戰(zhàn)略性收購與重組概述

1第7章戰(zhàn)略性收購與重組2學(xué)習(xí)目標(biāo)1.解釋合并和收購戰(zhàn)略在參與全球競爭的公司中流行的原因2.討論公司實(shí)施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3.描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個主要因素4.界定并描述有效收購的特征5.定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6.解釋不同重組方式的短期和長期效果3像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時，媒體方面對此既有積極評價又有消極評價引導(dǎo)案例由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅微軟對Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時相當(dāng)于為每一個用戶支付了45.6美元4微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄鸱烙碛伞绻④洸皇召廠kype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻理由——與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺中去5臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購，但是，幾乎沒有一個被收購公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位收購是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學(xué)習(xí)6已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉合并和收購戰(zhàn)略的流行有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處7合并、收購和接管：區(qū)別何在合并是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價值等收購是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合8接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報預(yù)告”能夠預(yù)測出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價是否會有顯著的增長9增強(qiáng)市場影響力實(shí)施收購的原因能夠增強(qiáng)市場影響力的因素公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)10下列方式可增強(qiáng)市場影響力橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為（麥當(dāng)勞收購波士頓市場）縱向收購:收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為（）相關(guān)收購:收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為11橫向收收購實(shí)施收收購的的公司司和被被收購購公司司在同同一個個行業(yè)業(yè)如何增增強(qiáng)市市場影影響力力:收購具具有相相同特特征的的公司司的效效果會會更好好以成本本為基基礎(chǔ)的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)以收入入為基基礎(chǔ)的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)12縱向收收購收購供供應(yīng)商商或分分銷商商的一一種或或多種種產(chǎn)品品或服服務(wù)通過控控制價價值鏈鏈的其其他環(huán)環(huán)節(jié)來來增強(qiáng)強(qiáng)公司司的市市場影影響力力13相關(guān)收收購收購高高度相相關(guān)行行業(yè)的的公司司公司可可以利利用資資源和和和能能力整整合產(chǎn)產(chǎn)生的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)來創(chuàng)創(chuàng)造價價值由于協(xié)協(xié)同效效應(yīng)難難以實(shí)實(shí)現(xiàn)，，所以以相關(guān)關(guān)收購購很難難實(shí)施施14克服進(jìn)進(jìn)入壁壁壘進(jìn)入壁壁壘是指市市場或或該市市場上上已經(jīng)經(jīng)存在在的公公司，，為了了增加加其他他公司司進(jìn)入入該市市場的的成本本和難難度而而采取取的措措施規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)差異化化產(chǎn)品品跨國收收購總部位位于不不同國國家的的公司司間進(jìn)進(jìn)行的的收購購經(jīng)常用用來克克服進(jìn)進(jìn)入壁壁壘由于存存在文文化差差異，，因此此跨國國收購購很難難協(xié)商商和運(yùn)運(yùn)營15克服進(jìn)進(jìn)入壁壁壘進(jìn)入壁壁壘是指市市場或或該市市場上上已經(jīng)經(jīng)存在在的公公司，，為了了增加加其他他公司司進(jìn)入入該市市場的的成本本和難難度而而采取取的措措施規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)差異化化產(chǎn)品品跨國收收購總部位位于不不同國國家的的公司司間進(jìn)進(jìn)行的的收購購經(jīng)常用用來克克服進(jìn)進(jìn)入壁壁壘由于存存在文文化差差異，，因此此跨國國收購購很難難協(xié)商商和運(yùn)運(yùn)營16降低新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)成本本和加加快進(jìn)進(jìn)入市市場的的速度度在公司司內(nèi)部部開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品被被認(rèn)為為是一一項(xiàng)高高風(fēng)險險的活活動相比公公司內(nèi)內(nèi)部的的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)過程程，收收購：：成本更更低收購可可以用用來獲獲取新新產(chǎn)品品，或或者一一些對對公司司而言言是新新產(chǎn)品品的現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品更快的的市場場滲透透更具可可預(yù)見見性的的回報報17比開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的的風(fēng)險險更小小與內(nèi)部部產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)過程程的效效果相相比，，收購購的效效果更更易于于進(jìn)行行準(zhǔn)確確地評評估收購也也可能能成為為公司司創(chuàng)新新的替替代品品，因因此，，在本本質(zhì)上上，收收購應(yīng)應(yīng)該是是戰(zhàn)略略性的的而非非防御御性的的收購戰(zhàn)戰(zhàn)略是是避免免內(nèi)部部投資資風(fēng)險險（尤尤其是是研發(fā)發(fā)投入入的風(fēng)風(fēng)險））的常常見手手段18增加多多元化化利用收收購來來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司司多元元化是是一種種最快快、最最容易易的改改變公公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的方式式被收購購公司司與收收購公公司越越相似似，收收購獲獲得成成功的的可能能性越越大相關(guān)和和非相相關(guān)多多元化化戰(zhàn)略略都可可以通通過收收購來來實(shí)施施19學(xué)習(xí)和和發(fā)展展新能能力為了建建立自自己的的知識識基礎(chǔ)礎(chǔ)，公公司應(yīng)應(yīng)尋求求收購購與本本公司司既有有區(qū)別別又有有一定定相關(guān)關(guān)性和和互補(bǔ)補(bǔ)性的的公司司公司可可以通通過收收購來來獲取取自己己原本本缺乏乏的能能力：：特殊的的技術(shù)術(shù)能力力更寬的的知識識基礎(chǔ)礎(chǔ)減少慣慣性20阻礙收收購獲獲得成成功的的因素素圖7-1支持收收購的的原因因和阻阻礙收收購成成功的的因素素21整合的的困難難融合兩兩個公公司的的文化化建立有有效的的工作作關(guān)系系（尤尤其是是兩個個公司司的管管理風(fēng)風(fēng)格相相左的的時候候）解決被被收購購公司司原有有管理理人員員的地地位問問題等等連接不不同的的財務(wù)務(wù)和控控制系系統(tǒng)關(guān)鍵人人員的的流失失將削削弱被被收購購公司司的能能力及及價值值22對收購購對象象評估估不充充分盡職調(diào)調(diào)查潛在收收購者者對收收購對對象進(jìn)進(jìn)行評評估的的過程程無法完完成有有效的的盡職職調(diào)查查過程程，將將很容容易導(dǎo)導(dǎo)致實(shí)實(shí)施收收購的的公司司為收收購對對象支支付高高昂的的費(fèi)用用盡職調(diào)調(diào)查的的檢查查項(xiàng)目目擬進(jìn)行的交易易的財務(wù)問題題收購雙方企業(yè)業(yè)文化的差異異交易帶來的稅稅收問題為成功融合雙雙方的員工而而采取的措施施財務(wù)定位以及及會計標(biāo)準(zhǔn)（（財務(wù)審計））的準(zhǔn)確性，，戰(zhàn)略適應(yīng)性性，以及收購購公司有效地地整合被收購購公司來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)交易的潛在在目標(biāo)的能力力23巨額或非正常常水平的債務(wù)務(wù)垃圾債券是一種融資選選擇，也就是是通過向投資資者（債券持持有人）許諾諾支付高額的的回報（債務(wù)務(wù)）來為風(fēng)險險性收購進(jìn)行行融資高負(fù)債（如垃垃圾債券）會會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性性增加降低公司的信信用等級抑制對有利于于公司長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的活動的的投資，如：（研發(fā)、人力資源培訓(xùn)訓(xùn)、營銷）24難以形成協(xié)同同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)如果各單元共共同工作創(chuàng)造造的總價值超超出各單元獨(dú)獨(dú)立工作創(chuàng)造造的價值的總總和，就意味味著產(chǎn)生了協(xié)協(xié)同效應(yīng)合并公司中不不同業(yè)務(wù)間高高效的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)和資源共共享（如人力力資本和知識識），可以產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)應(yīng)公司利用收購購來創(chuàng)造協(xié)同同效應(yīng)時會產(chǎn)產(chǎn)生交易成本本對潛在收購進(jìn)進(jìn)行評估時，，公司經(jīng)常會會低估間接成成本25獨(dú)有的協(xié)同效效應(yīng)聯(lián)合和整合收收購雙方公司司的資產(chǎn)而產(chǎn)產(chǎn)生的能力和和核心競爭力力，是收購雙雙方中任何一一方的資產(chǎn)與與其他公司資資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合合和整合所達(dá)達(dá)不到的優(yōu)勢：競爭對對手很難理解解和模仿劣勢：很難形形成26過度多元化多元化公司必必須要擁有與與多元化相關(guān)關(guān)的更多信息息額外的多元化化帶來的業(yè)務(wù)務(wù)范圍的拓展展，使管理者者更多地依賴賴于財務(wù)控制制而不是戰(zhàn)略略控制來評估估業(yè)務(wù)部門的的業(yè)績戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向向短期績效將收購變?yōu)閯?chuàng)創(chuàng)新的替代品品27與非相關(guān)多元元化相比，相相關(guān)多元化需需要處理更多多的信息相關(guān)多元化公公司中出現(xiàn)多多元化過度的的業(yè)務(wù)部門要要比非相關(guān)多多元化公司少少過度多元化會會導(dǎo)致業(yè)績下下滑，進(jìn)而一一些業(yè)務(wù)部門門會被剝離即使公司并未未過度多元化化，但高度多多元化也會對對公司的長期期業(yè)績產(chǎn)生負(fù)負(fù)面影響28管理者過度關(guān)關(guān)注收購在收購過程中中，目標(biāo)公司司的管理者處處于“假死””的狀態(tài)在收購協(xié)議完完成前，管理理者對于長期期投資決策會會猶豫不決收購著眼于短短期利益，目目標(biāo)公司的管管理者能更好好地規(guī)避風(fēng)險險29規(guī)模過于龐大大額外的成本和和管理的復(fù)雜雜性會超出規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更更大的市場影影響力所帶來來的收益進(jìn)而而造成規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)導(dǎo)致了更多的的官僚控制:正式的規(guī)章和和政策來保證證決策和行動動的一致性導(dǎo)致管理模式式更加僵化和和標(biāo)準(zhǔn)化減少公司的創(chuàng)創(chuàng)新30有效的收購表7-1成功收購的特特性31互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足足當(dāng)前發(fā)展競競爭力所需資資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有助助于協(xié)商的順順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過過程謹(jǐn)慎的評估與與協(xié)商有助于于整合及協(xié)同同效應(yīng)的形成成寬松的財務(wù)狀狀況能夠提供充足足的財務(wù)資源源，因此，有有利可圖的項(xiàng)項(xiàng)目能得到利利用，而不是是被放棄收購戰(zhàn)略的有有效性32特征效果低水平-中等水平的負(fù)負(fù)債保持財務(wù)上的的靈活性靈活性管理者擁有管管理變革的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，具有靈靈活性和適應(yīng)應(yīng)性對創(chuàng)新的持續(xù)續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略略的一部分，，持續(xù)進(jìn)行研研發(fā)投資33重組重組公司用來改變變業(yè)務(wù)框架或或者財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收收購戰(zhàn)略失敗敗后采用重組組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)發(fā)生變化時，，公司也會進(jìn)進(jìn)行重組重組戰(zhàn)略的類類型精簡收縮杠桿收購343536精簡減少公司的員員工或經(jīng)營部部門的數(shù)量可以改變也可可以不改變公公司業(yè)務(wù)組合合的要素精簡的主要原原因期望通過降低低勞動力成本本來提高盈利利性渴望或需要更更高效的運(yùn)營營37收縮剝離、分立或或者其他一些些削減公司非非核心業(yè)務(wù)的的方法能夠使公司重重新聚焦于核核心業(yè)務(wù)并減減少業(yè)務(wù)組合合的多元化的的一系列行動動可以與精簡同同時進(jìn)行，但但要避免削減減關(guān)鍵員工公司越小，高高層管理團(tuán)隊隊的管理越有有效38杠桿收購一方為了將公公司私有化（（使股票不再再上市交易））而買下公司司的全部資產(chǎn)產(chǎn)私募股權(quán)公司司：促使或參參與上市公司司的私有化管理失誤能更更正嗎？管理者在作出出決策時更多多的是考慮個個人利益而不不是股東利益益為收購進(jìn)行融融資經(jīng)常會造造成大量的債債務(wù)新東家可能會會立即出售一一部分非核心心資產(chǎn)來減少少債務(wù)39重組的效果短期降低成本：勞勞動力、債務(wù)務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制制長期人力資本流失失績效：更高/更低高風(fēng)險40圖7-2重組及效果41424344454647圖6-1多元化的層次次及類型多元化的層次次48低層次多元化化單一業(yè)務(wù)多元元化戰(zhàn)略指使公司銷售售收入的95%來自于核心業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司層戰(zhàn)略舉例：綠箭主導(dǎo)業(yè)務(wù)多元元化戰(zhàn)略是指使公司總總收入的70%~90%來自于單一業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公公司層戰(zhàn)略舉例：UPS49中高層次多元元化相關(guān)約束型多多元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外外的業(yè)務(wù)舉例：金寶湯湯、寶潔、默默克公司和一一些大型有線線公司相關(guān)聯(lián)系型多多元化戰(zhàn)略（（混合相關(guān)和和非相關(guān)）公司超過30%的收入來自主主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外外的業(yè)務(wù)舉例：GE公司公司各業(yè)務(wù)之之間有著直接接的聯(lián)系（例例如：共享產(chǎn)產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠渠道)混合：與相關(guān)關(guān)約束型戰(zhàn)略略相比，相關(guān)關(guān)聯(lián)系型公司司的各業(yè)務(wù)間間共享的資源源和資本更少少，取而代之之的是更多地地在公司業(yè)務(wù)務(wù)之間傳遞知知識和核心競競爭力50高層次多元化化非相關(guān)型多元元化戰(zhàn)略公司超過30%的收入來自主主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外外的業(yè)務(wù)舉例：聯(lián)合技技術(shù)公司、Textron、三星和和記記黃埔有限公司HWL公司內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)之間沒有有任何聯(lián)系51表6-1多元化的原因因52圖6-2價值創(chuàng)造的多多元化戰(zhàn)略：：經(jīng)營層面和和公司層面的的相關(guān)性53創(chuàng)造價值的多多元化：相關(guān)關(guān)約束型多元元化和相關(guān)聯(lián)系型型多元化是指通過資源源和能力共享享，或者將一一個業(yè)務(wù)建立立的一個或多多個核心競爭爭力傳遞給其其他業(yè)務(wù)，從從而降低公司司成本的一種種方式范圍經(jīng)濟(jì)54經(jīng)營層面相關(guān)關(guān)性：行為共共享獲得范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)共享價值鏈上上的主要活動動（如物流系系統(tǒng)）和輔助助活動（如采采購活動）行為共享享也是有有風(fēng)險的的，因?yàn)闉椴煌瑯I(yè)業(yè)務(wù)之間間的這種種關(guān)系會會影響到到最終的的產(chǎn)出創(chuàng)造價值值需要在業(yè)業(yè)務(wù)間進(jìn)進(jìn)行仔細(xì)細(xì)地協(xié)調(diào)調(diào)55公司層面面相關(guān)性性:傳遞核心心競爭力力是與不同同業(yè)務(wù)相相關(guān)聯(lián)的的資源和和能力的的綜合，，主要包包括管理理和技術(shù)術(shù)知識、、經(jīng)驗(yàn)和和專門技技術(shù)公司創(chuàng)造造價值的的兩種途途徑：如果公司司在一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)的的核心競競爭力的的塑造中中支付了了大量的的費(fèi)用，，那么可可以將這這一競爭爭力傳遞遞給第二二個業(yè)務(wù)務(wù)以避免免再次消消耗大量量資源無形資源源難以被被競爭對對手理解解和模仿仿，因此此可以迅速獲得得超出競競爭對手手的競爭爭優(yōu)勢56管理者進(jìn)進(jìn)行公司司層核心心競爭力力傳遞的的一種有有效方法法是，將將核心人人員調(diào)整整到新的的管理崗崗位上然而，原原有業(yè)務(wù)務(wù)的管理理者可能能并不愿愿意調(diào)走走這些經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的、關(guān)關(guān)系到業(yè)業(yè)務(wù)成敗敗的關(guān)鍵鍵人員過多的依依賴外包包會降低低核心競競爭力的的有效性性，從而而減少多多元化公公司內(nèi)部部各業(yè)務(wù)務(wù)間的有有效傳遞遞57市場場影影響響力力相關(guān)關(guān)因因素素相關(guān)關(guān)約約束束型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)系系型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司如如果果能能以以高高于于現(xiàn)現(xiàn)有有的的價價格格水水平平出出售售產(chǎn)產(chǎn)品品，，或或者者/并且且能能使使主主要要活活動動和和輔輔助助活活動動的的成成本本降降低低到到行行業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有水水平平以以下下，，那那么么它它就就具具有有市市場場影影響響力力相關(guān)關(guān)多多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略包包括括后向向一一體體化化：：公公司司自自己己生生產(chǎn)產(chǎn)原原材材料料縱向向一一體體化化前向向一一體體化化：：公公司司擁擁有有自自己己的的分分銷銷渠渠道道58市場場影影響響力力多元元化化市市場場競競爭爭（（多多點(diǎn)點(diǎn)競競爭爭））是指兩兩個或或兩個個以上上的多多元化化公司司在同同一產(chǎn)產(chǎn)品市市場或或地理區(qū)區(qū)域市市場同同時展展開競競爭舉例:谷歌（（戰(zhàn)略略聚焦焦）谷歌公公司通通過多多元化化進(jìn)入入新的的市場場，從從而進(jìn)進(jìn)行多多點(diǎn)競競爭。。例如如，谷谷歌與與微軟軟和蘋蘋果在在多個個市場場進(jìn)行行競爭爭59市場影影響力力雖然谷谷歌在在不斷斷增加加縱向向一體體化，，但是是有許許多制造公公司卻卻通過過減少少縱向向一體體化來來獲得得市場場影響響力分解化化戰(zhàn)略略如英特特爾、、戴爾爾，甚甚至是是一些些大型型汽車車制造造商如如福特特和通用用汽車車，都都開始始創(chuàng)建建獨(dú)立立的供供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)60經(jīng)營層層面相相關(guān)性性和公公司層層面相相關(guān)性性的同同時運(yùn)運(yùn)營通過行行為共共享（（經(jīng)營營層面面相關(guān)關(guān)性））和核核心競競爭力力的傳傳遞（（公司司層面面相關(guān)關(guān)性））來同同時實(shí)實(shí)現(xiàn)范范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的這種種能力力，對對競爭爭對手手來說說，是是難以以理解解和模模仿的的兩種層層面相相關(guān)性性的同同時運(yùn)運(yùn)營））經(jīng)營層層面的的范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)公司層層面的的范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)由于執(zhí)執(zhí)行方方面的的難度度，導(dǎo)導(dǎo)致運(yùn)運(yùn)營失失敗比比例較較大如果兩兩種相相關(guān)性性創(chuàng)造造的收收益不不足以以彌補(bǔ)補(bǔ)其造造成的的成本本，那那么高高昂的的組織織成本本和激激勵結(jié)結(jié)構(gòu)的的費(fèi)用用，將將最終終導(dǎo)致致公司司的規(guī)規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)濟(jì)61舉例：：迪士士尼公公司迪士尼尼能夠夠成功功地運(yùn)運(yùn)用相相關(guān)多多元化化作為為公司司層戰(zhàn)戰(zhàn)略，，并通通過行行為共共享和和傳遞遞核心心競爭爭力，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)范圍圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)因?yàn)橥锻顿Y者者很難難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)像迪迪士尼尼這樣樣的公公司，，是如如何通通過行行為共共享和和傳遞遞核心心競爭爭力來來創(chuàng)造造價值值的。。從這這個角角度講講，投投資者者經(jīng)常常會低低估那那些通通過多多元化化戰(zhàn)略略來實(shí)實(shí)現(xiàn)范范圍模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)的公公司的的資產(chǎn)產(chǎn)價值值62非相關(guān)關(guān)多元元化是指以以公司司內(nèi)外外部投投資為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，通通過優(yōu)優(yōu)化配配置財財務(wù)資資源來來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成本本的節(jié)節(jié)約通過兩兩種財財務(wù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)來來創(chuàng)造造價值值有效的的內(nèi)部部資本本配置置資產(chǎn)重重組例如：：某多多元化化公司司購買買另一一家公公司，，然后后將其其重組組來提提高盈利能能力，，之后后再通通過在在外部部市場場上出出售該該公司司來獲獲利63有效的的內(nèi)部部資本本市場場配置置在市場場經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境中，，資本本市場場被認(rèn)認(rèn)為可可以有有效地地對資資本進(jìn)進(jìn)行配配置股權(quán)-投資者者對于于股權(quán)權(quán)的未未來現(xiàn)現(xiàn)金流流價值值的預(yù)預(yù)期較較高債券——債券持持有者者試圖圖通過過購買買預(yù)期期收益益高的的債券券來增增加其其投資資的價價值內(nèi)部資資本市市場（（內(nèi)部部資本本市場場配置置所得得的收收益））高于于外部部資本本市場場（股股東將將資本本投到到外部部市場場所獲獲得的的收益益）64集團(tuán)折折讓這種折折讓源源于分分析家家不知知應(yīng)如如何評評估擁擁有復(fù)復(fù)雜財財務(wù)報報告的的大型型公司司的價價值股票市市場對對于非非相關(guān)關(guān)多元元化公公司的的“集集團(tuán)折折讓””比率率為20%，這意意味著著投資資者認(rèn)認(rèn)為集集團(tuán)所所有公公司價價值的的總和和比集集團(tuán)價價值低低20%為了克克服這這一問問題，，一些些非相相關(guān)多多元化化的公公司或或工業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)尋求求為母母公司司建立立品牌牌65與經(jīng)營營層面面和公公司層層面相相關(guān)性性實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的范范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)創(chuàng)造的的價值值相比比，競競爭對對手模模仿財財務(wù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)要要容易易得多多致命弱弱點(diǎn)在新興興經(jīng)濟(jì)濟(jì)體中中，這這不并并是一一個很很嚴(yán)重重的問問題，，因?yàn)闉?，新新興經(jīng)經(jīng)濟(jì)體體環(huán)境境中缺缺少支支持和和鼓勵勵非相相關(guān)性性多元元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的“軟軟環(huán)境境”（（包括括高效效的財財務(wù)中中介、、健全全的規(guī)規(guī)章制制度和和合同同法在印度度、智智利等等新興興經(jīng)濟(jì)濟(jì)體中中，多多元化化可以以改善善大型型多元元化企企業(yè)集集團(tuán)的的附屬屬公司司的經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績66資產(chǎn)重重組（（可以以創(chuàng)造造財務(wù)務(wù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)）公司可可以通通過在在外部部市場場上購購買、、重組組以及及出售售重組組公司司的資資產(chǎn)來來創(chuàng)造造價值值。在經(jīng)濟(jì)衰退時時期，機(jī)會和和風(fēng)險是并存存的資源配置決策策會變得非常常復(fù)雜，因此此要想成功必必須：聚焦于成熟的的、低技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)聚焦于不依賴賴顧客導(dǎo)向的的業(yè)務(wù)67價值不確定的的多元化：動動機(jī)與資源外部動機(jī)多元化的動機(jī)機(jī)反壟斷條例稅法內(nèi)部動機(jī)低績效未來現(xiàn)金流的的不確定性協(xié)同效應(yīng)和公公司風(fēng)險的降降低68反壟斷條例多元化的外部部動機(jī)上世紀(jì)六七十十年代，美國國反壟斷法嚴(yán)嚴(yán)格禁止為提提高市場影響響力而進(jìn)行的的合并行為（（通過縱向或或橫向一體化化進(jìn)行）這一時期的合合并行為都是是以“企業(yè)集集團(tuán)”為特征征，包括經(jīng)營營多項(xiàng)業(yè)務(wù)的的公司上世紀(jì)八十年年