組織設(shè)計與運(yùn)作課件

第九章組織設(shè)計與運(yùn)作第九章組織設(shè)計與運(yùn)作1組織概述組織設(shè)計的基本原則一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織設(shè)計的相關(guān)因素組織概述2一、基本概念1、組織組織是由一定的人員，按照一定的程序，為著一定的目標(biāo)而組成的合作性統(tǒng)一體。（名詞）結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度只有這樣，才能保證各項工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具一、基本概念1、組織32、組織工作：把計劃落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位的過程。組織工作的任務(wù)：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織工作的主要內(nèi)容：設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、組織工作：把計劃落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位的過程。43、組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程3、組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互54、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說6組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人組織結(jié)構(gòu)形式通常被分解為復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三種成分復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化：決策制定權(quán)力的集中程度組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就7二、組織的分類正式組織是為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)，經(jīng)過人為的籌劃和設(shè)計，并且具有明確而具體的規(guī)范、規(guī)則和制度的組織。以效率的邏輯作為重要標(biāo)準(zhǔn)組織非正式組織是組織成員為了滿足特定的心理或者情感需要而在其實際活動和共同相處的過程中，自發(fā)和自然形成的團(tuán)體。以感情為邏輯重要標(biāo)準(zhǔn)二、組織的分類正式組織組織非正式組織8特點正式組織①專業(yè)分工性；②明確的科層性；③法定的權(quán)威性；④統(tǒng)一的規(guī)范性；⑤相對的穩(wěn)定性；⑥職位的可替代性；非正式組織①非正式組織的形成基于特定的需要，包括組織成員的情感交流、社會交往、獲得社會承認(rèn)和尊重的要求等等，一般說來，非正式組織成員的心理需要是正式組織不能滿足的。②沒有明確的組織目標(biāo)，只是基于組織成員的心理需要形成的。③是組織成員自發(fā)形成的，而不是組織管理者按照特定目的人為構(gòu)建的，不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移。④沒有明確成文的制度和規(guī)則特點①專業(yè)分工性；②明確的科層性；①非正式組織的形成9有機(jī)式組織由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮的、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)。高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。其特征是以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。這種組織是一架高效率的精密機(jī)器。機(jī)械式組織松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。這種組織也進(jìn)行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式由正式的職權(quán)層級鏈所形成機(jī)械式松散、靈活的具有高度適應(yīng)10

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

--嚴(yán)格的層級關(guān)系 --合作關(guān)系--固定的職責(zé) --不斷調(diào)整的職責(zé)--高度正規(guī)化 --低正規(guī)化--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道--集權(quán)決策 --分權(quán)決策

機(jī)械式組織有機(jī)式11三、組織設(shè)計的基本原則（一）分工明晰原則1、傳統(tǒng)觀點分工是增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。2、現(xiàn)代觀點當(dāng)勞動分工達(dá)到某一程度后，人員的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，從而阻礙生產(chǎn)率的增加。三、組織設(shè)計的基本原則（一）分工明晰原則12（二）統(tǒng)一指揮原則1、傳統(tǒng)觀點：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。2、現(xiàn)代觀點：統(tǒng)一指揮原則當(dāng)組織相對簡單時非常合乎邏輯，但在一些例外的場合必須打破統(tǒng)一指揮原則。（二）統(tǒng)一指揮原則1、傳統(tǒng)觀點：13（三）權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)責(zé)是指職權(quán)和職責(zé)。職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令和希望指令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是與一定的職位相聯(lián)系的，而與擔(dān)任該職位的具體個人的特性沒有關(guān)系。職責(zé)是指對應(yīng)職權(quán)應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)兩類。執(zhí)行職責(zé)可向下授予，而最終職責(zé)是不可下授的。。（三）權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)責(zé)是指職權(quán)和職責(zé)。14在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是指一個上級對其下屬行使的直接管理和監(jiān)督的權(quán)力，是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；一般說來，在沒有得到授權(quán)的情況下，擁有參謀職權(quán)的人是不能直接發(fā)布命令的；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門人員的直接指揮權(quán)。在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：15直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；集權(quán)與分權(quán)：任何一個組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對的。直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；16組織規(guī)模大小環(huán)境的動蕩程度決策問題的重要性程度控制水平的高低下級管理者的素質(zhì)影響因素集權(quán)與分權(quán)決策影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模大小環(huán)境的動蕩程度決策問題的重要性程度控制水平的高低17權(quán)力的配置在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，進(jìn)行了權(quán)力的配置；在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。權(quán)力的配置在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確18人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，19授權(quán)與分工、助理、代理的區(qū)別分工代理助理授權(quán)關(guān)系同級關(guān)系等同關(guān)系上下級關(guān)系上下級關(guān)系責(zé)任各負(fù)其責(zé)在代理期間承擔(dān)相同責(zé)任協(xié)助工作不擔(dān)責(zé)任授權(quán)者對組織負(fù)責(zé)被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)責(zé)授權(quán)與分工、助理、代理的區(qū)別分工代理助理授權(quán)關(guān)系同級關(guān)系等同20（四）層幅適當(dāng)原則1、管理幅度和管理層次的概念管理幅度，是指一個管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)驗表明，在組織的高層，其管理幅度通常是4-8人；而在組織的低層，管理幅度一般為8-15人。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。（四）層幅適當(dāng)原則1、管理幅度和管理層次的概念212、管理幅度和管理層次的關(guān)系：

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。

2、管理幅度和管理層次的關(guān)系：223、影響管理幅度的因素（1）工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。①主管所處的管理層次。越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度就要較中層和基層管理人員小。②下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，同一主管指揮和監(jiān)督較多的下屬是不會有什么問題和困難的。③計劃的完善程序。如果下屬不僅要執(zhí)行計劃，而且要將計劃進(jìn)一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，此時有效管理幅度就小得多。④非管理事務(wù)的多少。主管處理非管理事務(wù)所需的時間越多，對管理幅度的擴(kuò)大就會產(chǎn)生越多的消極影響。3、影響管理幅度的因素23（3）工作條件。①助手的配備情況。如果給主管配備了必要的助手，則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。②信息手段的配備情況。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。③工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬與下屬之間的溝通困難，從而影響每個主管所能管理的直屬部下數(shù)量。（4）工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；而此時上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度就越受限制。（3）工作條件。24層幅適當(dāng)原則1、傳統(tǒng)觀點：主張窄小的跨度，以便對下屬保持緊密控制2、現(xiàn)代觀點：趨向于扁平結(jié)構(gòu)層幅適當(dāng)原則1、傳統(tǒng)觀點：主張窄小的跨度，2、現(xiàn)代觀點：趨向25（五）人職結(jié)合原則人職結(jié)合原則是指因職設(shè)人和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。（六）部門化原則部門是指組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。常見的部門化類型主要有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、地區(qū)域部門化、顧客部門化（五）人職結(jié)合原則261.職能部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)來設(shè)立管理部門，即把相同或類似的活動歸并在一起，作為一個職能部門，如企業(yè)中的財務(wù)、生產(chǎn)、營銷活動。總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財務(wù)部人事部1.職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財務(wù)部人事部27優(yōu)點：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需熟悉相對較窄的一些技術(shù)技能，所以簡化了訓(xùn)練工作，且較易監(jiān)管指導(dǎo)；③在各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。缺點：①決策變得更為緩慢和官僚主義；②部門職工可能出現(xiàn)本位主義，只見局部而較少考慮全局；③對責(zé)任和組織績效較難檢查。從邏輯上講，職能部門化通常更適合較小的組織。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，就可能產(chǎn)生一些問題，從而抵消了它的有利條件。優(yōu)點：282.產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品類別的不同來設(shè)立管理部門，就是圍繞產(chǎn)品大類的活動來劃分部門的。這種方法通常更適用于大型的和多角化經(jīng)營的公司。副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)品2.產(chǎn)品部門化副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)29優(yōu)點：①有關(guān)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的活動較易結(jié)合和協(xié)調(diào)；②提高了決策速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀地評估，從而提高了各部門對它們活動結(jié)果的責(zé)任性。缺點：①各部門的管理人員往往只注意本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠關(guān)心；②管理成本上升，如各部門都分別配備各自的市場調(diào)研員和財務(wù)分析人員等職能專家。優(yōu)點：303.過程部門化是按提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程來設(shè)立管理部門。

工廠部

澆鑄部

沖壓部

制管部精軋部

檢驗部過程部門化的優(yōu)點是：①能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；②充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；③簡化了培訓(xùn)。缺點是：①部門間的協(xié)作有困難；②只有最高層對利潤負(fù)責(zé)；③不利于培訓(xùn)綜合管理人員。3.過程部門化工廠部澆鑄部314.區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分到不同部門的管理者?？鐕境２捎眠@種組織形式。

銷售部經(jīng)理國內(nèi)分部國外分部4.區(qū)域部門化銷售部經(jīng)理國內(nèi)分部國外分部32優(yōu)點：①責(zé)任下放到基層；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；④為培養(yǎng)綜合管理人員創(chuàng)造了條件。缺點：①需要較多有能力的綜合管理人員；②管理成本較高；③使高層經(jīng)營管理增加了困難。優(yōu)點：335.顧客部門化是根據(jù)顧客類別的不同來劃分部門，即以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。

信貸副總經(jīng)理

商業(yè)信貸部

農(nóng)業(yè)信貸部

普通信貸部此形式長處在于：①有助于集中顧客的需要；②顧客感覺相對良好（供方對顧客更為理解）；③易發(fā)揮在特定顧客領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL。

5.顧客部門化信貸副總經(jīng)理商業(yè)信貸部農(nóng)業(yè)信貸部34四、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）簡單結(jié)構(gòu)所謂簡單結(jié)構(gòu)，就是指它的低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中。它是一種扁平的結(jié)構(gòu)，通常只有兩三個縱向?qū)哟危幸粋€松散的員工隊伍，并且決策權(quán)集中于某一個人。優(yōu)點：簡便易行，反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確，缺點：（1）適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型組織（2）風(fēng)險極大適用于：所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)，發(fā)展的初期、簡單、動態(tài)的環(huán)境四、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：簡便易行，反應(yīng)快速35（二）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)主要是根據(jù)活動的性質(zhì)去劃分部門（見下圖）。這類組織常常注重組織內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。優(yōu)點：（1）各部門的職能目標(biāo)明確，部門主管易于規(guī)劃和控制；（2）同專業(yè)的員工一起共事，有利于不斷提高專業(yè)技能；（3）同類人員集中安排，有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。缺點：（1）容易出現(xiàn)各自為政的情況，部門間協(xié)調(diào)困難，使組織對外部環(huán)境的反應(yīng)較慢（2）不能對未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會適用于：外部環(huán)境比較穩(wěn)定、采用常規(guī)技術(shù)、規(guī)模不大的組織，單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織（二）職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：36（三）矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)中同時存在職能和產(chǎn)品（項目）兩種部門，兩者是縱橫交錯的結(jié)構(gòu)，每一個員工同時隸屬于兩個性質(zhì)不同的部門優(yōu)點（1）可以獲得專業(yè)化優(yōu)勢（2）資源共享缺點（1）易造成混亂，突破了統(tǒng)一指揮的框架（2）組織關(guān)系復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高適用于：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃，需要依靠職能專長的組織；面對的是極不穩(wěn)定的環(huán)境，市場競爭激烈，需要以高度的專業(yè)分工不斷開發(fā)和生產(chǎn)出新穎的產(chǎn)品。（三）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點（1）可以獲得專業(yè)化優(yōu)勢（2）資源共37組織設(shè)計與運(yùn)作課件38股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2（四）分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部型）根據(jù)組織產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)活動的過程或地域分布等來劃分部門股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事39特點：（三要素）獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營的管理原則”優(yōu)點：（1）是總部人員擺脫日常繁雜的具體事務(wù)，以便于專心于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃（2）分部對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任，投入產(chǎn)出明確（3）有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”型的管理通才（4）面向市場，對環(huán)境的適應(yīng)能力強(qiáng)缺點：（1）活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，造成成本的上升和效率低下（2）不同分部門之間的協(xié)調(diào)有時也可能出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)無效的內(nèi)部競爭。適用于：外部環(huán)境比較復(fù)雜、規(guī)模較大、對顧客適應(yīng)能力要求高的組織。特點：（三要素）獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“40（五）附加型結(jié)構(gòu)有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有彈性的結(jié)構(gòu)附加在穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)之上。任務(wù)小組和委員會就是這種附加結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)。

1．任務(wù)小組任務(wù)小組是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。任務(wù)小組一般由一群不同背景、不同技能，分別來自不同部門的人員組成，因而也是一種矩陣結(jié)構(gòu)。任務(wù)小組適用于具有特定期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的重要任務(wù)，或者需要不同專長的人在一起才能完成的任務(wù)，以及具有許多事先不能確定的復(fù)雜因素的任務(wù)。它適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活。任務(wù)完成之后，小組就解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組或者回到其原來的單位。（五）附加型結(jié)構(gòu)412.委員會

委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一群人。委員會按時間可分為兩類：一是臨時委員會，是為了某一特定目的而組成的，完成特定目的后即解散；二是常設(shè)委員會，它促進(jìn)協(xié)調(diào)和合作，行使制定和執(zhí)行某方面重大決策的職能。委員會的成員長久地隸屬于某一職能部門，他們定期或不定期地聚在一起分析問題，提出建議或作出決策，協(xié)調(diào)有關(guān)的活動或監(jiān)控項目的進(jìn)行。2.委員會42五、新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)所謂工作團(tuán)隊，是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當(dāng)管理人員動用團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。在小型公司中，可以把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊的存在而增強(qiáng)組織的靈活性。五、新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)43

以拍攝廣告為例。拍攝廣告的班子通常由一群自由人士組成，一般只工作若干小時或幾周時間。每個導(dǎo)演都掌握著一些專業(yè)技術(shù)人員資源，比如電氣技師、音響工程師、攝影師、燈光師等。他曾和這些人共同工作過，很了解他們。每個技術(shù)人員也了解一些符合自己標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)演。但是，具體到某項拍攝任務(wù)，人員的組成就取決于在當(dāng)時（常常是很緊急的情況下）能找到什么人。結(jié)果有些團(tuán)隊成員可能在開拍前的幾分鐘才第一次見面。在拍攝過程中，他們常常不打聽對方的姓名，而稱呼對方“音響”或“燈光”。雖然如此，他們還是立即組成了一個團(tuán)隊。導(dǎo)演下令“開拍”，而音響師可能會叫導(dǎo)演暫停，因為他聽到有雜音。于是大家都停了下來，直到雜音消失了才重新開始。在導(dǎo)演喊“開拍”時，可能攝影師又發(fā)現(xiàn)墻上有反光，于是大家就停下來等待調(diào)整燈光。當(dāng)這部片子拍完了，小組成員就各奔東西，可能多年之內(nèi)不再相見。然而當(dāng)他們在同一拍片小組中工作時，卻作為一個團(tuán)隊而緊密協(xié)作。以拍攝廣告為例。拍攝廣告的44（二）虛擬結(jié)構(gòu)

虛擬組織一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。

廣告代理特點：實現(xiàn)了組織內(nèi)在的核心優(yōu)勢與市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機(jī)的結(jié)合優(yōu)點：（1）具有很大的靈活性和柔性（2）結(jié)構(gòu)簡單、精練、效率較高缺點：可控性太差適用于：玩具和服裝制造企業(yè)，因為這些企業(yè)需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應(yīng)；工業(yè)企業(yè)發(fā)展到的初期；有許多可靠的供應(yīng)商，需要海外廉價勞動力的企業(yè)

（二）虛擬結(jié)構(gòu)廣告代理特點：實現(xiàn)了組織內(nèi)在的核心優(yōu)45（三）無邊界組織無邊界組織是由通用電器公司的韋爾奇創(chuàng)造的，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇認(rèn)為，無邊界企業(yè)，可以使人們專注于更好的方法、更好的思想，并在組織內(nèi)部人們之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實踐。這種組織力圖打破組織內(nèi)部的垂直和水平界限，消除組織與客戶及供應(yīng)商之間的障礙，模糊員工辦公方式，建立一個無形的超越現(xiàn)實的理想組織。

（三）無邊界組織46橫向邊界縱向邊界外部邊界由工作專門化和部門專門化形成的管理者可以通過跨職能團(tuán)隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界通過運(yùn)用諸如跨層級團(tuán)隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化將員工劃歸于不同組織層級的結(jié)果將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等削弱或取消組織的外部邊界橫向邊界縱向邊界外部邊界由工作專門化和部門專門化形成的管理者47

足球隊就是一個嚴(yán)格意義上的無邊界組織。足球隊的目標(biāo)就是阻止對方球隊進(jìn)球，而使自己多進(jìn)球。在這個目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，上場的11個隊員盡管有守門員、前鋒、中鋒、后衛(wèi)的分工，但這種分工又不是絕對的。比如射門，并不是只有前鋒才射門，即使是后衛(wèi)，只要有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會照樣可以射門，不一定非要把球傳給前鋒。甚至在某些情況下，前鋒被對方球員纏住，把球傳給他，還是一個非常錯誤的行為。每個人都要盯住進(jìn)球的機(jī)會，并利用這種機(jī)會進(jìn)球。場外的教練和替補(bǔ)隊員，不僅要時刻關(guān)注場上隊員的戰(zhàn)斗，而且要隨時提供指導(dǎo)和服務(wù)。在這里，各自的職責(zé)只是相對的，指引他們行動的僅僅是目標(biāo)，而不是職責(zé)，也不是上司。

足球隊就是一個嚴(yán)格意義上的無邊界組織。足48組織結(jié)構(gòu)框架基本設(shè)計思路

未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動應(yīng)設(shè)立的新業(yè)務(wù)部門和部門層級組織發(fā)展規(guī)模和人力現(xiàn)狀運(yùn)行中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)已有的部門和崗位設(shè)置應(yīng)設(shè)立或加強(qiáng)的部門和崗位（新）組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計方案業(yè)務(wù)特點組織結(jié)構(gòu)框架基本設(shè)計思路未來發(fā)展戰(zhàn)略或設(shè)想需開展的業(yè)務(wù)活動49六、組織設(shè)計的相關(guān)因素1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即公司的戰(zhàn)略變化先行于組織結(jié)構(gòu)并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。六、組織設(shè)計的相關(guān)因素1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)502、規(guī)模與結(jié)構(gòu)

組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。20世紀(jì)90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)；按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。

90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個層次，GM公司則有21個層次，福特公司有17個層次,又如IBM，隨規(guī)模改變其組織層次。一般來說，規(guī)模越大，越專門化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度越多，分權(quán)程度越高，越正規(guī)。2、規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有513、技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一定的方式被組合到一定類型的活動中。隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。一般來說，技術(shù)越是常規(guī)，組織結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化。管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)以一種機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合；另一方面，越是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就越應(yīng)該是有機(jī)式的。3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過524、環(huán)境與結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。

4、環(huán)境與結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有53第九章組織設(shè)計與運(yùn)作第九章組織設(shè)計與運(yùn)作54組織概述組織設(shè)計的基本原則一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織設(shè)計的相關(guān)因素組織概述55一、基本概念1、組織組織是由一定的人員，按照一定的程序，為著一定的目標(biāo)而組成的合作性統(tǒng)一體。（名詞）結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度只有這樣，才能保證各項工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具一、基本概念1、組織562、組織工作：把計劃落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位的過程。組織工作的任務(wù)：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織工作的主要內(nèi)容：設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、組織工作：把計劃落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位的過程。573、組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程3、組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互584、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說明書的形式來體現(xiàn)組織內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)力配置情況。部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通過以部門職能說明書和崗位職責(zé)說59組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人組織結(jié)構(gòu)形式通常被分解為復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三種成分復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化：決策制定權(quán)力的集中程度組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就60二、組織的分類正式組織是為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)，經(jīng)過人為的籌劃和設(shè)計，并且具有明確而具體的規(guī)范、規(guī)則和制度的組織。以效率的邏輯作為重要標(biāo)準(zhǔn)組織非正式組織是組織成員為了滿足特定的心理或者情感需要而在其實際活動和共同相處的過程中，自發(fā)和自然形成的團(tuán)體。以感情為邏輯重要標(biāo)準(zhǔn)二、組織的分類正式組織組織非正式組織61特點正式組織①專業(yè)分工性；②明確的科層性；③法定的權(quán)威性；④統(tǒng)一的規(guī)范性；⑤相對的穩(wěn)定性；⑥職位的可替代性；非正式組織①非正式組織的形成基于特定的需要，包括組織成員的情感交流、社會交往、獲得社會承認(rèn)和尊重的要求等等，一般說來，非正式組織成員的心理需要是正式組織不能滿足的。②沒有明確的組織目標(biāo)，只是基于組織成員的心理需要形成的。③是組織成員自發(fā)形成的，而不是組織管理者按照特定目的人為構(gòu)建的，不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移。④沒有明確成文的制度和規(guī)則特點①專業(yè)分工性；②明確的科層性；①非正式組織的形成62有機(jī)式組織由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮的、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)。高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。其特征是以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。這種組織是一架高效率的精密機(jī)器。機(jī)械式組織松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。這種組織也進(jìn)行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。有機(jī)式由正式的職權(quán)層級鏈所形成機(jī)械式松散、靈活的具有高度適應(yīng)63

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

--嚴(yán)格的層級關(guān)系 --合作關(guān)系--固定的職責(zé) --不斷調(diào)整的職責(zé)--高度正規(guī)化 --低正規(guī)化--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道--集權(quán)決策 --分權(quán)決策

機(jī)械式組織有機(jī)式64三、組織設(shè)計的基本原則（一）分工明晰原則1、傳統(tǒng)觀點分工是增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。2、現(xiàn)代觀點當(dāng)勞動分工達(dá)到某一程度后，人員的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，從而阻礙生產(chǎn)率的增加。三、組織設(shè)計的基本原則（一）分工明晰原則65（二）統(tǒng)一指揮原則1、傳統(tǒng)觀點：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。2、現(xiàn)代觀點：統(tǒng)一指揮原則當(dāng)組織相對簡單時非常合乎邏輯，但在一些例外的場合必須打破統(tǒng)一指揮原則。（二）統(tǒng)一指揮原則1、傳統(tǒng)觀點：66（三）權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)責(zé)是指職權(quán)和職責(zé)。職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令和希望指令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是與一定的職位相聯(lián)系的，而與擔(dān)任該職位的具體個人的特性沒有關(guān)系。職責(zé)是指對應(yīng)職權(quán)應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)兩類。執(zhí)行職責(zé)可向下授予，而最終職責(zé)是不可下授的。。（三）權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)責(zé)是指職權(quán)和職責(zé)。67在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是指一個上級對其下屬行使的直接管理和監(jiān)督的權(quán)力，是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；一般說來，在沒有得到授權(quán)的情況下，擁有參謀職權(quán)的人是不能直接發(fā)布命令的；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門人員的直接指揮權(quán)。在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：68直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；集權(quán)與分權(quán)：任何一個組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對的。直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；69組織規(guī)模大小環(huán)境的動蕩程度決策問題的重要性程度控制水平的高低下級管理者的素質(zhì)影響因素集權(quán)與分權(quán)決策影響集權(quán)與分權(quán)的因素組織規(guī)模大小環(huán)境的動蕩程度決策問題的重要性程度控制水平的高低70權(quán)力的配置在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，進(jìn)行了權(quán)力的配置；在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴(yán)重問題。權(quán)力的配置在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確71人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，72授權(quán)與分工、助理、代理的區(qū)別分工代理助理授權(quán)關(guān)系同級關(guān)系等同關(guān)系上下級關(guān)系上下級關(guān)系責(zé)任各負(fù)其責(zé)在代理期間承擔(dān)相同責(zé)任協(xié)助工作不擔(dān)責(zé)任授權(quán)者對組織負(fù)責(zé)被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)責(zé)授權(quán)與分工、助理、代理的區(qū)別分工代理助理授權(quán)關(guān)系同級關(guān)系等同73（四）層幅適當(dāng)原則1、管理幅度和管理層次的概念管理幅度，是指一個管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)驗表明，在組織的高層，其管理幅度通常是4-8人；而在組織的低層，管理幅度一般為8-15人。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。（四）層幅適當(dāng)原則1、管理幅度和管理層次的概念742、管理幅度和管理層次的關(guān)系：

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。

2、管理幅度和管理層次的關(guān)系：753、影響管理幅度的因素（1）工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。①主管所處的管理層次。越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度就要較中層和基層管理人員小。②下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，同一主管指揮和監(jiān)督較多的下屬是不會有什么問題和困難的。③計劃的完善程序。如果下屬不僅要執(zhí)行計劃，而且要將計劃進(jìn)一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，此時有效管理幅度就小得多。④非管理事務(wù)的多少。主管處理非管理事務(wù)所需的時間越多，對管理幅度的擴(kuò)大就會產(chǎn)生越多的消極影響。3、影響管理幅度的因素76（3）工作條件。①助手的配備情況。如果給主管配備了必要的助手，則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。②信息手段的配備情況。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。③工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬與下屬之間的溝通困難，從而影響每個主管所能管理的直屬部下數(shù)量。（4）工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；而此時上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度就越受限制。（3）工作條件。77層幅適當(dāng)原則1、傳統(tǒng)觀點：主張窄小的跨度，以便對下屬保持緊密控制2、現(xiàn)代觀點：趨向于扁平結(jié)構(gòu)層幅適當(dāng)原則1、傳統(tǒng)觀點：主張窄小的跨度，2、現(xiàn)代觀點：趨向78（五）人職結(jié)合原則人職結(jié)合原則是指因職設(shè)人和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。（六）部門化原則部門是指組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。常見的部門化類型主要有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、地區(qū)域部門化、顧客部門化（五）人職結(jié)合原則791.職能部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)來設(shè)立管理部門，即把相同或類似的活動歸并在一起，作為一個職能部門，如企業(yè)中的財務(wù)、生產(chǎn)、營銷活動?？偨?jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財務(wù)部人事部1.職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財務(wù)部人事部80優(yōu)點：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需熟悉相對較窄的一些技術(shù)技能，所以簡化了訓(xùn)練工作，且較易監(jiān)管指導(dǎo)；③在各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。缺點：①決策變得更為緩慢和官僚主義；②部門職工可能出現(xiàn)本位主義，只見局部而較少考慮全局；③對責(zé)任和組織績效較難檢查。從邏輯上講，職能部門化通常更適合較小的組織。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，就可能產(chǎn)生一些問題，從而抵消了它的有利條件。優(yōu)點：812.產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品類別的不同來設(shè)立管理部門，就是圍繞產(chǎn)品大類的活動來劃分部門的。這種方法通常更適用于大型的和多角化經(jīng)營的公司。副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)品2.產(chǎn)品部門化副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)82優(yōu)點：①有關(guān)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的活動較易結(jié)合和協(xié)調(diào)；②提高了決策速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀地評估，從而提高了各部門對它們活動結(jié)果的責(zé)任性。缺點：①各部門的管理人員往往只注意本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠關(guān)心；②管理成本上升，如各部門都分別配備各自的市場調(diào)研員和財務(wù)分析人員等職能專家。優(yōu)點：833.過程部門化是按提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程來設(shè)立管理部門。

工廠部

澆鑄部

沖壓部

制管部精軋部

檢驗部過程部門化的優(yōu)點是：①能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；②充分利用專業(yè)技術(shù)與技能；③簡化了培訓(xùn)。缺點是：①部門間的協(xié)作有困難；②只有最高層對利潤負(fù)責(zé)；③不利于培訓(xùn)綜合管理人員。3.過程部門化工廠部澆鑄部844.區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分到不同部門的管理者?？鐕境２捎眠@種組織形式。

銷售部經(jīng)理國內(nèi)分部國外分部4.區(qū)域部門化銷售部經(jīng)理國內(nèi)分部國外分部85優(yōu)點：①責(zé)任下放到基層；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；④為培養(yǎng)綜合管理人員創(chuàng)造了條件。缺點：①需要較多有能力的綜合管理人員；②管理成本較高；③使高層經(jīng)營管理增加了困難。優(yōu)點：865.顧客部門化是根據(jù)顧客類別的不同來劃分部門，即以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門。

信貸副總經(jīng)理

商業(yè)信貸部

農(nóng)業(yè)信貸部

普通信貸部此形式長處在于：①有助于集中顧客的需要；②顧客感覺相對良好（供方對顧客更為理解）；③易發(fā)揮在特定顧客領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL。

5.顧客部門化信貸副總經(jīng)理商業(yè)信貸部農(nóng)業(yè)信貸部87四、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）簡單結(jié)構(gòu)所謂簡單結(jié)構(gòu)，就是指它的低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中。它是一種扁平的結(jié)構(gòu)，通常只有兩三個縱向?qū)哟?，有一個松散的員工隊伍，并且決策權(quán)集中于某一個人。優(yōu)點：簡便易行，反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確，缺點：（1）適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型組織（2）風(fēng)險極大適用于：所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)，發(fā)展的初期、簡單、動態(tài)的環(huán)境四、一般組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：簡便易行，反應(yīng)快速88（二）職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)主要是根據(jù)活動的性質(zhì)去劃分部門（見下圖）。這類組織常常注重組織內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。優(yōu)點：（1）各部門的職能目標(biāo)明確，部門主管易于規(guī)劃和控制；（2）同專業(yè)的員工一起共事，有利于不斷提高專業(yè)技能；（3）同類人員集中安排，有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。缺點：（1）容易出現(xiàn)各自為政的情況，部門間協(xié)調(diào)困難，使組織對外部環(huán)境的反應(yīng)較慢（2）不能對未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會適用于：外部環(huán)境比較穩(wěn)定、采用常規(guī)技術(shù)、規(guī)模不大的組織，單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織（二）職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：89（三）矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)中同時存在職能和產(chǎn)品（項目）兩種部門，兩者是縱橫交錯的結(jié)構(gòu)，每一個員工同時隸屬于兩個性質(zhì)不同的部門優(yōu)點（1）可以獲得專業(yè)化優(yōu)勢（2）資源共享缺點（1）易造成混亂，突破了統(tǒng)一指揮的框架（2）組織關(guān)系復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高適用于：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃，需要依靠職能專長的組織；面對的是極不穩(wěn)定的環(huán)境，市場競爭激烈，需要以高度的專業(yè)分工不斷開發(fā)和生產(chǎn)出新穎的產(chǎn)品。（三）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點（1）可以獲得專業(yè)化優(yōu)勢（2）資源共90組織設(shè)計與運(yùn)作課件91股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2（四）分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部型）根據(jù)組織產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)活動的過程或地域分布等來劃分部門股東大會董事會董事長總裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會職能部門1產(chǎn)品事92特點：（三要素）獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營的管理原則”優(yōu)點：（1）是總部人員擺脫日常繁雜的具體事務(wù)，以便于專心于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃（2）分部對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任，投入產(chǎn)出明確（3）有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”型的管理通才（4）面向市場，對環(huán)境的適應(yīng)能力強(qiáng)缺點：（1）活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，造成成本的上升和效率低下（2）不同分部門之間的協(xié)調(diào)有時也可能出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)無效的內(nèi)部競爭。適用于：外部環(huán)境比較復(fù)雜、規(guī)模較大、對顧客適應(yīng)能力要求高的組織。特點：（三要素）獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“93（五）附加型結(jié)構(gòu)有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有彈性的結(jié)構(gòu)附加在穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)之上。任務(wù)小組和委員會就是這種附加結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)。

1．任務(wù)小組任務(wù)小組是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。任務(wù)小組一般由一群不同背景、不同技能，分別來自不同部門的人員組成，因而也是一種矩陣結(jié)構(gòu)。任務(wù)小組適用于具有特定期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的重要任務(wù)，或者需要不同專長的人在一起才能完成的任務(wù)，以及具有許多事先不能確定的復(fù)雜因素的任務(wù)。它適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活。任務(wù)完成之后，小組就解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組或者回到其原來的單位。（五）附加型結(jié)構(gòu)942.委員會

委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一群人。委員會按時間可分為兩類：一是臨時委員會，是為了某一特定目的而組成的，完成特定目的后即解散；二是常設(shè)委員會，它促進(jìn)協(xié)調(diào)和合作，行使制定和執(zhí)行某方面重大決策的職能。委員會的成員長久地隸屬于某一職能部門，他們定期或不定期地聚在一起分析問題，提出建議或作出決策，協(xié)調(diào)有關(guān)的活動或監(jiān)控項目的進(jìn)行。2.委員會95五、新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)所謂工作團(tuán)隊，是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當(dāng)管理人員動用團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。在小型公司中，可以把團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；在大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊的存在而增強(qiáng)組織的靈活性。五、新型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)96

以拍攝廣告為例。拍攝廣告的班子通常由一群自由人士組成，一般只工作若干小時或幾周時間。每個導(dǎo)演都掌握著一些專業(yè)技術(shù)人員資源，比如電氣技師、音響工程師、攝影師、燈光師等。他曾和這些人共同工作過，很了解他們。每個技術(shù)人員也了解一些符合自己標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)演。但是，具體到某項拍攝任務(wù)，人員的組成就取決于在當(dāng)時（常常是很緊急的情況下）能找到什么人。結(jié)果有些團(tuán)隊成員可能在開拍前的幾分鐘才第一次見面。在拍攝過程中，他們常常不打聽對方的姓名，而稱呼對方“音響”或“燈光”。雖然如此，他們還是立即組成了一個團(tuán)隊。導(dǎo)演下令“開拍”，而音響師可能會叫導(dǎo)演暫停，因為他聽到有雜音。于是大家都停了下來，直