新產(chǎn)品開發(fā)人員研發(fā)績(jī)效考核管理培訓(xùn)教材

1為什么是研發(fā)績(jī)效管理？邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動(dòng)意向明顯工作過程難以衡量績(jī)效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法研發(fā)文化很平等……研發(fā)人員的特點(diǎn)2目錄2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理1.研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述3研發(fā)績(jī)效管理常見的6大問題太關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧為考核而考核，流于形式過于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果不清楚績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用－發(fā)獎(jiǎng)金？任職資格？4小討論績(jī)效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？績(jī)效管理是否解決公平的問題？5績(jī)效管理VS績(jī)效考核根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并輔導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要部門經(jīng)理參與整個(gè)過程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判多為事后進(jìn)行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門參與整個(gè)流程績(jī)效管理績(jī)效考核Vs.6績(jī)效管理在研發(fā)管理體系中的位置7研發(fā)人力資源管理大廈8研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（1-2）研發(fā)績(jī)效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績(jī)效目標(biāo)基于開發(fā)組織為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)9研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（2-2）基于技術(shù)任職資格的管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要依靠對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，并建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績(jī)效管理10研發(fā)績(jī)效管理的原則（1-2）結(jié)果導(dǎo)向原則PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）的達(dá)成情況階段性原則按階段進(jìn)行分解，尤其是長(zhǎng)周期開發(fā)的產(chǎn)品客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話11研發(fā)績(jī)績(jī)效管管理的的原則則（2-2）全方位位考核核原則則考核信信息要要逐步步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全方方位收收集，，考核核結(jié)果果要充充分考考慮到到相關(guān)關(guān)人員員的評(píng)評(píng)價(jià)（（直接接主管管、相相關(guān)主主管、、員工工自評(píng)評(píng)、周周邊部部門相相關(guān)意意見調(diào)調(diào)查））績(jī)效關(guān)關(guān)聯(lián)原原則團(tuán)隊(duì)、、主管管、員員工是是不可可分割割的利利益共共同體體，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的整體體績(jī)效效影響響團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員員的績(jī)績(jī)效12績(jī)效管管理的的PDCA循環(huán)制定績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)新的績(jī)效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃13他山之之石：：IBM的績(jī)效效管理理循環(huán)環(huán)14目錄2.研發(fā)素素質(zhì)模模型及及技術(shù)術(shù)任職職資格格4.基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的目標(biāo)標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的的績(jī)效效輔導(dǎo)導(dǎo)1.研發(fā)人人員考考核與與激勵(lì)勵(lì)概述述7.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的評(píng)價(jià)價(jià)與反反饋管管理8.研發(fā)績(jī)績(jī)效結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分分配3.研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述述職管管理15研發(fā)人人員的的素質(zhì)質(zhì)要求求社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)1618種素質(zhì)質(zhì)的定定義成就導(dǎo)導(dǎo)向主動(dòng)性性歸納思思維服務(wù)精精神培養(yǎng)人人才堅(jiān)韌性性靈活性性影響能能力學(xué)習(xí)能能力演繹思思維誠(chéng)實(shí)正正直人際理理解能能力組織意意識(shí)獻(xiàn)身精精神關(guān)系建建立自信領(lǐng)導(dǎo)能能力合作精精神每一種種素質(zhì)質(zhì)均有有可衡衡量的的行為為表現(xiàn)現(xiàn)（一一般可可分五五級(jí)））17舉例：：結(jié)構(gòu)構(gòu)化面面試試試題（（研發(fā)發(fā)類））考核要點(diǎn)問題求職動(dòng)機(jī)為什么會(huì)選擇就業(yè)而不是繼續(xù)深造如果我們錄用你，你還會(huì)繼續(xù)準(zhǔn)備考研嗎？為什么？你當(dāng)初為什么選擇這個(gè)專業(yè)？如果可以重新選擇，你自己會(huì)選擇學(xué)習(xí)什么專業(yè)？為什么？如果同時(shí)有幾家公司同時(shí)錄用你，你會(huì)從哪些方面進(jìn)行對(duì)比，從而做出最后的決定？思維能力你認(rèn)為成功的關(guān)鍵是什么？你都具備哪些？你怎么看待應(yīng)屆本科生待業(yè)率高于?？粕@個(gè)問題？請(qǐng)幫忙估算一下“汶川地震”給中國(guó)帶來的損失。學(xué)習(xí)能力請(qǐng)談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進(jìn)你學(xué)習(xí)？談?wù)効茨隳壳跋肴W(xué)習(xí)或彌補(bǔ)的知識(shí)，你的計(jì)劃是怎樣的？開始實(shí)施了嗎？在校其間你成績(jī)最好的是哪門課？學(xué)習(xí)方法是什么？主動(dòng)性描述一次你堅(jiān)持計(jì)劃直到達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)歷。你的計(jì)劃是怎樣制定的？講講具體的實(shí)施過程，實(shí)施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？上司交給你一個(gè)很重要又很艱難的工作，你怎么處理？請(qǐng)舉一個(gè)你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。堅(jiān)韌性請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)任務(wù)的例子。請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？18舉例：：結(jié)構(gòu)構(gòu)化面面試試試題（（營(yíng)銷銷類））考核要點(diǎn)問題個(gè)人展示請(qǐng)用一分鐘的時(shí)間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng)……請(qǐng)用一分鐘展示你最擅長(zhǎng)的才藝。求職動(dòng)機(jī)為什么要選擇做銷售？如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會(huì)選擇嗎？你認(rèn)為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢(shì)？并舉例說明。成就導(dǎo)向請(qǐng)舉一個(gè)你為推銷一個(gè)方案/計(jì)劃所做出努力的案例。請(qǐng)列舉一個(gè)你完成的在別人看來根本不可能完成的任務(wù)，你是怎么做到的？列舉一個(gè)你為了提高某一課程成績(jī)而付出努力的例子。請(qǐng)講講你在學(xué)習(xí)/工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的？對(duì)處理結(jié)果滿意嗎？為什么？堅(jiān)韌性請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面的壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)工作的例子。請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？關(guān)系建立你喜歡與什么樣的人交往？請(qǐng)舉三種不同類型的朋友描述一下。要去拜訪一個(gè)你非常敬重的一個(gè)人，你會(huì)做哪些準(zhǔn)備工作？請(qǐng)舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當(dāng)一個(gè)調(diào)解者的角色的？你認(rèn)為什么時(shí)候介入較為合適？什么時(shí)候不合適？如果你是一個(gè)保險(xiǎn)推銷員，來到一個(gè)陌生的城市，你將如何開始你的工作？當(dāng)你一個(gè)人外出時(shí)，在長(zhǎng)時(shí)間旅行中你是如何打發(fā)時(shí)間的？是否有結(jié)識(shí)過朋友？怎么結(jié)識(shí)的？還有聯(lián)系嗎？人際理解如何你去拜訪一個(gè)客戶，對(duì)方非常冷淡，你會(huì)怎么辦？之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？19如何培培養(yǎng)研研發(fā)人人員的的這些些素質(zhì)質(zhì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估－－－員員工只只會(huì)作作你監(jiān)監(jiān)控和和考核核的，，不會(huì)會(huì)作你你期望望的關(guān)鍵事事件考考核－－－抓抓典型型，紅紅黑事事件案例的的總結(jié)結(jié)和學(xué)學(xué)習(xí)－－－失失敗是是成功功之母母公司知知識(shí)庫(kù)庫(kù)的整整理－－－討論：：（不不）允允許犯犯什么么類型型的錯(cuò)錯(cuò)誤？？業(yè)務(wù)流流程導(dǎo)導(dǎo)向－－－績(jī)績(jī)效導(dǎo)導(dǎo)向&營(yíng)造良良好的的氛圍圍20研發(fā)人人員晉晉升通通道與與技術(shù)術(shù)任職職資格格21任職資資格認(rèn)認(rèn)證的的申請(qǐng)請(qǐng)績(jī)效和和工作作態(tài)度度有關(guān)關(guān)嗎？？22目錄4.基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的目標(biāo)標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的的績(jī)效效輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例分分析7.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的評(píng)價(jià)價(jià)與反反饋管管理8.研發(fā)績(jī)績(jī)效結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分分配3.研發(fā)中中高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述述職管管理2.研發(fā)素素質(zhì)模模型及及技術(shù)術(shù)任職職資格格23研發(fā)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述述職管管理的的誤區(qū)區(qū)缺乏應(yīng)應(yīng)有的的嚴(yán)肅肅性和和規(guī)范范性“訴苦苦會(huì)””，““故事事會(huì)””每個(gè)人人做得得很好好，但但公司司不行行誰來評(píng)評(píng)估述述職的的結(jié)果果？如如何操操作？？24述職管管理的的原則則以責(zé)任任結(jié)果果為導(dǎo)導(dǎo)向，，關(guān)注注最終終目標(biāo)標(biāo)的達(dá)達(dá)成堅(jiān)持實(shí)實(shí)事求求是的的原則則，注注重具具體實(shí)實(shí)例，，強(qiáng)調(diào)調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和和事實(shí)實(shí)講話話堅(jiān)持考考評(píng)結(jié)結(jié)合原原則，，考績(jī)績(jī)效、、評(píng)任任職，，面向向未來來績(jī)效效的提提高小勝在在智，，大勝勝在德德！25某公司司中高高層的的KPI指標(biāo)某公司司研發(fā)發(fā)高層層的KPI指標(biāo)分分析新產(chǎn)品銷售額的比重老產(chǎn)品毛利額的提高研發(fā)人均利潤(rùn)的增加和人均成本的降低內(nèi)部能力提升BOM準(zhǔn)確率平均千行代碼缺陷數(shù)PM的培養(yǎng)SE的培養(yǎng)因研發(fā)造成的不可回收的售后維護(hù)費(fèi)用26研發(fā)高高層述述職的的內(nèi)容容1、不足足/成績(jī)2、市場(chǎng)場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比比較3、KPI完成情情況4、核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力提提升的的策略略與措措施5、客客戶/內(nèi)部部客戶戶滿意意度6、組組織學(xué)學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)7、預(yù)算算與KPI承諾8、意見見反饋饋27管理者者任職職資格格行為為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)任職資資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是任職職者取取得高高績(jī)效效的關(guān)關(guān)鍵行行為的的提煉煉，它它指引引任職職者高高效率率去獲獲取成成功，，因此此管理理者任任職資資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是評(píng)價(jià)價(jià)管理理者任任職狀狀況的的基準(zhǔn)準(zhǔn)。主要分分為下下列五五個(gè)單單元，，我們們把這這五個(gè)個(gè)單元元作為為管理理者任任職的的KPA（KeyProcessArea）：：任務(wù)管管理團(tuán)隊(duì)建建設(shè)流程執(zhí)執(zhí)行資源有有效利利用職業(yè)素素養(yǎng)與與工作作態(tài)度度28綜合評(píng)評(píng)定等等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差29關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容回回顧述職管管理的的誤區(qū)區(qū)述職管管理的的原則則述職管管理的的模型型管理任任職資資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和具體體操作作流程程304.基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的目標(biāo)標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例例分分析析7.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理8.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配3.研發(fā)發(fā)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的述述職職管管理理目錄錄2.研發(fā)發(fā)素素質(zhì)質(zhì)模模型型及及技技術(shù)術(shù)任任職職資資格格31本單單元元學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)掌握握如如何何從從端端到到端端來來設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)研研發(fā)發(fā)KPI體系系KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的方方法法和和實(shí)實(shí)踐踐KPI指標(biāo)標(biāo)的的量量化化管管理理如何何形形成成公公司司的的KPI指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)32KPI制定定過過程程中中的的誤誤區(qū)區(qū)基于于部部門門來來設(shè)設(shè)定定KPIKPI指標(biāo)標(biāo)沒沒有有清清晰晰的的定定義義指標(biāo)標(biāo)缺缺乏乏層層次次感感（（分分解解不不到到位位））指標(biāo)標(biāo)經(jīng)經(jīng)常常變變化化，，無無法法形形成成KPI指標(biāo)標(biāo)庫(kù)庫(kù)指標(biāo)標(biāo)缺缺乏乏度度量量，，無無法法形形成成能能力力基基線線33研發(fā)發(fā)KPI制定定的的思思路路對(duì)研研發(fā)發(fā)目目標(biāo)標(biāo)及及價(jià)價(jià)值值觀觀的的正正確確理理解解是是基基礎(chǔ)礎(chǔ)34績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的方方法法BSC為了了取取得得財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)上上的的成成功，，我我們們應(yīng)應(yīng)該該如如何何同同股東東周周旋旋？？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)務(wù)方方面面為了了讓讓股股東東和和顧顧客客滿滿意意，，我們們應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程中中做做到到最最好好？？?jī)?nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程運(yùn)運(yùn)作作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司前前景景，，我我們?cè)踉鯓訕幽苣軌驂蜷_開發(fā)發(fā)我我們們的的變革革和和增增長(zhǎng)長(zhǎng)潛潛力力？？組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司前前景景，，我我們應(yīng)應(yīng)該該如如何何應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)我我們們的顧顧客客？？顧客客方方面面（（客客戶戶滿滿意意度度））目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略35KPI分解解的的魚魚骨骨圖圖36制定定KPI時(shí)考考慮慮的的因因素素I－－－創(chuàng)創(chuàng)新新－－－－新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售額額等等T－－－速速度度－－－－項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃完完成成率率、、物物料料及及時(shí)時(shí)到到貨貨率率、、及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)貨貨率率等等Q－－－質(zhì)質(zhì)量量－－－－產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良率率、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率、、平平均均無無故故障障運(yùn)運(yùn)行行時(shí)時(shí)間間(MTBF)等C－－－成成本本－－－－物物料料成成本本降降低低率率等等S－－－服服務(wù)務(wù)－－－－客客戶戶滿滿意意度度、、發(fā)發(fā)貨貨投投訴訴率率等等37指標(biāo)標(biāo)量量化化的的原原則則能量量化化的的則則盡盡量量量量化化不追追求求絕絕對(duì)對(duì)的的量量化化，，要要考考慮慮到到管管理理成成本本量化化目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定要要結(jié)結(jié)合合實(shí)實(shí)際際，，不不盲盲目目將將結(jié)結(jié)果果直直接接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)38研發(fā)發(fā)量量化化管管理理存存在在的的問問題題量化化考考核核體體系系的的運(yùn)運(yùn)作作需需長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)作作為為支支撐撐如果果在在目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定和和分分解解時(shí)時(shí)考考慮慮不不當(dāng)當(dāng)，，將將直直接接影影響響評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)標(biāo)體體系系只只有有約約束束機(jī)機(jī)制制，，沒沒有有激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制指標(biāo)標(biāo)太太多多，，沒沒有有重重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況直直接接量量化化為為考考核核依依據(jù)據(jù)，，使使考考核核靈靈活活性性低低，，有有時(shí)時(shí)達(dá)達(dá)不不到到激激勵(lì)勵(lì)的的目目的的39公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購(gòu)部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購(gòu)經(jīng)理行政采購(gòu)經(jīng)理職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)40公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目目型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)41矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)42討論論：：產(chǎn)產(chǎn)品品線線和和資資源源線線的的KPI指標(biāo)標(biāo)公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品線線和和資資源源線線KPI指標(biāo)標(biāo)43KPI指標(biāo)標(biāo)的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定定義義（（1-2）目標(biāo)標(biāo)：：－－－定定義義使使用用該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的目目的的，，即即想想要要通通過過該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)到到改改進(jìn)進(jìn)的的事事情情定義義－根根據(jù)據(jù)以以下下幾幾點(diǎn)點(diǎn)來來定定義義需需要要用用該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的領(lǐng)領(lǐng)域域要衡衡量量什什么么？？要衡衡量量誰誰？？如何何衡衡量量？？該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的公公司司是是什什么么？？信息息的的來來源源于于哪哪里里？？期望望－－－概概述述通通過過使使用用該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的期期望望結(jié)結(jié)果果或或該該指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)44KPI指標(biāo)標(biāo)的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定定義義（（2-2）職責(zé)責(zé)－列列出出負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)以以下下工工作作的的人人員員名名單單：：收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)制定定措措施施建建議議準(zhǔn)備備及及進(jìn)進(jìn)行行匯匯報(bào)報(bào)例子子－舉舉一一個(gè)個(gè)如如何何使使用用/應(yīng)用用該該衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)的的例例子子格式式－描描述述收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的格格式式－數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)及及調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果的的匯匯報(bào)報(bào)45關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)容容回回顧顧研發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)標(biāo)制制定定的的思思路路產(chǎn)品品線線的的KPI指標(biāo)標(biāo)如如何何分分解解資源源線線的的KPI指標(biāo)標(biāo)如如何何分分解解KPI指標(biāo)標(biāo)量量化化管管理理的的原原則則46目錄錄4.基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的研研發(fā)發(fā)KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理6.研發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例例分分析析7.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與反反饋饋管管理理8.研發(fā)發(fā)績(jī)績(jī)效效結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用及及獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配3.研發(fā)發(fā)中中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的述述職職管管理理2.研發(fā)素質(zhì)質(zhì)模型及及技術(shù)任任職資格格47本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)如何何制定研研發(fā)績(jī)效效目標(biāo)，，形成PBC掌握產(chǎn)品品戰(zhàn)略目目標(biāo)和研研發(fā)績(jī)效效目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系掌握績(jī)效效目標(biāo)制制定過程程中如何何進(jìn)行輔輔導(dǎo)制定個(gè)人人績(jī)效目目標(biāo)中常常見的問問題分析析48績(jī)效計(jì)劃劃和目標(biāo)標(biāo)的迷茫茫當(dāng)我們知知道目標(biāo)標(biāo)時(shí)，目目標(biāo)管理理是有效效的；不不幸的是是我們很很少知道道目標(biāo)。。－－彼德德·杜拉克49不規(guī)范的的做法只有季度度末的評(píng)評(píng)價(jià)，很很少有季季度初的的制定目目標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)憑憑借主觀觀上大致致的印象象員工對(duì)評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果果不滿意意時(shí)，主主管不能能找到合合適或充充足的原原因與員員工進(jìn)行行溝通不能對(duì)照照目標(biāo)評(píng)評(píng)述員工工做得好好，需要要保持之之處，以以及需改改進(jìn)之處處……50績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的來源源職位應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任－－職位說說明書部門總目目標(biāo)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程最終目目標(biāo)，該該職位對(duì)對(duì)總目標(biāo)標(biāo)和流程程終點(diǎn)的的貢獻(xiàn)（（關(guān)鍵目目標(biāo)之一一）項(xiàng)目終極極目標(biāo)，，是對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目總目目標(biāo)的貢貢獻(xiàn)（關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)二）個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)，，是對(duì)上上級(jí)績(jī)效效貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)關(guān)部門績(jī)績(jī)效貢獻(xiàn)獻(xiàn)（個(gè)人人的發(fā)展展要求））51績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定方法PBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職職位基礎(chǔ)礎(chǔ)上的個(gè)個(gè)人績(jī)效效承諾：：贏的承諾諾W（Win）執(zhí)行承諾諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾諾T（Teamwork）52采用PBC方式的原原因PBC強(qiáng)調(diào)明白白作什么么，如何何作，與與公司高高層管理理目標(biāo)在在整體思思路和銜銜接上保保持一致致PBC關(guān)注的三三個(gè)方面面，個(gè)人人績(jī)效、、對(duì)上級(jí)級(jí)部門貢貢獻(xiàn)、對(duì)對(duì)相關(guān)部部門貢獻(xiàn)獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)調(diào)管理而而不是考考核強(qiáng)調(diào)主管管與下屬屬共同參參與而不不是單向向命令強(qiáng)調(diào)雙向向溝通而而不是一一言堂53PBC的要求員工和主主管共同同討論，，就對(duì)員員工的期期望，提提出詳細(xì)細(xì)的季度度工作績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)PBC應(yīng)該是具具體的、、明確的的、可達(dá)達(dá)到的、、可測(cè)量量的、可可以跟蹤蹤和管理理的（SMART原則）每項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)應(yīng)該有有明確的的輸入輸輸出，并并制定時(shí)時(shí)間、范范圍、成成本和質(zhì)質(zhì)量等作作為評(píng)價(jià)價(jià)的參數(shù)數(shù)54贏的承諾諾：Win結(jié)果目標(biāo)標(biāo)承諾（（Winning）（最迷迷茫的））：做什什么？做做到什么么程度？？員工承諾諾的本人人在考核核期內(nèi)所所要達(dá)到到的績(jī)效效結(jié)果目目標(biāo)，以以支持部部門或者者項(xiàng)目組組的總目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)在本季度度有哪些些結(jié)果輸輸出：（（做正確的的事）通過要達(dá)達(dá)成的結(jié)結(jié)果的目目標(biāo)制定定，明確確任職者者究竟該該作什么么？做到什么么程度？？如開發(fā)發(fā)工作所所要達(dá)到到的進(jìn)度度、質(zhì)量量、成本本目標(biāo)，，及比以以前工作作的改進(jìn)進(jìn)55執(zhí)行承諾諾：Execute執(zhí)行措施施目標(biāo)承承諾（Execute）：如何何做？為達(dá)成績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，員工工與主管管對(duì)完成成目標(biāo)的的方法及及執(zhí)行措措施達(dá)成成共識(shí)，，將執(zhí)行行措施作作為考核核的重要要部分，，以確保保結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成對(duì)工作執(zhí)執(zhí)行過程程的規(guī)范范：（正確地地做事））目的在于于引導(dǎo)員員工用正正確的方方法把事事情作正正確。執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)一定是是與結(jié)果果目標(biāo)相相對(duì)應(yīng)的的。如過過程措施施、任職職行為規(guī)規(guī)范、技技能提升升培訓(xùn)等等56團(tuán)隊(duì)承諾諾：Teamwork團(tuán)隊(duì)合作作目標(biāo)承承諾（Teamwork）：配合合誰，需需要誰的的支持？？為保證團(tuán)團(tuán)隊(duì)整體體績(jī)效的的達(dá)成，，更加高高效的推推進(jìn)關(guān)鍵鍵措施的的執(zhí)行和和結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成，員員工須就就交流、、參與、、理解和和相互支支持等方方面進(jìn)行行承諾指需要提提供或獲獲得其他他同事、、部門以以及上級(jí)級(jí)的支持持與合作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)與與結(jié)果目目標(biāo)可能能沒有明明確的對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系系。如：：經(jīng)驗(yàn)案案例的總總結(jié)、新新員工的的指導(dǎo)、、周邊問問題的快快速響應(yīng)應(yīng)等57演示：如如何制定定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；58PBC的確定方方式工作例行行化的部部門可先先由員工工擬制，，提交主主管審閱閱，雙方方溝通后后確定工作內(nèi)容容變化較較大，或或工作目目標(biāo)不太太清晰的的部門可可先由主主管提供供粗框架架，員工工本人細(xì)細(xì)化，再再經(jīng)雙方方溝通確確定59如何制定定PBC－七步成成詩(shī)界定組織織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和目目標(biāo)明確部門門/項(xiàng)目階段段的目標(biāo)標(biāo)明晰自己己的職責(zé)責(zé)和目標(biāo)標(biāo)制定具體體的個(gè)人人績(jī)效承承諾執(zhí)行并根根據(jù)需要要修正和和調(diào)整個(gè)個(gè)人績(jī)效效承諾記錄和收收集員工工的關(guān)鍵鍵事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和設(shè)定定的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)并反反饋60績(jī)效承諾諾目標(biāo)的的跟蹤與與修改員工的直直接主管管需對(duì)員員工的承承諾的完完成情況況進(jìn)行跟跟蹤和記記錄每個(gè)月度度末，主主管和員員工對(duì)承承諾的進(jìn)進(jìn)展情況況進(jìn)行溝溝通，調(diào)調(diào)整員工工期望，，做到大大家對(duì)考考評(píng)的結(jié)結(jié)果都心心中有數(shù)數(shù)：對(duì)需要改改進(jìn)的地地方，提提出改進(jìn)進(jìn)建議由于工作作變動(dòng)，，經(jīng)過雙雙方協(xié)商商，修改改業(yè)績(jī)承承諾計(jì)劃劃幫助員工工制定非非常詳盡盡的、基基于時(shí)段段的個(gè)人人改進(jìn)計(jì)計(jì)劃PIP（PersonalImprovementPlan）61關(guān)鍵內(nèi)容容回顧績(jī)效模板板的來源源PBC的構(gòu)成績(jī)效目標(biāo)標(biāo)制定時(shí)時(shí)如何進(jìn)進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)62目錄4.基于價(jià)值值鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效效的目標(biāo)標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例分析析7.研發(fā)績(jī)效效的評(píng)價(jià)價(jià)與反饋饋管理8.研發(fā)績(jī)效效結(jié)果的的應(yīng)用及及獎(jiǎng)金分分配3.研發(fā)中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述職職管理2.研發(fā)素質(zhì)質(zhì)模型及及技術(shù)任任職資格格63本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的構(gòu)成成及角色色的職責(zé)責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)針對(duì)不同同的人如如何進(jìn)行行績(jī)效輔輔導(dǎo)64我們的團(tuán)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該該成為……作為PL，應(yīng)該把把團(tuán)隊(duì)建建成這樣樣子：簡(jiǎn)單、透透明、公公開、公公正避避免內(nèi)耗耗激勵(lì)、授授權(quán)、培培養(yǎng)、合合作發(fā)發(fā)揮潛能能65績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)貫穿績(jī)績(jī)效管理理的始終終通過輔導(dǎo)導(dǎo)，員工工可以（（最重要要的）建立并強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)目目標(biāo)達(dá)成成的愿望望和信心心糾正與目目標(biāo)的偏偏差，保保持正確確的方向向有機(jī)會(huì)表表達(dá)需求求、憂慮慮和愿望望通過輔導(dǎo)導(dǎo)，主管管可以了解和監(jiān)監(jiān)控項(xiàng)目目實(shí)現(xiàn)過過程指正執(zhí)行行過程中中與目標(biāo)標(biāo)的偏差差清楚員工工需要的的支援和和幫助66研發(fā)管理理的團(tuán)隊(duì)隊(duì)PACPMTPDTTDTFT項(xiàng)目經(jīng)理理、核心心代表、、外圍組組成員67績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)帶來的的結(jié)果贏得比賽賽（完成成任務(wù)））形成成熟熟的打法法和風(fēng)格格（工作作方法、、職業(yè)習(xí)習(xí)慣、貨貨架化技技術(shù)）職業(yè)道德德（價(jià)值值觀、高高效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化）一大堆未未來的團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（人的的培養(yǎng)））68績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)注意意的問題題（1-2）輔導(dǎo)不是是“教導(dǎo)導(dǎo)”，要要以平等等的輔助助者的角角色參與與，重點(diǎn)點(diǎn)在于協(xié)協(xié)助并引引導(dǎo)員工工自己找找出偏差差和解決決方法績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該是是人性化化的工作作，要識(shí)識(shí)別員工工的特點(diǎn)點(diǎn)和類型型，所采采用的方方法也因因人而異異制定績(jī)效效輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃，針針對(duì)不同同類型的的員工選選擇合適適的輔導(dǎo)導(dǎo)周期，，不宜過過少或者者過于頻頻繁69績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)注意意的問題題（2-2）要善于傾傾聽，只只有員工工自己最最清楚自自己的問問題績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)要側(cè)重重于分析析工作過過程，而而不是特特別強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果問題出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)不及及時(shí)說，，而當(dāng)考考評(píng)時(shí)秋秋后算帳帳避免怕得得罪人，，只說鼓鼓勵(lì)的話話而沒有有幫助員員工找出出問題70績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)的方式式輔導(dǎo)的方方式一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多QCC的方式研究表明明：一個(gè)個(gè)人對(duì)周周圍人員員能充分分了解和和溝通的的數(shù)量是是6個(gè)左左右，因因此當(dāng)你你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)較大時(shí)時(shí)，用QCC頭腦風(fēng)暴暴的辦法法來運(yùn)做做你的績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)是很重重要的輔導(dǎo)過程程中要注注意的問問題績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)不僅僅僅是你輔輔導(dǎo)別人人，更是是在完成成任務(wù)的的過程中中，你和和下屬、、下屬和和下屬之之間完成成優(yōu)點(diǎn)的的復(fù)制的的過程，，這才是是真正的的激勵(lì)和和挖掘潛潛力71研發(fā)人人員績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)的的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵點(diǎn)人員培培養(yǎng)的的“過過五關(guān)關(guān)斬六六將””第一關(guān)關(guān)：入入職關(guān)關(guān)－－－入職職培訓(xùn)訓(xùn)和培培養(yǎng)第二關(guān)關(guān)：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正關(guān)關(guān)－－－轉(zhuǎn)正正答辯辯評(píng)價(jià)價(jià)第三關(guān)關(guān)：提提升關(guān)關(guān)－－－骨干干，功功能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型第四關(guān)關(guān)：干干部關(guān)關(guān)－－－角色色轉(zhuǎn)換換第五關(guān)關(guān)：““老化化”關(guān)關(guān)－－－老員員工，，防止止懈怠怠，提提升斗斗志第六將將：離離職人人員的的“培培養(yǎng)””72績(jī)效輔輔導(dǎo)的的時(shí)機(jī)機(jī)利用現(xiàn)現(xiàn)有的的體系系，一一定要要在下下屬還還未出出現(xiàn)績(jī)績(jī)效問問題之之前就就進(jìn)行行輔導(dǎo)導(dǎo)管理任任職資資格認(rèn)認(rèn)證、、評(píng)議議、改改進(jìn)技術(shù)任任職資資格認(rèn)認(rèn)證、、評(píng)議議、改改進(jìn)思想導(dǎo)導(dǎo)師制制度培訓(xùn)體體系……………73幾點(diǎn)建建議多鼓勵(lì)勵(lì)，少少責(zé)備備多關(guān)懷懷，少少說教教多尊重重，少少?gòu)?qiáng)迫迫多期許許，少少比較較多建議議，少少命令令多傾聽聽，少少嘮叨叨多信守守，少少敷衍衍多提醒醒，少少限制制74關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)容回回顧研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)成成績(jī)效輔輔導(dǎo)中中應(yīng)注注意的的問題題針對(duì)不不同的的人如如何進(jìn)進(jìn)行績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)75目錄4.基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的目標(biāo)標(biāo)管理理6.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的的績(jī)效效輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例分分析7.研發(fā)績(jī)績(jī)效的的評(píng)價(jià)價(jià)與反反饋管管理8.研發(fā)績(jī)效效結(jié)果的的應(yīng)用及及獎(jiǎng)金分分配3.研發(fā)中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述職職管理2.研發(fā)素質(zhì)質(zhì)模型及及技術(shù)任任職資格格76本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)研發(fā)績(jī)效效考核的的模式研發(fā)績(jī)效效評(píng)價(jià)的的原則和和方法研發(fā)績(jī)效效溝通反反饋的常常見問題題如何處理理績(jī)效溝溝通反饋饋中的沖沖突如何與研研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)的幾類類特殊人人員進(jìn)行行溝通77項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效考考核的原原則抓重點(diǎn)，，關(guān)鍵指指標(biāo)用于于測(cè)評(píng)，，其他指指標(biāo)用于于診斷分層設(shè)定定測(cè)評(píng)指指標(biāo)和制制定考核核辦法，，自上而而下逐層層實(shí)施指標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)結(jié)果僅僅作為考考核的重重要依據(jù)據(jù)之一根據(jù)不同同階段的的管理重重點(diǎn)對(duì)指指標(biāo)進(jìn)行行層次或或權(quán)重的的調(diào)整78項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)考核的的方法團(tuán)隊(duì)考核核的重點(diǎn)點(diǎn)在于團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定－團(tuán)隊(duì)隊(duì)KPI核心的問問題在于于目標(biāo)的的評(píng)定方方法結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效考核與與個(gè)人績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的關(guān)系系團(tuán)隊(duì)績(jī)效效目標(biāo)＝＝主管績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)79如何做到到結(jié)果與與過程并并重？80考評(píng)形式式－－挑挑戰(zhàn)及對(duì)對(duì)策挑戰(zhàn)：職職能部門門經(jīng)理觀觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工工作分為為本部門門工作和和跨部門門的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作，，沒有派派出的概概念基于員工工的工作作和成績(jī)績(jī)作出評(píng)評(píng)價(jià)，而而不是基基于其在在本部門門工作時(shí)時(shí)間進(jìn)行行考評(píng)職能部門門經(jīng)理對(duì)對(duì)其成員員平時(shí)是是教練員員，考評(píng)評(píng)時(shí)是裁裁判員對(duì)策：讓相關(guān)的的職能部部門經(jīng)理理參與考考評(píng)方案案的確認(rèn)認(rèn)設(shè)計(jì)角色色轉(zhuǎn)變等等培訓(xùn)課課程，對(duì)對(duì)相關(guān)人人員進(jìn)行行培訓(xùn)由人力資資源部檢檢查執(zhí)行行情況81考核結(jié)果果的定義義和比例例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯工作失誤。45%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。5%82討論：績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果是否公公開不公開公開部分公開開……83績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的流程程84考核流程程的角色色1一般的考考核流程程考核責(zé)任任者：原則上是是員工所所在職能能部門的的直接主主管，對(duì)對(duì)員工考考核結(jié)果果的公正正、合理理性負(fù)責(zé)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)者：項(xiàng)目組是是員工的的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)者，，根據(jù)員員工個(gè)人人績(jī)效承承諾的達(dá)達(dá)成情況況，做出出客觀的的評(píng)價(jià)并并提供客客觀事實(shí)實(shí)依據(jù)。?？?jī)效評(píng)評(píng)價(jià)者對(duì)對(duì)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的公公正、公公平性和和事實(shí)依依據(jù)的真真實(shí)性負(fù)負(fù)責(zé)85考核流程程的角色色2考核復(fù)核核者：直接主管管的上級(jí)級(jí)主管，，對(duì)考核核結(jié)果負(fù)負(fù)有監(jiān)督督、指導(dǎo)導(dǎo)的責(zé)任任。考核核復(fù)核者者不得擅擅自更改改員工的的考核結(jié)結(jié)果。若若對(duì)考核核責(zé)任者者的評(píng)價(jià)價(jià)有疑義義，應(yīng)同同考核責(zé)責(zé)任者溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)解決例如：86績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的誤區(qū)區(qū)（1-2）光環(huán)化傾傾向：將將被考核核者某一一優(yōu)點(diǎn)或或缺點(diǎn)擴(kuò)擴(kuò)大，以以偏概全全，一好好百好，，或一無無是處。。憑個(gè)人人印象考考核下屬屬。寬容化/嚴(yán)格化傾傾向：考考核中不不敢認(rèn)真真負(fù)責(zé)，，怕承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，，有意放放寬考核核標(biāo)準(zhǔn)。?；蛟u(píng)價(jià)價(jià)過分嚴(yán)嚴(yán)格，使使員工工工作積極極性受到到嚴(yán)重打打擊。中間化傾傾向：不不敢拉開開檔次，，考核結(jié)結(jié)果集中中于中間間檔次，，其原因因是對(duì)考考核工作作缺乏自自信，缺缺乏有關(guān)關(guān)的事實(shí)實(shí)依據(jù)。。好惡傾向向：依個(gè)個(gè)人的好好惡作為為考核依依據(jù)，自自己擅長(zhǎng)長(zhǎng)的方面面，考核核尺度嚴(yán)嚴(yán)；自已已不擅長(zhǎng)長(zhǎng)的方面面，考核核寬一些些，不能能做到實(shí)實(shí)事求是是。87績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的誤區(qū)區(qū)（2-2）邏輯推斷斷傾向：：由一個(gè)個(gè)考核指指標(biāo)推斷斷另一個(gè)個(gè)考核指指標(biāo)。如如認(rèn)為工工作勤奮奮性與工工作績(jī)效效之間有有邏輯關(guān)關(guān)系，當(dāng)當(dāng)前者表表現(xiàn)好時(shí)時(shí)，認(rèn)為為后者也也必定好好。倒推化傾傾向：既既先為某某人確定定一個(gè)考考核檔次次或考核核分?jǐn)?shù)，，然后將將考核分分?jǐn)?shù)倒推推分布于于各考核核項(xiàng)目。。輪流傾向向：為應(yīng)應(yīng)付制度度的有關(guān)關(guān)規(guī)定，，將較差差的檔次次或好的的檔次，，在本單單位內(nèi)部部下屬間間輪流分分配，今今年甲得得A，明年乙乙得A。近期行為為偏見：：實(shí)際際上每位位員工都都準(zhǔn)確地地知道何何時(shí)對(duì)自自己的績(jī)績(jī)效進(jìn)行行評(píng)價(jià)。。盡管員員工的某某些行為為可能不不是有意意識(shí)的，，但常常常在評(píng)價(jià)價(jià)之前的的幾周內(nèi)內(nèi)，員工工的行為為會(huì)有所所改善。。對(duì)于評(píng)評(píng)價(jià)者來來說，最最近行為為的記憶憶要比遙遙遠(yuǎn)的過過去行為為更為清清晰。但但是，評(píng)評(píng)價(jià)者要要清楚，，考評(píng)貫貫穿一個(gè)個(gè)特定的的時(shí)期，，工作績(jī)績(jī)效應(yīng)考考慮整個(gè)個(gè)時(shí)期的的工作成成績(jī)。88績(jī)效反饋饋是研發(fā)發(fā)主管面面臨的痛痛苦問題題不要把績(jī)績(jī)效溝通通僅僅看看作是反反饋評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果績(jī)效溝通通是主管管和下屬屬共同探探討提高高員工績(jī)績(jī)效的又又一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，主主要目的的是雙向向交流績(jī)效溝通通既是對(duì)對(duì)前期工工作的回回顧，也也是對(duì)未未來工作作改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)的探討討和目標(biāo)標(biāo)制定主管與下下屬正式式的績(jī)效效溝通至至少每個(gè)個(gè)季度一一次，對(duì)對(duì)員工該該季度的的績(jī)效情情況進(jìn)行行回顧和和展望89研發(fā)績(jī)效效溝通前前的準(zhǔn)備備一個(gè)中心心對(duì)事不對(duì)對(duì)人：以以客觀事事實(shí)為依依據(jù)，以以日常觀觀察為憑憑據(jù)兩個(gè)基本本點(diǎn)注意非語(yǔ)語(yǔ)言信息息，關(guān)注注溝通過過程和目目標(biāo)達(dá)成成四項(xiàng)基本本原則了解心態(tài)態(tài)，換位位思考預(yù)先通知知，選擇擇方式平衡聽講講，追蹤蹤核對(duì)避免對(duì)抗抗，嚴(yán)防防沖突90研發(fā)績(jī)效效溝通時(shí)時(shí)的注意意事項(xiàng)重在日常常積累：：注意平平時(shí)的溝溝通反饋饋和改進(jìn)進(jìn)情況不遷就：：懂得說說不，要要堅(jiān)定、、簡(jiǎn)明、、友好注意傾聽聽：同理理心事實(shí)說話話：多用用量化數(shù)數(shù)據(jù)說明明表達(dá)正面面動(dòng)機(jī)：：正確分分析優(yōu)缺缺點(diǎn)，正正面引導(dǎo)導(dǎo)和關(guān)心心運(yùn)用期望望的力量量：明確確目標(biāo)差差距，降降低期望望值對(duì)事不對(duì)對(duì)人：根根據(jù)性格格特點(diǎn)，，采用不不同的方方法區(qū)分問題題員工：：上層主主管選擇擇參與、、新老主主管共同同參與91選擇正確確的溝通通過程準(zhǔn)備績(jī)效效診斷箱箱和評(píng)價(jià)價(jià)材料思考如何何與員工工溝通與員工進(jìn)進(jìn)行溝通通員工對(duì)上上一季度度的工作作進(jìn)行總總結(jié)（好好的、差差的）畫龍點(diǎn)睛睛告知評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果并并共同確確認(rèn)一起分析析原因（（績(jī)效管管理診斷斷箱）共同制定定下階段段的PBC92研發(fā)績(jī)效效的診斷斷主管通過過研發(fā)績(jī)績(jī)效診斷斷箱找出出被考核核者績(jī)效效中存在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效差差的征兆兆和原因因研發(fā)績(jī)效的診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？93績(jī)效診斷斷箱舉例例94討論：如如何面對(duì)對(duì)員工的的質(zhì)疑和和投訴？？可不可以以民告官官？95績(jī)效改進(jìn)進(jìn)考核面面談的操操作一、準(zhǔn)備階段二、駕馭交流過程1、擬定面談議程2、確定預(yù)期結(jié)果3、診斷績(jī)效問題－－績(jī)效診斷箱4、確定解決策略及方法1、如何營(yíng)造交流氛圍2、如何駕馭交流過程3、如何處理話題偏移4、如何激發(fā)對(duì)方投入5、如何避免對(duì)抗與沖突三、面談結(jié)果的處理1、面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格2、考核結(jié)果偏差的修正3、就下階段績(jī)效計(jì)劃的達(dá)成共識(shí)96面談結(jié)論論處理：：填寫考考核表對(duì)面談過過程中達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的結(jié)論論性意見見或經(jīng)雙雙方確認(rèn)認(rèn)的關(guān)鍵鍵事件或或數(shù)據(jù)，，面談結(jié)結(jié)束后，，應(yīng)及時(shí)時(shí)予以記記錄、整整理，填填寫考核核表對(duì)員工上上一階段段的績(jī)效效表現(xiàn)，，主管若若在面談?wù)勥^程中中發(fā)現(xiàn)自自己評(píng)價(jià)價(jià)有偏差差，應(yīng)勇勇于及時(shí)時(shí)修正考考核成績(jī)績(jī)主管和員員工應(yīng)明明確：雙雙方在面面談過程程中對(duì)下下一階段段績(jī)效計(jì)計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)達(dá)成的共共識(shí)，會(huì)會(huì)后不能能隨意更更改；如如確需更更改，須須及時(shí)通通知對(duì)方方97幾類特殊殊人員的的反饋和和溝通明星員工工問題員工工如何激活活休克魚魚98如何看待待研發(fā)人人員的流流動(dòng)部門內(nèi)流流動(dòng)產(chǎn)品線間間流動(dòng)產(chǎn)品線、、資源線線間流動(dòng)動(dòng)部門間流流動(dòng)研發(fā)沿產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程向向下游流流動(dòng)研發(fā)與市市場(chǎng)、售售后服務(wù)務(wù)部門間間的流動(dòng)動(dòng)主動(dòng)流動(dòng)動(dòng)與被動(dòng)動(dòng)流動(dòng)流動(dòng)人員員的回流流問題99討論：如如何看待待末位淘淘汰從20%、70%、10%引引發(fā)的思思考“通用電電氣（GE）的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須懂得，，他們一一定要鼓鼓舞、激激勵(lì)并獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞最好好的20％，還要要給業(yè)績(jī)績(jī)良好的的70％打氣加加油，讓讓他們提提高進(jìn)步步。不僅僅如此，，GE的領(lǐng)導(dǎo)者者還必須須下定決決心，永永遠(yuǎn)以人人道的方方式，換換掉那最最后10％的人，，并且每每年都要要做。只只有如此此，真正正的經(jīng)營(yíng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生，才才會(huì)興盛盛?！保芸丝恕ろf爾奇1004.基于價(jià)值值鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效效的目標(biāo)標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)1.案例分析析7.研發(fā)績(jī)效效的評(píng)價(jià)價(jià)與反饋饋管理8.研發(fā)績(jī)效效