華為公司人力資源管理

華為公司人力資源管理人力資源部是干部部（處）的業(yè)務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業(yè)務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的《中基層職員績效考核方法》后，各干部部（處）在此方法的范疇內，結合研發(fā)、市場、生產、技術支援、財經等不同業(yè)務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導下實施。第二章治理者的人力資源治理職責各級治理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有制造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級治理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司制造更大價值的直截了當使命。故各級治理者要使用好這些資源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所強調的”各級治理者第一是一個人力資源治理者”。■人力資源治理不只是人力資源治理部門的工作，而是全體治理者的職責?！龈鞑块T治理者有責任記錄、指導、支持、鼓舞與合理評判下屬人員的工作，負有關心下屬人員成長的責任?！鱿聦偃藛T才能的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定治理者的晉升與人事待遇的重要因素。圖：治理者的人力資源治理職責第三章職位與任職資格一、職位治理1、什么是職位每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采納了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之因此存在，是因為它們都在一定程度上關心組織架構達到其目的。職位是組織架構的差不多單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接職員與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態(tài)的。2、職位分析職位分析確實是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。職位分析的原則一分析而非排列職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易明白得的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯(lián)的、瑣碎的工作的排列。一分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/她最了解該職位。一基于事實而不是判定職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果一一職位說明書能夠為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的體會和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這差不多超出了職位分析的范疇。一描述的是職位現(xiàn)狀而非假設職位分析者的責任是了解職位在某一特定時刻的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或以后設想的描述。職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人明白得的方式描述出來的過程。職位分析一樣包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。要緊采納職位說明書的格式。職位分析的內容職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范疇、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，依照職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會依照業(yè)務開展的需要，定期進行修訂。治理族：對團隊目標的達成負直截了當責任。把握一定的治理知識，治理一定范疇的預算和資源，運用打算、組織、和諧、監(jiān)控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。營銷族：直截了當面對客戶承擔銷售目標，或負責市場進展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。技術族：直截了當面對產品（含服務），要求具備較多的專業(yè)技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發(fā)、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關業(yè)務領域具體問題，為直截了當制造價值崗位提供支持的職位。操作族：依據明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐體會說明，有三種差不多的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，能夠通過它們進行可同意的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判定結合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術知識、治理范疇、人際關系技能；解決問題能力分為：摸索的環(huán)境、摸索的挑戰(zhàn)；應負責任分為：行動的自由度、阻礙的范疇、阻礙的性質。每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判定，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當?shù)募墑e。二、任職資格基礎知識1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領域內，依照任職標準，對工作人職員作活動能力的證明。任職資格表達個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格表達了組織需要，也表達了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的進展而進展。2、任職資格治理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評判。（2）通過資格認證，鼓舞職員不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和職員個人績效的連續(xù)改進，以職業(yè)化的職員隊伍參與國際競爭。（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引職員不斷學習、不斷改進，保持公司的連續(xù)性進展。3、任職資格治理的原則（1）以職位治理為基礎。任職資格以支撐公司的業(yè)務為全然動身點，其治理、評判、提升均以職位需要為依據。（2）以任職能力為核心。任職資格治理的核心是職員任職能力的提升。（3）關注績效優(yōu)秀的職員。任職資格為績效優(yōu)秀的職員提供更多的進展機會。4、任職資格與職業(yè)進展通道任職資格與職位相結合，為職員提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級的設置依照職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級?6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級?5級；治理族任職資格分為3級：3級?5級。為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業(yè)等、一般等、基礎等、預備等。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結構包括差不多條件、核心標準、參考項。差不多條件：達到任職資格標準的差不多條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)體會、績效。核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：包括品德、個性特點。2、任職資格標準開發(fā)任職資格標準開發(fā)一樣要通過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與公布。所有任職資格標準由人力資源治理部統(tǒng)一簽發(fā)和公布。3、任職資格標準修訂任職資格標準應定期進行凝視與修訂。四、任職資格認證任職資格治理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作體會積存、資格認證/復核、獲得資格、連續(xù)改進。資格認證要通過個人申請或主管舉薦、差不多條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環(huán)節(jié)。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統(tǒng)一組織實施。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可托付主管直截了當評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。任職資格評審內容：認證、復核過程是否規(guī)范，認證復核認證結果是否合理、公平，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結果是否與認證打算一致。結果反饋：評判意見（優(yōu)點與改進點）由考評人員現(xiàn)場向職員反饋；資格等級則要通過評審、報公司批準后，才能向職員反饋。經公司批準后，職員即獲得任職資格，有效期兩年。職員能夠通過網上平臺查詢（查詢w3.huawei）。五、任職資格應用1、提升職員任職能力任職資格標準能夠為培訓提供需求，牽引職員學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導職員制訂改進打算、有針對地參加培訓及相關錘煉；用于關心主管合理地分配工作任務、有針對性地對職員進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。2、在職位治理中（1）人員選拔與調配：顯現(xiàn)職位空缺或依照組織需要進行崗位調配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的職員中選拔、聘用；對外聘請時，能夠參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。（2）任命治理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。（3）職員職級治理：任職資格達標作為職員職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的職員，職級不得上調。3、在人力資源規(guī)劃中：職員任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據。4、在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據。5、在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。第四章人員選拔與流淌渠道一、聘請所有聘請崗位需通過聘請調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員聘請的打算性和前瞻性，聘請崗位必須包含在部門的用人打算中。關于打算外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內容包括人員聘請的緣故、該職位的職位說明書。聘請調配部依照年度用人打算和各部門用人標準（職位說明書）審查聘請崗位信息，若不符合打算和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：1、年度用人打算；2、各部門用人標準（職位說明書）。各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向聘請調配部提供聘請崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規(guī)范性，聘請調配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃聘請活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。干部部負責向聘請調配部提出聘請崗位需求，協(xié)同聘請調配部完成聘請活動實施方案的策劃。公司緊缺的高級人才、專門專業(yè)人才在其他聘請渠道難以滿足崗位補充需求（到位時刻、任職要求）的情形下能夠選用獵頭公司來聘請。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部聘請調配部作為唯獨與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由聘請調配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，聘請調配部需將聘請信息提供給獵頭公司。二、內部調配1、定義：內部調配是因為各種緣故而發(fā)生的職員所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。2、目的：為有效地治理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規(guī)范地流淌。3、形式:1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整）2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調配統(tǒng)一進行治理。3）專門調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）4、內部調配原則1）以業(yè)務為導向的組織調配原則人才的流淌必須符合公司的業(yè)務進展需求，且職員的內部流淌需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務部門依照業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調配。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有通過評審的用人打算，以使人力資源得到合理的配置和使用，保證組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的職員任職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質不行的職員不得流入內部勞動力市場，調出部門須對輸出職員的質量負責。5、轉崗的治理職員的轉崗應該遵循每一次流淌差不多上往常工作體會的再利用、再進展的規(guī)律，實現(xiàn)職員與公司的共同增值，將無效流淌帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓舞的職類間的流淌外，應盡量幸免在無關聯(lián)性職類間進行內部調配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調動需通過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定治理實施細則。三、崗位適應性培訓1、定義：崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的職員，以及因為工作作風后進而導致本部門職員士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。2、目的：增強職員的責任心和危機感，調動職員的積極性和進取心，關心職員正確認識自我和調整心態(tài)，及時發(fā)覺公司治理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規(guī)范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的治理和監(jiān)督。3、培訓對象的確定程序：各部門每月5日前將當月需同意崗位適應性培訓的職員申報至本部門干部部（處）。申報前直截了當主管和上一級主管應分別與預備同意崗位適應性培訓的職員進行溝通交流，直截了當主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某職員同意崗位適應性培訓，同時須在審批表上注明該職員表現(xiàn)的具體事例。各部門干部部（處）接到職員崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實該職員脫崗參加培訓的真實緣故。各部門干部部（處）經核實脫崗真實緣故后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。培訓是公司人力資本增值的重要手段，對職員最佳的培訓方式確實是在工作實踐中不斷指導，使其不斷進步。企業(yè)培訓的最大特點確實是與工作相結合，學以致用。一、公司職員培訓體系簡圖二、新職員培訓1、企業(yè)文化培訓（1）培訓對象：所有由華為技術及子公司聘請的新職員2）培訓目的：通過對新職員進行文化培訓、工作差不多常識培訓、企業(yè)制度培訓，使新職員了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，把握必備的差不多工作技能。新職員參加完培訓之后，需通過心得總結、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務部門。（3）培訓時長：2周（4）培訓內容：文化培訓：《服從組織規(guī)則》、《團結奮斗與集體合作》、《責任心與敬業(yè)精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐步使公司文化深入新職員內心。差不多工作常識培訓:《企業(yè)禮儀》、《公司產品與電信網絡知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD差不多常識》、《辦公軟件常識》、《時刻治理》、《質量治理基礎知識《、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》企業(yè)制度培訓：《人力資源治理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產權與專利》(5)責任部門：華為大學2、一營培訓培訓對象：要緊針對全球技術服務部安裝愛護新職員、市場部從事營銷工作的應屆畢業(yè)生和研發(fā)應屆畢業(yè)生。培訓目的：通過崗前理論培訓和辦事處實習，把握工程與愛護技能，熟悉通信網絡狀況，熟悉服務流程和規(guī)范、把握與用戶交往的技能，具備成為以后技術支援專家、國內國際營銷專家和優(yōu)秀產品研發(fā)人員的基礎。培訓時長：3個月培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業(yè)務與軟件產品技術培訓、服務規(guī)范培訓、工程安裝實習、設備愛護實習責任部門：全球技術服務部3、二營培訓培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有差不多營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。培訓時長：1.5個月培訓內容：營銷基礎理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。責任部門：國內營銷培訓二營4、三營培訓(1)培訓對象：所有的研發(fā)新職員培訓目的：通過對研發(fā)新職員行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與錘煉，減少、排除研發(fā)人員做人和做事的稚嫩，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。培訓時長：3天培訓內容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置治理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務培訓。責任部門：產品與解決方案培訓部三、在職職員培訓在職職員培訓分為部門內部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓。1、部門內部學習與指導：導師制：導師制是培養(yǎng)新職員專門有效的方式，通過一帶一，能直截了當快速地關心新職員成長。部門內的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式，可依照需要隨時進行一些專題交流研討。部門專有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。2、公司統(tǒng)一培訓：為了保證職員的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中職員培訓是華為大學最要緊的業(yè)務。隨著公司組織變革進展及國際化水平不斷提高，公司對每個職員職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的治理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術培訓課程形成了有效的互補，差不多搭建了為公司各部門職員提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網上的培訓課程，供職員自學。能夠通過如下途徑了解為在職職員提供的培訓課程：咨詢華為大學；咨詢本部門的培訓接口人；咨詢本部門的培訓部；上公司的：//Learningweb網站查詢。第六章績效治理一、治理者在績效治理中的職責治理者要通過治理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注職員的進展，關心他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所謂“績效治理”是治理者與職員就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協(xié)助職員成功地達到績效目標的治理方法?？冃е卫響撌侵卫碚呷粘Ｖ卫砉ぷ鞯囊徊糠?。作為治理者，在績效治理中要做哪些情況？關心職員深入明白得他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結果；連續(xù)地與職員進行雙向溝通，收集并觀看職員的關鍵行為和結果，關心職員了解自身的優(yōu)點與不足，輔導職員提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一樣的職員。充分認可高績效職員并給予相應較好的回報；鼓舞績效中等偏上和績效正常的職員，使他們快速成長；識別需要改進的職員，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；聚焦在連續(xù)的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。二、華為公司對績效治理的要求績效考核是立足于職員現(xiàn)實工作的考核，強調職員的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時刻進行評判?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常治理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常治理的基礎。關心下屬提升能力，與完成治理任務同樣差不多上治理者義不容辭的責任。治理者要以日常治理中的觀看、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據和事實說話，強調職員的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。關于跨部門的職員，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應界定績效評判者，考核前，須充分征求績效評判者(如，PDT經理、項目經理)的意見與評判，并依此作為考核依據；作為績效評判者也應及時提供客觀的反饋。三、PBC績效治理循環(huán)我們運用PBC來進行績效治理，是一個循環(huán)往復、不斷改進的過程。那個過程分成四個步驟(如圖示)：績效目標、績效輔導、績效評判、績效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文說明為個人績效承諾。PBC是華為公司績效治理的重要工具，是績效治理的載體，PBC的使用貫穿整個績效治理過程的始終。在PBC績效目標時期，治理者與職員應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。PBC模板：結果目標承諾（Win）目標承諾權重衡量標準分數(shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標承諾權重衡量標準分數(shù)團隊合作承諾（Team）目標承諾權重衡量標準分數(shù)設定PBC目標的來源：1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標”，表達出對部門績效的支撐。2、來源于職位應負責任。3、來源于業(yè)務流程最終目標，表達出該職位對流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，表達出該職位對跨部門團隊目標的支持。（二）、PBC績效輔導PBC績效輔導時期是治理者輔導職員共同達成目標/打算的過程，也是治理者收集及記錄職員行為/結果的關鍵事件或數(shù)據的過程。治理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、依照實際工作情形對目標進行必要的調整、輔導職員、共同解決問題。（三）、PBC績效評判在PBC績效評判時期，治理者綜合記錄和收集到的考核信息，對比職員的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評判?？冃У燃墭藴识x定義摘要杰出實際績效經常顯著超出預期打算/目標或崗位職責/分工要求，在打算/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得專門杰出的成績。良好實際績效達到或部分超過預期打算/目標或崗位職責/分工要求，在打算/目標或崗位職責/分工要求所涉及的要緊方面取得專門杰出的成績。正常實際績效差不多達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。需改進實際績效未達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，在專門多方面或要緊方面存在著明顯的不足或失誤。關于要緊精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/年度考核時，原則上采納項目組的評判結果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。在華為公司，治理者、績效評判者和職員共同承擔考核責任。原則上，1、職員所在部門的直截了當主管為考核責任者，綜合各績效評判者提供的意見和依據，對比被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評判?？己素熑握邔β殕T考核結果的公平、合理性負責。2、項目組是職員的績效評判者，依照職員個人績效承諾的達成情形，做出客觀的評判并提供客觀事實依據。績效評判者對績效評判的公平、公平性和事實依據的真實性負責。3、直截了當主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任?？己藦秃苏卟坏蒙米愿鼡Q職員的考核結果。若對考核責任者的評判有疑義，應同考核責任者溝通和諧解決。（四）績效反饋評判結果經考核復核者同意后，通過充分預備，直截了當主管作為考核責任者必須就考核結果向職員進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括確信成績、指出不足及改進措施，共同確定下一時期的個人績效目標。關于考核結果為'需改進”（D）者，還需專門制定限期改進打算。版權所有?2005華為技術四、中基層職員季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員鼓舞渠道企業(yè)中人員的鼓舞方法有專門多，人力資源治理中的專門多方法的目標差不多上為鼓舞職員更有效地工作，使職員的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標。在人力資源治理中績效治理與任職資格治理均是企業(yè)對職員鼓舞的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據的職員鼓舞方法要緊是榮譽獎方法.我們將通過問答的方式把有關問題說明給大伙兒，看我們的問題是否確實是您的問題，我們的說明是否解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽獎有哪些？答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎問：個人獎如何進行獎勵？答：一樣情形下，個人獎不采納發(fā)放獎金的獎勵形式。要緊采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。關于職員在日常工作中的好人好事，采納發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券治理方法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。問：集體獎是如何進行獎勵的？答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。問：可不能夠為對本部門工作有奉獻的其他部門職員評榮譽獎？答：鼓舞跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由職員（團隊）參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該職員（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協(xié)作部門為獲獎職員頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度內設立的獎項，經部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可依照各自的實際情形制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務部門即可據此實施評定。第八章人員處罰渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的治理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情形時，我們將如何處理？1、華為公司職員假如違紀了，有沒有相應的處分參考文件？有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件”華為公司紀律處分治理試行規(guī)定”。2、什么是違紀行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或治理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。3、華為公司的紀律處分有幾種？華為公司的紀律處分有八種：通報批判、警告、嚴峻警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。、華為公司的紀律處分分為幾個級別？華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批判、警告和300元以下（含300元）罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴峻警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；專門處分：專指辭退；在對違紀職員依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情形同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。二、治理者在紀律處分操作中的職責5、部門主管能夠直截了當審批對職員的紀律處分嗎？不能夠。各級紀律處分（除辭退外）的審批權限如下：二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部（處）。一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。6、部門主管在紀律處分操作中能夠做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《職員違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據投訴書填寫《報告單》。干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調查，了解所反映情形的真實性及真實程度，假如確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程終止。假如確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。關于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情形通知過失人。被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應趕忙進行調查了解，假如確認處分是公平合理的，流程終止;假如確認處分不當，則與相關部門協(xié)商解決。7、紀律處分的操作有沒有時刻限制？1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。第九章考勤與人事治理一、考勤治理1、考勤治理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤治理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的治理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：嚴格與規(guī)范的考勤治理能夠增強職員的組織紀律性，有利于部門的治理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項重要的人力資源基礎治理工作，考勤數(shù)據的準確性為薪酬運算與發(fā)放、年休假運算等工作提供了重要依據，同時也作為職員勞動態(tài)度考評的依據；考勤工作與職員利益緊密相關，會引起職員的高度關注，處理不行，會阻礙職員的情緒和中意度，需要認真對待。2、治理者考勤單據審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權限分散治理后，各級治理者成為考勤單據審批程序的最終監(jiān)控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直截了當作為系統(tǒng)考勤數(shù)據的原始依據。為督促治理者公平嚴明地執(zhí)行公司考勤治理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規(guī)定：治理者在行使審批權限時必須以《華為公司考勤治理制度》為指導，公平嚴明地執(zhí)行考勤治理制度。如因治理者審批單據不嚴格而使職員的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。治理者應在既定的權限范疇內行使審批權。如發(fā)覺治理者越權審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。原則上，有效考勤單據（書面或電子件）到達后，治理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等緣故而無法審批單據，則應提早授權相關人員代為審批。因治理者審批延滯而導致職員個人的考勤記錄專門及經濟缺失，將調整職員的專門考勤記錄，并在下一發(fā)薪月補發(fā)職員個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。同一責任人紀律處分每發(fā)生3次，記一級紀律處分1次。3、請假審批權限一般職員休假七天以內的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，不管天數(shù)多少，都須經公司主管副總裁或總裁批準。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。主管需要認真學習公司的考勤治理規(guī)定，相關文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤治理制度。二、勞動合同糾紛《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和職員簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和職員雙方的權益和義務，雙方都必須嚴格遵守。因為勞動合同牽涉到雙方的權益和義務，是一項嚴謹?shù)墓ぷ?，且具有法律效力，因此一旦發(fā)生與職員的勞動合同糾紛，將會有較大的阻礙。故各部門