中捷控股集團(tuán)母子管控管控體系培訓(xùn)-68PPT

二零零六年六月機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制母子管控管控體系培訓(xùn)(經(jīng)營(yíng)計(jì)劃線、人力資源管理線)目錄管控體系概況經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系人力資源管控體系集團(tuán)現(xiàn)有子公司選擇不同的管控模式集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司的高層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門(mén)中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與子公司總經(jīng)理的招聘中捷縫紉機(jī)股份中捷廚衛(wèi)股份環(huán)洲鋼業(yè)房地產(chǎn)公司廣告公司園林綠化公司汽摩配件模式選擇中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架戰(zhàn)略型管控子公司的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線母子公司管控的核心……………經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系投資管控體系財(cái)務(wù)管控體系審計(jì)管控體系人力資源管控體系品牌管控體系注：二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以集團(tuán)公司的管控為參照適用于集團(tuán)公司控股企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持信息管控線財(cái)務(wù)型管控子公司的管控體系主要包括: 三大職能管控線+信息管控線母子公司管控的核心……………經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系財(cái)務(wù)審計(jì)管控體系人力資源管控體系戰(zhàn)略審核風(fēng)險(xiǎn)控制職能支持信息管控線目錄管控體系概況經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系人力資源管控體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系核心權(quán)限界面劃分中捷控股集團(tuán)總部審批子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控與子公司總經(jīng)理簽訂年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過(guò)發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。子公司在母公司指導(dǎo)下，制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)母公司審批后實(shí)施簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同定期向母公司述職負(fù)責(zé)年度整體計(jì)劃的細(xì)化分解，定期開(kāi)展偏差分析，提出改進(jìn)措施并實(shí)施歸口部門(mén)：戰(zhàn)略投資管理中心歸口部門(mén)：財(cái)務(wù)部計(jì)劃管控制度:中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的主要制度包括以下一些經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度導(dǎo)讀核心目的:通過(guò)該制度的設(shè)立，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及資源分配的計(jì)劃性，為各部門(mén)提供一個(gè)交流的平臺(tái)，確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一致性涉及的母公司部門(mén):戰(zhàn)略投資管理中心涉及的子公司部門(mén):財(cái)務(wù)部（目前子公司沒(méi)有對(duì)口的部門(mén)，建議由財(cái)務(wù)部承擔(dān)這項(xiàng)職能）主要內(nèi)容:主要涉及到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組織體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的管理以及在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控和對(duì)偏差的分析制度中提供了計(jì)劃的模版、分析報(bào)告的模版以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議匯總等附件管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的類(lèi)別集團(tuán)公司集團(tuán)職能部門(mén)子公司子公司職能部門(mén)年度計(jì)劃季度計(jì)劃月度計(jì)劃從層次上…從時(shí)間上…經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組織體系集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)副總裁行政副總裁審計(jì)中心總裁辦品牌中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略投資管理中心子公司總經(jīng)理集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)副總裁行政副總裁審計(jì)中心總裁辦品牌中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略投資管理中心年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)組成人員月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)組成人員集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程①匯總平衡子公司計(jì)劃管理部門(mén)各部門(mén)戰(zhàn)略投資管理中心召開(kāi)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制總計(jì)劃NN執(zhí)行Y審核YN子公司總經(jīng)理下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)①：審批過(guò)程通過(guò)總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)進(jìn)行審核審批YYNN組織分解計(jì)劃審核編制計(jì)劃NY備案Y總裁董事會(huì)審核審批季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能中心及子公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能中心及子公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)公司子公司、職能中心根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門(mén)年度計(jì)劃、本部門(mén)上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議討論通過(guò)后實(shí)施。集團(tuán)公司子公司、各職能中心根據(jù)本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照集團(tuán)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門(mén)月度計(jì)劃并組織實(shí)施。集團(tuán)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施。子公司、各職能中心月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無(wú)須在月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上討論經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來(lái)表示，制度中對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的相關(guān)規(guī)定公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。指標(biāo)的分解指標(biāo)的管理部門(mén)指標(biāo)的調(diào)整指標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由戰(zhàn)略投資管理中心負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各子公司相關(guān)計(jì)劃管理部門(mén)歸口管理?？偛脤?duì)集團(tuán)公司指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)指標(biāo)負(fù)責(zé)。確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資管理中心提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控和偏差分析集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資管理中心牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專(zhuān)業(yè)分析。子公司每月以書(shū)面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。集團(tuán)公司子公司《集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版》《子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表》《中捷控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法》層面任務(wù)模版及制度要求經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問(wèn)題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。作為參考，可根據(jù)需要及具體情況進(jìn)行調(diào)整完善針對(duì)各種偏差采取的相應(yīng)措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的，責(zé)令子公司總經(jīng)理到總部述職，總部派專(zhuān)門(mén)小組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控的主要會(huì)議1月下旬召開(kāi)集團(tuán)公司年度業(yè)績(jī)考核會(huì)

4月中旬集團(tuán)公司季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

1月4月7月10月1季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

12月中旬召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)

12月2月3月5月6月8月9月11月7月中旬集團(tuán)公司季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

10月中旬集團(tuán)公司季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

2季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

3季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

注：每個(gè)月底確定下一月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，3、6、9月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并；不定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議；會(huì)議之前對(duì)會(huì)議需要討論的議題做好充分準(zhǔn)備。計(jì)劃管控制度:中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法導(dǎo)讀核心目的:進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為，有效地、科學(xué)地開(kāi)展統(tǒng)計(jì)分析工作，保證統(tǒng)計(jì)分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報(bào)送的及時(shí)性，提高管理水平涉及的母公司部門(mén):戰(zhàn)略投資管理中心涉及的子公司部門(mén):經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門(mén)（財(cái)務(wù)部）主要內(nèi)容:主要涉及到統(tǒng)計(jì)報(bào)表的管理與分工；統(tǒng)計(jì)資料的提供、積累和保管；統(tǒng)計(jì)數(shù)字差錯(cuò)的訂正；文字說(shuō)明與分析報(bào)告；統(tǒng)計(jì)紀(jì)律等管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的格式一、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成進(jìn)度2、與往年相比指標(biāo)的變化情況二、偏差指標(biāo)說(shuō)明1、非正常指標(biāo)2、其他需要進(jìn)一步說(shuō)明的指標(biāo)3、指標(biāo)差異的原因分析三、本月經(jīng)營(yíng)及管理情況概述1、產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)分析2、經(jīng)營(yíng)中面臨的問(wèn)題和困難3、企業(yè)內(nèi)部管理動(dòng)態(tài)（大事記）四、下月經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃1、工作計(jì)劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問(wèn)題和困難的解決方案）2、完成計(jì)劃的相應(yīng)措施或方法3、希望集團(tuán)公司及職能中心提供哪些方面的支持與服務(wù)五、其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析的重點(diǎn)計(jì)劃管控制度:中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法中捷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法導(dǎo)讀核心目的:為保證戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利實(shí)施，使公司高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，以責(zé)任書(shū)的方式體現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的嚴(yán)肅性涉及的母公司部門(mén):戰(zhàn)略投資管理中心、財(cái)務(wù)中心涉及的子公司部門(mén):經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門(mén)（財(cái)務(wù)部）主要內(nèi)容:主要涉及到經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的制定、簽訂以及對(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)過(guò)程的控制；并對(duì)績(jī)效評(píng)定的辦法以及考核的后續(xù)管理工作做了相應(yīng)的規(guī)定管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的內(nèi)容依據(jù)平衡記分卡來(lái)設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系中增加了三類(lèi)新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)類(lèi)–企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值?客戶類(lèi)

–從購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)–公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財(cái)務(wù)預(yù)算等做得怎樣？成長(zhǎng)類(lèi)–公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對(duì)過(guò)去狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶類(lèi)客戶如何看待公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)在哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面必須改進(jìn)財(cái)務(wù)類(lèi)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值成長(zhǎng)類(lèi)能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)簽訂流程戰(zhàn)略投資管理中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心子公司總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)初步樣板經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)樣板責(zé)任書(shū)初稿簽訂責(zé)任書(shū)經(jīng)營(yíng)預(yù)算反饋意見(jiàn)反饋意見(jiàn)簽訂責(zé)任書(shū)協(xié)商簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值制定經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)樣板集團(tuán)公司總裁審核十二月上旬一月份經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)執(zhí)行跟蹤表階段業(yè)績(jī)匯報(bào)的詳細(xì)規(guī)定見(jiàn)《中捷控股集團(tuán)公司述職報(bào)告制度》。權(quán)限表目錄管控體系概況經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系人力資源管控體系人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分集團(tuán)總部負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施負(fù)責(zé)審批子公司總助以上人員的任命、考核以及薪酬管理負(fù)責(zé)組織外派人員的考核負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部高級(jí)人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)面向集團(tuán)總部及子公司，提供共享的和專(zhuān)業(yè)的人力資源服務(wù)，落實(shí)子公司之間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)子公司在集團(tuán)公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對(duì)高層干部進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評(píng)估、勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源管控體系歸口部門(mén)：人力資源中心人力資源管控體系的制度安排——戰(zhàn)略型管控中捷集團(tuán)高級(jí)管理人員任免制度中捷集團(tuán)薪酬考核管理權(quán)限劃分說(shuō)明中捷集團(tuán)績(jī)效管理制度中捷集團(tuán)薪酬管理制度中捷集團(tuán)述職報(bào)告制度中捷集團(tuán)外派董事管理制度中捷集團(tuán)培訓(xùn)管理制度中捷集團(tuán)內(nèi)部講師管理辦法中捷集團(tuán)人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法中捷集團(tuán)招聘管理制度中捷集團(tuán)子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引中捷集團(tuán)高級(jí)人才學(xué)院管理辦法中捷集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人事管理辦法適用于戰(zhàn)略型管控模式注：重點(diǎn)介紹紅色字體的制度人力資源管控體系的制度安排——財(cái)務(wù)型管控中捷集團(tuán)外派董事管理制度中捷集團(tuán)薪酬考核管理權(quán)限劃分說(shuō)明中捷集團(tuán)高級(jí)管理人員任免制度中捷集團(tuán)述職報(bào)告制度中捷集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人事管理辦法中捷集團(tuán)子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引適用于財(cái)務(wù)型管控模式高級(jí)管理人員任免制度導(dǎo)讀核心目的:為了規(guī)范對(duì)高級(jí)管理人員的任用權(quán)限，確保公司管理人員的綜合素質(zhì)，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保障股東利益涉及的母公司部門(mén)（崗位）:總裁、副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人涉及的子公司部門(mén)（崗位）:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主要內(nèi)容:主要涉及到高級(jí)管理人員的任用、任期、離任等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低集團(tuán)公司及子公司高級(jí)管理人員的任用營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總經(jīng)理生產(chǎn)部門(mén)質(zhì)量控制中心財(cái)務(wù)部門(mén)行政部門(mén)……財(cái)務(wù)副總裁行政副總裁審計(jì)中心總裁辦品牌中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略投資管理中心集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁副總經(jīng)理董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任集團(tuán)公司集團(tuán)公司總裁由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任集團(tuán)公司副總裁和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司總裁提名，董事會(huì)聘任子公司總經(jīng)理由集團(tuán)公司總裁提名，董事會(huì)聘任子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，集團(tuán)公司總裁聘任，報(bào)董事會(huì)備案子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提名，子公司總經(jīng)理審核，集團(tuán)公司總裁聘任，報(bào)董事會(huì)備案注：子公司治理結(jié)構(gòu)健全則參照集團(tuán)公司的任用程序薪酬考核管理權(quán)限劃分說(shuō)明導(dǎo)讀核心目的:為了規(guī)范集團(tuán)公司薪酬考核管理工作，結(jié)合集團(tuán)公司總部對(duì)子公司管控模式的不同安排，以明確總部對(duì)子公司薪酬考核的管理方式及權(quán)限，指導(dǎo)并監(jiān)督下屬子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理中心涉及的子公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理部門(mén)主要內(nèi)容:主要涉及對(duì)戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控子公司在考核和薪酬管理上不同權(quán)限的安排等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低集團(tuán)公司與子公司在考核及薪酬管理上的具體安排戰(zhàn)略型管控財(cái)務(wù)型管控考核管理薪酬管理集團(tuán)公司總部人力資源中心考核管理工作權(quán)利1.監(jiān)督各子公司制訂績(jī)效管理制度的權(quán)利。2.監(jiān)督各子公司績(jī)效考核過(guò)程的權(quán)利。3.子公司部門(mén)經(jīng)理以上崗位考核指標(biāo)的備案權(quán)。集團(tuán)公司總部人力資源部考核管理工作權(quán)利1.抽查財(cái)務(wù)型管控子公司制訂績(jī)效管理制度的權(quán)利。2.抽查財(cái)務(wù)型管控子公司績(jī)效考核過(guò)程的權(quán)利。3.財(cái)務(wù)型管控子公司關(guān)鍵崗位（部門(mén)經(jīng)理以上級(jí)）考核指標(biāo)的備案權(quán)。集團(tuán)公司總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利1.了解子公司組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利。2.對(duì)子公司部門(mén)經(jīng)理層崗位人事檔案?jìng)浒傅臋?quán)利。3.對(duì)子公司制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的審核權(quán)。4.監(jiān)督子公司日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團(tuán)公司總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利1.對(duì)財(cái)務(wù)型管控子公司部門(mén)經(jīng)理以上及其它核心崗位人事檔案?jìng)浒傅臋?quán)利。2.對(duì)于財(cái)務(wù)型管控子公司薪酬體系及薪酬標(biāo)準(zhǔn)存檔備案的權(quán)利

績(jī)效管理制度導(dǎo)讀核心目的:通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門(mén)間的相互協(xié)作通過(guò)客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升集團(tuán)公司整體績(jī)效涉及的母公司部門(mén)（崗位）:薪酬與績(jī)效管理小組、人力資源管理中心以及其他部門(mén)和崗位涉及的子公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理部門(mén)、其他部門(mén)和崗位主要內(nèi)容:主要涉及集團(tuán)公司及戰(zhàn)略型管控子公司在績(jī)效管理中關(guān)于考核組織、考核方法、考核實(shí)施等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低集團(tuán)公司考核的組織管理財(cái)務(wù)副總裁行政副總裁審計(jì)中心總裁辦品牌中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略投資管理中心集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁董事會(huì)秘書(shū)集團(tuán)公司總裁的考核參見(jiàn)《中捷控股集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法》。董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司副總裁、董事會(huì)秘書(shū)的考核管理辦法；審批集團(tuán)公司副總裁、董事會(huì)秘書(shū)的年度考核結(jié)果。薪酬與績(jī)效管理小組由總裁、副總裁及各職能部門(mén)中心總經(jīng)理組成；負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司職能中心總經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的考核方案及考核結(jié)果；是員工考核申訴的最終處理機(jī)構(gòu)。董事會(huì)薪酬與績(jī)效管理小組人力資源中心詳見(jiàn)制度子公司考核的組織管理子公司總經(jīng)理的考核參見(jiàn)《中捷控股集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法》。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)總經(jīng)理生產(chǎn)部門(mén)質(zhì)量控制中心財(cái)務(wù)部門(mén)行政部門(mén)……副總經(jīng)理作為各單位考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：制定子公司副總經(jīng)理及以下員工考核管理辦法，報(bào)集團(tuán)公司人力資源中心審核備案；對(duì)各項(xiàng)考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)；對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；對(duì)考核工作情況進(jìn)行通報(bào)；對(duì)考核中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理本單位考核申訴的具體工作；統(tǒng)計(jì)匯總本子公司所有人員考核評(píng)分結(jié)果；分別為上述人員建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。子公司人力資源管理部門(mén)職責(zé)績(jī)效指標(biāo)設(shè)立的要求民主性所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級(jí)人員共同商定，而不是由上級(jí)指定。雙方無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，二者的共同上級(jí)具有最終決定權(quán)。一致性各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)；挑戰(zhàn)性目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績(jī)、未來(lái)發(fā)展預(yù)測(cè)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)確定，不宜過(guò)高或過(guò)低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過(guò)努力達(dá)到；重要性指標(biāo)項(xiàng)不宜過(guò)多，注重于對(duì)公司業(yè)績(jī)有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)；可控性指標(biāo)能夠測(cè)量或具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；績(jī)效合同的模版附：績(jī)效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)職稱聘任職務(wù)升降工資等級(jí)升降獎(jiǎng)金分配薪酬管理制度導(dǎo)讀核心目的:薪酬作為分配價(jià)值形式之一，通過(guò)薪酬制度的設(shè)立，保證企業(yè)在價(jià)值分配的過(guò)程中遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來(lái)的收益，把短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)涉及的母公司部門(mén)（崗位）:薪酬與績(jī)效管理小組、人力資源管理中心以及其他部門(mén)和崗位涉及的子公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理部門(mén)、其他部門(mén)和崗位主要內(nèi)容:主要涉及集團(tuán)公司及戰(zhàn)略型管控子公司在薪酬管理中關(guān)于薪酬組織、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、工資調(diào)整等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低集團(tuán)公司對(duì)子公司薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)有審核權(quán)子公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)編制本單位每月薪酬發(fā)放方案，報(bào)本單位總經(jīng)理審核，再匯總到集團(tuán)公司人力資源中心，由總裁審批通過(guò)后送達(dá)財(cái)務(wù)部門(mén)執(zhí)行。對(duì)子公司制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的審核權(quán)。監(jiān)督子公司日常薪酬管理工作執(zhí)行情況的權(quán)利。集團(tuán)公司人力資源中心子公司人力資源管理部門(mén)薪酬體系包括五種不同的類(lèi)型，適用于不同的崗位提成工資制年薪制結(jié)構(gòu)工資制計(jì)時(shí)/計(jì)件工資制固定工資制12345與年度經(jīng)營(yíng)額有關(guān)對(duì)于高層管理人員采用年薪制。其特征是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適用于集團(tuán)公司總裁、子公司總經(jīng)理。與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相關(guān)對(duì)于各子公司直接從事銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)的人員或團(tuán)隊(duì)實(shí)行銷(xiāo)售提成工資制。與日常管理、科研開(kāi)發(fā)、服務(wù)支持、生產(chǎn)操作等工作相關(guān)對(duì)于中基層管理人員、職能人員、科研人員、營(yíng)銷(xiāo)輔助人員、生產(chǎn)管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、后勤管理人員以及工作難以量化的生產(chǎn)操作工人采用結(jié)構(gòu)工資與完成工作量直接相關(guān)對(duì)于工作結(jié)果能夠量化且工作量波動(dòng)幅度大的生產(chǎn)操作工人采用計(jì)時(shí)/計(jì)件工資制對(duì)于工作量均衡的生產(chǎn)操作工人、后勤服務(wù)工人采用固定工資制，包括司機(jī)、門(mén)衛(wèi)、衛(wèi)生工、勤雜工，其特征是每月支付固定工資薪酬結(jié)構(gòu)主要包括三個(gè)部分崗位工資，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定各崗位的初始等級(jí)，依據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參考員工技能因素確定各自的崗位工資等級(jí)，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素。績(jī)效工資，與工作業(yè)績(jī)直接掛鉤。獎(jiǎng)金，超出年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)。工資調(diào)整個(gè)別調(diào)整整體調(diào)整個(gè)別調(diào)整主要指工資級(jí)別的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整。工資級(jí)別定期調(diào)整：指公司在年底根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工崗位工資等級(jí)進(jìn)行的調(diào)整；工資級(jí)別不定期調(diào)整：指公司在年中由于職務(wù)變動(dòng)等原因?qū)T工工資級(jí)別進(jìn)行的調(diào)整。整體調(diào)整是調(diào)整所有人員的工資，根據(jù)國(guó)家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化，以及行業(yè)及地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整。調(diào)整周期與調(diào)整幅度由董事會(huì)根據(jù)具體情況確定，原則上調(diào)整周期應(yīng)在一年以上；工資增長(zhǎng)率應(yīng)低于公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。述職報(bào)告制度導(dǎo)讀核心目的:為貫徹公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確保公司內(nèi)部的信息暢通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，保證公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)涉及的母公司部門(mén)（崗位）:董事會(huì)、總裁以及其他高層管理崗位涉及的子公司部門(mén)（崗位）:總經(jīng)理及其他高層管理崗位主要內(nèi)容:主要涉及集團(tuán)公司各種層面述職會(huì)議參與人員、述職審議的程序等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低集團(tuán)公司董事會(huì)審議的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期集團(tuán)公司總裁集團(tuán)公司董事會(huì)董事長(zhǎng)季度集團(tuán)公司副總裁集團(tuán)公司董事會(huì)、總裁董事長(zhǎng)季度集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)公司董事會(huì)、總裁董事長(zhǎng)季度集團(tuán)公司董事會(huì)秘書(shū)集團(tuán)公司董事會(huì)董事長(zhǎng)季度述職審議的程序：董事長(zhǎng)宣布述職會(huì)議的目的和會(huì)議原則；述職人述職；述職對(duì)象評(píng)議與討論；述職人進(jìn)一步陳述意見(jiàn)；形成評(píng)議意見(jiàn)。戰(zhàn)略型管控子公司高層的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期中捷縫紉機(jī)股份公司總經(jīng)理股份公司董事會(huì)股份公司董事長(zhǎng)季度中捷縫紉機(jī)股份公司副總經(jīng)理股份公司董事會(huì)、股份公司總經(jīng)理股份公司董事長(zhǎng)季度中捷縫紉機(jī)股份公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人股份公司董事會(huì)、股份公司總經(jīng)理股份公司董事長(zhǎng)季度中捷縫紉機(jī)股份公司董事會(huì)秘書(shū)股份公司董事會(huì)股份公司董事長(zhǎng)季度述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期其他戰(zhàn)略型管控子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)集團(tuán)公司總裁季度其他戰(zhàn)略型管控子公司副總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)、子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁季度其他戰(zhàn)略型管控子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人季度財(cái)務(wù)型管控子公司高層的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期財(cái)務(wù)型管控子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)集團(tuán)公司總裁半年財(cái)務(wù)型管控子公司副總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)、子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司總裁半年財(cái)務(wù)型管控子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人半年外派董事管理制度導(dǎo)讀核心目的:為規(guī)范和完善集團(tuán)公司對(duì)所投資公司董事的管理行為，確保集團(tuán)公司對(duì)子公司管理意圖的實(shí)現(xiàn)涉及的母公司部門(mén)（崗位）:集團(tuán)公司董事會(huì)涉及的子公司部門(mén)（崗位）:董事主要內(nèi)容:主要涉及外派董事的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；聘任和授權(quán)；工作方式、內(nèi)容和報(bào)告；考核與薪酬；解聘、辭職與離任等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低董事在董事會(huì)召開(kāi)之前和閉會(huì)期間需要承擔(dān)相應(yīng)的工作外派董事在出席所投資公司董事會(huì)之前，要做好充分的準(zhǔn)備工作，包括：（1）主動(dòng)向所投資公司其他董事、經(jīng)營(yíng)層和相關(guān)部門(mén)了解和獲取董事會(huì)議題的相關(guān)信息；（2）對(duì)董事會(huì)擬審議的議題，外派董事之間要及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部溝通，并在充分溝通的基礎(chǔ)上提出初步的決策議案；（3）外派董事根據(jù)所獲得的信息以及初步?jīng)Q策議案填寫(xiě)所投資公司決策議案審核表，并及時(shí)地轉(zhuǎn)交給集團(tuán)總部相關(guān)職能部門(mén)；（4）外派董事應(yīng)該大力配合集團(tuán)總部職能部門(mén)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)擬審核的議題進(jìn)行審議和決策，必要時(shí)列席集團(tuán)總部總裁辦公會(huì)和董事會(huì)會(huì)議。外派董事在所投資公司董事會(huì)閉會(huì)期間的主要工作內(nèi)容包括：（1）研究所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提交所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議報(bào)告；（2）了解所投資公司管理現(xiàn)狀，向所投資公司提交管理改善建議報(bào)告，并及時(shí)反饋到集團(tuán)總部；（3）指導(dǎo)和監(jiān)督所投資公司經(jīng)營(yíng)班子執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的各項(xiàng)決議；（4）配合集團(tuán)總部相關(guān)部門(mén)對(duì)所投資公司的各項(xiàng)管理。董事會(huì)之前…董事會(huì)閉會(huì)…招聘管理制度導(dǎo)讀核心目的:滿足集團(tuán)公司持續(xù)、快速發(fā)展對(duì)人才的需要，規(guī)范員工招聘流程，健全人才選用機(jī)制涉及的母公司部門(mén)（崗位）:人力資源中心涉及的子公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理部門(mén)主要內(nèi)容:主要涉及招聘的組織、招聘計(jì)劃的制定、人員招募、選拔、錄用、人才特區(qū)以及對(duì)招聘工作的評(píng)估等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低招聘的流程人力凈需求工作分析招聘計(jì)劃計(jì)劃審批發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者申請(qǐng)預(yù)審、發(fā)面試通知初試復(fù)試甄選資料核實(shí)、體檢安排試用正式錄用招聘評(píng)估計(jì)劃招募選拔錄用評(píng)估集團(tuán)公司與子公司在招聘工作上的權(quán)限劃分人力資源中心負(fù)責(zé)本部除總裁外所有崗位、下屬單位高級(jí)管理人員（副總以上級(jí)別）和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的招聘組織，下屬單位人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)本單位其他人員的招聘組織培訓(xùn)管理制度導(dǎo)讀核心目的:為規(guī)范集團(tuán)公司總部及下屬子公司培訓(xùn)管理工作，使培訓(xùn)更有利于提升員工素質(zhì)，形成公司在人才上的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司與員工共同發(fā)展涉及的母公司部門(mén)（崗位）:人力資源中心涉及的子公司部門(mén)（崗位）:人力資源管理部門(mén)主要內(nèi)容:主要涉及培訓(xùn)的組織管理、培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃的制定、培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施、成果轉(zhuǎn)化以及培訓(xùn)效果評(píng)估等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低培訓(xùn)的組織管理公司人力資源部是公司培訓(xùn)的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、審核、指導(dǎo)各下屬單位的培訓(xùn)工作，各下屬單位的年度培訓(xùn)工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)公司人力資源部備案。公司人力資源部負(fù)責(zé)公司總部所有培訓(xùn)活動(dòng)的組織管理，并協(xié)調(diào)各下屬單位部門(mén)副經(jīng)理以上人員的管理培訓(xùn)。公司各下屬單位人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織本單位副經(jīng)理以下人員的所有培訓(xùn)和副經(jīng)理以上人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，副經(jīng)理以上人員的管理培訓(xùn)應(yīng)報(bào)公司人力資源部統(tǒng)一安排，副經(jīng)理以上人員的所有培訓(xùn)均應(yīng)報(bào)公司人力資源部備案。其他部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源管理部門(mén)進(jìn)行與本部門(mén)相關(guān)培訓(xùn)的需求分析與計(jì)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、成果轉(zhuǎn)化與效果評(píng)價(jià)等。公司各下屬單位與質(zhì)量相關(guān)的培訓(xùn)管理見(jiàn)有關(guān)培訓(xùn)程序文件的規(guī)定。公司和下屬各單位人力資源管理部門(mén)應(yīng)建立單位和個(gè)人培訓(xùn)檔案培訓(xùn)管理模式培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析和目標(biāo)設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施和評(píng)價(jià)階段培訓(xùn)的主要內(nèi)容知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)與工作崗位要求相聯(lián)系的基本知識(shí)員工承擔(dān)工作的基礎(chǔ)，是上崗的必要條件課程和內(nèi)容的設(shè)計(jì)相對(duì)容易培養(yǎng)員工解決實(shí)際問(wèn)題的技巧和能力決定員工的工作