持續(xù)改進工具之一記錄表(Checksheet)的使用課件

持續(xù)改進工具之一—記錄表(Checksheet)的使用持續(xù)改進工具之一—記錄表(Checksheet)的使用1什么是記錄表（Checksheet)？記錄表是一種從觀察、經(jīng)驗或現(xiàn)有的公司文檔和記錄來收集和記錄數(shù)據(jù)的表格。工作小組或團隊經(jīng)常在他們的工作中使用記錄表收集資料。經(jīng)過仔細設計的記錄表，可以使記錄的數(shù)據(jù)方便地使用Pareto（帕瑞托）圖、Histogram（直方圖）、RunChart（折線圖）、ScatterDiagrams（散點圖）和ControlChart（控制圖）。記錄表的資料可以為推進持續(xù)改進和消除猜測性工作提供關鍵性信息。原則如果你不去衡量它，你就不可能去改善它。什么是記錄表（Checksheet)？記錄表是一種從觀察、2記錄表的用途組織資料的收集活動監(jiān)督一系列的任務或步驟是否已完成（檢查列表）在視覺上進行結果的溝通為通過帕瑞托圖、直方圖、折線圖、散點圖和控制圖等進行數(shù)據(jù)分析打下基礎。記錄事件發(fā)生的頻率記錄事件發(fā)生的地點記錄不可測量的事件的特征或計數(shù)數(shù)據(jù)，如：合格/不合格、行/不行、好/壞，等。記錄表的用途組織資料的收集活動3記錄表類型之一—日志式記錄表為了使用圖表方式進行資料的進一步分析，工作小組或團隊可以用日志式記錄表來組織數(shù)據(jù)的收集。生產(chǎn)線停工記錄示例：記錄表類型之一—日志式記錄表為了使用圖表方式進行資料的進一步4記錄表類型之二—觀測數(shù)據(jù)記錄表可以用于收集有度量的數(shù)據(jù)，如時間、溫度、體積等。可以用于記錄特征資料。如及格/不及格、接受/拒絕等。用于作直方圖溫度記錄示例：生產(chǎn)線停工特征資料記錄示例：記錄表類型之二—觀測數(shù)據(jù)記錄表可以用于收集有度量的數(shù)據(jù)，如時5記錄表類型之三—地點、部位記錄表用于記錄事件發(fā)生的地點和部位等信息。如：工傷事故發(fā)生的地點或人體部位、表明生產(chǎn)瓶頸發(fā)生部位的平面圖、主要客戶群的地理分布圖。安全事故發(fā)生部位90.1.1—91.1.1上海分支機構分布情況1997年1月1日記錄表類型之三—地點、部位記錄表用于記錄事件發(fā)生的地點和部位6記錄表類型之四—列表式記錄表列表式記錄表可用于監(jiān)督一系列任務和步驟是否完成這種記錄表既可用作收集資料又可又作交流結果。如設備預防性維護列表、工作小組計劃列表。招聘推廣內(nèi)容計劃流程招聘實施流程面試技巧改進流程人力資源推廣初期任務列表示例：招聘推廣內(nèi)容列表示例：記錄表類型之四—列表式記錄表列表式記錄表可用于監(jiān)督一系列任務7產(chǎn)生記錄表的步驟第一步針對記錄表，清楚地定義你的小組希望解答的問題。第二步?jīng)Q定使用哪些數(shù)據(jù)分析工具。第三步明確所需數(shù)據(jù)的位置。第四步?jīng)Q定收集多少數(shù)據(jù)并建立時間框架。第五步設計資料收集所用的表格：—決定哪一種記錄表最適用?！獦俗⒂涗洷恚ㄈ掌?、人員、研究項目、時間等）?！炞C記錄表能否回答小組欲知問題。第六步確定怎樣收集資料才能最小限度地影響日常工作。確認收集資料的小組成員。第七步?jīng)Q定小組如何能保證收集到合適的資料。如：—用審計資料嗎？—成員需要特殊訓練嗎？—表格本身是否表述清楚？—收集資料質(zhì)量很差是怎么辦？第八步測試一下你的記錄表。通過反饋，對記錄表作適當?shù)母?。第九步開始用記錄表在規(guī)定的時間段內(nèi)收集資料。產(chǎn)生記錄表的步驟第一步第六步8記錄表使用的提示Fullyunderstandwhichquestion(s)theteamwantsthedatacollectionchecksheettoanswer.Beforedesigningthechecksheet,determinehowthedatawillbeanalyzed.Designthechecksheetformsothatverylittleeffortisrequiredtocompleteit.Errorproofyourchecksheetwheneverpossible.Pilotordryrunthechecksheetbeforeitswidespreaduse.Determinewhowillberesponsibleforcompletingthechecksheetandforhowlong.Properlylabelthechecksheetwiththedatesobserved,theteaminvolved,theprocessorareaunderstudy,andthetimeperiodforthestudy.Considerlogisticssuchaschecksheetplacementintheworkarea,recordingdatainmultipleshiftoperations,checksheetformavailability,andstorageofcompletedchecksheets.記錄表使用的提示Fullyunderstandwhich9應避免的陷阱沒有定義需用記錄表回答的問題。沒有事先決定分析資料的工具。沒有明確小組成員收集資料的責任。沒有培訓小組成員如何使用記錄表收集資料。沒有效驗錯誤。沒有說明收集資料的時間。當公司的記錄和檔案中已有所需資料時，還在嘗試收集原始資料。結束應避免的陷阱沒有定義需用記錄表回答的問題。結束10持續(xù)改進工具之二—帕瑞托（Pareto）圖的使用持續(xù)改進工具之二—帕瑞托（Pareto）圖的使用11什么是帕瑞托（Pareto）圖？是一種按影響程度大小順序排列顯示對某一問題或機遇有影響力的因素的圖。是一種用于從很多有意義的因素中挑選出最重要的幾個因素的圖。是一種根據(jù)帕瑞托原則（也稱為80/20）原則制作的圖。原則我們應該將我們的精力放在幾個最需要改進的地方，而不是全面開花。因為80%的問題是由20%的原因造成的。因此，如果我們能夠去處20%的原因，我們就能得到80%的改進。什么是帕瑞托（Pareto）圖？是一種按影響程度大小順序排12100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價格累計影響曲線影響品牌的因素帕瑞托（Pareto）圖示例影響品牌因素調(diào)查100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量13帕瑞托圖的用途顯示由數(shù)據(jù)表明的對問題有影響事項的先后順序。用圖示方式強有力地溝通處理某一個特別問題的重要性。展示工作小組或團隊的持續(xù)改進所帶來的前后變化。與“因果”圖聯(lián)合應用。在用帕瑞托圖找出問題的主要原因后，工作小組可以把主要原因當作一個新的“因果”圖中的結果。在找到了這個結果的原因后，第二層的帕瑞托圖就可以用來進一步分析更深層次的原因。這兩種方法的交替循環(huán)使用是工作小組用來分析復雜的項目的非常有效的方法。表明對問題的整體有影響的其它因素的累計效果。因此，能很清晰地顯示出對問題有80%以上影響的原因。帕瑞托圖的用途顯示由數(shù)據(jù)表明的對問題有影響事項的先后順序。14制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計算總數(shù)從記錄表計算總數(shù)。有時經(jīng)計算后，有些項的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項可以合起來歸入“其它”項。第四步畫帕瑞托坐標軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。記錄表合計27制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟第一步定義數(shù)據(jù)表格式15制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)一）2）將左垂直軸根據(jù)你檢測到的最大數(shù)值進行等分。3）將底部水平軸按測試的項目進行等分。4）將頻率最高的項目畫在最前面，然后是第二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最重要的項出現(xiàn)在最左面，而“其它”項則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出帕瑞托柱子柱子的高度應該等于各項目的數(shù)值。相鄰的柱子應緊靠一起。第六步畫出每項的累計曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點的對應位置上標出100%，并將以下均分為五部分，標出百分數(shù)。制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)一）2）將左垂直軸根據(jù)16制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)二）3）從最左邊的帕瑞托柱子的左下角開始畫該柱子的對角線。4）再將第二項的數(shù)值與第一項相加，從第一項柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應等于第二項的寬度。5）重復上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應等于所有項之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來源、責任人以及圖名等均應標出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關系愉快的工作環(huán)境學習機會其它員工不滿意度調(diào)查的帕瑞托分析應答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)二）3）從最左邊的帕瑞17帕瑞托圖使用的提示Lookforabendorelbowinthecumulativeeffectsline.Thebendorelbowseparatesthevitalfewfromthesignificantmany.ParetoDiagramscanbeconstructedbyfrequencyofoccurrenceaswellasbyothercategoriessuchascost,volume,yield,minutes,etc帕瑞托圖使用的提示Lookforabendorel18應避免的陷阱圖的比例不合適沒有標注圖上的軸沒有報告帕瑞托圖數(shù)據(jù)的時間跨度結束應避免的陷阱圖的比例不合適結束19持續(xù)改進工具之三—因果（或：魚刺）圖的使用持續(xù)改進工具之三—因果（或：魚刺）圖的使用20什么是因果（魚刺）圖？是一種表示結果（正面的或負面的）和造成該結果的原因的圖。因果圖顯示了每一個潛在原因與結果和另外的潛在原因之間的關系。要求建立主要的導致結果和問題的原因分支。畫出來很象魚刺，因而也稱為魚刺圖。原則通過系統(tǒng)地識別和消除一個問題的“根本原因”，我們能夠預防問題的再次發(fā)生。什么是因果（魚刺）圖？是一種表示結果（正面的或負面的）和造21因果圖的用途識別潛在的導致問題和結果的原因。圖示地顯示問題的潛在原因。將改進的努力集中在導致問題的原因上。將數(shù)據(jù)收集的精力集中在最可能的原因上。客觀地解釋導致問題發(fā)生的原因。因果圖的用途識別潛在的導致問題和結果的原因。22因果圖示例什么造成了我們對客戶要求的不理解？對客戶要求的不理解方法人評估沒有用戶檔案沒有投訴分析部門之間的協(xié)調(diào)缺少訓練缺乏激勵沒有投訴資料沒有客戶滿意度評估信息文化/環(huán)境管理短期行為不兌現(xiàn)諾言方向不明強烈生產(chǎn)導向槍打出頭鳥服務=低賤沒有用戶資料庫市場部與作業(yè)部

溝通不順因果圖示例什么造成了我們對客戶要求的不理解？對客戶要求的不理23制作因果圖的步驟第一步

在圖的右側(cè)將結果或問題畫在框中。結果結果方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機器方法材料人評估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。制作因果圖的步驟第一步結果結果方法人機器材料第二步24制作因果圖的步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護速度機器年齡清除鐵屑啟動培訓倉庫環(huán)境庫存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個團隊，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風暴法。2）作為一個團隊，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。3）提醒團隊成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會產(chǎn)生機器停工？制作因果圖的步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料25因果圖使用的提示Keepasking,”Why?Why?Why?Why?Why?”Don’tgethunguponwhichcategoriestouse.Trytheonesthatseemtomakesense.Lookforpatternsinthecauseidentified.Statecauses,ratherthanpotentialsolutions.PlanonmorethanonesessiontocompleteaCauseandEffectDiagram.因果圖使用的提示Keepasking,”Why?Why?26應避免的陷阱企圖通過主觀的列表消除等方法來辨認“根本原因”。不通過資料收集和實驗來辨認“根本原因”。沒有系統(tǒng)化地串聯(lián)使用因果圖和帕瑞托圖來分析“根本原因”。假定每一個原因必須適合一個預先定義的分項（魚骨）。結束應避免的陷阱企圖通過主觀的列表消除等方法來辨認“根本原因”。27持續(xù)改進技能之四能之二—如何開頭腦風暴會持續(xù)改進技能之四—如何開頭腦風暴會28什么是頭腦風暴會？是一種開發(fā)團隊智慧的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術。原則如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。什么是頭腦風暴會？是一種開發(fā)團隊智慧的技術。原則如果我們擁29頭腦風暴會的用途為團隊工作找出問題和機會。確定收集哪些材料。當做出因果圖時幫助找出可能的原因。找出潛在的問題或機會的答案。找出實現(xiàn)答案的可能障礙。頭腦風暴會的用途為團隊工作找出問題和機會。30頭腦風暴會示例問題：我們團隊怎樣才能取得100%的顧客滿意度？清楚地定義顧客的要求—與他們訪談、了解。分析出他們最高的期望。將我們的表現(xiàn)與顧客的要求進行對照。將我們的服務水準與使顧客滿意的要求對齊。征求和分析顧客的投訴。將質(zhì)量的概念全面地引入我們的產(chǎn)品和服務。注視競爭。以相對最低的價格提供相對最高質(zhì)量的服務。與顧客發(fā)展長期的開放式的關系。及時地解決顧客的投訴。對導致顧客超常滿意員工行為進行獎勵。保證我們所做的就象我們的廣告所說的。頭腦風暴會示例問題：我們團隊怎樣才能取得100%的顧客滿意度31頭腦風暴會的類型團隊使用的頭腦風暴會有幾種變形。但大致可以分為以下兩中類型。非結構化的頭腦風暴會非結構化的或自由滾動式的頭腦風暴為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結構化的頭腦風暴會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應記錄在白紙板上。這種方式的一個變種可以用于比較敏感的主題。這種方式要求成員在規(guī)定的時間內(nèi)安靜地在小紙片上寫出自己的主意。當時間到時，所有的小紙片都交到主持人手上，并粘貼或?qū)懙酱蟀装迳稀ｎ^腦風暴會的類型團隊使用的頭腦風暴會有幾種變形。但大致可以分32兩種頭腦風暴會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結構化頭腦風暴結構化頭腦風暴未經(jīng)雕琢的見解很自然鼓勵創(chuàng)造性易在他人的基礎上發(fā)揮快節(jié)奏難以主持外向型、強勢型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失主方向不易讓某個人主導整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮難以等到一個人的倫次慢節(jié)奏不易在他人的基礎上再發(fā)揮團隊能量的某些損失兩種頭腦風暴會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結構化頭腦風暴結構化頭腦33頭腦風暴的規(guī)則結構化的和非結構化的頭腦風暴的基本規(guī)則是一樣的。強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵荒謬的和牽強的主意。避免對所出主意的批評、評價和判斷。應鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。頭腦風暴的規(guī)則結構化的和非結構化的頭腦風暴的基34頭腦風暴會的步驟第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式（結構化的還是非結構化的）。與團隊回顧頭腦風暴會的基本規(guī)則。非結構化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結構化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。頭腦風暴會的步驟第一步第四步確定頭腦風暴會的目的或目標。將問35頭腦風暴的提示清楚地定義頭腦風暴會的目標。在產(chǎn)生主意時不要評價或批評成員所出的主意。要求數(shù)量不求質(zhì)量。將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。當完成出主意階段的工作后，給予充分的時間用于說明主意。堅持頭腦風暴的基本規(guī)則。如果有成員違反規(guī)則，主持人應重申規(guī)則。頭腦風暴的陷阱沒有遵守基本規(guī)則。沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到。頭腦風暴的提示清楚地定義頭腦風暴會的目標。頭腦風暴的陷阱沒有36頭腦風暴會練習一—非結構性頭腦風暴會如何提高和改善我們小組的團隊精神？頭腦風暴會練習一如何提高和改善我們小組的團隊精神？37頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會（一）營銷增員中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習營銷增員中存在的問題及改進建議？38頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會（二）營銷培訓中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習營銷培訓中存在的問題及改進建議？39頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會營銷人員（主任、營銷員）需要哪些培訓？頭腦風暴會練習營銷人員（主任、營銷員）需要哪些培訓？40持續(xù)改進技能之三—如何進行影響力場分析持續(xù)改進技能之三—如何進行影響力場分析41什么是影響力場分析？是一種分辨出在縮小當前狀態(tài)和理想狀態(tài)的差別時的各種正向作用力（動力）和負向作用力（阻力）的技術。原則改革的成功取決于克服各種阻力和發(fā)揮推動力的作用。什么是影響力場分析？是一種分辨出在縮小當前狀態(tài)和理想狀態(tài)的差42影響力場分析的用途分辨和預測出阻礙改進努力的作用力。分辨出幫助改進的作用力。幫助分析克服阻力的方法。影響力場分析的用途分辨和預測出阻礙改進努力的作用力。43影響力場分析的步驟清楚地定義影響力場分析將運用的情景。這可以用作為圖名。在頁面的正中畫一條垂直線。將此線標注為當前的情形。在頁面的最右邊一條垂直線。將此線標注為期望的情形。整個團隊一起回顧頭腦風暴規(guī)則并開始頭腦風暴出推動力。并將這些推動力畫在中間線的左側(cè)。接著頭腦風暴出阻力并畫在中間線的右側(cè)。團隊在一起討論如何在使推動力極大化的同時，使阻力最小化或消除阻力（可能的話）。第一步第二步第三步第四步第五步第六步影響力場分析的步驟清楚地定義影響力場分析將運用的情景。這可以44影響力場分析示例實現(xiàn)“愉快的工作環(huán)境”的推動力/阻力分析季度性工作認可計劃的實施解決問題小組的啟動現(xiàn)行的福利待遇太差今年沒有獎金部門內(nèi)沒有連貫的工作認可措施沒有培訓工作空間太擁擠工作負荷太大兩個新招聘人員的加入圓桌討論推動力阻力當前情況理想狀態(tài)影響力場分析示例實現(xiàn)“愉快的工作環(huán)境”的推動力/阻力分析季度45應用影響力場分析的提示清楚和準確地定義出你所分析情況。遵守頭腦風暴的規(guī)則，分辨出推動力和阻力。不要耽擱在那一個作用力上先分析。通常兩種力場一起分析更好。應用影響力場分析的提示清楚和準確地定義出你所分析情況。46影響力場分析練習人力資源改革成功的推動力/阻力分析影響力場分析練習人力資源改革成功的推動力/阻力分析47持續(xù)改進技能之六—如何進行訪談持續(xù)改進技能之六—如何進行訪談48訪談前需做的準備要做的“軟件”方面的準備訪談的目的或動機設計訪談問題（必談問題、重點問題與一般問題）選定被訪談人，了解被訪人的心理特征和個性及訪談的切入方式從效果出發(fā)確定訪談地點與時間主訪人與記錄人的分工要做的“硬件”方面的準備訪談問題和問題表訪談記錄用紙張或筆記本記錄用筆（最好有兩只）訪談前需做的準備要做的“軟件”49訪談的基本程序和步驟提前到達訪談地點若臨時變化，應及時通知被訪談人致歉意并約定訪談時間與被訪者見面、寒暄、自我介紹約定下次見面的時間與地點（如有必要）表示感謝以開放式的問題切入主題以封閉式的問題為主掌握細節(jié)控制時間談明來訪目的、所需時間為訪談者保密訪談開始過程結束訪談準備設計訪談問題約定被訪談人約定訪談時間、地點訪談人分工訪談的基本程序和步驟提前到達訪談地點約定50控制訪談的進程照顧被訪者的心理/隱私不要輕易打斷對方話題訪談者行為完整把握原意訪談中不輕易表示自己的觀點時間到了訪談需要注意的問題建立輕松的訪談氣氛封閉式與開放式問題的結合控制訪談的進程照顧被訪者的心理51訪談需要注意的問題（一）訪談氣氛控制訪談的進程（問題的詢問，節(jié)奏的調(diào)整、深度的控制等）從簡短寒暄開始，創(chuàng)造輕松的訪談氣氛轉(zhuǎn)入細節(jié)問題您當時的想法是？

簡化流程您的意思是。。。？來明確其觀點控制時間這個問題我們可不可以換個時間。。。轉(zhuǎn)移話題剩下的十分鐘我們可不可以談談。。。問題？

引申話題您談的問題很有意思，能不能。。。尊重對方，以經(jīng)理、老總、徐工等稱呼拉近與被訪者的距離用老鄉(xiāng)、校友或共同愛好等方式快速建立共同點不要強人所難照顧被訪談者的心理與隱私用上述兩種方法消除被訪者可能的緊張如果您覺得這個問題很難回答，可以不做回答訪談需要注意的問題（一）訪談氣氛52當被訪者談的是他（她）認為是很重要的問題時，不要輕易打斷其話題。如有必要（如：超出訪談內(nèi)容）需巧妙地轉(zhuǎn)移話題不要輕易打斷對方話題訪談需要注意的問題（二）當被訪者性格過于外向時要多用封閉式的問題，反之，則多用開放式的問題封閉式與開放式問題的結合訪談者行為謙虛、認真傾聽是成功訪談的先決條件，切忌漫不經(jīng)心注意自己的語言、儀表和姿勢，要不卑不亢當被訪者談的是他（她）認為是很53要分析和把握被訪者敏感的問題、事件和人，訪談者對敏感問題或不明確問題應當場驗證，切忌猜測、曲解被訪談者原意訪談中切記不要輕易表示自己的觀點遵守約定的時間，養(yǎng)成良好的習慣，為自己樹立良好的信譽時間已到，未完成？另約時間訪談結束前可用幾句話對訪談做一個總結，做到對己對彼均有益完整把握原意您的意思是這樣的嗎？不發(fā)表自己的觀點時間到了訪談需要注意的問題（三）要分析和把握被訪者敏感的問題54訪談后要做的工作及時將資料匯總檢查訪談主要目的是否達到對訪談資料進行分析當天完成訪談記錄表的填寫保留原始訪談記錄，以備查詢?nèi)缧柙龠M行訪談，作好下一步行動計劃訪談后要做的工作及時將資料匯總55訪談記錄表訪談時間：地點：訪談人：被訪談人姓名：訪談背景：

問題提示：（舉例）目前增員方式渠道的優(yōu)缺點增員存在問題及造成增員困難的原因錄用手續(xù)是否健全，問題點如何穩(wěn)定營銷隊伍目前的培訓有哪些，是否有效，如何改進訪談記錄表訪談時間：地點56訪談記錄表訪談時間：地點：訪談人：被訪談人姓名：訪談背景：

記錄內(nèi)容：訪談記錄表訪談時間：地點57訪談記錄匯總表訪談時間地點訪談人被訪談人訪談背景存在的問題：改進的建議：訪談記錄匯總表訪談時間地點58訪談記錄匯總表項目背景資料：訪談時間：訪談人：被訪談者被訪談者背景資料：訪談目的：主要發(fā)現(xiàn)：

主要發(fā)現(xiàn)及支持：

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.新問題：后續(xù)行動及步驟：改進建議：訪談記錄匯總表項目背景資料：新問題：后續(xù)行59練習題訪談問題：目前增員是否有計劃性你認為目前的增員流程存在著那些問題？有何建議增員者應具備何資格，才可以承擔增員的責任招聘說明會應如何組織，才能起到好的效果現(xiàn)在的擔保制度作用如何？有更好的措施嗎？面試應經(jīng)過那些層級更合適新人培訓存在何問題？應如何改進過關的標準是什麼？銜接教育的形式如何？內(nèi)容應如何安排銜接教育應如何組織銜接教育的時間應多少為宜銜接教育的淘汰標準是什麼練習題訪談問題：60練習規(guī)則三人一個小組：選定一人負責，組織訪談，選取一人代表小組發(fā)言，三人輪流充當被訪談者，另二人充當訪談者確定訪談動機：營銷增員與培訓中存在的問題及改進的建議設計訪談問題；1-13時間：5月18日30分鐘（10分鐘/人）填寫匯總表：當時完成選一人代表小組發(fā)言：5分鐘/人練習規(guī)則三人一個小組：選定一人負責，組織訪談，選取一人61持續(xù)改進工具之一—記錄表(Checksheet)的使用持續(xù)改進工具之一—記錄表(Checksheet)的使用62什么是記錄表（Checksheet)？記錄表是一種從觀察、經(jīng)驗或現(xiàn)有的公司文檔和記錄來收集和記錄數(shù)據(jù)的表格。工作小組或團隊經(jīng)常在他們的工作中使用記錄表收集資料。經(jīng)過仔細設計的記錄表，可以使記錄的數(shù)據(jù)方便地使用Pareto（帕瑞托）圖、Histogram（直方圖）、RunChart（折線圖）、ScatterDiagrams（散點圖）和ControlChart（控制圖）。記錄表的資料可以為推進持續(xù)改進和消除猜測性工作提供關鍵性信息。原則如果你不去衡量它，你就不可能去改善它。什么是記錄表（Checksheet)？記錄表是一種從觀察、63記錄表的用途組織資料的收集活動監(jiān)督一系列的任務或步驟是否已完成（檢查列表）在視覺上進行結果的溝通為通過帕瑞托圖、直方圖、折線圖、散點圖和控制圖等進行數(shù)據(jù)分析打下基礎。記錄事件發(fā)生的頻率記錄事件發(fā)生的地點記錄不可測量的事件的特征或計數(shù)數(shù)據(jù)，如：合格/不合格、行/不行、好/壞，等。記錄表的用途組織資料的收集活動64記錄表類型之一—日志式記錄表為了使用圖表方式進行資料的進一步分析，工作小組或團隊可以用日志式記錄表來組織數(shù)據(jù)的收集。生產(chǎn)線停工記錄示例：記錄表類型之一—日志式記錄表為了使用圖表方式進行資料的進一步65記錄表類型之二—觀測數(shù)據(jù)記錄表可以用于收集有度量的數(shù)據(jù)，如時間、溫度、體積等?？梢杂糜谟涗浱卣髻Y料。如及格/不及格、接受/拒絕等。用于作直方圖溫度記錄示例：生產(chǎn)線停工特征資料記錄示例：記錄表類型之二—觀測數(shù)據(jù)記錄表可以用于收集有度量的數(shù)據(jù)，如時66記錄表類型之三—地點、部位記錄表用于記錄事件發(fā)生的地點和部位等信息。如：工傷事故發(fā)生的地點或人體部位、表明生產(chǎn)瓶頸發(fā)生部位的平面圖、主要客戶群的地理分布圖。安全事故發(fā)生部位90.1.1—91.1.1上海分支機構分布情況1997年1月1日記錄表類型之三—地點、部位記錄表用于記錄事件發(fā)生的地點和部位67記錄表類型之四—列表式記錄表列表式記錄表可用于監(jiān)督一系列任務和步驟是否完成這種記錄表既可用作收集資料又可又作交流結果。如設備預防性維護列表、工作小組計劃列表。招聘推廣內(nèi)容計劃流程招聘實施流程面試技巧改進流程人力資源推廣初期任務列表示例：招聘推廣內(nèi)容列表示例：記錄表類型之四—列表式記錄表列表式記錄表可用于監(jiān)督一系列任務68產(chǎn)生記錄表的步驟第一步針對記錄表，清楚地定義你的小組希望解答的問題。第二步?jīng)Q定使用哪些數(shù)據(jù)分析工具。第三步明確所需數(shù)據(jù)的位置。第四步?jīng)Q定收集多少數(shù)據(jù)并建立時間框架。第五步設計資料收集所用的表格：—決定哪一種記錄表最適用。—標注記錄表（日期、人員、研究項目、時間等）?！炞C記錄表能否回答小組欲知問題。第六步確定怎樣收集資料才能最小限度地影響日常工作。確認收集資料的小組成員。第七步?jīng)Q定小組如何能保證收集到合適的資料。如：—用審計資料嗎？—成員需要特殊訓練嗎？—表格本身是否表述清楚？—收集資料質(zhì)量很差是怎么辦？第八步測試一下你的記錄表。通過反饋，對記錄表作適當?shù)母?。第九步開始用記錄表在規(guī)定的時間段內(nèi)收集資料。產(chǎn)生記錄表的步驟第一步第六步69記錄表使用的提示Fullyunderstandwhichquestion(s)theteamwantsthedatacollectionchecksheettoanswer.Beforedesigningthechecksheet,determinehowthedatawillbeanalyzed.Designthechecksheetformsothatverylittleeffortisrequiredtocompleteit.Errorproofyourchecksheetwheneverpossible.Pilotordryrunthechecksheetbeforeitswidespreaduse.Determinewhowillberesponsibleforcompletingthechecksheetandforhowlong.Properlylabelthechecksheetwiththedatesobserved,theteaminvolved,theprocessorareaunderstudy,andthetimeperiodforthestudy.Considerlogisticssuchaschecksheetplacementintheworkarea,recordingdatainmultipleshiftoperations,checksheetformavailability,andstorageofcompletedchecksheets.記錄表使用的提示Fullyunderstandwhich70應避免的陷阱沒有定義需用記錄表回答的問題。沒有事先決定分析資料的工具。沒有明確小組成員收集資料的責任。沒有培訓小組成員如何使用記錄表收集資料。沒有效驗錯誤。沒有說明收集資料的時間。當公司的記錄和檔案中已有所需資料時，還在嘗試收集原始資料。結束應避免的陷阱沒有定義需用記錄表回答的問題。結束71持續(xù)改進工具之二—帕瑞托（Pareto）圖的使用持續(xù)改進工具之二—帕瑞托（Pareto）圖的使用72什么是帕瑞托（Pareto）圖？是一種按影響程度大小順序排列顯示對某一問題或機遇有影響力的因素的圖。是一種用于從很多有意義的因素中挑選出最重要的幾個因素的圖。是一種根據(jù)帕瑞托原則（也稱為80/20）原則制作的圖。原則我們應該將我們的精力放在幾個最需要改進的地方，而不是全面開花。因為80%的問題是由20%的原因造成的。因此，如果我們能夠去處20%的原因，我們就能得到80%的改進。什么是帕瑞托（Pareto）圖？是一種按影響程度大小順序排73100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價格累計影響曲線影響品牌的因素帕瑞托（Pareto）圖示例影響品牌因素調(diào)查100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量74帕瑞托圖的用途顯示由數(shù)據(jù)表明的對問題有影響事項的先后順序。用圖示方式強有力地溝通處理某一個特別問題的重要性。展示工作小組或團隊的持續(xù)改進所帶來的前后變化。與“因果”圖聯(lián)合應用。在用帕瑞托圖找出問題的主要原因后，工作小組可以把主要原因當作一個新的“因果”圖中的結果。在找到了這個結果的原因后，第二層的帕瑞托圖就可以用來進一步分析更深層次的原因。這兩種方法的交替循環(huán)使用是工作小組用來分析復雜的項目的非常有效的方法。表明對問題的整體有影響的其它因素的累計效果。因此，能很清晰地顯示出對問題有80%以上影響的原因。帕瑞托圖的用途顯示由數(shù)據(jù)表明的對問題有影響事項的先后順序。75制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計算總數(shù)從記錄表計算總數(shù)。有時經(jīng)計算后，有些項的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項可以合起來歸入“其它”項。第四步畫帕瑞托坐標軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。記錄表合計27制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟第一步定義數(shù)據(jù)表格式76制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)一）2）將左垂直軸根據(jù)你檢測到的最大數(shù)值進行等分。3）將底部水平軸按測試的項目進行等分。4）將頻率最高的項目畫在最前面，然后是第二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最重要的項出現(xiàn)在最左面，而“其它”項則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出帕瑞托柱子柱子的高度應該等于各項目的數(shù)值。相鄰的柱子應緊靠一起。第六步畫出每項的累計曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點的對應位置上標出100%，并將以下均分為五部分，標出百分數(shù)。制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)一）2）將左垂直軸根據(jù)77制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)二）3）從最左邊的帕瑞托柱子的左下角開始畫該柱子的對角線。4）再將第二項的數(shù)值與第一項相加，從第一項柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應等于第二項的寬度。5）重復上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應等于所有項之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來源、責任人以及圖名等均應標出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關系愉快的工作環(huán)境學習機會其它員工不滿意度調(diào)查的帕瑞托分析應答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因制作帕瑞托（Pareto）圖的步驟（續(xù)二）3）從最左邊的帕瑞78帕瑞托圖使用的提示Lookforabendorelbowinthecumulativeeffectsline.Thebendorelbowseparatesthevitalfewfromthesignificantmany.ParetoDiagramscanbeconstructedbyfrequencyofoccurrenceaswellasbyothercategoriessuchascost,volume,yield,minutes,etc帕瑞托圖使用的提示Lookforabendorel79應避免的陷阱圖的比例不合適沒有標注圖上的軸沒有報告帕瑞托圖數(shù)據(jù)的時間跨度結束應避免的陷阱圖的比例不合適結束80持續(xù)改進工具之三—因果（或：魚刺）圖的使用持續(xù)改進工具之三—因果（或：魚刺）圖的使用81什么是因果（魚刺）圖？是一種表示結果（正面的或負面的）和造成該結果的原因的圖。因果圖顯示了每一個潛在原因與結果和另外的潛在原因之間的關系。要求建立主要的導致結果和問題的原因分支。畫出來很象魚刺，因而也稱為魚刺圖。原則通過系統(tǒng)地識別和消除一個問題的“根本原因”，我們能夠預防問題的再次發(fā)生。什么是因果（魚刺）圖？是一種表示結果（正面的或負面的）和造82因果圖的用途識別潛在的導致問題和結果的原因。圖示地顯示問題的潛在原因。將改進的努力集中在導致問題的原因上。將數(shù)據(jù)收集的精力集中在最可能的原因上?？陀^地解釋導致問題發(fā)生的原因。因果圖的用途識別潛在的導致問題和結果的原因。83因果圖示例什么造成了我們對客戶要求的不理解？對客戶要求的不理解方法人評估沒有用戶檔案沒有投訴分析部門之間的協(xié)調(diào)缺少訓練缺乏激勵沒有投訴資料沒有客戶滿意度評估信息文化/環(huán)境管理短期行為不兌現(xiàn)諾言方向不明強烈生產(chǎn)導向槍打出頭鳥服務=低賤沒有用戶資料庫市場部與作業(yè)部

溝通不順因果圖示例什么造成了我們對客戶要求的不理解？對客戶要求的不理84制作因果圖的步驟第一步

在圖的右側(cè)將結果或問題畫在框中。結果結果方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機器方法材料人評估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。制作因果圖的步驟第一步結果結果方法人機器材料第二步85制作因果圖的步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護速度機器年齡清除鐵屑啟動培訓倉庫環(huán)境庫存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個團隊，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風暴法。2）作為一個團隊，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。3）提醒團隊成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會產(chǎn)生機器停工？制作因果圖的步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料86因果圖使用的提示Keepasking,”Why?Why?Why?Why?Why?”Don’tgethunguponwhichcategoriestouse.Trytheonesthatseemtomakesense.Lookforpatternsinthecauseidentified.Statecauses,ratherthanpotentialsolutions.PlanonmorethanonesessiontocompleteaCauseandEffectDiagram.因果圖使用的提示Keepasking,”Why?Why?87應避免的陷阱企圖通過主觀的列表消除等方法來辨認“根本原因”。不通過資料收集和實驗來辨認“根本原因”。沒有系統(tǒng)化地串聯(lián)使用因果圖和帕瑞托圖來分析“根本原因”。假定每一個原因必須適合一個預先定義的分項（魚骨）。結束應避免的陷阱企圖通過主觀的列表消除等方法來辨認“根本原因”。88持續(xù)改進技能之四能之二—如何開頭腦風暴會持續(xù)改進技能之四—如何開頭腦風暴會89什么是頭腦風暴會？是一種開發(fā)團隊智慧的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術。原則如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。什么是頭腦風暴會？是一種開發(fā)團隊智慧的技術。原則如果我們擁90頭腦風暴會的用途為團隊工作找出問題和機會。確定收集哪些材料。當做出因果圖時幫助找出可能的原因。找出潛在的問題或機會的答案。找出實現(xiàn)答案的可能障礙。頭腦風暴會的用途為團隊工作找出問題和機會。91頭腦風暴會示例問題：我們團隊怎樣才能取得100%的顧客滿意度？清楚地定義顧客的要求—與他們訪談、了解。分析出他們最高的期望。將我們的表現(xiàn)與顧客的要求進行對照。將我們的服務水準與使顧客滿意的要求對齊。征求和分析顧客的投訴。將質(zhì)量的概念全面地引入我們的產(chǎn)品和服務。注視競爭。以相對最低的價格提供相對最高質(zhì)量的服務。與顧客發(fā)展長期的開放式的關系。及時地解決顧客的投訴。對導致顧客超常滿意員工行為進行獎勵。保證我們所做的就象我們的廣告所說的。頭腦風暴會示例問題：我們團隊怎樣才能取得100%的顧客滿意度92頭腦風暴會的類型團隊使用的頭腦風暴會有幾種變形。但大致可以分為以下兩中類型。非結構化的頭腦風暴會非結構化的或自由滾動式的頭腦風暴為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結構化的頭腦風暴會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應記錄在白紙板上。這種方式的一個變種可以用于比較敏感的主題。這種方式要求成員在規(guī)定的時間內(nèi)安靜地在小紙片上寫出自己的主意。當時間到時，所有的小紙片都交到主持人手上，并粘貼或?qū)懙酱蟀装迳?。頭腦風暴會的類型團隊使用的頭腦風暴會有幾種變形。但大致可以分93兩種頭腦風暴會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結構化頭腦風暴結構化頭腦風暴未經(jīng)雕琢的見解很自然鼓勵創(chuàng)造性易在他人的基礎上發(fā)揮快節(jié)奏難以主持外向型、強勢型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失主方向不易讓某個人主導整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮難以等到一個人的倫次慢節(jié)奏不易在他人的基礎上再發(fā)揮團隊能量的某些損失兩種頭腦風暴會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結構化頭腦風暴結構化頭腦94頭腦風暴的規(guī)則結構化的和非結構化的頭腦風暴的基本規(guī)則是一樣的。強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵荒謬的和牽強的主意。避免對所出主意的批評、評價和判斷。應鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。頭腦風暴的規(guī)則結構化的和非結構化的頭腦風暴的基95頭腦風暴會的步驟第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式（結構化的還是非結構化的）。與團隊回顧頭腦風暴會的基本規(guī)則。非結構化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結構化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。頭腦風暴會的步驟第一步第四步確定頭腦風暴會的目的或目標。將問96頭腦風暴的提示清楚地定義頭腦風暴會的目標。在產(chǎn)生主意時不要評價或批評成員所出的主意。要求數(shù)量不求質(zhì)量。將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。當完成出主意階段的工作后，給予充分的時間用于說明主意。堅持頭腦風暴的基本規(guī)則。如果有成員違反規(guī)則，主持人應重申規(guī)則。頭腦風暴的陷阱沒有遵守基本規(guī)則。沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到。頭腦風暴的提示清楚地定義頭腦風暴會的目標。頭腦風暴的陷阱沒有97頭腦風暴會練習一—非結構性頭腦風暴會如何提高和改善我們小組的團隊精神？頭腦風暴會練習一如何提高和改善我們小組的團隊精神？98頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會（一）營銷增員中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習營銷增員中存在的問題及改進建議？99頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會（二）營銷培訓中存在的問題及改進建議？頭腦風暴會練習營銷培訓中存在的問題及改進建議？100頭腦風暴會練習—結構性頭腦風暴會營銷人員（主任、營銷員）需要哪些培訓？頭腦風暴會練習營銷人員（主任、營銷員）需要哪些培訓？101持續(xù)改進技能之三—如何進行影響力場分析持續(xù)改進技能之三—如何進行影響力場分析102什么是影響力場分析？是一種分辨出在縮小當前狀態(tài)和理想狀態(tài)的差別時的各種正向作用力（動力）和負向作用力（阻力）的技術。原則改革的成功取決于克服各種阻力和發(fā)揮推動力的作用。什么是影響力場分析？是一種分辨出在縮小當前狀態(tài)和理想狀態(tài)的差103影響力場分析的用途分辨和預測出阻礙改進努力的作用力。分辨出幫助改進的作用力。幫助分析克服阻力的方法。影響力場分析的用途分辨和預測出阻礙改進努力的作用力。104影響力場分析的步驟清楚地定義影響力場分析將運用的情景。這可以用作為圖名。在頁面的正中畫一條垂直線。將此線標注為當前的情形。在頁面的最右邊一條垂直線。將此線標注為期望的情形。整個團隊一起回顧頭腦風暴規(guī)則并開始頭腦風暴出推動力。并將這些推動力畫在中間線的左側(cè)。接著頭腦風暴出阻力并畫在中間線的右側(cè)。團隊在一起討論如何在使推動力極大化的同時，使阻力最小化或消除阻力（可能的話）。第一步第二步第三步第四步第五步第六步影響力場分析的步驟清楚地定義影響力場分析將運用的情景。這可以105影響力場分析示例實現(xiàn)“愉快的工作環(huán)境”的推動力/阻力分析季度性工作認可計劃的實施解決問題小組的啟動現(xiàn)行的福利待遇太差今年沒有獎金部門內(nèi)沒有連貫的工作認可措施沒有培訓工作空間太擁擠工作負荷太大兩個新招聘人員的加入圓桌討論推動力阻力當前情況理想狀態(tài)影響力場分析示例實現(xiàn)“愉快的工作環(huán)境”的推動力/阻力分析季度106應用影響力場分析的提示清楚和準確地定義出你所分析情況。遵守頭腦風暴的規(guī)則，分辨出推動力和阻力。不要耽擱在那一個作用力上先分析。通常兩種力場一起分析更好。應用影響力場分析的提示清楚和準確地定義出你所分析情況。107影響力場分析練習人力資源改革成功的推動力/阻力分析影響力場分析練習人力資源改革成功的推動力/阻力分析108持續(xù)改進技能之六—如何進行訪談持續(xù)改進技能之六—如何進行訪談109訪談前需做的準備要做的“軟件”方面的準備訪談的目的或動機設計訪談問題（必談問題、重點問題與一般問題）選定被訪談人，了解被訪人的心理特征和個性及訪談的切入方式從效果出發(fā)確定訪談地點與時間主訪人與記錄人的分工要做的“硬件”方面的準備訪談問題和問題表訪談記錄用紙張或筆記本記錄用筆（最好有兩只）訪談前需做的準備要做的“軟件”110訪談的基本程序和步驟提前到達訪談地點若臨時變化，應及時通知被訪談人致歉意并約定訪談時間與被訪者見面、寒暄、自我介紹約定下次見面的時間與地點（如有必要）表示感謝以開放式的問題切入主題以封閉式的問題為主掌握細節(jié)控制時間談明來訪目的、所需時間為訪談者保密訪談開始過程結束訪談準備設計訪談問題約定被訪談人約定訪談時間、地點訪談人分工訪談的基本程序和步驟提前到達訪談地點約定111控制訪談的進程照顧被訪者的心理/隱私不要輕易打斷對方話題訪談者行為完整把握原意訪談中不輕易表示自己的觀點時間到了訪談需要注意的問題建立輕松的訪談氣氛封閉式與開放式問題的結合控制訪談的進程照顧被訪者的心理112訪談需要注意的問題（一）訪談氣氛控制訪談的進程（問題的詢問，節(jié)奏的調(diào)整、深度的控制等）從簡短寒暄開始，創(chuàng)造輕松的訪談氣氛轉(zhuǎn)入細節(jié)問題您當時的想法是？

簡化流程您的意思是。。。？來明確其觀點控制時間這個問題我們可不可以換個時間。。。轉(zhuǎn)移話題剩下的十分鐘我們可不可以談談。。。問題？

引申話題