系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件

系統(tǒng)集成項目管理工程師教程課程介紹系統(tǒng)集成項目管理工程師教程課程介紹軟件考試：全國計算機(jī)技術(shù)與軟件技術(shù)專業(yè)資格（水平）考試，簡稱“軟考”；軟件考試在全國率先執(zhí)行了以考代評的政策；涵蓋了5個專業(yè)類別，3個級別層次，20個職業(yè)崗位資格；《系統(tǒng)集成項目管理工程師》2009年上半年第一次納入軟考體系，屬于中級資格；課程簡介課程簡介課程簡介課程簡介考試科目設(shè)置（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)考試，考試時間150分鐘，筆試，選擇題。上午：9：00–11：3075道選擇題（四選一）（2）系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)（案例分析），考試時間為150分鐘，筆試，問答題。下午：2：00–4：30五道案例分析題。（3）兩科成績：每科的總成績?yōu)?5分，兩科總成績?yōu)?50分；合格線：每科成績在45分以上（60%），不計總成績；課程簡介考試科目設(shè)置課程簡介2009上半年考試回顧：上午部分下午部分：五道案例分析題，每題15分；全部為項目管理內(nèi)容；其中一道為繪圖計算題，其它為論述題；總分75專業(yè)英語5項目管理知識37法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)11信息系統(tǒng)工程監(jiān)理5軟件工程知識5計算機(jī)技術(shù)知識與網(wǎng)絡(luò)知識7信息系統(tǒng)建設(shè)5課程簡介2009上半年考試回顧：總分75課程簡介系統(tǒng)集成項目管理工程師教程授課人郭樹行博士系統(tǒng)集成項目管理工程師教程授課人郭樹行博士目錄引論9項目整體管理35項目范圍管理66項目時間管理82項目成本管理118項目質(zhì)量管理138項目人力資源管理156項目溝通管理173項目風(fēng)險管理182項目采購管理199項目管理流程匯總214目錄引論9系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第一章：引論系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第一章：引論引論目錄

①項目管理的起源和發(fā)展

②專業(yè)化的項目管理組織

③項目管理知識體系（PMBOK）的結(jié)構(gòu)

④項目的定義和項目管理的定義

⑤項目的生命周期和項目的階段

⑥項目干系人管理

⑦組織對項目管理的影響

⑧項目的管理過程引論項目管理的起源及發(fā)展

“對項目的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。

我們敬畏地面對著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金子塔的建造者，古老城市的建筑師，大教堂和清

真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國長城和世界其他奇跡

背后的權(quán)力和勞動。”

——彼得·莫里斯，《項目的管理》

引論項目管理的起源及發(fā)展

“對項目的管理是人類最古引論專業(yè)化的項目管理組織（一）國際項目管理協(xié)會（IPMA－InternationalProjectManagementAssociation）是1965年成立的由34個成員國組成的國際項目管理組織，總部在瑞士洛桑，其宗旨是“推進(jìn)項目管理的專業(yè)化和全球化發(fā)展”。IPMA是項目管理領(lǐng)域最具影響力的國際性專業(yè)組織之一，在項目管理專業(yè)證書的推廣方面建立了一套完善的體系。迄今，已有中國、美國、英國、法國、德國、俄羅斯、瑞士、瑞典等34個國家的項目管理組織加入了IPMA。IPMA專業(yè)認(rèn)證體系將項目管理的專業(yè)水平由低到高劃分為四個等級，每個等級按不同的方式進(jìn)行考核，授予不同的證書。D級證書（PMF）代表項目管理從業(yè)水平；C級證書（PMP）代表項目管理專業(yè)水平；B級證書（CPM）代表項目經(jīng)理級水平；A級證書（CPD）代表高級項目主任級水平。IPMA在中國是由中國項目管理研究委員會全權(quán)負(fù)責(zé)的。中國項目管理研究委員會成立于1991年，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，是中科院優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會下屬的一個二級學(xué)會。PMRC于1996年成為IPMA的成員，并于2001年根據(jù)PMBOK制定了自己的考試體系CPMBOK。

引論專業(yè)化的項目管理組織（一）專業(yè)化的項目管理組織（二）美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute）簡稱PMI，成立于1969年。它是一個有著10萬多名會員的國際性項目管理專業(yè)協(xié)會，是項目管理專業(yè)領(lǐng)域中由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理人組成的全球性的最大的項目管理專業(yè)組織機(jī)構(gòu)。PMP（ProjectManagementProfessional）指項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。它是由PMI發(fā)起的，嚴(yán)格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

引論專業(yè)化的項目管理組織（二）引論專業(yè)化的項目管理組織（三）PRINCE是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments（受控環(huán)境中的項目）的首字母縮寫。引論專業(yè)化的項目管理組織（三）引論專業(yè)化的項目管理組織（三）早在20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納SimpactSystems公司開發(fā)的PROMPT項目管理方法作為政府信息系統(tǒng)項目的項目管理方法。在PROMPT項目管理方法的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代年英國政府計算機(jī)和電信中心（CCTA）（后來并入英國政府商務(wù)部（OGC））出資研究開發(fā)PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國政府IT項目的管理標(biāo)準(zhǔn)。1993年，OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開發(fā)。引論專業(yè)化的項目管理組織（三）引論專業(yè)化的項目管理組織（三）目前，PRINCE2已成為了英國政府、公共部門、私有部分廣泛接受的項目管理事實上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE2已風(fēng)行歐洲與北美等國家。

引論專業(yè)化的項目管理組織（三）引論PMBOK的結(jié)構(gòu)PMBOK《項目管理知識體系》ProjectManagementBodyOfKnowledge五個管理過程啟動計劃執(zhí)行控制收尾九大知識領(lǐng)域 引論PMBOK的結(jié)構(gòu)引論系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件

項目的定義PMI對項目的定義Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice項目是為創(chuàng)建某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時進(jìn)行的一次性努力或工作。項目管理的定義項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。一些問題的思考項目為什么容易失?。宽椖繛槭裁纯偸恰八劳鲋谩?？項目經(jīng)理和項目成員為什么想大逃亡，一走了之？項目經(jīng)理是忙人，還是“盲人”？引論

項目的定義引論

項目階段與項目生命周期從項目開始到項目結(jié)束所包含的所有項目階段被總稱為項目生命周期（projectlifecycle）；因為項目具有獨特性，因此在項目的執(zhí)行過程中存在著不確定性；為了降低項目的不確定性，以階段的方式來執(zhí)行項目；項目生命周期是項目各個階段的總和；引論

項目階段與項目生命周期引論

大多數(shù)項目生命周期都具有如下特征在初始階段，經(jīng)費和人力開銷較少；在中間階段達(dá)到最高；當(dāng)項目接近結(jié)束時則快速下降。在項目的初始階段，項目的不確定性最高。在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特性的能力最高，這是因為初始階段的變更成本較小。在項目的后期階段，變更一般會增加大量的成本，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征的能力逐漸變低。引論

引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）項目干系人影響項目的能力引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）項目階段的標(biāo)志通常為一個或多個交付物交付物的例子：可行性報告詳細(xì)設(shè)計報告原型或樣機(jī)測試報告試運行報告階段之間的順序關(guān)系常常是時間的先后關(guān)系；引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）在階段結(jié)束時通常進(jìn)行階段評審階段評審目的判斷當(dāng)前階段是否滿足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)進(jìn)入下一個階段；發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問題和錯誤；階段評審內(nèi)容當(dāng)前階段產(chǎn)生的交付物當(dāng)前階段項目的執(zhí)行情況引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論項目階段與項目生命周期（續(xù)）幾種典型的項目生命周期模型瀑布模型（又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型）螺旋模型迭代模型多數(shù)項目一般被劃分為“啟動、計劃、實施和收尾”四個階段，但也有一些項目被劃分為更多的階段，如信息化項目一般有可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運行、運營與維護(hù)等幾個階段。階段內(nèi)的工作是通過一個個工程技術(shù)過程和管理過程的交替來完成的。引論項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）項目生命周期的常見問題：項目論證環(huán)節(jié)薄弱：范圍、原型等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏評審和質(zhì)量把關(guān)項目收尾時混亂無序引論

項目階段與項目生命周期（續(xù)）引論

項目的干系人

定義：會對項目產(chǎn)生影響的個人或組織以及項目的結(jié)果會影響的個人或組織；項目干系人更多地以利益影響的方式來區(qū)分；引論項目干系人以利益驅(qū)動的方式來促成項目的成功；

項目的干系人引論項目干系人以利益驅(qū)動的方式來促成項目的成

項目干系人（續(xù)）項目干系人通常包括：客戶客戶指提供資金、確定需求并擁有項目成果的組織或個人；項目發(fā)起人以現(xiàn)金或其他形式為項目提供財務(wù)資源的組織或個人，也叫出資人、出資方；顧客、用戶顧客專指購買項目成果的實體或個人，用戶專指直接使用項目產(chǎn)品的實體或個人。項目經(jīng)理；項目組成員；引論

項目干系人（續(xù)）引論

項目干系人（續(xù)）取得項目干系人的支持與項目干系人溝通的重要性例會或定期報告制度項目干系人之間利益折衷項目干系人對項目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異建立以客戶為中心的思想引論

項目干系人（續(xù)）引論項目干系人（續(xù)）干系人分析模型（一）干系人力場分析引論項目干系人（續(xù)）引論

項目干系人（續(xù)）干系人分析模型（二）矩陣分析注解相關(guān)的利益：項目或事件的成敗對其所產(chǎn)生的利益關(guān)系；影響力：對整個項目或具體事項的影響力。應(yīng)對措施：Ⅰ象限：盡量地滿足其需求；Ⅱ象限：關(guān)鍵人物，其個人需求和組織利益等要重點考慮；Ⅲ象限：保持及時溝通；Ⅳ象限：較小的努力，不必要付出太大的資源和時間等引論

項目干系人（續(xù)）注解引論組織對項目管理的影響組織制度的影響組織文化與作風(fēng)的影響組織結(jié)構(gòu)的影響實施項目的組織結(jié)構(gòu)往往制約著項目能否獲得其所需的足夠資源。職能式組織結(jié)構(gòu)類型項目型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型引論組織對項目管理的影響引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（一）職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（一）引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（二）職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（二）引論

組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（三）職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論

組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（三）引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響(四)引論組織結(jié)構(gòu)對項目的影響(四)引論

項目管理過程產(chǎn)品過程根據(jù)其所適用的領(lǐng)域而有所差異；項目管理過程適用于絕大部分項目的管理過程，如時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險管理等具有普遍的適用性引論

項目管理過程引論1啟動過程批準(zhǔn)項目或階段的開始2計劃過程定義項目或階段的目標(biāo)及其所需的資源3執(zhí)行過程根據(jù)計劃來執(zhí)行任務(wù)4控制過程通過定期監(jiān)督和測量項目的進(jìn)展來判斷項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異；如果需要，還應(yīng)該采取糾正措施。5結(jié)束過程確定項目或階段可以正式結(jié)束項目管理過程可以分為5個過程組1啟動過程項目管理過程可以分為5個過程組

項目管理過程（續(xù)）圖項目生命周期中管理過程交疊關(guān)系圖引論

項目管理過程（續(xù)）圖項目生命周期中管理過程交疊關(guān)系圖引論第二章：項目整體管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第二章：項目整體管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程項目整體管理目錄概述①制定項目章程②制定項目初步范圍說明書③制定項目管理計劃④指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行⑤監(jiān)控項目工作⑥整體變更控制⑦項目收尾項目整體管理目錄概述項目整體管理包括識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理過程組內(nèi)不同過程與項目管理活動所需進(jìn)行的各種過程和活動。整體管理必須努力在各個相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍。在各個過程相互影響并作用時，整體管理可在項目管理中發(fā)揮重要的作用。整體管理包括7個主要過程（見右圖）。項目整體管理項目整體管理流程圖（簡圖）概述項目整體管理項目整體管理流程圖（簡圖）制定項目章程項目整體管理制定項目章程項目整體管理制定項目章程（一）輸入合同項目工作說明書（SOW）工作說明書是對應(yīng)由項目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說明。企業(yè)環(huán)境因素對存在于項目周圍并對項目成功有影響的環(huán)境因素與制度必須加以考慮。組織過程資產(chǎn)所有用于影響項目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)。所有參與項目的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、計劃和原則。項目整體管理制定項目章程（一）項目整體管理制定項目章程（二）工具與技術(shù)項目選擇方法項目選擇方法的用途是確定組織選擇哪一個項目；項目管理方法項目管理方法確定了項目管理的相關(guān)過程和控制職能，其可以是正式成熟的過程，也可以是非正式的手段和技術(shù)。項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）是在組織內(nèi)部使用的一套集成的標(biāo)準(zhǔn)化工具。組織的規(guī)模越大越成熟，該工具在組織內(nèi)部的計算機(jī)信息系統(tǒng)中實現(xiàn)自動化的可能性就越高。專家判斷包括實施組織內(nèi)部的相關(guān)部門和單位咨詢公司客戶或項目發(fā)起人在內(nèi)的相關(guān)干系人專業(yè)和技術(shù)協(xié)會行業(yè)組織等項目整體管理制定項目章程（二）項目整體管理制定項目章程（二）工具與技術(shù)項目選擇方法介紹：戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析波特的競爭力模型項目投資收益分析（財務(wù)）方法：項目整體管理制定項目章程（二）項目整體管理戰(zhàn)略分析方法（二）SWOT分析SWOT分析評估當(dāng)前項目的可行性：

優(yōu)勢（Strength）

劣勢（Weakness）

機(jī)會（Opportunity）

威脅（Threat）

項目整體管理戰(zhàn)略分析方法（二）SWOT分析評估當(dāng)前項目的可行性：

優(yōu)勢戰(zhàn)略分析方法（一）波特的競爭力模型邁克爾·波特被譽為“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父”，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，其著作有：

1980年《競爭戰(zhàn)略》

1985年《競爭優(yōu)勢》

1990年《國家競爭優(yōu)勢》

1998年《競爭論》

項目整體管理戰(zhàn)略分析方法（一）邁克爾·波特被譽為“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父”戰(zhàn)略分析方法：項目投資收益分析（財務(wù)）方法：投資回收期（PBP）投資回報率（ROI）凈現(xiàn)值（NPV）內(nèi)部收益率（IRR）項目整體管理戰(zhàn)略分析方法：項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（一）投資回收期（PBP）（PayBackPeriod）項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（一）項目整體管理項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（一）投資回收期（PBP）（PayBackPeriod）項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（一）項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（二）投資回報率（ROI）（ReturnOnInvestment）ROI考慮了整個項目的投資收益狀況ROI=利潤/投資總額*100%項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（二）項目整體管理例子：投資回報率（ROI）項目整體管理例子：投資回報率（ROI）項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（三）凈現(xiàn)值分析（NPV）（NetPresentValue）把項目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目預(yù)期的凈貨幣收益與損失；貨幣的時間價值概念今天的1元錢比明天的1元錢更值錢，至少你可以將1元錢存入銀行現(xiàn)值與將來值的概念PV=FV/(1+R)NPV—現(xiàn)值（PresentValue）FV—將來值（FutureValue）R—利率（InterestRate）N—時間期數(shù)（Numberoftimeperiod）項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（三）項目整體管理項目的NPV大于0，意味著該項目所有未來收益現(xiàn)金流量的價值大于該項目的投資，因此這個項目是可行的。同樣的道理，如果一個投資項目的NPV小于0，就表示該項目未來收益現(xiàn)金流量的價值小于其所需的投資，那么這個項目就是不可行的。其中I0表示初始投資，t表示時期，i表示折現(xiàn)率，Ct表示t時期的現(xiàn)金流量項目的NPV大于0，意味著該項目所有未來收益現(xiàn)金流量的價值大例子：凈現(xiàn)值分析（NPV）項目整體管理例子：凈現(xiàn)值分析（NPV）項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（四）內(nèi)部收益率（IRR)IRR(InternalReturnRate)內(nèi)部收益率：內(nèi)部收益率（IRR）是指項目在計算期內(nèi)，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計（NPV）等于零時的折現(xiàn)率。其中，r1代表試算用的較低的折現(xiàn)率，r2代表試算用的較高的折現(xiàn)率；|NPV1|代表按較低的折現(xiàn)率計算出的正現(xiàn)值的絕對值|NPV2|代表按較高折現(xiàn)率計算出來的負(fù)現(xiàn)值的絕對值。項目整體管理項目投資收益分析（財務(wù)）方法：（四）其中，r1代表試算用的較制定項目章程（三）輸出項目章程項目章程是組織正式批準(zhǔn)項目的文件項目章程授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源對于某些組織，只有在完成了項目可行性研究、初步計劃或其他類似分析工作后，才正式為項目簽發(fā)項目章程。項目整體管理制定項目章程（三）項目整體管理項目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：經(jīng)營需要、項目說明或本項目對應(yīng)的產(chǎn)品要求項目的目的或上馬項目的理由委派的項目經(jīng)理的權(quán)限級別總體項目里程碑進(jìn)度表項目中存在的假設(shè)條件項目中存在的制約因素（約束）項目的投資收益分析項目總體預(yù)算項目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：制定初步項目范圍說明書項目整體管理制定初步項目范圍說明書項目整體管理制定初步項目范圍說明書項目范圍說明書確定了項目的范圍，明確和記載了項目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征和邊界，以及驗收與范圍控制的方法。其內(nèi)容包括：項目與產(chǎn)品的目標(biāo)（SMART原則）產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)項目邊界項目要求與可交付成果項目的制約因素項目的假設(shè)條件項目中的初步組織結(jié)構(gòu)初步識別的風(fēng)險進(jìn)度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費用估算項目配置管理要求審批要求項目組織結(jié)構(gòu)圖項目整體管理制定初步項目范圍說明書項目組織結(jié)構(gòu)圖項目整體管理制定項目管理計劃項目整體管理制定項目管理計劃項目整體管理制定項目管理計劃項目管理計劃的內(nèi)容因項目的應(yīng)用領(lǐng)域和復(fù)雜程度而異。項目管理計劃確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項目的方式和方法。其中主要包括：項目管理團(tuán)隊選擇的各個項目管理過程選定過程的實施水平為實現(xiàn)項目目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法。監(jiān)控變更的方式、方法相關(guān)項目干系人之間的溝通需要和技術(shù)選定的項目生命周期和項目階段高層管理人員對項目內(nèi)容、范圍和時間安排的關(guān)鍵審查工作。項目整體管理制定項目管理計劃項目整體管理制定項目管理計劃項目管理計劃詳略均可，可由多個分計劃組成，其中包括：項目范圍管理計劃進(jìn)度管理計劃成本費用管理計劃人力資源管理計劃風(fēng)險管理計劃等等…項目整體管理制定項目管理計劃項目整體管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目整體管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目整體管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目經(jīng)理與項目管理團(tuán)隊一起指導(dǎo)各項項目活動的開展，完成項目范圍說明書中明確的工作。這些工作包括：開展活動實現(xiàn)項目目標(biāo)配備、培訓(xùn)并管理分派到本項目上的項目團(tuán)隊成員根據(jù)項目具體情況取得報價、標(biāo)書、要約或建議書在潛在的賣方中間進(jìn)行比較，選定賣方實施已經(jīng)列入計劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造、控制、核實并確認(rèn)項目可交付成果管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動將批準(zhǔn)的變更納入項目的范圍、計劃和環(huán)境收集項目數(shù)據(jù)并報告費用、進(jìn)度、技術(shù)與質(zhì)量績效，以及相關(guān)狀態(tài)信息收集和記載汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)，并實施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動。項目整體管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目整體管理監(jiān)控項目工作項目整體管理監(jiān)控項目工作項目整體管理監(jiān)控項目工作監(jiān)督和控制項目工作過程是監(jiān)督啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾項目所需的各個過程。持續(xù)的監(jiān)督和控制使項目管理團(tuán)隊能夠洞察項目的狀態(tài)是否正常。監(jiān)控項目工作關(guān)注的對象是：對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)評價項目的績效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象分析、跟蹤并監(jiān)視項目的風(fēng)險，確保及時識別風(fēng)險，報告其狀態(tài)，執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃建立有關(guān)項目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時的信息庫，并保持到項目完成為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持為更新當(dāng)前的費用和進(jìn)度信息提供預(yù)測在實施批準(zhǔn)的變更時進(jìn)行監(jiān)控。項目整體管理監(jiān)控項目工作項目整體管理整體變更控制項目整體管理整體變更控制項目整體管理整體變更控制整體變更控制貫穿于項目始終，并應(yīng)用于項目的各個階段變更控制必不可少對項目管理計劃、項目范圍說明書，以及其它交付成果必須認(rèn)真進(jìn)行變更進(jìn)行變更管理整體變更控制包括下列管理活動：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生保證只實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更審查和批準(zhǔn)變更請求控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理批準(zhǔn)的變更僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項目產(chǎn)品或服務(wù)中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施和建議協(xié)調(diào)整個項目執(zhí)行中的變更所帶來的影響將請求的變更全部影響記錄在案確認(rèn)缺陷補救根據(jù)質(zhì)量報告及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制項目質(zhì)量項目整體管理整體變更控制項目整體管理變更控制流程變更控制流程項目收尾項目整體管理項目收尾項目整體管理項目收尾要完成項目的整體收尾，有兩個規(guī)程是必須的：管理收尾規(guī)程收集項目記錄分析項目成敗收集汲取的教訓(xùn)項目信息存檔合同收尾規(guī)程結(jié)清與了結(jié)項目的所有合同協(xié)議產(chǎn)品核實并將信息存檔如合同中有具體規(guī)定條款，則必須成為本程序的一部分合同的提前終止屬于合同收尾的特例項目整體管理項目收尾項目整體管理系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件第三章：項目范圍管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第三章：項目范圍管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程項目范圍管理目錄概述①項目范圍計劃編制②范圍定義③創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)④范圍確認(rèn)⑤范圍控制項目范圍管理目錄概述在項目管理的背景下，范圍這個術(shù)語包括兩個部分：產(chǎn)品范圍表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能，如產(chǎn)品的需求規(guī)格說明書。項目范圍為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。本章關(guān)注的是項目范圍管理所需的過程項目范圍定義不清往往是導(dǎo)致項目失敗的首要原因確認(rèn)項目范圍對項目管理而言有如下意義：清楚了項目的工作具體范圍和具體內(nèi)容，為提高成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確性打下基礎(chǔ)。項目范圍管理是項目各項計劃、控制的基礎(chǔ)。項目范圍管理確定了項目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)派。項目范圍管理概述項目范圍管理范圍規(guī)劃項目范圍管理范圍規(guī)劃項目范圍管理范圍規(guī)劃項目管理團(tuán)隊要把與范圍相關(guān)的決策在項目管理計劃中進(jìn)行記錄。范圍管理計劃對項目管理團(tuán)隊如何管理項目范圍提供了指導(dǎo)。范圍管理計劃的組成部分包括：如何基于初步項目范圍說明書準(zhǔn)備一個詳細(xì)的范圍說明書如何從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS如何對已經(jīng)完成項目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受如何對詳細(xì)的項目范圍說明書申請變更根據(jù)具體項目工作的需要，項目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、很詳細(xì)的或粗略的。范圍管理計劃包括在項目管理計劃中，或者是對其的補充。項目范圍管理范圍規(guī)劃項目范圍管理項目范圍管理范圍規(guī)劃項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義定義詳盡的范圍說明書對項目的成功至關(guān)重要檢查假設(shè)條件和約束條件的完整性理解初期項目范圍說明書的團(tuán)隊或相關(guān)干系人可以負(fù)責(zé)此工作項目的干系人應(yīng)對范圍說明書中的各項充分理解并達(dá)成一致詳細(xì)的范圍說明書包括或應(yīng)用的文檔有：項目范圍管理1.項目目標(biāo)（符合SMART原則）3.項目需求 5.項目的可交付物7.項目的約束條件9.初始項目組織11.進(jìn)度里程碑13.成本估算（概念級估算和精確級估算）15.項目規(guī)范

2.產(chǎn)品范圍描述4.項目邊界（包括什么，不包括什么）6.產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn)8.項目的假設(shè)條件10.初始的風(fēng)險12.資金限制14.項目配置管理要求16.已經(jīng)批準(zhǔn)的請求范圍定義項目范圍管理1.項目目標(biāo)（符合SMART原則）2.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)的意義：工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)通過工作分解結(jié)構(gòu)，使項目相關(guān)人員對項目一目了然工作分解結(jié)構(gòu)保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性通過工作分解結(jié)構(gòu)，可以建立完整的項目保證體系，便于執(zhí)行和實現(xiàn)項目目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)能夠明確項目相關(guān)各方面的界面，便于責(zé)任劃分和落實為項目溝通提供依據(jù)是項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的兩種表現(xiàn)形式：分級的樹形結(jié)構(gòu)分級的表格形式項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

分級樹形結(jié)構(gòu)WBS分級表格形式WBS

項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)分級樹形結(jié)構(gòu)WBS創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的幾個主要步驟：識別項目交付物和相關(guān)工作對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織對WBS進(jìn)行分解對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號對當(dāng)前的分級級別進(jìn)行檢驗以確保它們是必須的而且是足夠詳細(xì)的。項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)可以根據(jù)以下準(zhǔn)則檢查WBS的詳細(xì)程度：任務(wù)可由單個人來完成嗎？任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗證嗎？任務(wù)開始之后還會依賴于其他任務(wù)嗎？任務(wù)所分配的時間是否過長而不利于管理？項目管理案例練習(xí):婚禮的WBS項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍管理范圍確認(rèn)項目范圍管理范圍確認(rèn)項目范圍管理范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是項目干系人（發(fā)起人、各戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認(rèn)需要審查交付物和工作成果。范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項目的始終。范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面的形式把它的完成情況記錄下來。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問題。質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，或兩者并行執(zhí)行。項目范圍管理范圍確認(rèn)項目范圍管理范圍控制項目范圍管理范圍控制項目范圍管理范圍控制范圍控制涉及到以下內(nèi)容：影響引起變更的因素；確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理；在范圍變更實際發(fā)生時進(jìn)行管理。未經(jīng)控制的變更被看作是范圍蔓延。應(yīng)以書面的形式規(guī)定某種變更控制過程。變更控制系統(tǒng)是靈活的，可以授權(quán)現(xiàn)場實施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊成員完成。項目范圍管理范圍控制項目范圍管理項目范圍管理——整體流程項目范圍管理——整體流程第四章：項目時間管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第四章：項目時間管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程項目時間管理目錄概述①活動定義②活動排序③活動資源估算④活動歷時估算⑤制定進(jìn)度計劃⑥進(jìn)度控制項目時間管理目錄概述時間的特殊性：不可再生最容易衡量的一個指標(biāo)時間管理方法的變遷泰勒的科學(xué)管理概念動作研究福特公司的生產(chǎn)線概念卓別林關(guān)于生產(chǎn)線的諷刺劇美國軍方所提出的CPM與PERT方法項目時間管理概述項目時間管理活動定義項目時間管理活動定義項目時間管理活動定義活動定義指：通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將項目分解為一系列更小、更易管理的活動；這些小的活動是具體、可實施的詳細(xì)任務(wù)；活動定義通常與工作分解相結(jié)合；工作分解與活動定義往往同時進(jìn)行。項目時間管理活動定義項目時間管理活動定義活動清單應(yīng)當(dāng)將所有活動編制成一個明確的活動清單；活動清單應(yīng)當(dāng)采取文檔的形式，以便項目其他過程的使用和管理；活動清單能夠使項目團(tuán)隊成員明確自己的工作和責(zé)任；項目時間管理活動定義項目時間管理活動定義里程碑活動被劃分為更細(xì)的層次同時，也產(chǎn)生了大量的控制點，即里程碑。里程碑是項目中的重大事件，通常是指一個主要交付成果的完成。里程碑的突出特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)沒有歧義。項目時間管理活動定義項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序活動排序的工作是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系并形成文檔?；顒右蕾囮P(guān)系的屬性包括以下三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系可自由處理的依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序活動依賴關(guān)系的屬性包括以下三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系工作中固有的依賴關(guān)系，如：軟件需求分析必須在對應(yīng)的軟件設(shè)計之前完成又稱為硬性依賴關(guān)系可自由處理的依賴關(guān)系根據(jù)項目組的經(jīng)驗或偏好定義的依賴關(guān)系，如：軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編碼開始時進(jìn)行又稱為軟性依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系通常為項目組與項目組外之間的活動關(guān)系項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序活動之間的邏輯關(guān)系有四種：FSFinishtoStart需求分析-總體設(shè)計SFStarttoFinish系統(tǒng)上線-項目結(jié)項FFFinishtoFinish單元測試-集成測試SSStarttostart編寫系統(tǒng)測試用例-總體設(shè)計項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序網(wǎng)絡(luò)圖以圖形方式直觀地描述項目中活動的依賴關(guān)系，便于對項目中的活動進(jìn)行有效地管理常用的網(wǎng)絡(luò)圖包括：前導(dǎo)圖法（PDM）PrecedenceDiagrammingMethod又稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)（ActivityOnNode）PDM可以描述（FS\SS\FF\SF）四種邏輯依賴關(guān)系類型的活動箭線圖法（ADM）ArrowDiagrammingMethod雙稱為代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）（ActivityOnArrow），ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑(CPM)（CriticalPathMethodology）無論是PDM或ADM都需要使用關(guān)鍵路徑法來判斷完成項目所需的最短時間以及確定各項活動的浮動時間項目時間管理活動排序項目時間管理活動排序

前導(dǎo)圖法項目時間管理活動排序前導(dǎo)圖法項目時間管理前導(dǎo)圖法項目時間管理前導(dǎo)圖法項目時間管理項目時間管理前導(dǎo)圖法項目時間管理前導(dǎo)圖法項目時間管理前導(dǎo)圖法項目時間管理前導(dǎo)圖法活動排序箭頭圖法（ADM）ArrowDiagrammingMethod雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）（ActivityOnArrow）使用箭頭來表示任務(wù)，箭頭連接圓圈圓圈用于表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束任務(wù)所需的時間標(biāo)于箭頭上方，任務(wù)編號列于箭頭下方ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，為避免多個起點或終點引起的混淆，常常需要采用虛活動（虛線）的方式來解決項目時間管理活動排序項目時間管理項目時間管理項目時間管理練習(xí)一項目時間管理練習(xí)一項目時間管理項目時間管理練習(xí)二項目時間管理練習(xí)二練習(xí)三項目時間管理練習(xí)三項目時間管理活動資源估算項目時間管理活動資源估算項目時間管理活動資源估算活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源的需要量，以及何時需要這些資源；活動資源估算時必須對資源的可用性進(jìn)行評估；資源估算是項目預(yù)算的前提；可以采用項目管理計劃、組織和管理資源池；復(fù)雜的活動需要被分解得更細(xì)以便于資源估算；資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）是一種顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。項目時間管理活動資源估算項目時間管理RBS結(jié)構(gòu)RBS結(jié)構(gòu)活動歷時估算項目時間管理活動歷時估算項目時間管理活動歷時估算在估算時需要綜合考慮各種資源、人力、物力、財力的情況；活動歷時估算隨著項目的進(jìn)展逐步細(xì)化、完善；活動歷時估算的主要方法包括：專家判斷頭腦風(fēng)暴法德爾菲（Delphi）方法類比估算參數(shù)式估算歷時的三點估算項目時間管理活動歷時估算項目時間管理活動歷時估算常用的專家判斷方法：頭腦風(fēng)暴法和德爾菲（Delphi）法頭腦風(fēng)暴法①領(lǐng)導(dǎo)同與會者人人平等②明確會議的目的③每人依次發(fā)表一條意見、一個觀點④可以相互補充，但不能評論、更不能駁斥別人的觀點⑤當(dāng)面把每個成員的觀點毫無遺漏地記錄下來⑥會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止⑦將每個人的觀點重復(fù)一遍⑧對各種見解評價、論證德爾菲（Delphi）方法①協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計表格；②協(xié)調(diào)人召集小組會，各專家討論相關(guān)的因素；③各專家匿名填寫表格；④協(xié)調(diào)人整理出一個估計總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；⑤協(xié)調(diào)人召集小組會，討論較大的估計差異；⑥專家復(fù)查估計總結(jié)并在迭代表上提交另一個匿名估計；⑦重復(fù)步驟4-6，直到達(dá)成一致意見。項目時間管理活動歷時估算頭腦風(fēng)暴法德爾菲（Delphi）方法項目時間管理活動資源估算類比估算類比法適合評估一些與歷史項目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機(jī)制，對歷史項目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的參數(shù)式估算將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時，就可以估算出活動歷時的時間。例如對于設(shè)計項目，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙用的工時。項目時間管理活動資源估算項目時間管理歷時的三點估算估計活動的最可能、最樂觀以及最悲觀時間，通過設(shè)置權(quán)重，運用統(tǒng)計規(guī)律降低歷時估算的不確定性。最可能時間：最可能時間是在為計劃活動分派的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前提下，對計劃活動估算的持續(xù)時間。

最樂觀時間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時間的依據(jù)條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間最悲觀時間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時間的依據(jù)條件形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間歷時的三點估算進(jìn)度計劃制定三點估算：PERT（項目評審技術(shù)）是美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不確定性較高的項目和技術(shù)更新頻繁、進(jìn)度風(fēng)險較高的項目；PERT主要應(yīng)用于對單個活動的時間進(jìn)行估計PERT對于每一種活動都采用三種估算值（最樂觀時間、最悲觀時間和最可能的時間）每種活動的時間則取決于加權(quán)值項目時間管理進(jìn)度計劃制定項目時間管理項目時間管理項目時間管理正態(tài)分布的Z值項目時間管理正態(tài)分布的Z值項目時間管理制定進(jìn)度計劃項目時間管理制定進(jìn)度計劃項目時間管理制定進(jìn)度計劃(一)①進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析②關(guān)鍵路徑法CPM(CriticalPathMethod)美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程項目項目中的活動存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系③進(jìn)度壓縮趕工（crashing）在盡量少增加項目費用的前提下，最大限度地壓縮項目的總工期。趕工意味著用成來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間快速跟進(jìn)（fasttracking）將通常情況下按先后順序進(jìn)行的活動以并行的方式執(zhí)行，這樣可以壓縮項目的工期。行往往會造成返工，增加項目風(fēng)險④資源平衡初始計劃所需要的資源往往超過實際可利用資源，嘗試在項目進(jìn)度計劃和實際可用資源之間進(jìn)行平衡和優(yōu)化。項目時間管理制定進(jìn)度計劃(一)項目時間管理制定進(jìn)度計劃(二)⑤所采用的日歷項目日歷和資源日歷表明了可以工作的時間段。⑥超前和滯后超前允許后續(xù)活動具有一個加速度，滯后要求后續(xù)活動推遲。⑦關(guān)鍵鏈根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。計算網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵路徑，并將資源的限制考慮進(jìn)去，以確定資源限制的進(jìn)度計劃。⑧假設(shè)情景分析對活動做出多種假設(shè)，計算項目多種持續(xù)時間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。這種分析為每個計劃活動確定一種持續(xù)時間概率分布，然后計算出整個項目持續(xù)時間可能結(jié)果的概率分布。⑨進(jìn)度模型進(jìn)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)過整理，用于項目模型之中。進(jìn)度模型的工具和數(shù)據(jù)常常和項目管理軟件結(jié)合在一起使用。⑩項目管理軟件項目時間管理制定進(jìn)度計劃(二)項目時間管理例子：資源平衡項目時間管理例子：資源平衡項目時間管理項目時間管理項目時間管理制定進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖甘特圖（GanttChart），也叫橫道圖（BarChart），是一種能有效顯示活動時間安排的方法，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度安排。里程碑圖與甘特圖類似，里程碑圖僅表示主要可交付物以及關(guān)鍵外部接口的計劃開始和計劃完成時間。進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度計劃在項目管理團(tuán)隊認(rèn)可和批準(zhǔn)之后，當(dāng)做進(jìn)度基準(zhǔn)使用，表明項目中各個活動的基準(zhǔn)開始時間和基準(zhǔn)完成時間。項目時間管理制定進(jìn)度計劃項目時間管理系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件進(jìn)度控制項目時間管理進(jìn)度控制項目時間管理進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。進(jìn)度控制包括定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況與計劃進(jìn)行比較。進(jìn)度控制的主要步驟：分析進(jìn)度，找出那些地方需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪些具體糾正措施修改計劃，將糾正措施列入計劃重新估算項目進(jìn)度，評估采取糾正措施的效果對項目進(jìn)度的控制，還應(yīng)重點關(guān)注項目進(jìn)展報告和執(zhí)行報告，它們反映了項目當(dāng)前在進(jìn)度、費用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。項目時間管理進(jìn)度控制項目時間管理進(jìn)度控制計劃比較甘特圖為便于分析進(jìn)度計劃的進(jìn)展情況，使用兩個甘特圖分別表示每個活動計劃和實際狀態(tài)。圖形化的顯示方式直觀表明哪些進(jìn)度按計劃執(zhí)行，而哪些進(jìn)度將延期。進(jìn)度線進(jìn)度線是反映項目進(jìn)度狀況的一種直觀方法，如果某一活動進(jìn)度落后，進(jìn)度線將顯示指向左方的鋒線，如果進(jìn)度超前，將顯示指向右方的鋒線。

績效衡量分析中得出的進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）數(shù)值，應(yīng)作為項目進(jìn)度的績效衡量指標(biāo)記錄在文件中，并通知相關(guān)干系人。（注：SV,SPI將在《成本管理》中詳細(xì)介紹）項目時間管理進(jìn)度控制項目時間管理示例示例項目時間管理過程流程圖項目時間管理過程流程圖第五章：項目成本管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第五章：項目成本管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程項目成本管理目錄概述①成本估算②成本預(yù)算③成本控制項目成本管理目錄概述項目成本管理是為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的一系列管理活動，它主要包括：成本估算編制完成項目各項活動所需資源的大致費用。成本預(yù)算將總的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本基線。成本控制：分析造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。對于規(guī)模比較小的項目，由于成本估算和成本預(yù)算之間聯(lián)系緊密，往往構(gòu)成一個統(tǒng)一的過程造成項目成本失控的常見原因包括：成本估算工作和預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致在成本估算、預(yù)算和控制中沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范由于項目的特點，管理者認(rèn)為變數(shù)太大，無法控制。項目成本管理概述項目成本管理概述-成本類型可變成本（VariableCost）隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本，如人員工資、消耗的原材料等固定成本（FixedCost）不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復(fù)成本，如設(shè)備費用、場地租賃費用等直接成本（DirectCost）能夠直接歸屬于項目工作的成本，如項目組旅行費用、項目組人員工資和獎金、項目使用的物資等間接成本（IndirectCost）一般管理費用科目或幾個項目共同分擔(dān)的成本。如員工福利、保安費用、行政部門和財務(wù)部門費用等沉沒成本（SunkCost）沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當(dāng)前行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。機(jī)會成本（OpportunityCost）如果選擇另一個項目而放棄這一項目收益所引發(fā)的成本項目成本管理概述-成本類型項目成本管理成本估算項目成本管理成本估算項目成本管理成本估算資源費率資源的單價，如人月費用、每單位原材料費用等等。自下而上的成本估算也叫工料清單法，利用WBS結(jié)構(gòu)圖，自下而上逐級累加匯總項目的總成本。準(zhǔn)備金分析在計劃活動成本中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲備金。應(yīng)急儲備金是由項目經(jīng)理自由使用的估算費用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。質(zhì)量成本在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。（注：具體內(nèi)容見《項目質(zhì)量管理》）成本管理計劃成本管理計劃制定了項目成本規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)，以及估算的精確等級、測量單位、控制極、允許的偏差數(shù)值、報告格式等細(xì)節(jié)內(nèi)容。成本管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的可繁可簡，視項目情況而定。項目成本管理成本估算項目成本管理成本預(yù)算項目成本管理成本預(yù)算項目成本管理成本預(yù)算管理儲備管理儲備是為應(yīng)對未計劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。項目經(jīng)理在使用時必須得到批準(zhǔn)，其不是項目成本基線的一部分。它包含在項目預(yù)算中，單不作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而也不是掙值計算的一部分。成本基線成本基線是用來度量與監(jiān)測項目成本績效的按時間分段預(yù)算。將按時段估算的成本加在一起，即可得出成本基線，通常以“S”曲線形式顯示。項目成本管理成本預(yù)算項目成本管理例子：成本預(yù)算項目成本管理例子：成本預(yù)算項目成本管理例子：成本基線項目成本管理例子：成本基線項目成本管理成本控制項目成本管理成本控制項目成本管理成本控制成本控制的內(nèi)容以工作包為單位監(jiān)督成本的運行情況記錄成本基線發(fā)生的所有變更防止不正確的、不合適的、未批準(zhǔn)的成本變更成本變更時通知相關(guān)的項目干系人將成本偏差控制在可接受的范圍內(nèi)在進(jìn)行成本控制的同時，應(yīng)與范圍變更、進(jìn)度計劃變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止項目出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險績效測量掙值分析是一種常用的手段項目成本管理成本控制項目成本管理掙值(EarnedValue)分析掙值表示在測量時點已完成工作量的計劃費用掙值分析是測量執(zhí)行情況的常用方法，它整合了范圍，費用和進(jìn)度測量，從而幫助項目管理者評價項目執(zhí)行情況掙管理的關(guān)注點項目的進(jìn)度是超前還是落后？預(yù)算是否超支？資源的利用是否有效？還需要對項目投入多少費用？PV PlannedValue（計劃值） 應(yīng)該完成多少工作EVEarnedValue（掙值） 完成了多少預(yù)算工作AC ActualCost（實際成本） 完成工作的實際成本BACBudgetatCompletion（完工預(yù)算） 全部工作的預(yù)算EACEstimateatCompletion（完工估算） 全部工作的成本ETCEstimatetoComplete（完工尚需估算）全部工作在當(dāng)前預(yù)計的成本項目成本管理掙值(EarnedValue)分析項目成本管理掙值管理（EVM）項目成本偏差CV(CostVariance)CV=EV-AC如果CV>0，表示項目實際成本在預(yù)算之內(nèi)；如果CV=0，表示項目實際成本符合預(yù)算；如果CV<0，表示實際成本超出預(yù)算，對于超支的項目要及時采取措施。成本偏差百分比（CV%):CV%=CV/EV*100%成本績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)CPI=EV/AC如果CPI>1，表示項目實際成本低于預(yù)算；如果CPI=1，表示項目實際成本符合預(yù)算；如果CPI<1，表示實際成本超出預(yù)算，對于超支的項目要及時采取措施。項目進(jìn)度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV如果SV>0，表示項目進(jìn)度提前；如果SV=0，表示進(jìn)度符合計劃；如果SV<0，表示進(jìn)度拖后，對于進(jìn)度拖后的項目要及時采取措施。進(jìn)度偏差百分比（SV%）：SV%=SV/PV*100%進(jìn)度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformanceIndex)SPI=EV/PV如果SPI>1，表示項目進(jìn)度提前；如果SPI=1，表示進(jìn)度符合計劃；如果SPI<1，表示進(jìn)度拖后，對于進(jìn)度拖后的項目要及時采取措施。項目成本管理掙值管理（EVM）項目成本管理項目成本管理項目成本管理項目成本管理項目成本管理成本控制預(yù)測技術(shù)：完工估算（EAC）是根據(jù)項目績效和風(fēng)險對項目做出的總成本預(yù)測。最常用的預(yù)測技術(shù)有下面幾種不同形式：EAC=AC+ETC（原假設(shè)估算有重大缺陷；或由于條件變化原來的估算已經(jīng)不再適用，需重新做估算）EAC=AC+(BAC-EV)（當(dāng)前的偏差被視為一種特例，并且項目團(tuán)隊認(rèn)為將來不會發(fā)生類似的偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI或EAC=BAC/CPI（當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性，可以代表未來的偏差）項目成本管理成本控制項目成本管理系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件項目成本管理過程流程圖項目成本管理過程流程圖第六章：項目質(zhì)量管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第六章：項目質(zhì)量管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程項目質(zhì)量管理目錄概述①質(zhì)量規(guī)劃②執(zhí)行質(zhì)量保證③執(zhí)行質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理目錄概述質(zhì)量的定義過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確（或隱含）的需求能力的特征（Thetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds）美國質(zhì)量管理協(xié)會質(zhì)量概念既是主觀的，也是客觀的達(dá)到用戶的要求就是高質(zhì)量的質(zhì)量是可度量的ISO9000/CMMI/TQC（全面質(zhì)量管理）戴明的PDCA理論朱蘭（Juran）和克魯斯比（Crosby）等。項目質(zhì)量管理概述項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃成本/效益分析滿足質(zhì)量要求主要的回報是更少的返工。而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費用降低、客戶滿意度的提高。質(zhì)量管理方面的成本指出主要與項目質(zhì)量管理活動相關(guān)。質(zhì)量規(guī)劃的目標(biāo)是努力使獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實施過程中消耗的成本?；鶞?zhǔn)分析基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿分析）就是將實際實施過程中或計劃之中的項目做法同其他類似項目的實際做法進(jìn)行比較，從而改善與提高目前項目的質(zhì)量管理。試驗設(shè)計實驗設(shè)計是一種統(tǒng)計分析手段，可以幫助人們識別并找出哪些變量對項目結(jié)果的影響最大。項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量管理系統(tǒng)集成項目管理工程師培訓(xùn)課件質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量成本達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)符合要求的所有工作及返工的工作?！狿MBOK項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量管理質(zhì)量成本（續(xù)）質(zhì)量成本（續(xù)）項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃應(yīng)當(dāng)描述項目管理團(tuán)隊怎樣建立它的質(zhì)量策略，包括組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、工作過程以及建立質(zhì)量管理所需要的資源。質(zhì)量度量指標(biāo)質(zhì)量度量指標(biāo)應(yīng)用于質(zhì)量保證和質(zhì)量控制過程中。為進(jìn)行質(zhì)量度量，必須事先進(jìn)行操作定義。操作定義是用專業(yè)化的術(shù)語來描述各項操作規(guī)程的含義，以及如何通過質(zhì)量控制程序?qū)λ鼈冞M(jìn)行檢測。質(zhì)量檢查單許多組織提供標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量檢查單，以確保對常規(guī)工作的要求保持一致。在某些領(lǐng)域，質(zhì)量檢查單由專業(yè)機(jī)構(gòu)和行業(yè)組織提供。項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃示例示例項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證質(zhì)量保證（QA，QualityAssurance）是一項管理職能，包括所有為保證項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動；質(zhì)量保證應(yīng)該貫穿于整個項目的生命周期；質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類似的相關(guān)部門完成；主要的質(zhì)量保證活動包括：質(zhì)量審計質(zhì)量審計是對其他項目管理活動的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個項目的質(zhì)量管理活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的評估。質(zhì)量審計可以是有計劃的或隨意的，并由經(jīng)過培訓(xùn)的內(nèi)部審計人員或第三方來執(zhí)行過程分析檢查項目執(zhí)行過程中經(jīng)歷的問題，發(fā)現(xiàn)無附加價值的活動?？梢酝ㄟ^價值分析、作業(yè)成本分析和流程分析等方法來進(jìn)行。項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制質(zhì)量控制（QC,QualityControl）是項目管理人員采取有效措施監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)品和服務(wù)的不良結(jié)果及其產(chǎn)生原因的途徑。質(zhì)量保證應(yīng)該貫穿于項目執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制主要從以下兩個方面進(jìn)行：項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制檢查項目產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除偏差項目管理過程的質(zhì)量控制通過項目審計來進(jìn)行，將管理過程與成功實踐的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所做的詳細(xì)檢查。項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制QA與QC工作列表對比QA與QC工作列表對比項目質(zhì)量管理QA與QC對比（軟件開發(fā)項目）項目質(zhì)量管理QA與QC對比（軟件開發(fā)項目）項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制檢查檢查包括諸如測量、檢查和測試等活動，進(jìn)行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。檢查有多種說法，又稱評審、審計、走查、測試等，在具體的項目領(lǐng)域，這些說法有著其具體的含義。項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制部分測試評審流程V型測試模型（軟件項目）部分測試評審流程V型測試模型（軟件項目）項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制在執(zhí)行項目的質(zhì)量控制中會廣泛應(yīng)用統(tǒng)計分析方法和相關(guān)分析圖形。常有的七種質(zhì)量控制工具（圖形）包括：數(shù)據(jù)檢查表、帕累托圖、因果分析圖、趨勢分析圖、直方圖、散點圖和過程控制圖。(1)數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)；收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動的發(fā)生頻率；(2)趨勢分析圖根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的發(fā)展趨勢；跟蹤一段時間內(nèi)某些變量的變化；趨勢分析圖經(jīng)常用于監(jiān)控。項目質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理(3)因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應(yīng)的措施最后細(xì)分出來的原因應(yīng)是具體的，便于采取實際措施在細(xì)分原因時，應(yīng)集思廣益，力求分析結(jié)果準(zhǔn)確而無遺漏項目質(zhì)量管理(3)因果分析圖(4)帕雷托分析圖1897年由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家VilfredPareto所提出80-20原則，20%原因造成80%錯誤帕雷托圖中數(shù)據(jù)的重要性以下降的順序排列按優(yōu)先順序表示數(shù)據(jù)，并將注意力集中在關(guān)鍵數(shù)據(jù)上，一般來說，關(guān)注在前兩到三個因素就可以解決絕大部分的問題(4)帕雷托分析圖項目質(zhì)量管理(5)直方圖描述產(chǎn)品質(zhì)量分布；了解產(chǎn)品質(zhì)量的波動情況及質(zhì)量特性的分布規(guī)律；通過對質(zhì)量數(shù)據(jù)特征值的計算估算生產(chǎn)過程總體的不合格產(chǎn)品率，并評估過程能力；(6)散點圖顯示兩種質(zhì)量特性數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及關(guān)系密切程度項目質(zhì)量管理(5)直方圖項目質(zhì)量管理(7)過程控制圖描述產(chǎn)品參數(shù)的波動狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)；顯示過程的實際性能與控制極限；用于過程分析和過程控制，確定過程是否受控是一種動態(tài)分析方法；結(jié)果的差異是否由隨機(jī)變量或偶然事件而發(fā)生；往往采用統(tǒng)計抽樣的方法；七點規(guī)則；項目質(zhì)量管理(7)過程控制圖項目質(zhì)量管理流程項目質(zhì)量管理流程系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第七章：項目人力資源管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第七章：項目人力資源管理項目人力資源管理目錄概述①人力資源計劃編制②組建項目團(tuán)隊③項目團(tuán)隊建設(shè)④管理項目團(tuán)隊項目人力資源管理目錄項目人力資源管理概述項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給不足和人力結(jié)構(gòu)不良制約IT項目的發(fā)展人力資源成本是IT項目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”項目人力資源管理包括以下幾個主要流程：人力資源計劃編制組建項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊建設(shè)管理項目團(tuán)隊項目人力資源管理概述項目人力資源管理人力資源計劃編制項目人力資源管理人力資源計劃編制項目人力資源管理人力資源計劃編制組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述有許多格式文檔可以描述項目中的角色和職責(zé)，最常用的有三種方式：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式的角色描述。項目人力資源管理人力資源計劃編制項目人力資源管理人力資源計劃編制組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述有許多格式文檔可以描述項目中的角色和職責(zé)，最常用的有三種方式：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式的角色描述。項目人力資源管理人力資源計劃編制項目人力資源管理組建項目團(tuán)隊項目人力資源管理組建項目團(tuán)隊項目人力資源管理組建項目團(tuán)隊資源日歷資源日歷表示出各個階段到位的項目團(tuán)隊成員。項目人力資源管理組建項目團(tuán)隊項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊的建設(shè)著力去達(dá)到下面兩個目標(biāo)：提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力；提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率。項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)(激勵理論)馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)(激勵理論)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)(激勵理論)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)(激勵理論)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)（激勵理論）邁克格勒格爾（McGregor）X理論該理論假定人們：不喜歡他們的工作，盡力逃避工作缺乏進(jìn)取心，沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導(dǎo)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動性，只能用低層次需求進(jìn)行激勵自我為中心，對組織需求反應(yīng)冷淡，反對變革邁克格勒格爾（McGregor）Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很好的績效預(yù)期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束、自我控制、渴望承擔(dān)責(zé)任受高層次需求的激勵項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)（激勵理論）項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目人力資源管理項目團(tuán)隊建設(shè)項目人力資源管理管理項目團(tuán)隊項目人力資源管理管理項目團(tuán)隊項目人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理過程流程項目人力資源管理過程流程系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第八章：項目溝通管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第八章：項目溝通管理項目溝通管理目錄概述①溝通計劃編制②信息分發(fā)③績效報告④項目干系人管理項目溝通管理目錄項目溝通管理項目溝通管理概述溝通管理的重要性溝通是決策和計劃的基礎(chǔ)溝通是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段溝通是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件溝通是項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段項目經(jīng)理在溝通中的作用項目溝通中的促進(jìn)者正式的溝通與非正式的溝通工作內(nèi)容與非工作內(nèi)容的溝通防止思維陷阱項目經(jīng)理在溝通中的應(yīng)具備的能力和要求。（4E+1P）Energy積極向上的活力（有所作為的行為精神）Energize激勵別人的能力（鼓舞、分享、喚醒團(tuán)隊精神）Edge決斷力（對是非問題的決定勇氣）Execute執(zhí)行力（落實的能力，如何把決定變?yōu)樾袆樱㏄assion激情（強(qiáng)烈的興奮感）項目溝通管理項目溝通管理概述項目溝通管理溝通計劃編制項目溝通管理溝通計劃編制項目溝通管理溝通計劃編制溝通的需求確定信息的類型與格式定義溝通需求溝通技術(shù)聽和說正式與非正式口頭與書面定期與隨時會議和個別內(nèi)部與外部溝通管理計劃確定如何收集不同類型的信息信息流轉(zhuǎn)渠道信息發(fā)布方式信息格式與內(nèi)容信息溝通的時間頻度要求項目溝通管理溝通計劃編制項目溝通管理信息發(fā)布項目溝通管理信息發(fā)布項目溝通管理績效報告項目溝通管理績效報告項目溝通管理項目干系人管理項目溝通管理項目干系人管理項目溝通管理流程項目溝通管理流程系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第九章：項目風(fēng)險管理系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第九章：項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理目錄概述①風(fēng)險管理計劃編制②風(fēng)險識別③風(fēng)險定性分析④定量風(fēng)險分析⑤風(fēng)險應(yīng)對計劃⑥風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理目錄項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險風(fēng)險的定義Projectriskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaprojectobjective.風(fēng)險的分類已知風(fēng)險可預(yù)測風(fēng)險不可預(yù)測風(fēng)險項目風(fēng)險管理包括：風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃、風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制規(guī)劃會議和分析項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)舉行規(guī)劃會議制定風(fēng)險管理計劃。參會者可包括項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊成員和相關(guān)項目干系人，實施組織中負(fù)責(zé)管理風(fēng)險規(guī)劃和實施活動人員以及其他應(yīng)參與人員。對風(fēng)險管理職責(zé)進(jìn)行分配。確定風(fēng)險費用和所需的進(jìn)度計劃活動，并將其納入項目預(yù)算和進(jìn)度計劃中。風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理，其具體內(nèi)容包括：方法論角色和職責(zé)預(yù)算風(fēng)險管理的次數(shù)和頻率風(fēng)險類別風(fēng)險概率和影響的定義項目干系人的風(fēng)險承受度風(fēng)險跟蹤的方式報告的格式等項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理風(fēng)險識別項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析的關(guān)注重點是風(fēng)險的概率和影響兩個方面定性風(fēng)險分析主要工作包括包括：對已經(jīng)識別的風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序通過風(fēng)險的概率和影響程度進(jìn)行級別劃分定性風(fēng)險分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效方法項目風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析過程定量地分析風(fēng)險對項目標(biāo)的影響。它常常跟隨在定性風(fēng)險分析之后。定量風(fēng)險分析的手段和方法有：①專家判斷：來自項目團(tuán)隊、組織內(nèi)部或外部的專家直接的量化評估數(shù)據(jù)。②靈敏度分析：靈敏度分析幫助判斷哪些風(fēng)險對項目具有最大的潛在影響。③建模和仿真技術(shù)：使用將不確定的影響因素細(xì)化為對項目產(chǎn)生影響的具體因子模型。仿真模型通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析④期望貨幣價值分析（EMV）：這種方法通常用在決策樹分析中。⑤決策樹分析：通常采用決策樹圖表進(jìn)行分析，它描述了每種可能的選擇和這種情況發(fā)生的概率。它會綜合考慮每種選擇的成本及其概率。通過決策樹分析可以找出每種選擇的具體情況，包括成本、預(yù)期回報等定量分析。項目風(fēng)險管理定量風(fēng)險分析項目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對計劃編制負(fù)面風(fēng)險（威脅）的應(yīng)對策略避免：消除相應(yīng)威脅；隔離項目目標(biāo)免受影響；轉(zhuǎn)移：把威脅的不利影響以及風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方的做法；減輕：通過降低風(fēng)險的概率和影響程度，使之達(dá)到一個可以接受的范圍。正面風(fēng)險（機(jī)會）的應(yīng)對策略開拓：創(chuàng)造條件，使機(jī)會確實發(fā)生，減少不確定性；分享：將相關(guān)重要信息提供給一個能更加有效利用該機(jī)會的第三方，使項目得到更大的好處；強(qiáng)大：通過增加可能性和積極的影響來改變機(jī)會的大小，發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)化帶來機(jī)會的關(guān)鍵因素。同時使用威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略通常的應(yīng)對策略是預(yù)留突發(fā)事件預(yù)備資源，包括進(jìn)度、成本或資源來處理已知的和潛在的突發(fā)未知風(fēng)險。項目風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對計劃編制項目風(fēng)險管理風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理風(fēng)險監(jiān)控連續(xù)對項目工作進(jìn)行監(jiān)督以便發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和風(fēng)險的變化；風(fēng)險監(jiān)控是整個項目生命周期中的一個持續(xù)的過程；持續(xù)的風(fēng)險監(jiān)控可以確定：項目中的假設(shè)條件是否持續(xù)有效風(fēng)險水平和以前相比，是否有了變化適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略和程序是否得到了實施先前未曾出現(xiàn)的風(fēng)險是否已經(jīng)出現(xiàn)或發(fā)生項目風(fēng)險管理風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險管理流程項目風(fēng)險管理流程系統(tǒng)集成項目管理工程師教程