戰(zhàn)略推進(jìn)方式

第八章

戰(zhàn)略推進(jìn)方式黃嫚麗博士、副教授華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心huangml@戰(zhàn)略管理過(guò)程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境externalenvironment第三章內(nèi)部條件internalcondition戰(zhàn)略意圖/愿景StrategicIntent/Vision戰(zhàn)略宗旨StrategicMission戰(zhàn)略strategy行動(dòng)action戰(zhàn)略制定strategyformulation第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)CompetitiveDynamics第六章公司級(jí)別戰(zhàn)略Corporate-levelstrategy第七章國(guó)際化戰(zhàn)略Internationalstrategy第八章戰(zhàn)略推進(jìn)方式收購(gòu)、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略Business-levelstrategy公司治理結(jié)構(gòu)corporategovernancestructure組織結(jié)構(gòu)&控制organizationalstructure&control第九章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)Strategicleadership企業(yè)文化CorporateCulture競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)competitiveadvantage超過(guò)平均水準(zhǔn)的回報(bào)Aboveaveragereturn反饋feedback戰(zhàn)略strategy結(jié)果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategyimplementation一旦企業(yè)選定了增長(zhǎng)戰(zhàn)略，無(wú)論是選擇集中于一個(gè)行業(yè)發(fā)展，還是選擇在多個(gè)行業(yè)或者多個(gè)市場(chǎng)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理者都必須選擇合適的增長(zhǎng)方式。在其他條件相同的情況下，戰(zhàn)略方向的不同決定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式的不同，增長(zhǎng)方式的選擇將決定增長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。在增長(zhǎng)方式的選擇上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者首先需要決定是自己?jiǎn)胃蛇€是與其他企業(yè)合作去實(shí)施增長(zhǎng)，不管這種增長(zhǎng)是提高某個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力，還是進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或者市場(chǎng)。8.1戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進(jìn)行：產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)A企業(yè)B核心能力能力資源當(dāng)伙伴企業(yè)將：企業(yè)之間的伙伴關(guān)系合作戰(zhàn)略(cooperativestrategy)可以定義為：通過(guò)企業(yè)間長(zhǎng)期和穩(wěn)定的合作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一種戰(zhàn)略；有些合作安排發(fā)生于相對(duì)次要的領(lǐng)域、出于策略性或者是短期性的考慮；還有一些安排則發(fā)生在相對(duì)重要的領(lǐng)域、出于戰(zhàn)略性的考慮或者是長(zhǎng)期性的。戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliance)是企業(yè)間戰(zhàn)略性合作的基本形式；8.1.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：兩個(gè)以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專長(zhǎng)進(jìn)行某種形式的整合，以實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。這種合作可以發(fā)生在銷售、研發(fā)、制造、采購(gòu)等若干職能領(lǐng)域，也可以發(fā)生在某個(gè)具體的業(yè)務(wù)、區(qū)域上，還可以是兩個(gè)企業(yè)的整體層次上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：合資企業(yè)(jointventure)：兩家企業(yè)對(duì)等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相互持股(equitystrategicalliance)：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equitystrategicalliance)：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)簽訂協(xié)議或合同，以實(shí)現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般情況下，有三種形式：

（1）戰(zhàn)略性外購(gòu)

（2）特許經(jīng)營(yíng)

（3）合作開(kāi)發(fā)Business-LevelCompetitionReduction聯(lián)盟CompetitionResponse聯(lián)盟UncertaintyReduction聯(lián)盟公司級(jí)別多元化聯(lián)盟綜合效益型聯(lián)盟授權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型經(jīng)營(yíng)級(jí)別互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟范例：日本制造商依靠與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)‘實(shí)時(shí)’庫(kù)存系統(tǒng)。供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈垂直聯(lián)盟包括分銷商，供應(yīng)商或外協(xié)資源聯(lián)盟，在這些聯(lián)盟中企業(yè)依賴上游或下游的伙伴關(guān)系建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型企業(yè)通過(guò)相互互補(bǔ)來(lái)建立伙伴關(guān)系增強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟在微軟軟和夢(mèng)夢(mèng)工廠廠之間間關(guān)于于產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)的協(xié)協(xié)議或Delta和瑞士士航空空之間間的市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷協(xié)協(xié)議橫向聯(lián)聯(lián)盟用來(lái)加加強(qiáng)伙伙伴的的戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)態(tài)供應(yīng)商商的價(jià)價(jià)值鏈鏈客戶的的價(jià)值值鏈經(jīng)營(yíng)級(jí)級(jí)別的的戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟類型型互補(bǔ)型型戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟利用聯(lián)聯(lián)盟減減少少風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和不不確定定因素素影響響減少不不確定定型戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟ATT收購(gòu)Teleport,后者是是為商商業(yè)客客戶提提供資資訊服服務(wù)企業(yè)聯(lián)合合對(duì)其他他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的行行動(dòng)作出出響應(yīng)響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略略聯(lián)盟DirecTV與TimeWarner達(dá)成兩家家單獨(dú)制作節(jié)目目的協(xié)議議經(jīng)營(yíng)級(jí)別別的戰(zhàn)略略聯(lián)盟類類型利用協(xié)議議比如固固定價(jià)格格避免競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)減少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略略聯(lián)盟石油生產(chǎn)產(chǎn)國(guó)之間間的石油油卡特爾爾在無(wú)需大大量資本本投資的的情況下下，使使企業(yè)成成長(zhǎng)而且且保持相對(duì)對(duì)有力的的中央集集權(quán)控制制授權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)McDonald走向二十十一世紀(jì)紀(jì)在兩個(gè)或或更多的的企業(yè)之之間利用用范疇經(jīng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造造橫跨多個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域的的綜合優(yōu)優(yōu)勢(shì)綜合效益益戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟Sony與很多小小企業(yè)共共同進(jìn)行行產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)公司級(jí)別別的戰(zhàn)略略聯(lián)盟類類型此類聯(lián)盟盟通過(guò)收收購(gòu)使企企業(yè)進(jìn)入入新的產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域域或市場(chǎng)場(chǎng)多元化聯(lián)聯(lián)盟三星集團(tuán)團(tuán)加入日日產(chǎn)共同同建造新新型汽車車戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的層次次：公司級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企企業(yè)總部部為了實(shí)實(shí)施多元元化戰(zhàn)略略而與其其他企業(yè)業(yè)建立的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。（1）多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；（2）協(xié)同效應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；（3）特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟(Business-levelCooperativeStrategy)：兩個(gè)單一一行業(yè)的的企業(yè)或或者事業(yè)業(yè)部為了了提高企企業(yè)在特特定產(chǎn)品品市場(chǎng)中中的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而而建立的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。（1）互補(bǔ)型戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；（2）競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略：（3）降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)戰(zhàn)略；（4）減少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。8.1.2戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的原因因市場(chǎng)類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因靜態(tài)市場(chǎng)1.獲得進(jìn)入限制市場(chǎng)的渠道2.在新市場(chǎng)建立特許經(jīng)營(yíng)3.保持市場(chǎng)穩(wěn)定性，如建立市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)1.加快新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度2.加快新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的速度3.保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位4.形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范5.分擔(dān)產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)所需要的大量投入6.減少市場(chǎng)的不確定性標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)1.爭(zhēng)取市場(chǎng)權(quán)利2.資源互補(bǔ)3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)4.貿(mào)易壁壘5.應(yīng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)6.為大型投資項(xiàng)目籌集各種資源7.學(xué)習(xí)新的營(yíng)運(yùn)技術(shù)8.1.3戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)合作目的的的沖突突（1）一些企業(yè)業(yè)建立戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的目的的并不是是為了獲獲取聯(lián)盟盟所產(chǎn)生生的共同同利益，，而是為為了利用用合作方方的核心心技術(shù)或或其他獨(dú)獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)為己所所用；（2）一些企業(yè)業(yè)建立聯(lián)聯(lián)盟的目目的并不不是戰(zhàn)略略性的，，而是戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性的的，它們們并沒(méi)有有長(zhǎng)遠(yuǎn)和和明確的的戰(zhàn)略意意圖，也也沒(méi)有準(zhǔn)準(zhǔn)備為了了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)和明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖而進(jìn)行行足夠的的投入，，甚至承承受可能能的虧損損。合作合同同不完善善（1）合作雙方方不可能能在合作作沒(méi)有開(kāi)開(kāi)始之前前就能夠夠預(yù)測(cè)到到將來(lái)所所有可能能發(fā)生的的事情，，因此合合同不可可能非常常的詳細(xì)細(xì)；（2）沒(méi)有辦法法在合同同中將所所有可能能的事宜宜都用準(zhǔn)準(zhǔn)確的語(yǔ)語(yǔ)言描述述出來(lái)，，并且加加以嚴(yán)格格地界定定。合作雙方方的傳統(tǒng)統(tǒng)和文化化沖突（1）由于合資資和合作作企業(yè)的的股權(quán)過(guò)過(guò)于集中中，企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作直接受受合作雙雙方總部部的影響響很大；（2）如果合作作雙方原原來(lái)的管管理傳統(tǒng)統(tǒng)和企業(yè)業(yè)文化很很強(qiáng)，那那么就很很容易在在合資或或合作企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作過(guò)程程中產(chǎn)生生矛盾；（3）如果合作作雙方不不能在合合作中表表現(xiàn)出應(yīng)應(yīng)有的寬寬容和尊尊重，不不具備必必要的適適應(yīng)和學(xué)學(xué)習(xí)能力力，那么么這種傳傳統(tǒng)和文文化上的的沖突就就會(huì)最終終導(dǎo)致聯(lián)聯(lián)盟的解解體。雙方的投投入不對(duì)對(duì)等（1）如果合作作的企業(yè)業(yè)有一方方進(jìn)行了了專用資資產(chǎn)（SpecificAssets）的投資資，而另另一方?jīng)]沒(méi)有進(jìn)行行專用資資產(chǎn)投資資，那么么進(jìn)行專專用資產(chǎn)產(chǎn)投資的的一方就就處于劣劣勢(shì)，其其獲得的的收益也也會(huì)受到到負(fù)面影影響；（2）專用性資資產(chǎn)是指指只有當(dāng)當(dāng)某種資資產(chǎn)和某某項(xiàng)特殊殊的用途途結(jié)合在在一起的的時(shí)候，，這種資資產(chǎn)才是是有價(jià)值值的。8.2企業(yè)并購(gòu)8.2.1并購(gòu)的概概念合并指兩個(gè)個(gè)或兩個(gè)個(gè)以上的的經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體，以以基本平平等的方方式組合合成一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體的交交易；兩個(gè)以上上的企業(yè)業(yè)在股權(quán)權(quán)或資產(chǎn)產(chǎn)發(fā)生交交易后形形成了新新的企業(yè)業(yè)，原來(lái)來(lái)的企業(yè)業(yè)都消失失了；收購(gòu)是指指一個(gè)公公司購(gòu)買買了另一一公司從從而獲取取其控制制權(quán)的交交易，被被收購(gòu)企企業(yè)有可可能獨(dú)立立存在，，也有可可能被整整合進(jìn)入入收購(gòu)企企業(yè)之中中。兩個(gè)以上上的企業(yè)業(yè)在交易易后只有有一家存存留下來(lái)來(lái)成為新新企業(yè)的的主體，，其他企企業(yè)不復(fù)復(fù)存在。8.2.3并購(gòu)的動(dòng)動(dòng)因1.突破行業(yè)業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入的的障礙：企業(yè)需要要進(jìn)入一一些受行行業(yè)政策策限制、、地方政政策限制制的行業(yè)業(yè)或者市市場(chǎng)的時(shí)時(shí)候，并并購(gòu)有可可能成為為唯一的的選擇；某些地區(qū)區(qū)政府對(duì)對(duì)進(jìn)入本本地區(qū)建建立新的的企業(yè)有有特定的的限制或或者不鼓鼓勵(lì)，希希望挽救救當(dāng)?shù)仄笃髽I(yè)或者者穩(wěn)定工工人就業(yè)業(yè)等，在在這種情情況下以以并購(gòu)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的方式式進(jìn)入就就成為進(jìn)進(jìn)入企業(yè)業(yè)必須或或者能夠夠取悅地地方政府府的最優(yōu)優(yōu)選擇。。2.加快行業(yè)業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入的的速度：企業(yè)需要要進(jìn)入一一個(gè)新的的行業(yè)或或者新的的地區(qū)市市場(chǎng)的時(shí)時(shí)候，通通過(guò)自己己建設(shè)的的方式可可能需要要更多的的時(shí)間。在市場(chǎng)變變化比較較快的情情況下，，時(shí)間就就是機(jī)會(huì)會(huì)，此時(shí)時(shí)并購(gòu)的的好處就就更明顯顯。3.增加市場(chǎng)場(chǎng)份額和和影響力力：在一個(gè)供供求關(guān)系系基本平平衡的行行業(yè)中，，采用自自己建設(shè)設(shè)的方式式，將使使得整個(gè)個(gè)行業(yè)的的供給增增加，行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)惡化，，全行業(yè)業(yè)有可能能在相當(dāng)當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)時(shí)期里出出現(xiàn)供過(guò)過(guò)于求的的狀態(tài)和和價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)；如果通過(guò)過(guò)并購(gòu)則則不需要要增加供供給和打打破現(xiàn)有有的供需需平衡，，只是改改變現(xiàn)有有企業(yè)的的所有權(quán)權(quán)。行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)會(huì)得到優(yōu)優(yōu)化，主主并企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)分額和和企業(yè)影影響力都都會(huì)更快快擴(kuò)大。4.加快新產(chǎn)產(chǎn)品和新新技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)速度度：大企業(yè)在在新產(chǎn)品品或者新新技術(shù)的的開(kāi)發(fā)方方面會(huì)面面臨著特特殊的困困難；小企業(yè)，，尤其是是科技創(chuàng)創(chuàng)新的小小企業(yè)則則在新產(chǎn)產(chǎn)品和新新技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)方面面具有特特殊的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，投投入小，，產(chǎn)出大大；國(guó)外大型型企業(yè)就就專門(mén)采采取收購(gòu)購(gòu)小企業(yè)業(yè)的方法法來(lái)加快快新產(chǎn)品品和新技技術(shù)的開(kāi)開(kāi)發(fā)。5.克服多元元化的難難處：當(dāng)企業(yè)通通過(guò)多元元化而進(jìn)進(jìn)入自己己不熟悉悉行業(yè)時(shí)時(shí)，采用用自己建建設(shè)的方方式通常常會(huì)在獲獲得人才才、渠道道、技術(shù)術(shù)以及上上下游和和地方關(guān)關(guān)系等方方面遇到到特殊的的困難或或者需要要支付大大量的學(xué)學(xué)費(fèi)；雖然采取取并購(gòu)方方式購(gòu)買買到的資資產(chǎn)不一一定完全全符合要要求，但但是可以以讓企業(yè)業(yè)迅速整整合和利利用現(xiàn)有有的人才才、渠道道和各種種關(guān)系，，大大提提高進(jìn)入入的速度度和減少少過(guò)程中中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。8.2.4成功實(shí)施施并購(gòu)有效的并并購(gòu)應(yīng)該該注意以以下問(wèn)題題：（1）精心選擇擇和合理理評(píng)價(jià)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)；（2）全力爭(zhēng)取取友好并并購(gòu)；（3）并購(gòu)和整整合要留留有余地地；（4）“己所不不欲，勿勿施于人人”；（5）不要并購(gòu)購(gòu)成癮。精心選擇擇和合理理評(píng)價(jià)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)：明確戰(zhàn)略略目的，清楚戰(zhàn)略略需要；主動(dòng)、全全面和精精心地尋尋找目標(biāo)標(biāo)企業(yè)；認(rèn)真評(píng)價(jià)價(jià)兩個(gè)企企業(yè)資源源和能力力的互補(bǔ)補(bǔ)性；客觀評(píng)價(jià)價(jià)并購(gòu)所所帶來(lái)的的范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)和規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，同時(shí)時(shí)關(guān)注可可能產(chǎn)生生的不經(jīng)經(jīng)濟(jì)性。。全力爭(zhēng)取取友好并并購(gòu)：選擇正確確的方式式去接觸觸正確的的人；給對(duì)方正確的并并購(gòu)理由由；不要對(duì)目目標(biāo)企業(yè)業(yè)的缺點(diǎn)點(diǎn)橫加指指責(zé)；不要在談?wù)勁械募?xì)細(xì)節(jié)上糾糾纏過(guò)多多。并購(gòu)和整整合要留留有余地地：不需要把把收購(gòu)的的進(jìn)程安安排得太太緊；主并和目目標(biāo)公司司的負(fù)債債率不能能夠太高高；不需要立立即改變變品牌；不要對(duì)外外宣布整整合工作作的時(shí)間間表；不需要把把原來(lái)的的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)換掉掉；不要想一一天就改改變所有有的事情情；注意信息息披露?！凹核徊挥?，勿勿施于人人”：理解對(duì)方方的心情情；替被收購(gòu)購(gòu)企業(yè)員員工想出出路；選派合適適的人去去接受被被收購(gòu)方方；不要高形形式主義義或者文文化運(yùn)動(dòng)動(dòng)侮辱對(duì)對(duì)方；避免歧視視和誤解解；耐心進(jìn)行行整合。。不要并購(gòu)購(gòu)成癮：避免過(guò)分分多元化化；避免多分分關(guān)注收收購(gòu)；避免規(guī)模模擴(kuò)大太太快。買家：財(cái)財(cái)務(wù)投資資者和企企業(yè)買家家賣家：被收購(gòu)購(gòu)方財(cái)務(wù)顧問(wèn)（買買方或賣方））：通常出現(xiàn)現(xiàn)在大的交易易盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)隊(duì)：財(cái)務(wù)、稅務(wù)、、法律市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、、人力資源信息系統(tǒng)并購(gòu)“游戲””的參與者首先，要不停停地尋找…并購(gòu)，就像一一場(chǎng)婚姻身邊的同學(xué)、、同事、朋友友供應(yīng)商、客戶戶、同行交友中介財(cái)務(wù)顧問(wèn)幫助助搜索各種文體活動(dòng)動(dòng)、聯(lián)誼會(huì)各種商業(yè)活動(dòng)動(dòng)、座談會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，，進(jìn)行初步試試探…平時(shí)有什么活活動(dòng)嗎？最近業(yè)務(wù)還好好吧？這個(gè)周末有空空嗎？資金方面有沒(méi)沒(méi)有需要？我有兩張電影影票…我有兩億美金…試探成功之后后，初步確定定關(guān)系…看完這場(chǎng)電影影，你就不能約約其他的女/男孩子啦…簽了這份初步步意向書(shū)，你你就不好和別別人談入股的的事啦…并購(gòu)目標(biāo)的相相關(guān)性：戰(zhàn)略略導(dǎo)向、管理理風(fēng)格、并購(gòu)購(gòu)前績(jī)效、目目標(biāo)市場(chǎng)、市市場(chǎng)定位……下一步要互相相了解…家庭背景、父父母兄弟姐妹妹歷史沿革、集集團(tuán)架構(gòu)、關(guān)關(guān)聯(lián)方職業(yè)/專業(yè)、收入水水平主要產(chǎn)品、銷銷售、盈利性格愛(ài)好、理理想抱負(fù)企業(yè)文化、管管理風(fēng)格、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有沒(méi)有交易殺殺手…未來(lái)婆婆控制制財(cái)政大權(quán)現(xiàn)有股東持有有重大期權(quán)大量購(gòu)買名牌牌手袋業(yè)務(wù)招待費(fèi)水水平居高不下下不愿生兒育女女研發(fā)投入嚴(yán)重重不足除了交易殺手手，其他問(wèn)題題都是可以談?wù)劇Y(jié)婚前男方要要買車買樓原股東需完成成設(shè)備更新?lián)Q換代女方負(fù)責(zé)裝修修家私電器投資方必須以以關(guān)鍵技術(shù)入入股結(jié)婚后兩年內(nèi)內(nèi)生三個(gè)兒子子入股后稅后利利潤(rùn)三年翻兩兩番辦證、擺酒簽定正式協(xié)議議、工商登記記婚姻磨合-并購(gòu)后整合……整合程度整合機(jī)制：人人際整合、任任務(wù)整合、系系統(tǒng)整合整合速度整合公平性8.3企業(yè)重組重組（Restructure）是一種收縮縮；那些增長(zhǎng)太快快、多元化程程度過(guò)高和過(guò)過(guò)分依靠并購(gòu)購(gòu)的企業(yè)通常常需要重組，，需要通過(guò)重重組來(lái)減少業(yè)業(yè)務(wù)范圍、減減少管理層次次和減少企業(yè)業(yè)人員；常見(jiàn)的重組方方式有三種：：精簡(jiǎn)、收縮縮、杠桿收購(gòu)購(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)高負(fù)債成本高杠桿收購(gòu)提高績(jī)效減少負(fù)債成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制縮小范圍減少勞動(dòng)成本削減規(guī)模重組的效果活動(dòng)短期效果長(zhǎng)期效果失去人力資本降低績(jī)效人員精簡(jiǎn)（Downsize）：在不對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行行重大調(diào)整的的前提下，減減少企業(yè)的雇雇員人數(shù)；具體的裁減方方法有三種：