織實(shí)施建立常有設(shè)備資料庫，搜集完善新型設(shè)備情況，定期提供資料給相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)設(shè)備改進(jìn)和設(shè)備流程優(yōu)化工作負(fù)責(zé)編制設(shè)備購置申請計(jì)劃、自制設(shè)備計(jì)劃，并組織設(shè)備選型的前期調(diào)研工作負(fù)責(zé)組織編制設(shè)備大、中、小修計(jì)劃，并組織實(shí)施負(fù)責(zé)設(shè)備內(nèi)部轉(zhuǎn)移和外部調(diào)撥，組織報廢設(shè)備的審核和報批工作負(fù)責(zé)設(shè)備驗(yàn)收、建卡、建帳工作，建立健全設(shè)備臺帳和設(shè)備維修檔案定期檢查設(shè)備使用維護(hù)情況，督促各子公司按設(shè)備保養(yǎng)規(guī)范對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)設(shè)備事故的調(diào)查、分析、報告、處理及防范措施的落實(shí)消防安全管理工作廢氣、廢水等環(huán)保處理工作76動力設(shè)備部部門名稱：動力設(shè)備部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：物流部部門名稱：物流部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總部門使命負(fù)責(zé)公司倉庫出入庫、儲存管理和物流運(yùn)輸管理工作，確保合格、安全、及時、準(zhǔn)確部門職責(zé)負(fù)責(zé)編制倉庫管理、運(yùn)輸管理制度與操作流程負(fù)責(zé)公司原（輔）料、產(chǎn)成品、設(shè)備備品備件及機(jī)物料的收、發(fā)、存管理，定期進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，確保帳物相符負(fù)責(zé)儲運(yùn)設(shè)備的使用、管理、維護(hù)保養(yǎng)負(fù)責(zé)庫存信息的分析（庫容利用率、庫存結(jié)構(gòu)等），并定期提交庫存報表及庫存分析報告負(fù)責(zé)倉庫的安全、消防、衛(wèi)生等工作，落實(shí)各種倉儲質(zhì)量措施負(fù)責(zé)各類倉儲、配送費(fèi)用的管理和控制負(fù)責(zé)第三方物流服務(wù)提供商的選擇和評估，通過監(jiān)督第三方物流服務(wù)提供商的運(yùn)作，確保貨物運(yùn)輸?shù)陌踩?、快速及合理費(fèi)用負(fù)責(zé)與運(yùn)輸協(xié)作單位的溝通、管理，并定期進(jìn)行運(yùn)作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量考評負(fù)責(zé)處理運(yùn)輸質(zhì)量事故，辦理運(yùn)輸保險的索賠、理賠、沖帳等事宜77物流部部門名稱：物流部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：生產(chǎn)副總目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)78目錄前言78織造子集團(tuán)的管控體系應(yīng)該是一個由戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系、人力資源管控體系組成的“集成的管控體系”織造子集團(tuán)管控體系戰(zhàn)略管控體系財務(wù)管控體系人力資源管控體系79織造子集團(tuán)的管控體系應(yīng)該是一個由戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系、織造子集團(tuán)管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程資本運(yùn)作立項(xiàng)流程專項(xiàng)計(jì)劃立項(xiàng)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)管控：年度財務(wù)預(yù)算工作流程專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算工作流程資金審批流程內(nèi)部審計(jì)流程預(yù)算管理制度目標(biāo)管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工綜合考評流程招聘管理制度80織造子集團(tuán)管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管控：財務(wù)管控：目標(biāo)織造子集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度計(jì)劃管理制度述職會和進(jìn)程匯報會管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度綜合經(jīng)營計(jì)劃管理流程資本運(yùn)作立項(xiàng)流程專項(xiàng)計(jì)劃立項(xiàng)管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程綜合業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作流程81織造子集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管織造子集團(tuán)財務(wù)管控體系構(gòu)成制度財務(wù)人員管理制度資金管理制度審計(jì)管理制度預(yù)算管理制度財務(wù)經(jīng)理委派管理制度授權(quán)審批管理制度流程年度財務(wù)預(yù)算工作流程季度財務(wù)預(yù)算工作流程專項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算工作流程預(yù)算內(nèi)資金審批流程預(yù)算外資金審批流程內(nèi)部財務(wù)審計(jì)流程82織造子集團(tuán)財務(wù)管控體系構(gòu)成制度財務(wù)人員管理制度流程年度財務(wù)預(yù)織造子集團(tuán)人力資源管控體系構(gòu)成制度招聘管理制度培訓(xùn)管理制度考勤制度4.員工辭職管理辦法流程人力資源規(guī)劃流程年度培訓(xùn)工作制定流程招聘流程新進(jìn)員工管理流程員工檔案管理流程員工薪酬調(diào)整流程員工綜合考評實(shí)施流程考核申訴流程員工離職流程83織造子集團(tuán)人力資源管控體系構(gòu)成制度招聘管理制度流程人力資源規(guī)ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏84ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏84上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案上海華彩管理咨詢有限公司機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)86目錄前言2目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)87目錄前言3織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定88織造子集團(tuán)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)89織造子集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面目錄前言管控模式設(shè)計(jì)母子公司責(zé)權(quán)劃分組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)90目錄前言6管控模式設(shè)計(jì)包含兩個方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，織造子集團(tuán)應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇91管控模式設(shè)計(jì)包含兩個方面的問題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有管控模式分析92管控模式分析8集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)93集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型94按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理95三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)集

團(tuán)

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長96不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點(diǎn)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系如何？發(fā)展目標(biāo)：主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？管理手段：主要通過何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：適用于何種形式的企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)的集中程度？12345697三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個維度上都集團(tuán)管理模式之一：財務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值