戰(zhàn)略控制相關(guān)資料

教學(xué)內(nèi)容

通過(guò)學(xué)習(xí)使學(xué)生系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略控制的定義，控制的類型，戰(zhàn)略控制的類型，戰(zhàn)略控制的原則，戰(zhàn)略控制的過(guò)程以及建立有效控制系統(tǒng)的原則等內(nèi)容。第十章戰(zhàn)略控制

教學(xué)重點(diǎn)

戰(zhàn)略控制的類型，原則，過(guò)程教學(xué)難點(diǎn)如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制第十章戰(zhàn)略控制一、控制的類型勞瑞格等人認(rèn)為，在企業(yè)中有三種控制類型：戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術(shù)控制，作業(yè)控制。在公司一級(jí)，主要是戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)術(shù)控制；在事業(yè)部一級(jí)，主要是戰(zhàn)術(shù)控制占主導(dǎo)地位；在職能部門，主要是作業(yè)控制和戰(zhàn)術(shù)控制。二、建立有效控制系統(tǒng)的原則(P326)三、戰(zhàn)略失效1、定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2、失效原因

a、缺乏溝通b、信息傳遞反饋受阻

c、資源不符d、用人不當(dāng)

e、決策失誤f、外部環(huán)境變化較大四、戰(zhàn)略控制定義：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段。

五、戰(zhàn)略控制的類型1、回避控制問(wèn)題：指管理人員采取適當(dāng)?shù)拇胧?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到避免控制的效果。具體做法如下：

a、高效自動(dòng)化。

b、管理集中化

c、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

d、轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2、具體活動(dòng)的控制：指保證企業(yè)員工個(gè)人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段。具體可采用以下三種形式：

a.行為限制。b.工作責(zé)任制。c.事前審查。

3、成果控制（績(jī)效控制）：

是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，即成果責(zé)任制。就是說(shuō)，員工要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)。

4、人員控制依靠所涉及的管理人員，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。六、戰(zhàn)略控制的原則1、面向未來(lái)原則2、保持彈性原則3、戰(zhàn)略重點(diǎn)原則4、自我控制原則5、經(jīng)濟(jì)合理原則七、戰(zhàn)略控制的過(guò)程1、制定效益標(biāo)準(zhǔn)2、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)3、度量企業(yè)績(jī)效，進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)4、采取措施，糾正偏差戰(zhàn)略控制的過(guò)程圖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)度量企業(yè)績(jī)效審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)采取糾正措施思考題：1、詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過(guò)程。2、什么是戰(zhàn)略控制？3、戰(zhàn)略控制的原則是什么？4、建立有效控制系統(tǒng)的原則

本章課堂案例：七大失誤加速通用帝國(guó)倒塌1、沒(méi)有更早申請(qǐng)破產(chǎn)2、刺激手法過(guò)了頭3、扼殺了EV1電動(dòng)汽車計(jì)劃4、賣掉了對(duì)通用汽車金融服務(wù)公司的控股權(quán)5、不理會(huì)杰羅姆.約克。6、對(duì)與菲亞特公司合作的問(wèn)題處理不當(dāng)7、對(duì)卡車銷量增長(zhǎng)反應(yīng)過(guò)度。通用用走走向向破破產(chǎn)產(chǎn)的的原原因因—《《今日日美美國(guó)國(guó)報(bào)報(bào)》2009年6月1日文文章章如果果讓讓通通用用汽汽車車公公司司倒倒下下的的只只是是一一個(gè)個(gè)重重大大錯(cuò)錯(cuò)誤誤,那么么也也許許還還可可以以彌彌補(bǔ)補(bǔ),但是是讓讓這這家家大大公公司司———它的的汽汽車車銷銷量量一一度度在在美美國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)占占據(jù)據(jù)半半壁壁江江山山,現(xiàn)在在也也擁?yè)碛杏胁徊坏降?0%的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額———陷入入當(dāng)當(dāng)前前窘窘境境的的是是一一系系列列失失誤誤、、在在市市場(chǎng)場(chǎng)或或政政府府改改變變方方向向時(shí)時(shí)未未能能迅迅速速調(diào)調(diào)整整自自己己的的定定位位,以及及很很多多時(shí)時(shí)候候都都很很糟糟糕糕的的運(yùn)運(yùn)氣氣。。通用用的的一一些些重重大大失失誤誤加加速速了了它它的的衰衰落落。。最最嚴(yán)嚴(yán)重重的的7個(gè)失失誤誤:1.沒(méi)有有更更早早申申請(qǐng)請(qǐng)破破產(chǎn)產(chǎn)自從從汽汽車車市市場(chǎng)場(chǎng)2008年秋秋天天出出現(xiàn)現(xiàn)崩崩潰潰以以來(lái)來(lái),汽車車制制造造商商申申請(qǐng)請(qǐng)破破產(chǎn)產(chǎn)的的勢(shì)勢(shì)頭頭加加快快。。但但是是早早在在2005年底底特特律律北北美美國(guó)國(guó)際際汽汽車車展展時(shí)時(shí),當(dāng)時(shí)時(shí)通通用用公公司司首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官的的里里克克·瓦格納就面面臨著通用用是否申請(qǐng)請(qǐng)破產(chǎn)重組組的問(wèn)題,從而應(yīng)對(duì)勞勞動(dòng)力成本本高、債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)重和和經(jīng)銷商過(guò)過(guò)多的局面面。瓦格納當(dāng)時(shí)時(shí),甚至直到在在任的最后后日子里都都堅(jiān)決反對(duì)對(duì)申請(qǐng)破產(chǎn)產(chǎn)。他說(shuō)這這會(huì)嚇跑客客戶、無(wú)法法彌補(bǔ)地傷傷害到工人人和股東。。他認(rèn)為通通用能夠扭扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)：：通用1992年在破產(chǎn)邊邊緣徘徊時(shí)時(shí),他正擔(dān)任首首席財(cái)務(wù)官官，最終通通用出現(xiàn)了了強(qiáng)烈的反反彈。2.刺激手法過(guò)了了頭在2001年恐怖襲擊發(fā)發(fā)生后,通用公司因反反應(yīng)迅速而贏贏得贊譽(yù)：它它向消費(fèi)者推推出了最高期期限為5年的貸款免息息購(gòu)車優(yōu)惠。。當(dāng)這一優(yōu)惠惠的新鮮勁過(guò)過(guò)去后,通用追加了購(gòu)購(gòu)車返還3000美元的優(yōu)惠。。在此后多年年的里,通用一直堅(jiān)持持現(xiàn)金返還和和低息貸款的的政策,有時(shí)返還的現(xiàn)現(xiàn)金數(shù)額增加加到6000至8000美元。但是通通用不得不提提高汽車售價(jià)價(jià)。直到2006年,通用才意識(shí)到到,一直在繼續(xù)的的優(yōu)惠政策正正在損害自己己的利益:在通用的汽車車售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的情況下,購(gòu)車者往往根根本不考慮通通用的汽車。。通用的刺激手手法讓它的市市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)誤入歧途,變成了推廣優(yōu)優(yōu)惠政策而不不是汽車。托托普拉克說(shuō):“如果經(jīng)常在廣廣告上宣傳優(yōu)優(yōu)惠政策,汽車反倒成了了背景,這不是行之有有效的策略。?！?.扼殺EV1電動(dòng)汽車計(jì)劃劃瓦格納說(shuō)過(guò),他所犯的最大大錯(cuò)誤是扼殺殺了EV1計(jì)劃,也就是通用公公司20世紀(jì)90年代末正處于于試驗(yàn)階段的的小型電動(dòng)汽汽車計(jì)劃。宣宣傳上的失敗敗讓試驗(yàn)車被被收回,之后通用公司司將它們銷毀毀。但是真正正的損失是取取消電動(dòng)汽車車研發(fā)計(jì)劃。。通用放棄了了在電動(dòng)汽車車技術(shù)領(lǐng)域遙遙遙領(lǐng)先的地地位,讓豐田公司憑憑借其混合動(dòng)動(dòng)力汽車普銳銳斯接過(guò)了環(huán)環(huán)保先驅(qū)的地地位?，F(xiàn)在,通用正匆忙地地重新?tīng)?zhēng)奪領(lǐng)領(lǐng)先位置,承諾它的電動(dòng)動(dòng)汽車Volt會(huì)在明年年底底進(jìn)入市場(chǎng)。。退休的工會(huì)主主席阿爾·本奇克說(shuō),EV1計(jì)劃的失敗讓讓通用公司白白白浪費(fèi)了使使美國(guó)在更注注重環(huán)保時(shí)代代繼續(xù)成為汽汽車主要生產(chǎn)產(chǎn)力量的契機(jī)機(jī)。4、賣掉對(duì)通用用汽車金融服服務(wù)公司的控控股權(quán)在很多年里,一直有笑話說(shuō)說(shuō),通用公司是一一家碰巧制造造汽車的銀行行。通用公司司的金融分支支——GMAC帶來(lái)的收益甚甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)了汽車業(yè)務(wù)務(wù)的收益。2006年,面對(duì)信貸緊縮縮的局面,通用公司以74億美元現(xiàn)金加加66億美元分期付付款的價(jià)格將將GMAC賣給了私募股股權(quán)基金公司司—瑟伯勒斯資本本管理公司。。雖然在房市危危機(jī)中,GMAC的抵押貸款業(yè)業(yè)務(wù)也遇到了了問(wèn)題,但如果通用繼繼續(xù)控制GMAC,會(huì)幫助它渡過(guò)過(guò)去年秋天汽汽車銷量下滑滑的難關(guān)。在信貸危機(jī)期期間,經(jīng)銷商看到庫(kù)庫(kù)存融資被收收回,約25%的潛在客戶無(wú)無(wú)法從GMAC那里獲得購(gòu)車車貸款。5.不理會(huì)杰羅姆姆·約克2005年秋天,億萬(wàn)富翁柯克克·克科里安一舉舉買進(jìn)通用公公司10%的股份,從而成為該公公司第一大股股東。他要求求通用公司吸吸收他的助手手杰羅姆·約克為董事會(huì)會(huì)成員,并試圖強(qiáng)迫通通用公司與日日產(chǎn)汽車公司司和雷諾汽車車公司結(jié)成合合作伙伴。盡盡管與這兩家家公司聯(lián)姻的的計(jì)劃最后流流產(chǎn),但約克顯示出出了某種深謀謀遠(yuǎn)慮。在2006年初的一次講講話中,他明確指出通通用公司應(yīng)該該在以下方面面進(jìn)行改正：：對(duì)市場(chǎng)份額額和收益預(yù)期期應(yīng)當(dāng)更現(xiàn)實(shí)實(shí)、取消多余余的產(chǎn)品和品品牌、出售或或關(guān)閉效益不不好的營(yíng)業(yè)部部門，并采取取“白紙態(tài)度度”—即以全新的眼眼光審視通用用公司的一切切。最重要的的是,所有這一切都都必須迅速付付諸實(shí)施。他他說(shuō):“時(shí)間至關(guān)重要要?！边@一系列調(diào)整整與奧巴馬總總統(tǒng)的汽車業(yè)業(yè)特別工作組組強(qiáng)迫通用公公司在最近幾幾個(gè)月做的事事情驚人地相相似。政府拒拒絕了通用公公司最初的重重組計(jì)劃,稱該公司對(duì)市市場(chǎng)份額及收收益預(yù)期的計(jì)計(jì)劃不夠現(xiàn)實(shí)實(shí)。通用公司已經(jīng)經(jīng)被迫賣掉悍悍馬、土星、、紳寶等品牌牌及其在歐洲洲的歐寶品牌牌。它還正在在取消龐蒂克克這個(gè)品牌。。約克并沒(méi)有在在通用公司久久留。他在董董事會(huì)待了8個(gè)月后就辭去去這一職務(wù),并致信其他董董事,言辭尖銳地批批評(píng)他們的態(tài)態(tài)度不夠?qū)徤魃?并說(shuō)他對(duì)通用用公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力持嚴(yán)重懷懷疑態(tài)度。6.對(duì)與菲亞特汽汽車公司合作作的問(wèn)題處理理不當(dāng)當(dāng)通用以自身身24億美元的股份份買下意大利利菲亞特汽車車公司20%的股份時(shí),這筆交易看上上去簡(jiǎn)直就是是天才之舉。。攜歐寶和沃沃克斯豪爾這這兩大品牌,通用公司原本本可以主導(dǎo)歐歐洲市場(chǎng),并成為更強(qiáng)大大的全球性汽汽車生產(chǎn)商。。但是隨后,菲亞特公司總總裁詹尼·阿涅利辭世,兩家公司合作作過(guò)程中的問(wèn)問(wèn)題如雨后春春筍般涌現(xiàn)。。作為持有通用用公司股份這這一交易的一一部分,菲亞特公司有有權(quán)強(qiáng)迫通用用公司購(gòu)買菲菲亞特公司其其余的股份。。但是通用公公司在2005年決定,付給菲亞特公公司20億美元,退出這一交易易。菲亞特公公司利用這筆筆錢扭轉(zhuǎn)了困困局,它即將成為克克萊斯勒品牌牌的新東家。。這是諷刺刺還是悲悲劇？7.對(duì)卡車銷銷量增長(zhǎng)長(zhǎng)反應(yīng)過(guò)過(guò)度人們批評(píng)評(píng)通用公公司生產(chǎn)產(chǎn)了太多多SUV(運(yùn)動(dòng)型多多功能車車),但是就像像瓦格納納承認(rèn)的的那樣,繼福特汽汽車公司司在1990年推出““探索者者”SUV后,利潤(rùn)高昂昂的卡車車業(yè)務(wù)開(kāi)開(kāi)始蓬勃勃發(fā)展,通用公司司實(shí)際上上忽視了了這一動(dòng)動(dòng)向。當(dāng)通用公公司最終終意識(shí)到到90年代買主主開(kāi)始迅迅速轉(zhuǎn)向向購(gòu)買卡卡車作為為交通工工具后,它作出了了過(guò)度反反應(yīng),以小汽車車業(yè)務(wù)為為代價(jià)將將大量時(shí)時(shí)間和金金錢投入入SUV業(yè)務(wù)及““皮卡””業(yè)務(wù)。。結(jié)果是是:早在2000年,華爾街就就警告說(shuō)說(shuō),通用公司司對(duì)卡車車業(yè)務(wù)可可能過(guò)于于熱衷,并且一旦旦消費(fèi)者者的喜好好再次轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向小汽汽車,通用公司司的業(yè)務(wù)務(wù)將失去去平衡。。后來(lái)當(dāng)當(dāng)消費(fèi)者者的口味味開(kāi)始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變時(shí),市場(chǎng)立刻刻成了新新型卡車車的天下下,利潤(rùn)也受受到促銷銷活動(dòng)的的擠壓。。通用公司司向卡車車業(yè)務(wù)傾傾斜過(guò)度度的代